Kitabı oxu: «Бухгалтер, который смог. Пособие для тех, кто мечтает открыть свою компанию», səhifə 6

Моё дело постепенно развивалось. Теперь можно было брать больше клиентов, ведь работали с ними непосредственно мои сотрудники. А я посвящала максимум времени их обучению, контролировала работу с текущими заказчиками и занималась привлечением новых.

Была ли моя кадровая политика грамотной? Трудно сказать. Но у меня никогда не было денег на хороших бухгалтеров. Лишь сейчас я осознаю, что первые пять лет я работала без прибыли. Все деньги уходили на зарплату сотрудников и мою. На большее у меня не хватало. Соответственно, и работали со мной стажёры, которых я получала через центр занятости и обучала. То есть у меня всегда было в запасе 6 месяцев, в которые я не платила зарплату, но обучала.

Иногда мне удавалось нанять бухгалтера с опытом. Но в основном это были люди, которые по каким-то причинам не могли найти работу. Они также соглашались на мои условия: с минимальными ставками на то время, пока не начнут показывать хорошие результаты. Моим правилом в отношении наёмных сотрудников тогда было: на первом этапе взаимодействия давать мало денег, но много знаний. Платила чем могла.

За годы работы я принимала, увольняла и обучала десятки людей. В общей сложности ко мне пришло около 40 человек. Кто-то, лишь прикоснувшись к профессии, в страхе бежал и ещё несколько месяцев видел в страшных снах бухгалтерские книги. Кто-то пробовал себя, но не находил отклика внутри и тоже покидал компанию. Кто-то учился у меня и с новыми знаниями шёл дальше в поисках более подходящих ему условий. На кого-то я тратила много времени, возлагала надежды, но в итоге с ними приходилось попрощаться. Кто-то в моей компании переходил на очередную ступень карьерного роста. Кто-то успешно работал со мной долгие годы. По итогу каждый год я увеличивала команду на одного человека. Мне удалось создать симбиоз: я давала людям своё время и знание, они на меня дёшево работали. Но так было только в начале пути. Те, кто оставался со мной, неуклонно росли.

Главное же – то, что я оказалась в новом статусе. Я стала работодателем, руководителем коллектива, собственником фирмы, которую развивала.

После у нас появился новый офис. По мере расширения мы несколько раз переезжали от одного клиента к другому, и каждый раз нам были очень рады. На постоянной основе в офисе работало 5 человек, и регулярно приходили новички. Времени на обучение было катастрофически мало, но я всё равно находила скрытые ресурсы, чтобы на гиперскорости дать им максимум. Параллельно я работала с клиентами. На тот момент уверенности в моём «зелёном» коллективе ещё не чувствовалось. Но я не могла допустить просчёта и проверяла работу за своими сотрудниками: просматривала каждый отчёт, сверяла базы, декларации, и так для всех клиентов. Помню, как объём работы доходил до 60 клиентов. Ни одну цифру, ни одну бумажку я не пропускала мимо. Всё проходило через мой постконтроль. А ведь ещё нужно было заниматься кадрами: мотивировать, поднимать настроение, сплачивать, пресекать дрязги и сплетни. В тот момент стало ясно: 24 часов в сутках мало, чтобы охватить весь объём работы.

До определённого момента мы кочевали из офиса в офис наших клиентов. Это позволяло пользоваться привилегиями работы в компании: за Интернет, аренду, оргтехнику и офисную мебель я не платила. Единственными расходами были бумага, краска и ещё несколько канцтоваров. Такое положение вещей снимало с меня как с руководителя бизнеса часть ответственности и головной боли. Но вот что я поняла: такой обмен между мной и клиентом был неравноценен.

В определённый момент я трезво оценила свой вклад в работу компаний, которые обслуживала. Переведя его в деньги, я поняла, что слишком много даю клиентам, даже с учётом тех благ, которыми пользуюсь у них в офисе. Это несоизмеримо с суммой аренды, которую я экономлю. Все эти сухие расчёты заставили меня всерьёз задуматься о своём собственном помещении.

Вы обращали внимание на то, сколько возможностей есть вокруг нас? Они предоставляются всем и каждому, просто не все хотят и умеют их брать.

Увы, большинство людей не задумываются о том, как им получить желаемое быстрее, легче или дешевле. Они просто идут напролом. Хотя где-то совсем рядом ждёт выгодное предложение или особые условия, которыми грех не воспользоваться.

