Kitabı oxu: «Партнерство в бизнесе»

Введение

Собраться вместе есть начало. Держаться вместе есть прогресс. Работать вместе есть успех.

Генри Форд

Привет, дорогой читатель!

Меня зовут Александр Степановский, и я тот человек, который поможет вам лучше узнать себя и своих партнеров и стать счастливее, заключив, возможно, самое успешное партнерское соглашение в своей жизни.

Надеюсь, никто не сочтет проявлением неуважения тот факт, что время от времени я буду обращаться к читателю на «ты» и рассматривать его как партнера в этом путешествии по созданию партнерского соглашения. Тем более что партнеры – наши самые близкие люди, с которыми мы почти всегда на «ты». А говоря об участниках, акционерах, компаньонах, мы будем иметь в виду партнеров по бизнесу.

Посмотрите вокруг себя, посмотрите на себя и свою жизнь, и вы обнаружите, что каждый день присоединяетесь к маленьким и большим союзам, партнерствам, альянсам, братствам, сектам и прочим сообществам. Мы делаем это, абсолютно не задумываясь, поскольку в самой человеческой природе заложена потребность сотрудничать друг с другом, решать таким образом различные задачи – как свои собственные, так и общие, групповые – от семейных до глобальных. Только не всегда такое сотрудничество завершается удачно и с положительным результатом для каждой из сторон этих союзов и партнерств.

В 1996 году старый товарищ, с которым мы учились на юридическом факультете университета, предложил мне покинуть ряды корпоративных юристов и перейти в «настоящий консалтинг». Поскольку мы работали вдвоем, то быстро нашли общий язык в вопросе распределения доходов – пятьдесят на пятьдесят. При этом у каждого из нас были свои преимущества – я прекрасно знал законодательство и мог писать хорошие юридические тексты, мой партнер говорил и писал по-английски, а также охотно выступал «фронтменом» в переговорах с клиентами. Причем мы никогда не контролировали, кто и сколько работает – распределение денег всегда было равным. И главное, никто никогда друг на друга не обижался… До тех пор, пока мы не решили расширить свое дело и не пригласили в связи с этим еще одного коллегу стать нашим партнером. Тут-то все и посыпалось… Чьи клиенты, чьи деньги, как их делить, что с ремонтом офиса? Вопросов было больше, чем ответов. Тогда я просто собрался и ушел в одиночное плавание. Мои бывшие партнеры продержались еще немного, но через несколько лет их компания приказала долго жить. Сейчас, много лет спустя, я задаю себе вопрос: «Мы были отличными парнями, так что же у нас тогда не получилось?» И с высоты прожитых лет отвечаю сам себе – нам просто не хватило мудрости и смелости открыто проговорить все проблемы и договориться о рамках, в которых мы все будем работать. В тот момент мне казалось правильным обойти обсуждение острых углов партнерских отношений или вообще просто уйти. Но в 2007 году, создавая новую юридическую компанию, мы – четверо партнеров – всего за час набросали на двух страницах тетради в клеточку соглашение, которым потом успешно руководствовались много лет.

Конечно, в своей юридической практике мне и ранее приходилось заниматься соглашениями, регулирующими отношения партнеров по бизнесу. Так, совсем недавно клиент, с которым мы работаем уже тридцать лет, прислал мне на ревизию партнерское соглашение со своим новым партнером. Быстро просмотрев двухстраничный документ, я спросил у клиента, где он откопал это доисторическое творение. И к своему удивлению, услышал, что это форма соглашения, которую мы вместе с ним разработали в том же 2007 году. Я и не думал, что документы могут жить так долго, но это еще раз подтверждает важность поднятой темы.

В те далекие времена мы называли подобные документы «соглашениями по понятиям», поскольку никаким законодательством они не регулировались, а стороны таких соглашений зачастую закладывали в них условия, которые порой в принципе не соответствовали законодательству. Тем не менее подобные соглашения пользовались популярностью, поскольку базировались на известном принципе «пацан сказал – пацан сделал», а гарантией могли выступать даже жизни друг друга (конечно, это шутка). Чаще всего гарантией исполнения таких соглашений становились пресловутые «рукопожатность» и «моральная ответственность», но случалось и другое. Далее мы еще много будем говорить и о принципах, и об ответственности.

