Kitabı oxu: «Обучение и развитие менеджеров отдела продаж», səhifə 3

Стратегия голубого океана

Итак, мы определили максиму в своей цепочке создания ценности – то подразделение, которое вносит наибольший вклад в конечный продукт/услугу и за счет которого этот продукт/услуга покупаются.

Однако нужно признать, что это довольно грубый инструмент. Хотелось бы узнать больше деталей. Их можно найти в книге Чан Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», изданной в 2005 году (спустя пять лет после выхода книги Джека Траута «Дифференцируйся или умирай»). Идея простая, по крайней мере такой она кажется сегодня: нужно отличаться от конкурентов и быть в состоянии объяснить своему потребителю, в чем именно отличие. Эту свою дифференциацию нужно холить и лелеять, а иначе смерть в ценовых войнах будет быстрой и жестокой. Джек Траут описал процесс дифференциации в основном на уровне примеров. Авторы «Голубого океана» взяли идею Траута и сделали из нее методичку. Да, именно методичку. Они дают методики, как именно вы должны дифференцироваться. В книге пошагово описывается весь этот нелегкий процесс. Методика рассмотрена не всегда полно, но как инструкция эта книга очень хороша.

Авторы предложили красивую легенду. Есть алый океан – это такое место, где все бьются друг с другом, раздирают на части. Поэтому вода, наполненная кровью компаний, погибших в конкурентной борьбе, приняла алый цвет. В основном в этой борьбе ты конкурируешь с тем же набором, что и твои соперники: цена, ассортимент и т. д. Выиграть здесь невозможно, можно только проиграть.

Но авторы говорят: подождите, давайте заплывем за эти пределы! Где-то там есть голубой океан, в котором найдется место для вашей компании и нет конкуренции. Возможно ли такое? Да, ведь в водах голубого океана ни у кого еще не возникло желания конкурировать: люди/компании стараются не пересекаться, это ниша, в которой, кроме вас, больше никого нет! Когда вы предлагаете то, чего еще ни у кого нет и что нужно вашим клиентам, вы попадаете в голубой океан. Авторы настаивают, что нет смысла дальше бороться в алом океане – вероятность победы очень низкая и дорогая. Найдите свое преимущество, то есть переместитесь в голубой океан: создайте свое уникальное пространство и работайте там!

В голубом океане компания предлагает то, что нужно клиентам, но другие компании-конкуренты еще не додумались до этого, или им такая дифференциация недоступна, или дорого и сложно копировать отличие и внедрять его. И цена тогда почти неважна, поскольку есть другие аспекты, которые становятся гораздо важнее стоимости. Например, несколько лет назад было наплевать, сколько стоит iPhone. Даже если он плохо работал и тормозил – он был единственный в своем роде.

Как найти свой голубой океан? Идея такая: отстранитесь, посмотрите, что еще хотят клиенты, и удовлетворите их запросы каким-либо образом, непохожим на других. Или создайте спрос, которого не было раньше. Если вы четко понимаете свои конкурентные преимущества и цепочку создания ценности, то к этому моменту становится понятно, куда инвестировать средства и на чем делать фокус. Так и рождается уникальность.

Например, у нас очень раскрученный бренд, все его узнают и покупают. Нужно и дальше инвестировать в него. Должна ли у нас быть армия людей, которые продают наш товар, общаясь с клиентами? Или мы просто нанимаем дистрибьюторов, экономим на армии (потому что нам в этом случае не нужно содержать рабочую силу) и выдаем на эти деньги больше рекламы?

Другая ситуация: ценность для клиента создается с помощью нашей операционной гибкости. Когда клиент общается с нашей компанией, он видит, что мы готовы под него подстраиваться. И как только мы «вставили» дистрибьюторов между собой и клиентом и дистрибьютор не может демонстрировать гибкость – все перестает работать: дифференциация не состоялась.