Можно прийти в автосалон и сразу попытаться выбрать автомобиль, а можно взять тест-драйв – прокатиться на понравившейся машине. И не на одной. Прежде чем открыть кошелёк, вы можете опробовать все модели, представленные в салоне.

За час до закрытия многие кофейни и пекарни продают выпечку со скидкой. То есть вы можете купить пирожное дешевле, если придёте в определённые часы.

Музеи, театры, кино часто проводят акции: устраивают дни или часы бесплатного посещения, делают скидки на определённые сеансы или спектакли, предоставляют особые условия посещения детям, студентам, пожилым людям, многодетным семьям…

А сколько привилегий даёт государство… Вам всего лишь нужно быть внимательными, чтобы увидеть возможности.

Изучив рынок, я узнала о государственных субсидированных кредитах под 6 % на покупку офисов. При пересчёте оказалось, что платёж по кредиту будет примерно равен арендному. То есть покупка офиса по льготной программе в конечном итоге для меня оказалась предпочтительной.

Я оформила в кредит офис в центре города площадью 70 квадратов и переехала туда со своими сотрудниками. Клиенту, у которого раньше базировалась, я выставила адекватный стоимости своих услуг счёт за работу. Его деньгами я и оплатила новое помещение.

Глава 6. Переход от работы на себя к бизнесу

Люди часто называют свою деятельность бизнесом, хотя на самом деле она ничем подобным не является. У нас принято ставить условный знак равно между начинающим предпринимателем, работающим в одиночку на себя, и бизнесменом, управляющим сотрудниками, владеющим площадями, оборудованием, большими объёмами материалов.

Проходя этап частной практики, работы из дома, оказания индивидуальных услуг, я думала о большем. Мой скромный проект создавался с целью когда-нибудь вырасти в налаженное, доходное, стабильное дело со всеми атрибутами бизнеса.

С момента переезда в новый офис у меня как предпринимателя и моей компании началась совсем другая жизнь. Возможно, именно этот шаг стал самым мощным толчком, окончательно показавшим, что я строю бизнес. Вместе с перспективами развития мне достались многочисленные отягощения. Всё, о чём раньше думать не приходилось, свалилось на мою голову замёрзшей глыбой льда. Теперь мне нужно было оплачивать кредит, покупать мебель, технику, канцелярию, вовремя пополнять баланс счета интернет-провайдера, вызывать клининг… я платила-платила-платила. И в конечном итоге начала утопать в своих доходах и расходах.

Организационная работа в бизнесе – отдельное направление, на которое собственник должен тратить время и силы. Для многих это становится сюрпризом. Кажется, что достаточно создать качественный продукт, наладить продажи – и всё. Но на деле множество скрытых статей расходов заставляет задуматься об истинной выгоде проекта.

Когда я столкнулась с необходимостью разобраться в хозяйственных вопросах и технических платежах, появилась моя первая таблица учёта. По ней я понимала, сколько у меня уходит денег. Я отчётливо видела, на что в своём бизнесе трачу и какая сумма остаётся на зарплату персоналу и мне. До тех пор прибыли у меня не было… Благодаря таблице я отчётливо это увидела и поняла, что могу всё изменить.

Переезд в свой офис дал новый толчок мне и моему проекту. Я ощутила масштаб. Ко мне пришли новые клиенты. Я набрала ещё больше бухгалтеров. Вот их стало 10, потом 15, 20…

На этом этапе я создала свою первую организационную иерархию для обучения и контроля за выполняемыми задачами. Основной костяк коллектива сформировался. Мои первые ученики превратились в сильных бухгалтеров, которые знали свою работу и так же могли проверять, как справляются с задачами стажёры. Я в этот момент дирижировала процессом и держала под контролем всю структуру.

На словах кажется легко. Я рассказываю о своём пути, как будто не встретила на нём ни одного серьёзного препятствия, будто всё было гладко и сама судьба помогала мне. Кажется, словно моё путешествие в бизнес ничто не омрачало. На самом же деле в какие-то моменты времени я работала на пределе возможностей, была полностью истощена морально и физически. Я тонула в море операционного управления, захлёбывалась под напором текущих задач. Тогда я сильно выгорела и наконец стала искать помощника.

