«Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой» adlı səsli kitabdan sitatlar, səhifə 2

Наш ключ к успеху – выяснить, какие задачи у человека получаются хорошо и какие ему нравится выполнять.

Вроде бы в каждой из перечисленных ситуаций виноват кто-то конкретный. Но на самом деле большая часть ответственности за неудачу лежит именно на ваших плечах: это вы не заметили, что кто-то работает слишком медленно, и упустили сроки. Это вы пропустили этап обсуждения рисков и не подготовили план Б. Это вы не позаботились о том, чтобы задокументировать критически важную информацию о проекте на случай, если сотрудник будет отсутствовать.

Ключ к успеху в любом деле – правильные люди на своих местах», –

Том Демарко, Тимоти Листер. Человеческий фактор: Успешные проекты и команды 17

есть единственная ситуация, когда вы должны критиковать человека на людях: если вам важно показать команде, какие действия ни в коем случае не будут поощряться в вашем коллективе . У меня в команде был разработчик

Беспроигрышный вариант – хвалить человека лично на ваших индивидуальных встречах

Том Демарко и Тимоти Листер все в той же книге «Человеческий фактор»,

Худшее, что вы можете сделать для своей команды, – четко очертить свою зону деятельности и никогда не решать проблемы вне этой области.

куда глобально движется компания, в которой вы работаете.

том, что ваша задача в сложной ситуации – прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается. Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что « снижение турбулентности» – одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя