Kitabı oxu: «Энергия Цели. Как построить бизнес, жить с удовольствием, заботиться о себе и ничем не жертвовать», səhifə 4

Что делать, когда ничего не хочется делать?

И рутинных дел, и авралов у любого руководителя – навалом! Это человек-оркестр. Бывает, что коллега может в отпуск уйти, другой сотрудник заболеет, у третьего может умереть родственник, и все в один момент отсутствуют на работе, хотя структура полностью укомплектована.

Поэтому главная задача руководителя – это понимать свою стратегическую цель и обязательно находить на неё хоть какое-то время. Заниматься каждый день главными вопросами. Для нас это финансы, учёт, логистика, коллектив, чтобы заказы отгружались вовремя и всё шло по плану.

Но иногда приходится брать и делать то, что обычно должны делать другие. Ты же людей не можешь из отпуска вызвать или запретить им болеть. А обязательства перед клиентами должны быть выполнены. Что поделаешь, если случится внезапная налоговая проверка или возникают конфликты, которые, кроме тебя, решить никто не может? Или необходимо встречаться с юристом и со службой безопасности? При этом распорядок дня получается порой непредсказуемый.

Отток энергии вызывают у меня разговоры по душам с нарушителями дисциплины, когда надо быть злым, суровым человеком. Я же всегда положительный герой в жизни. Стараюсь выбирать конструктивную позицию. И когда мне приходится играть роль отрицательного персонажа, побыть «злым следователем», тут-то меня и накрывает. Мне это очень не нравится. Но я довольно быстро восстанавливаюсь. Мне достаточно послушать любимую музыку минут 15, и мне снова хорошо.

Мне часто задают вопрос: «Как ты все это выдерживаешь?» Даже мама об этом спрашивает.

Негативные рабочие моменты меня очень расстраивают. Я могу легко разгневаться, когда вижу какую-то несправедливость. Юношеский максимализм меня не отпускает до сих пор. Я это понимаю. Книжка «Пеппи Длинныйчулок» – с детства моя любимая. Последняя глава в ней называется «Пеппи не хочет становиться взрослой». Мне кажется, это про меня. Бывает, что сложно сдержать эмоции.

Но я считаю, что это не проблемы, а рабочие моменты, которые близко к сердцу принимать не стоит. По крайней мере, настолько близко, чтобы сильно расстраиваться, переносить это на общение с близкими или долго обсуждать. Это всё на самом деле ерунда. Если мы живы, наши близкие живы, то из-за рабочих проблем не стоит растрачивать энергию.

Негатива полно, как и у всех в бизнесе. Например, сегодня я захожу в офис – моя юная коллега рыдает. Вторая злая. Ещё двое ходят, друг на друга орут. Я смотрю, думаю: «Та-ак, утро пятницы начинается интересно. Что случилось?»

Как руководитель я не могу сразу начать жалеть ту, что плачет. А вдруг она виновата? Я её сейчас пожалею, а все скажут: «Вот, ты не узнала ситуацию, а уже её жалеешь». Тут надо дипломатично разобраться, что же произошло.

Выясняется, что она сделала накладную, но не провела её. Пришла целая фура товара. И склад эту фуру разгрузил, причём на второй этаж. А уже потом выяснили, что в накладной товара только на полфуры. Естественно, торговый представитель орёт («Вип-клиента чуть без товара не оставили!», склад орёт («Мы полфуры на второй этаж перетаскали, а теперь обратно всё это носить придётся!»), сотрудница рыдает.

Мне, конечно, жалко её как человека. Она, бедненькая, плачет. Но это же ерунда. Я ей говорю: «Ну что ты плачешь? Слезами делу не поможешь». В следующий раз умнее будет. Теперь будет знать, что не надо так делать.

Но не все так относятся. Приходится вмешаться и вернуть коллектив в рабочее состояние. И взять на заметку, чтобы использовать этот пример для обучения новых сотрудников.

Пункт 5

Не принимайте рабочие проблемы близко к сердцу. Развивайте управленческую и эмоциональную компетентность. Помните о цели и найдите способ, как восстанавливаться после передряг.

