«Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента» adlı səsli kitabdan sitatlar, səhifə 7
Можете утешиться весьма распространенной управленческой «мудростью»: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам». Почему я считаю это утверждение ложным и вредным? Да потому, что эта фраза свидетельствует об управленческой беспомощности говорящего. Вдумайтесь: если для вас единственной возможностью обеспечить качественный результат является работа своими руками, то кто вы как руководитель? Правильно: никто, конь в пальто и тому подобное. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как он отвечает за их квалификацию, а они работают так, как он ими управляет.
больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.
1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления). 2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале. 3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале. 4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков. 5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными. 6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом. 7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи). 8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов. 9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность. 10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков. Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам. Вводим дополнительные характеристики возможных рисков. Масштаб рисков: • Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов). • Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории. • Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении). • Международный: риски, связанные с событиями планетарного масштаба (например, недавний кризис мировой экономики 2008 года. Частота рисков: • Постоянный: риск, влияние которого проявляется всегда. • Периодический: риск, который возникает в конкретных повторяющихся ситуациях (например, при входе в новый регион или при переключении на нового поставщика). • Разовый: риск, который может возникнуть лишь единожды.
На что больше похожа подчиненная вам структура – на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью. В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее.
Закон трехлитровой банки. Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь:
