Kitabı oxu: «Четыре колеса системы управления компанией. Истории и советы», səhifə 2

Я глубоко убеждена, что успешные внедрения изменений случаются только там, где управление существует как сбалансированная система взаимосвязанных элементов: делегирования, функционала, правил взаимодействия и планирования целевых результатов.

Глава 1
Что мы имеем в виду, говоря о системе управления

Управлять – это значит достигать нужного вам результата чужими руками.

Мудрость руководителей

Предположим, что вас назначили руководить компанией. Какая информация вам доступна, чтобы понять, как устроена система управления компанией?

В любой организации есть функциональная структура со штатной численностью. Эта картинка всегда доступна если не на публичных ресурсах, то уж наверняка на внутреннем портале или, в конце концов, как бумажный документ. Однако названий структурных подразделений недостаточно, чтобы понять, чем они занимаются. А уж оценить обоснованность численности (еще «просто ужас» или уже «ужас-ужас») практически невозможно.

Еще вы можете обнаружить некоторое количество внутренних нормативных документов, которые касаются порядка взаимодействия функциональных подразделений и мотивации персонала. Их количество может быть большим или не очень. Актуальны ли они, востребованы ли – неизвестно.

Гораздо реже встречаются документы, описывающие административную вертикаль, хотя именно они фиксируют делегированную сверху вниз ответственность и необходимые полномочия. Если их нет, то вам вряд ли будет понятно, кто и за какой результат отвечает. Максимум, что вы сможете определить на основании функциональной структуры, да и то не всегда, это кто какой информацией владеет. А в ответ на вопрос об имеющихся у менеджеров полномочиях вам, скорее всего, принесут пачку доверенностей…

Илл. 2. Структура организации

Позволю себе предположить, что в большинстве компаний руководитель не видит картинку целиком, поскольку есть элементы системы управления, но нет их взаимосвязи. Мы все знаем об этих элементах, но почему-то не думаем о том, что это составные части СИСТЕМЫ управления для достижения компанией запланированных результатов.

Собственно, построение системы управления компанией является первоочередной задачей для руководителя. Для того чтобы помочь руководителю построить эффективную систему управления, а затем заниматься ее развитием, существует должность «директор по управлению изменениями» или «директор по организационному развитию».

Каким критериям должна удовлетворять система управления? Предлагаю вам всего четыре простых критерия:

прозрачность;

сбалансированность;

непротиворечивость;

регламентированность.

Илл. 3. Четыре критерия системы управления

Если ваша система управления прозрачна, непротиворечива, сбалансирована и регламентирована, с высокой вероятностью она эффективна, т. е. позволяет достичь запланированных результатов с оптимальными издержками. А еще она должна быть гибкой, способной меняться. Система управления живет и развивается вместе с бизнесом компании, постоянно подстраиваясь под планируемые изменения. Каждый раз, когда в вашей компании возникает новая цель или задача, задавайте простые вопросы:

• Какой результат мы ожидаем?

• Кто за него будет отвечать?

• Какие полномочия нужны для достижения результата?

• Что нужно делать, чтобы достичь результата?

• Нужны ли новые правила взаимодействия?

Ответы на эти вопросы помогут вам реализовать запланированные изменения и выбрать правильные инструменты для улучшения вашей системы управления.

А для того чтобы помочь вам избежать чувства обманутых ожиданий и разочарований от ошибок в процессе улучшения, я расскажу вам истории о некоторых инструментах изменений и проектах их внедрения.

Глава 2
ERP или ОЦО?

Прежде, чем решать задачу, полезно познакомиться с ее условиями.

Дьердь Пойа

На первый проект внедрения ERP-системы в 1997 году меня пригласил приятель, сменивший голодную Академию наук на более доходное место начальника ИТ-управления в одной российской фармацевтической компании, отпочковавшейся от государственных структур. Он предложил мне заняться внедрением модуля бухгалтерского учета и модуля контроллинга. А поскольку три волшебные буквы ERP я услышала впервые в жизни, меня отправили учиться на специальные курсы. Консультанты, помимо объяснений, как настраивать систему, рассказывали о той фантастической пользе, которую несет ERP-система компании, решившейся на ее внедрение. Обещали сокращение численности бухгалтерии вследствие автоматизации части проводок, оптимизацию материальных запасов, сокращение дебиторской задолженности, повышение привлекательности для инвесторов, повышение достоверности информации за счет ее ввода в месте возникновения без последующего дублирования, доступность всей информации и кисельные берега в придачу…

В российском филиале компании-поставщика ERP-системы тогда работало второе поколение консультантов. Первое – выученное в течение полугода в штаб-квартире компании – по возвращении в Москву через короткое время практически в полном составе переместилось за рубеж. Второе поколение тоже получило неплохое обучение, но проектный опыт у них, как и у нас, был близок к нулю.

Я не помню, чтобы существовал какой-то план внедрения с детализацией задач и их взаимной увязкой. Консультанты, работавшие с нами, учили нас тому, чему мы недоучились на курсах. Когда заканчивался их консалтинговый день, мы спрашивали: «Что делать дальше?» – и получали некоторое задание до следующего визита. В какой-то момент у меня возник вопрос: «Если транзакции модулей ”Управление Запасами” и ”Управление Продажами” могут порождать бухгалтерские проводки, почему каждый из участников проекта работает отдельно только со своим модулем?»

Как только я произнесла вслух этот вопрос, меня немедленно повысили до руководителя проекта с напутствием: «Теперь это – твоя проблема». Поскольку термин «бизнес-процесс» тогда был еще неизвестен ни мне, ни моим коллегам, мы начали строить «цепочки бизнес-операций» в областях закупки и учета товарных запасов и их продажи в связке с бухгалтерскими проводками.