Однако темой партнерских отношений я осознанно стал заниматься с 2012 года, когда впервые прочитал книгу Дэвида Гейджа «Партнерские соглашения. Как построить бизнес на надежной основе». Осознанно – значит сознательно, обращая особое внимание на взаимоотношения партнеров при создании бизнеса. Я убедился, что для появления качественного документа нужно сначала проработать отношения между соучредителями. С той поры партнерские соглашения стали настоящей моей страстью.

В каждом деле, которым мне приходится заниматься, я стараюсь зарыться поглубже в тонкости и нюансы. Наверное, сказывается синдром отличника. Но этот подход дает уверенность в том, что ты по-настоящему разбираешься в своем деле. Поэтому в начале работы с партнерскими соглашениями я рассматривал их как отличный инструмент предупреждения корпоративных споров. Но, погружаясь в отношения партнеров по бизнесу, увидел, что они очень напоминают отношения в семье. Мало того, влияние семьи на бизнес часто определяет жизнеспособность бизнес-партнерства. Здесь закономерно возникает вопрос о семейном бизнесе, когда члены одной семьи являются собственниками одной компании. Да, это тоже партнерства, только очень сложные ввиду переплетения двух систем – семьи и бизнеса, каждая из которых функционирует по-разному. Поэтому в определенный момент в мою профессиональную деятельность по работе с партнерствами вошло взаимодействие с бизнес-семьями и семейными компаниями. Для этого я прошел обучение по курсу семейного бизнеса в Мичиганском университете, стал преподавать курс «Семейный бизнес» в одной из бизнес-школ и почти десять лет проработал адвокатом по семейным делам.

Будучи партнером компании с восемнадцатилетней историей и проведя множество партнерских сессий, я отчетливо понял еще несколько важных вещей.

Во-первых, настоящее сотрудничество в партнерстве зависит от атмосферы доверия, и оно возможно только в том случае, когда совпадают основные жизненные принципы партнеров. Можно сказать, что доверие – это среда, в которой живут и работают успешные партнерства.

Во-вторых, личные (персональные) жизненные стратегии каждого из партнеров должны совпадать хотя бы на каком-то временном промежутке – только тогда партнерство (и, соответственно, бизнес) сможет развиваться и двигаться вперед. Если личные стратегии партнеров не совпадают, такой деловой союз рано или поздно прекратит свое существование. Это вовсе не значит, что бизнес разрушится. Просто он станет другим. Но кому из партнеров от этого станет лучше?

Поэтому каждому, кто хочет создать бизнес с тем или иным партнером, стоит начать с понимания самого себя, своих целей, личной стратегии. После чего нужно обязательно поделиться с партнерами той частью своей стратегии, которая относится к бизнесу.

В-третьих, партнерство очень похоже на мотор, постоянно требующий топлива в виде энергии всех его участников. Если они не будут вкладываться в сотрудничество, двигатель сначала зачихает, а потом и вовсе заглохнет. И тогда ваш бизнес не взлетит, а начнет планировать (хорошо, если не падать камнем) к своему логическому финалу.

Именно поэтому я рассматриваю совместную работу над партнерским соглашением как особый вид энергии, которая может не только сплотить и укрепить сотрудничество, но и дать ему серьезный импульс для качественного движения вперед.

Хочу отметить, что все партнерства очень индивидуальны и порой представляют собой невообразимую смесь отношений. Что делает категорически разными все партнерские соглашения. Кстати, они всегда напоминают мне костюм, сшитый на заказ, – абсолютно индивидуальный, на определенную фигуру. Поэтому, с одной стороны, я хотел бы, чтобы эта книга дала вам новые идеи для более глубоких размышлений над вопросами, которые вы хотите отразить в партнерском соглашении, а также побудила к постоянному диалогу со своими партнерами в бизнесе и семье.

С другой стороны, есть много стандартных ошибок, которые совершают бизнесмены, создавая партнерства. Поэтому в своей книге я постарался максимально четко показать постоянно возникающие в партнерских отношениях проблемы. В этом смысле книгу можно рассматривать как практическое руководство по подготовке партнерского соглашения.

Буду надеяться, что мой труд окажется не напрасным и поможет вам построить крепкие отношения со своими бизнес-партнерами.

Удачи!

Глава 1. Зачем нужны партнеры

Хочешь идти быстро – иди один, хочешь дойти далеко – идите вместе.

Африканская пословица

На дворе 2004 год, я стою перед газетным киоском и вижу в витрине журнал Forbes, на обложке которого двое моих коллег – Сергей Пепеляев и Андрей Голц-блат – совладельцы юридической фирмы «Пепеляев, Гольцблат и партнеры». Ну вот, думаю, пришло и у нас время зарабатывать деньги своим умом.