Чтобы увидеть себя глазами потребителя, авторы стратегии голубого океана предлагают нарисовать кривую ценности (value curve) своей компании.

Кривая ценности наглядно показывает ваши сильные и слабые стороны и ваши основные отличия от конкурентов. После этого стоит прекратить обращать внимание на свои слабые стороны: там нам ничего не светит, кроме алого океана, в котором, как мы уже сказали, борьба бессмысленна. Нужно инвестировать исключительно в то, что даст вам билет в голубой океан, то есть в ваши сильные стороны, ваши отличия (или уникальную совокупность отличий).

Инвестировать можно путем перераспределения ресурсов: какую-то деятельность усилить, какую-то ослабить, что-то прекратить вообще и создать что-либо новое.

Приводим модель четырех действий.

Вот что нам нужно сделать:

• взять за основу цепочку создания ценности;

• определить, на каком этапе создается максимальная ценность;

• нарисовать кривую ценности (вашу и ваших конкурентов);

• определить области для инвестиций (использовать модель четырех действий).

Рассмотрим пример последовательного управляемого изменения цепочки ценности и дифференциаторов согласно стратегии голубого океана.

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ЭЛЕКТРОНИКИ

Тридцать лет назад, когда компания только начинала деятельность, у нее не было ничего: бренд был неизвестный, качество сомнительное, ассортимент – узкий. Компания начинала как производитель флеш-памяти. Не самой надежной, но очень дешевой и со значительными объемами производства. Работала на рынке В2В, клиентами были производители компьютеров. Где была цепочка создания ценности 20 лет назад? Точно не продажи. Это была способность дешево, быстро и много производить. Вот что покупали клиенты. Голубой океан компании на тот момент – сочетание низкой цены и производственной гибкости. В это и инвестировали.

Предположим, сотруднику отдела продаж выдвигают претензию: «Знаешь, твоя флеш-память какая-то ненадежная». Каким должен быть его ответ? «Зато дешево».

Вот пример очень короткого тренинга по продажам и ведению переговоров. «У вас большой процент брака!» Какой ответ должен быть? «Зато мы быстро делаем замену, и у нас дешево». По сути, отдел продаж обслуживал производство. Планирование от производства, ценообразование от производства, власть в принятии решений тоже сосредоточена на производстве. Соответственно, если у вас есть 2 млн евро, куда их инвестировать? В новое, более эффективное производственное оборудование. Или в более дешевые компоненты.

…Прошли годы, и компания решила скорректировать свою цепочку ценностей и дифференциаторы. Обычно это следует делать в предвкушении изменений рыночной конъюнктуры или при желании перейти в другую категорию и конкурировать с иными компаниями. В данном случае они решили «растить» бренд. А это решение на уровне целеполагания – первом уровне пирамиды. Логика была такая: «Мы хотим иметь узнаваемый бренд. Мы ничего не хотим изобретать сами, мы будем следовать в технологическом фарватере, “копировать” продукты и делать их дешевыми. Делать мы это будем быстро, чем обеспечим себе в дистрибьюторском канале (розничных сетях) неплохую прибыль».

Смотрите, что получается: компания меняет дифференциаторы, но с опорой на старую цепочку – дешевое и гибкое производство. Компания стала копировать чужие изделия: полностью один к одному. Никаких R&D нет и в помине. Чтобы скопировать, нужны только руки и быстрые ноги. Бренд, который они строили, говорил потребителям следующее: «Мы не отличаемся надежностью и качеством, но не берем с потребителя лишних денег». Вот такой бренд. Почему не другой? Решили строить с опорой на старую цепочку ценностей и дифференциаторы, но и новые «оттенки» появились: «народный, демократичный, не берем больше, чем положено, но и не ждите от нас многого. А еще на нас розница может немало заработать».

Компания стала привлекательной для розницы, появилось еще одно преимущество – «мы не такие, как Philips – инновационные и продвинутые, но мы прибыльные». Они повысили доход розницы – и все сразу поменялось. Максимум цепочки ценностей сместился с производства на продажи, так как коммерческая политика обеспечивала дополнительный пик ценности на продажах.