Поиск помощника – особый этап делегирования. Это не то же самое, что нанять сотрудника для выполнения конкретных задач производственного процесса. Появление правой руки у бизнесмена – управленческое достижение. Это ответственный шаг в работе и жизни каждого руководителя. Человек, которого вы назначите своим заместителем, может избавить вас от бед, взяв на себя до 80 % рутинных задач. Но не каждому сотруднику получается доверять.

Когда бизнесмен находится на этапе выхода из операционной деятельности, им овладевает страх. Разве кто-то другой сможет выполнить мои задачи лучше меня? Как не потерять контроль над бизнесом? Как сделать так, чтобы помощник думал и принимал решения, как ты сам? А что если он подведёт и не справится? Все эти сомнения и сопротивления резонно отодвигают момент, когда обессиленный бизнесмен всё же начнёт передавать задачи.

Делегирование – закономерный этап роста бизнеса. Его обязательно нужно пройти. Тянуть всё на себе руководитель сможет лишь до определённого момента. Пока управление завязано на собственнике, потолком в бизнесе будет предел его возможностей. Рано или поздно компания перестанет развиваться. Предприниматель окончательно лишится сил, перестанет быть драйвером проекта, ослабит контроль и сможет аннулировать достигнутые результаты.

Я была на грани выгорания. Мне нужен был помощник, заместитель, правая рука. На тот момент из штата на это место претендовали двое: Айгерим, о которой я уже рассказывала, и Арина. Обе пришли ко мне в первый год существования проекта, прекрасно справлялись с работой, были максимально погружены в процесс и, на мой взгляд, должны были справиться с новыми обязанностями.

Я планировала обучение на два-три месяца. А дальше моя правая рука должна была занять своё место в компании. Изложив претендентам на должность заместителя свой план, я намеревалась устроить что-то вроде кастинга, но выбор сделали за меня. Одна из кандидаток на роль моей помощницы оказалась беременна. Проверьте свою интуицию и подумайте: кто это? А я продолжу рассказ.

Так как кандидатура Айгерим отпала, я начала обучать Арину: вела за руку в мир тонкостей управления бухгалтерской компанией, много вкладывала в неё, надеясь, что благодаря этому совсем скоро смогу вздохнуть немного свободнее.

И тут, можно сказать, впервые в жизни мне захотелось заключить договор, обязывающий сотрудника после обучения отработать у меня год. Мне никогда не было жаль знаний, которыми я щедро делилась со стажёрами. За время существования своего проекта я обучала бесчисленное количество раз, делала из вчерашних студентов бухгалтеров, из дилетантов – профессионалов. Когда-то я нормально относилась к тому, что люди после обучения уходят. Кто-то понимает, что работа в моей компании ему не подходит. Кто-то считает, что с полученной от меня профессиональной базой найдёт место лучше. Порой так случалось. Но в этот раз я готовила руководителя. В рамках обучения открывались все мои профессиональные лайфхаки. А главное, процесс отнимал у меня столько времени и сил, что невольно пробудилась моя бдительность.

– Вы что, не доверяете мне? – с обидой спросила Арина. – Я столько лет с вами проработала…

На тот момент она действительно трудилась в компании третий год и была моей неофициальной правой рукой.

Я доверяла Арине. Просто хотела обезопасить себя. И, как выяснилось, небезосновательно.

На третий месяц с начала обучения Арина получила предложение поработать главным бухгалтером в крупной компании. Высокая должность, престиж, соцпакет и зарплата на 30 тысяч больше аннулировали все прежние договорённости. Арина сообщила, что уходит.

Я была обескуражена, ведь так многому её научила… А в ответ получила удар под дых: мало того, что мне и так не хватало времени на работу, теперь нужно было ещё искать и обучать нового заместителя. Пока процесс наладится, я сойду с ума.

– Ты меня в пятый угол загоняешь, – разочарованно сказала я тогда. – Это очень некрасивая ситуация. Но я могу всё понять. Дай мне срок – два месяца, я найду тебе замену, ты спокойно передашь все дела и уйдёшь.

На этом и договорились.

Но вместо двух месяцев я получила 30 дней. Несостоявшийся заместитель без предупреждений заявил, что через 3 дня заканчивает работу со мной.

Но, как я уже говорила, когда ты на правильном пути, всё складывается в твою пользу. Правильный путь не всегда нелёгкий. На нём возникают препятствия и случаются непредвиденные обстоятельства. На нём ты проходишь испытания. И всё же через любые трудности, как по дороге из жёлтого кирпича, ты идёшь к успеху. Мир будто прячет в рукаве козырь, чтобы в нужный момент подкинуть его тебе в колоду. Важно лишь не сдаться до этого самого «нужного момента».