После прочтения статьи я написал Андрею Гольцблату, с которым был знаком по старым проектам, и попросил о встрече. Андрей пригласил меня приехать в Москву, где планировал участвовать в конференции, и предупредил, что сможет выделить на разговор не больше часа. И вот я сижу в холле гостиницы «Балчуг Кемпински», полным ходом идет первая конференция «Ведомостей» «Юридический бизнес в России», вокруг меня ходят важные юристы в дорогих костюмах, а я жду Андрея.

Мой вопрос к нему был простым – что нужно сделать, чтобы получать интересную и денежную работу от лучших клиентов? Андрей сформулировал свою мысль предельно четко: «Если хочешь работать с иностранными клиентами, получать интересную и денежную работу – нужно найти партнеров и создать юридическую фирму. Без фирмы, будучи даже семи пядей во лбу, ты не получишь от них ни одного заказа. В конце концов, даже если у тебя пока нет партнеров – создай юридическую фирму. Приезжай к нам – посмотришь, как все устроено». Я с благодарностью воспользовался предложением Андрея и получил много ценных уроков от посещения их компании. Но главным оказалось то, что именно там я познакомился с замечательными людьми, которые потом стали настоящими наставниками в деле развития нашей юридической компании, – Сергеем Пепеляевым и Светланой Клейменичевой. Кроме того, сам Андрей Гольцблат на протяжении долгих лет всегда поддерживал нас и советами, и заказами от своих клиентов.

Безусловно, посещение компании «Пепеляев, Голц-блат и партнеры» дало мне очень полезный опыт. Но в сутках двадцать четыре часа, поэтому успевать абсолютно все – и компанией заниматься, и уделять время клиентам – физически просто не было никакой возможности. К тому же у меня уже был печальный опыт взаимодействия с коллегами по работе, друзьями и родственниками. Это также было сдерживающим фактором в выстраивании отношений с партнерами.

Но где же искать этих партнеров, спросите вы? Почти два года я провел в разговорах с коллегами, друзьями и знакомыми, обсуждая перспективы создания «самой лучшей» юридической фирмы. Одни говорили, что компания им не нужна, другие заявляли, что «и так хорошо устроились». В общем, ничего не получалось с партнерами, пока на одной профессиональной тусовке я не встретил Татьяну Игнатовскую. Мне понравился ее профессиональный подход к обсуждению проблемы. Но вспомнил я о нашем разговоре только через шесть месяцев, в канун Нового, 2006 года, и предложил обсудить возможность создания совместной юридической фирмы. Татьяна только покинула свою компанию и потому приняла предложение пообсуждать тему. В течение нескольких месяцев мы провели бесконечное количество часов в дискуссиях о том, чего именно мы хотим и какой видим свою юридическую фирму. Параллельно мы говорили о книгах, которые читаем, о бизнесе, юриспруденции, искусстве, дизайне, в общем – обо всем на свете. Таким образом мы проверяли наши ценности на предмет их совпадения. Как люди, незнакомые до этого, мы просто пытались найти точки совпадения в том, что нас может объединять. В результате мы приняли решение «поработать вместе в одном кабинете», но каждый со своими клиентами, хотя при этом уже позиционировали себя как партнеры. И все же нам не хватало времени и ресурсов, чтобы справляться со всеми нашими делами, связанными с развитием партнерства.

И вот однажды на праздновании дня рождения нашей коллеги в конце мая 2006 года мы с Татьяной встретили Валерия Папакуля, с которым я был шапочно знаком по учебе на юридическом факультете. Сидя за праздничным столом, я загрузил его темой создания «самой лучшей» юридической фирмы, которую он с энтузиазмом поддержал. Оказалось, Валерий уже обсуждает возможность создания такой фирмы со своим коллегой Дмитрием Архипенко. Так у нас начался второй круг обсуждений на тему партнерства, который занял почти четыре месяца. В итоге мы пришли к решению о создании совместной юридической фирмы и 9 ноября 2006 года зарегистрировали ООО «Архипенко, Папакуль, Степановский и партнеры», после чего вместе встретили 2007 год, а уже в январе Дмитрий Архипенко сообщил, что «нам не по пути», и покинул компанию. Верно говорится в теории динамических систем, что «изменение одного элемента системы меняет всю систему». В итоге всем оставшимся пришлось снова договариваться о взаимодействии в партнерстве. Свое первое партнерское соглашение мы написали за час «на коленке» на двух страницах из тетрадки. Так в феврале 2007 года появилась наша компания «Степановский, Папакуль и партнеры» в том виде, в каком ее знают и сегодня. «Тетрадочным» соглашением мы руководствовались несколько лет, пока не объединились с нашими коллегами из юридической компании «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий». И перед этим объединением нам снова пришлось много часов договариваться о принципах будущего партнерства.