На этом этапе сотрудникам отдела продаж потребовались несколько другие компетенции. Их надо было учить, как правильно донести, что они дешевые и плохие, но при этом не стесняться этого, а также как считать рентабельность операций розничных партнеров. Маркетинг стал оправдывать свое существование, узнаваемость бренда начала расти. А власть сместилась в отдел продаж. Не полностью, но весьма ощутимо.

Следующий этап: намерение компании изменилось – «мы хотим сильный бренд, не товарный, а “именной”, и продавать будем бренд, лояльность к бренду, его способность создавать поток клиентов и наличности». Почему это произошло? Потому что пришли совсем другие люди и начали по-другому работать. Как изменились ценности и приоритеты? Маркетинг и продажи получили полноту власти. Пик на производстве заметно снизился. Полки розницы компания заполнила своей продукцией еще на прошлом этапе, поэтому сейчас стали максимально инвестировать в бренд. Качество уже важно, стоимость производства отступила на задний план. Узнаваемость сильно подросла, менеджерам стало легче вести переговоры с клиентами («Я – бренд, меня все знают»). Конечно же, доля рынка стала тоже расти.

Максимальная ценность в цепочке создается отделом маркетинга. Дифференциатор – высокая наценка в рознице, известность, популярность. Умеренная цена начинает пропадать окончательно и бесповоротно.

И что же дальше?

Начали делать инновационные продукты. Решили скорректировать цепочку создания ценности, стали инвестировать в R&D. Компания увеличивает цены. Продукция все еще несколько дешевле, чем у конкурентов, но разница между ведущими брендами и продуктами компании уже несущественна. Да и конкуренты стали другими. Компания приняла решение уходить из экономкласса: продукты стали инновационными, появился новый дифференциатор, который позволил выйти в премиальный сегмент. Изобретения, новое, дизайн, характеристики… В цепочке создания ценности максимальные пики теперь у R&D и маркетинга. Дифференциаторы – новые продукты и сила бренда.

Данные дифференциаторы требуют от сотрудников отдела продаж отличного знания технических характеристик продуктов и демонстрации преимуществ и выгод покупателям.

В этом примере мы показали осознанную и управляемую миграцию точек создания ценности и дифференциаторов. Такое управление однозначно приводит компании к успеху.

Возьмем другой пример. Как вы думаете, какова цепочка создания ценности в компании «Газпром»?

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ «ГАЗПРОМ»

Здесь максимальная ценность – это право на землю, в которой есть необходимые полезные ископаемые, которые компания может добывать. Нужно инвестировать в то, что обеспечивает это право, то есть во взаимоотношения с правительством.

Предположим, у вас есть некая сумма. Стоит ли тратить ее на PR, если вы «Газпром»? Да, если это поможет вам укрепить свои взаимоотношения с государством. В иных случаях – нет. Так компания зарабатывает лояльное отношение государства. Если вы посмотрите на то, что она делает, это всегда социальные широкомасштабные проекты. «Газпром» поддерживает Олимпиаду, национальные программы, инвестирует в развитие детей, в спорт и говорит: «Мы хорошие». Наверху хотят, чтобы они это делали, – и они это делают. Ценность – права на землю, инфраструктуру и связь с государством. Дифференциаторы аналогичны: права на землю, инфраструктуру и связь с государством.

Какова здесь роль продавцов? На чем делаем акцент в обучении? Да и стоит ли вообще учить сотрудника? Вопрос не праздный. Если у вас доминирующее положение на рынке, то продавцы не сильно влияют на решение клиента приобрести товар или услугу. Звучит несколько провокационно, однако действительно не стоит увеличивать стоимость элемента цепочки создания ценности, если он не влияет на конечный результат. Потратьте эти ресурсы на что-то еще.