Буквально неделей раньше ко мне на собеседование пришла Махаббат, которую я, не раздумывая, взяла в штат. Тогда я ещё не рассчитывала на то, что она сможет стать идеальным заместителем. Задач было много, а времени на принятие взвешенного решения – мало. Пришлось руководствоваться предпринимательским чутьём, которое меня не подвело. Махаббат пришла ко мне с минимальным опытом, но впитывала знания, как губка. Она мгновенно обучалась, брала на себя разные задачи, не боялась ответственности и быстро набиралась уверенности. Сегодня она работает моим первым замом, она – моя правая рука, тот самый спасительный помощник, на которого всегда можно положиться. Но это сейчас. А тогда до момента моего освобождения было ещё далеко.

На какое-то время я опять всё взяла в свои руки. Вновь обучение, вновь выгорание, опять я ничего не успеваю. Фоном пролетали тысячи книг, видеороликов, курсов, где я упорно искала ответ на вопрос: где и как мне найти хорошего зама? Хоть тогда у меня уже была приличная команда, всё же сотрудники были «зелёными». Никто из них не потянул бы новых обязанностей.

Год я работаю как белка в колесе: разрываясь между клиентами, организационными вопросами, новыми стажёрами и попытками систематизировать бизнес.

Но наступила пандемия. Знаю, что многих предпринимателей это подкосило. Но я на тот момент была настолько уставшая и истощённая, что несказанно обрадовалась новости, что нужно сидеть дома и ни с кем не контактировать. Конечно, как и все, я тревожилась за ситуацию в мире, переживала за близких, да и вообще за всех людей. Но совсем рядом с этими чувствами внутри жило огромное желание просто немного отдохнуть. Тогда не думалось, что всё это может затянуться надолго. Казалось, что безумный мир наконец-то хоть ненадолго остановился и дал мне возможность сделать вдох.

Конечно, были и тревоги о бизнесе. Пандемия по-разному отразилась на предпринимателях. И я отчётливо понимала: если наши клиенты перестанут зарабатывать, денег не будет и у нас. Но, как и положено в жизни, слабых испытания убивают, а сильных – закаляют. Карантин лишь сплотил нас. Мой коллектив смог адаптироваться и успешно работал дистанционно. Всё же не зря я так упорно училась подбирать сотрудников. Нам удалось не только сохранить старых клиентов, но и приобрести новых. Как ни крути, люди, которые умеют зарабатывать, в кризис видят возможности. Поэтому никто из наших заказчиков не закрылся, никто не стал платить нам меньше, да ещё и мощный поток новых клиентов постучал в двери. Ко второму месяцу карантина работы у нас оказалось больше, чем до пандемии. Но все годовые отчёты были готовы вовремя. Для контроля я удалённо подключалась к ноутбукам моих бухгалтеров. А они, сидя со мной до глубокой ночи, непроизвольно обучались.

Тогда мы работали чуть ли не круглосуточно. Днём мои сотрудники общались с клиентами, а с шести вечера до часу ночи взаимодействовали со мной.

Это позволило многим прокачать свои навыки, просто наблюдая, как я исправляю их ошибки, корректирую недочёты, формирую отчёты. Раньше это происходило в офисе, где каждый смотрел в свой монитор. Девочки просто не могли увидеть и оценить весь объём работы, который я делала за них. Теперь же, воочию увидев, как это происходит, они задумались. Ошибок становилось всё меньше. Работа выполнялась всё качественней. Это определённо был для нас шаг вперёд. Как оказалось, даже в патовой ситуации можно найти плюсы и извлечь пользу. Всё зависит от цели людей. Можно страдать и бездействовать, надеясь, что река жизни вернётся в прежнее русло и всё будет по-старому, а можно двигаться вперёд, несмотря ни на что, принимая новые правила игры.

Карантин стал для меня очередным толчком интеллектуального развития. Параллельно со своими текущими обязанностями всё это время я изучала книги о том, как организовать внутреннюю структуру бизнеса. Я понимала, что вечно взаперти нас не продержат. Рано или поздно мы вернёмся в офис и продолжим работу в штатном режиме. Моя компания росла, и стихийно раздавать задачи становилось уже невозможно. У нас был ресурс на то, чтобы трансформировать и оптимизировать рабочие процессы. А моей личной целью по-прежнему оставался выход из операционки.