Поэтому всякий раз свои выступления перед собственниками компаний я начинаю словами: «Если можешь делать дело в одиночку – сделай это один». Действительно, в ведении бизнеса в одиночку есть много преимуществ. Ты выигрываешь в скорости принятия решений, экономишь время на согласование и обсуждение разного рода вопросов с партнерами, да и распределение прибыли легче производить одному, нежели с партнерами.

Знакома ли вам «Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала», которую я настоятельно рекомендую к прочтению? Ее автор, профессор Гарвардской школы бизнеса Ноам Вассерман, отмечает, что «…основатели постоянно сталкиваются с необходимостью принимать различные решения, делая выбор в пользу увеличения богатства или сохранения контроля. Основатель, который хочет остаться „королем“, в конечном итоге будет иметь меньше денег, чем тот, кто стремится стать „богачом“». И продолжает свою мысль таким наблюдением: «…в научной литературе богатство и власть часто идут рука об руку. Изучая властвующую элиту, Ч. Р. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и богатство, которыми обладает высшее руководство компании, взаимно усиливают друг друга, – высокая должность служит источником богатства, а деньги дают власть. Однако мое исследование показывает, что в качестве факторов мотивации предпринимателя богатство и власть находятся на разных полюсах. Очень редко основателям стартапов с высоким потенциалом удается одновременно достичь богатства и власти. Большинству из них приходится выбирать что-то одно, при этом многие в итоге остаются ни с чем».

Отсюда первый очевидный вывод: хочешь сам принимать решения – работай один, но твой бизнес будет расти слишком медленно. Хочешь быть богатым – делись властью с партнерами. При этом компании, в которых есть несколько партнеров, растут быстрее, чем компании с одним собственником.

Михаил Иванов в книге «50 бизнес-моделей новой экономики» отмечает: «На длинном горизонте партнерства работают лучше. Чаще всего у успешного бизнеса несколько основателей. Команды более продуктивны и устойчивы: люди дополняют компетенции друг друга. Этот вывод подтверждает и мой личный опыт. Так, эта книга тоже написана в команде. Все свои бизнесы я начинал с партнерами».

А Маркус Бакингем и Курт Коффман, авторы книги «Сначала нарушьте все правила», дают хороший совет на тему партнерств:

«Веря в то, что лидерами становятся, а не рождаются, десятки тысяч новоиспеченных менеджеров ежегодно отправляются на курсы по развитию лидерских качеств…

Участие в тренинге может помочь разобраться, почему определенные таланты важны и как они работают. Но каким бы усердным ни оказался человек, никакой тренинг не поможет ему овладеть талантами, которых у него нет.

Но не все так плохо. Большинство известных лидеров в истории корпоративной Америки меньше всего думали о том, как стать безупречными. Они знали о собственных недостатках, но никто из них не пытался превратить их в достоинства. Они понимали, что это безнадежная трата времени. Поэтому они делали кое-что другое – они искали партнера.

Уолту Диснею не надо было далеко ходить, чтобы найти своего брата, Роя. Благодаря добрым отношениям со своим стэнфордским профессором Уильям Хьюлетт нашел Дэвида Паккарда. Биллу Гейтсу и Полу Аллену посчастливилось наткнуться друг на друга в компьютерном клубе своего университета. Никто из этих сверхуспешных лидеров не был безупречным. У них были обширные познания в своих сферах бизнеса, однако каждый из них обладал только одним или двумя ключевыми талантами, а остальных им недоставало. Партнерство в приведенных примерах оказалось таким эффективным потому, что там, где один опускал руки, другой успешно решал проблему. Безупречным было партнерство, а не партнеры».

К чему я так подробно рассказал свою историю объединения с партнерами? Давно и неоднократно я задавался вопросом, что люди дела ищут в партнерстве, – и когда писал эту книгу, и ранее. Вначале я считал, что, работая в сфере консалтинга, мы продаем клиентам свое время. В сутках всего двадцать четыре часа, и успевать все просто невозможно. Поэтому партнеры – отличная возможность распределить обязанности (взять на себя те или иные роли), разделить ответственность (включая моральную) – и вместе достичь большего.