Для большинства предпринимателей первый этап построения бизнеса – это очередная форма рабства. Сначала вы были несвободны, работая по найму. Начальник определял вашу зарплату, штатное расписание – график работы и отдыха, вы были обязаны ежедневно являться на работу и отсиживать там строго отведённое время. Попрощавшись с этим форматом работы и выйдя в свободное плавание, многие ощущают дуновение ветра свободы. Оказывается, вы сами можете распоряжаться своей жизнью: работать тогда, когда хотите, и просить за выполнение задач столько, сколько хотите. Но рано или поздно любой самозанятый упирается в потолок. Вы уже не можете прыгнуть выше головы, выполнить больше работы и ещё сильнее поднять цены. Наступает рациональный предел вашего успеха. В этот момент некоторые принимают решение в пользу делегирования и масштабирования. В этот момент происходит рождение реального бизнеса. Но на пути предпринимателей встаёт операционное управление. В мечтах бизнесмена найм персонала избавляет его от рутинной работы. Но это далеко не всегда так. Контроль всех процессов и постоянные проверки, попытки выстроить автономную деятельность в компании с непродуманной структурой, растущие обороты, хозрасходы и зарплатный фонд… Всё это выматывает не меньше постоянного обслуживания клиентов.

Выход из операционки – задача, которую рано или поздно будет решать любой бизнесмен. Чтобы внедрить в бизнес инновации, навести порядок в документах, проанализировать рабочие процессы, оцифровать взаимодействие с клиентами, нужно время и ресурс собственника. А его погружение в вопросы возможно только в том случае, если он не занимается операционкой.

Я начала разбираться в этом вопросе с поиска подходящей организационной структуры. Мне нужно было разработать систему подчинения, в которой сотрудники точно знают, какие задачи на них ложатся и кто будет их контролировать. Свой безумно насыщенный функционал я желала переложить на помощников, чтобы освободить своё время для генерации идей и стратегического управления компанией.

Что почитать?

Александр Высоцкий «Оргсхема. Как разработать структуру компании».

Помню, как стала изучать оргсхему Хаббарда с 7 её отделами. Она теоретически описывает идеальную организационную структуру для любой деятельности. Но на практике всё это показалось мне слишком сложным.

Тогда я нашла на «Ютьюбе» ролик, у которого было всего 6 просмотров. В нём автор легко и доходчиво рассказывал, как разделил свою бухгалтерскую фирму на три части:

● производственную,

● финансово-административную,

● маркетингово-продажную.

Я решила, что не буду выбирать одного помощника, от которого стану полностью зависима. Я выберу трёх замов, по одному на каждое направление. Они и поделят между собой функционал, который раньше выполняла я.

Из коллектива мне удалось выделить самых умных и перспективных сотрудников, которые меньше всего ошибались и понимали любые задачи с полуслова. Чтобы наконец вдохнуть полной грудью, мне предстояло делегировать им 158 пунктов своей работы.

Зарплата первого заместителя логично была самой высокой. Второго – немного меньше. Третьего – ещё меньше. Но всё же эти цифры были куда больше, чем получают мои сотрудники, будучи просто бухгалтерами.

Плюсом к своим основным обязанностям заместители должны будут найти время, чтобы выполнять мои обязанности. На первого заместителя ложились встречи и взаимодействие со всеми клиентами, а также работа с разовыми клиентами. Второй заместитель, производственный, должен был заняться контролем всех бухгалтеров, проверкой баз, отчётности и т. д. А третий по моему плану брал на себя подсчёт финансов компании. Он должен был контролировать прибыль и убытки, переводить всех клиентов на предоплату, выбивать деньги из задолжавших заказчиков, заключать договоры, увеличивать цены по тем проектам, где мы откровенно недополучаем.

Так всё, что долгие годы я тащила на себе, гармонично распределилось между тремя заместителями. Значительную часть моей работы стала успешно выполнять не я. Конечно, всегда есть что-то, что я не могу делегировать. Но это капля в море. В некоторых вопросах перфекционизм вредит: пока вы стараетесь переложить на заместителей и помощников 100 % своей работы, я делегирую 80 %, а оставшиеся 20 % задач успешно и с удовольствием выполняю сама, без напряжения и гонки.

Нельзя сказать, что у меня сразу появилось много свободного времени. Каждый этап делегирования сопровождался обучением, а потом регулярными проверками результатов. Однако со временем они становились всё реже. Уже в 2021 году, спустя год, мои заместители стали действовать автономно. Они перестали ошибаться, переспрашивать и согласовывать каждый шаг. Механизм наконец-то заработал как часы.

Тогда я сказала важные слова:

– Спасибо. Вы молодцы! Я выхожу из игры.

Возможно, в глубине души мои замы слегка запаниковали. Тем не менее годовые отчёты они сдали почти без правок, квартальные я вообще не проверяла, базы открывала лишь в крайних и очень сложных случаях.

В 2022 году мы выровняли ЗП всех трёх моих заместителей, так как каждый из них вносит свой действительно важный и значимый вклад в работу компании. Каждый находится на своём месте и выполняет определённый функционал.

Махаббат закрепилась на месте моей правой руки. Она обслуживает новых клиентов, встречает их в нашем офисе и консультирует, оценивает услуги по прайсу, сетке и делает коммерческие предложения, отправляет отчёты, восстанавливает учёт, готовит клиентам финансовую отчётность для банка, распределяет новых заказчиков между бухгалтерами компании, заключает договоры.

Хоть Татьяна и пришла по знакомству, собеседование никто не отменял. Впрочем, Таня без труда его прошла. За полгода в компании она очень выросла профессионально, несмотря на предшествующие этому 15 лет работы в бухгалтерии. Как мой зам она получила контроль над бухгалтерами и отлично справляется со своими задачами. Таня проверяет базы клиентов, в сложных случаях – отчёты, учит бухгалтеров и стажёров, ведёт проекты сложных и особенно требовательных заказчиков.

Своего третьего заместителя, Жасулана, я получила как неожиданный подарок от центра занятости. Он пришёл в 2017 году работать стажёром по программе молодёжной практики с дипломом менеджера в руках. На тот момент меня это не смутило. Мне нужны были рабочие руки. На долгие отношения никто из нас не рассчитывал. На протяжении 4 месяцев Жасулан кое-как работал, не подавая больших надежд, пытался подрабатывать барменом, но всё же остался у нас. Тогда я поставила ему ультиматум: за оставшиеся 2 месяца стажировки освоить всё то, что он должен был узнать за полгода. Как ни странно, Жасулану это удалось. Так он попал в штат. Втянувшийся в процесс работы, молодой человек показал отличные результаты за счёт своей быстрой обучаемости. Его успехи были так заметны, что с 2020 года он стал моим третьим замом. В его ведении – финансы, кадровые вопросы, а также мои отчёты. Вот вам ещё один живой пример роста в профессии без профильного диплома.

Жасулан ведает кадровыми вопросами. Он ведёт табеля и контролирует финансы. На нём – все отчеты о доходах и расходах, график отпусков, система мотивации. Он также совершенствует проекты наших договоров, начисляет и выдаёт зарплату и отвечает за всю хозяйственную часть офиса, в том числе оргтехнику и программное обеспечение.

Наши отношения сейчас перешли на особый уровень. Так как Жасулан контролирует финансы нашей компании, он спрашивает за каждую копейку со всех, в том числе с меня. Когда я прошу его покрыть какие-либо непредвиденные расходы, то готовлюсь отчитываться. Жасулан действительно ответственно относится к своей работе, вникает в любые вопросы, касающиеся наших финансов, даёт свою объективную и профессиональную оценку тем суммам, которые мы тратим.

Я счастлива, что смогла добиться такой отдачи от своих сотрудников. Они чувствуют себя в коллективе, как в семье. Каждый переживает за нашу компанию, как за свою собственную. В этом отчасти и есть залог нашего успеха. Признаюсь, чем дольше сотрудники работают у меня, тем дороже они становятся не только как специалисты, но и как люди.

Я вышла из операционки 6 апреля 2021 года. Это знаковая дата отмечена красным в моём календаре. Тогда я приняла единственное правильное решение: начала заниматься собой!

Истощённая за время безумной рабочей гонки, я пошла сдавать анализы. Тогда у меня нашли миомы, и я незамедлительно сделала операцию. Но это не всё. Много лет меня мучила астма, с которой нужно было разбираться системно. В ходе обследований обнаружилась грыжа в пищеводе. Она была причиной бесконечной изжоги, которая меня убивала. Несколько лет подряд я страдала от отёков ног. Весь этот букет был со мной долгие годы, пока я строила свой бизнес.