Потом я понял, что не только разные роли помогают достичь успеха, но и наш опыт, знания и связи. Мы с партнерами очень разные. У каждого из нас есть то, что делает его вклад в общее дело ценным. Например, я по складу характера скорее интроверт, люблю сидеть дома и читать книжки, а мои партнеры предпочитают активно общаться и знают «почти всех» в городе, что очень здорово для привлечения новых клиентов. И главное, что оказалось важным для меня, – возможность обсудить, поделиться своими сомнениями в том или ином вопросе. То есть возможность разделить эмоциональный груз ответственности. Не зря говорится, что «вместе и батьку бить легче».

«Три вида капитала: человеческий, социальный и денежный»

В связи с этим снова хочу вернуться к мысли Ноама Вассермана о том, что каждый из нас обладает тремя видами капитала: человеческим, социальным и денежным, которые необходимы для создания любого бизнеса. Вот что он про это пишет:

«Продвигаясь по служебной лестнице, будущий основатель постепенно накапливает человеческий капитал. В данном контексте человеческим капиталом мы называем навыки, знания и профессиональную компетенцию, необходимые для создания стартапа. Он включает как умения общечеловеческого характера (например, лидерские качества и способность четко выражать свои мысли в устной и письменной форме), так и специфические знания и навыки (например, знание технологии производства конкретного продукта). Человеческий капитал включает формальную и неформальную составляющие. Первая приобретается в процессе обучения (например, степень по биомедицинской инженерии или компьютерным наукам), вторая – в процессе работы и накопления опыта (например, умение вести переговоры при закупке оборудования).

Вместе с человеческим капиталом люди нередко накапливают социальный капитал, который тоже служит подспорьем при создании собственной компании. В данном контексте социальный капитал – это сеть социальных и профессиональных связей, которые помогают основателю получить доступ к необходимым ресурсам».

Относительно денежного капитала Вассерман рассуждает так: «Многие потенциальные основатели, работая по найму, стараются сделать сбережения, которые в дальнейшем позволят им уйти с работы и взяться за создание стартапа. От размеров такой подушки безопасности во многом зависит, сколько времени основатель может отдать стартапу, в какие сроки ему нужно сделать свое детище прибыльным и какие решения он будет принимать при создании компании.

Наличие одного вида капитала помогает привлекать другие его виды. Исследования говорят о том, что социальный капитал, накопленный перед основанием компании, способствует привлечению человеческого капитала (например, соучредителей) и денежного капитала (например, посевного капитала), которые помогают запустить стартап, и сделать это быстрее».

В заключение этой главы поделюсь еще одной маленькой историей. Мало кто знает, что у Соитиро Хонды, основателя компании Honda, был партнер – Такео Фудзисава. Попробуйте сами порыться в сети, и вам придется приложить усилия, чтобы найти информацию об этом человеке. Сам Хонда был прекрасным изобретателем и публичным человеком. А вот Такео Фудзисава отвечал за финансы и маркетинговую стратегию компании и был очень скромным и непубличным человеком. При этом делал свою работу наилучшим образом. Именно он (как гласит корпоративная легенда) изобрел «вайгайя» – собрания с расплывчатой повесткой дня, которые могли проводиться сотрудниками в любом месте, – фирменную фишку компании Honda. Фудзисаве казалось, что три слога, из которых он составил свой неологизм, похожи по звучанию на гул, возникающий, когда говорит много людей одновременно, – вай-га-йя, вай-га-йя, вай-га-йя. Так что на русский язык «вайгайя» можно условно перевести как «шум и гам».

И очень примечательно, что даже в отставку со своих постов в компании Соитиро Хонда и Такео Фудзисава ушли одновременно, в 1973 году. Действительно, безупречным должно быть партнерство, а не сами партнеры!

Итоги:

1. Компании с несколькими партнерами растут быстрее. Поэтому если хотите власти – работайте в одиночку. Если хотите богатства – работайте с партнерами.

2. Все люди обладают тремя видами капитала: человеческим, социальным и денежным.

3. Каждый из нас неидеален. Ищите партнеров, которые могут дополнить ваш капитал своим капиталом.

4. Безупречным должно быть партнерство, а не партнеры.

Что почитать по теме:

• Иванов М., Горный А., Черняк А. 50 бизнес-моделей новой экономики. – https://50i.ru.

• Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие менеджеры делают по-другому. – М.: Альпина Паблишер, 2022.

• Вассерман Н. Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала. – М.: Альпина Паблишер, 2014.