Мне починили желудок и убрали грыжу. Изжога отступила. Лапароскопия избавила от отёков. Я перестала переедать и за последние полгода скинула 10 килограммов. Но это не предел! В планах расстаться ещё с 10 килограммами, а в идеале – вернуть свой дородовой вес. Я могу позволить себе кайфовать, заниматься своим здоровьем, наслаждаться жизнью. Благодаря новой организационной структуре и своим заместителям я начала планомерно посещать врачей, пить витамины, заниматься спортом.

Выход из операционки влияет на бизнесмена как в рабочих, так и в личных вопросах. Налаживая баланс между работой и отдыхом, обращая внимание на свои желания и состояние, руководитель проекта становится не только более счастливым и наполненным, но и более продуктивным. Его функции меняются, становятся более глубокими, креативными и масштабными. И, только выйдя из операционной деятельности, владелец бизнеса становится способен на качественное решение стратегических задач.

Тогда моё мышление поменялось. Я уже была не просто владельцем бизнеса, который «тушит пожары», а собственником, который думает о его развитии, о будущем, о глобальном.

Чтобы оценить важность выхода руководителя проекта из операционной деятельности, нужно сравнить уровень решений, которые принимаются им до и после этого рубежа.

Собственник в операционке решает текущие, многократно повторяющиеся задачи. Он не может думать ни о чём, кроме количества продаж, горящих сроков, неоплаченных счетов и неподписанных договоров.

Выходя из операционки, собственник пробуждается для тактического и стратегического управления компанией, начинает генерировать креативные решения, на которые ранее был не способен.

Покажу разницу, которую ощутила на своём личном опыте. Будучи операционным управляющим в своём проекте, я перепроверяла работу за бухгалтерами, запускала рекламу, чтобы привлечь клиентов, лично закрывала их на сделки, общалась с трудными заказчиками и отрабатывала их возражения, следила за бытом компании. Встав на позицию выше, я будто оказалась над всем происходящим в компании. У меня появилась возможность выстраивать планы, глобально пересматривать стиль нашей работы, думать над системой мотивации сотрудников, создавать нестандартную рекламу.

Вот несколько конкретных примеров.

Что я внедрила в проект, когда вышла из операционки?

Совместные путешествия как часть системы мотивации и элемент корпоративной культуры.

Я вывела, что зарплата моих сотрудников постоянно растёт (повышения происходили почти каждый квартал). Нам пора было переходить на другой уровень взаимодействия в коллективе. Было решено раз в год всем вместе отдыхать за границей. Для реализации этой задумки энная сумма денег ежемесячно переводится в специальный фонд и копится в течение года, чтобы потом быть израсходованной на крутой совместный отпуск. Если по какой-то причине сотрудник отправиться в путешествие не может, эти деньги он получает на руки с условием, что потратит их на себя. Никаких кредитов, ремонта машины для отца, пластиковых окон для мамы и подарков для детей. Только на себя! Это стало нашим правилом.

Чтобы это придумать, обосновать для себя и убедить всех в команде, нужно было, чтобы у меня появилось свободное время. Я поняла, что именно нужно моей компании, чтобы улучшить нашу работу и отношения внутри коллектива. Сейчас все безумно рады каждой нашей поездке за границу – это что-то невероятное.

Повышение культуры любви к себе.

Я с большим уважением и трепетом отношусь к своим сотрудникам. Вот почему считаю их поддержку и мотивацию важной частью своей работы. Сейчас, когда на это хватает времени и ресурса, я могу пробовать разные комбинации.

Например, в прошлом году я ввела новый бонус: на каждого члена своей команды заказала психологический разбор личности. Это возможность для человека лучше узнать и понять себя. А для меня – своеобразная инструкция по эксплуатации сотрудника, благодаря которой мне стало ясно, как ещё эффективнее использовать потенциал каждого и какие стороны личности прокачивать.

Также каждый получил возможность пообщаться с психологом на волнующие именно его темы. Ни для кого не секрет, что проблемы в семье, непонимание с родными и близкими, конфликты с друзьями и любые другие личные неувязки отражаются на настроении, состоянии, а также желании и способности человека работать. Порой мы испытываем трудности, но не всегда готовы обратиться за помощью. Когда я оплатила сотрудникам разборы, минимум трое действительно всерьёз занялись решением своих личных проблем, благодаря чему почувствовали облегчение.