Об одном из своих способов я говорила – это любимая музыка. Особенно когда я одна еду в машине, могу включить на полную громкость любимые треки и подъезжаю на деловую встречу через 15 минут уже посвежевшей и полностью восстановившейся.

Другой способ – спорт. Пробежка по парку или 40 минут в спортзале, и я как новенькая. У каждого есть колодцы, из которых можно черпать силы и вдохновение. Важно отыскать их, пользоваться и не давать им иссякнуть. Найти то, что заряжает именно вас.

Для меня одним из таких колодцев являются книги и общение с интересными людьми. Это настолько для меня важно, что хочу рассказать об этом подробнее в следующей главе.

Глава 4
Возмутитель спокойствия

Куда смотреть, чтобы создать выдающуюся компанию?

Я не хочу, чтобы у нас была хорошая компания – я хочу, чтобы мы стали выдающейся.

Сейчас идёт много разговоров о том, что владелец бизнеса должен работать не внутри бизнеса, а над ним. Переложить всё на компетентного управляющего и заниматься бизнесом 4 часа в неделю. Возможно, хорошие организации и могут быть такими. Но выдающимися они не станут.

Я считаю, что на работе нельзя стать лидером, если ты сам приходишь к обеду и уходишь в 18:00, что бы об этом ни говорили. Поэтому мы – я и мои партнёры по бизнесу – играющие тренеры. Я прихожу в 8–9 утра и ухожу зачастую только в 10 вечера. Пусть усталая, но зато довольная. Люди видят, как я работаю, и стараются соответствовать. Это важно.

Говорят, что задача собственника – сделать так, чтобы бизнес мог работать без него. Возможно, для кого-то это хорошая цель. Но для себя я поняла: если моя компания будет работать без меня, это будет уже другая компания. А я хочу сделать такую организацию, которую, кроме меня, не сделает никто. Компанию, где людям нравится работать, где много событий, есть движение, драйв.

Я хочу создать компанию, где все стремятся к выдающимся результатам и ставят достижение общей большой цели выше личных сиюминутных интересов. И в моём бизнесе никто, кроме меня и партнёров, этого не сделает.

Сейчас расскажу на примерах, как я к этому иду.

Я всегда смотрю на глобальные рынки и тренды.

Зачастую региональные предприниматели упираются в потолок – по доходам, прибыли, развитию бизнеса, – который сами же себе и создают.

По меркам своего города и региона у вас может быть вполне хороший бизнес. Ну к чему люди здесь стремятся? Купить квартиру или дом, квартиру родителям, детям, хорошую машину, в отпуск ездить за границу. И уже кажется, что всё в порядке и жизнь удалась.

Но если посмотреть на такой бизнес в масштабах страны или международной экономики, понятно, что ничего выдающегося в нём нет, это капля в море. Особенно если посмотреть, что происходит за рубежом – в Китае, в Азии. Мы ездили в Китай, видели многоэтажные рынки-города, где столько товаров, сколько даже сложно себе представить – на любой вкус, цвет и кошелёк. И поняли, насколько мало мы из себя представляем, если брать глобальный масштаб. Сразу появляются новые цели, идеи, амбиции.

Несколько лет назад я была на семинаре «Как стать № 1». Одно из заданий там было – придумать себе цель и найти область, в которой ты хочешь стать № 1. И это оказалось очень тяжело. Тогда я поставила себе цель – стать № 1 в ЦФО по дистрибьюции хозтоваров. Тогда казалось, что эта цель – ого какая амбициозная! А теперь, когда мы работаем по всей России и у нас клиенты в четырёх других странах, я понимаю, что можно ставить и намного масштабнее цели.

Так, после семинара по бизнес-показателям я поняла, что всей нашей компании нужна амбициозная цель для роста. Бизнес-тренер предложил: поставьте цель вырасти в 10 раз за 10 лет. Мы с партнёрами подумали, посчитали и решили, что для нас действительно амбициозной целью будет вырасти в 15 раз за 10 лет. И пока получается: каждый месяц делаем прирост 20 % или даже больше по сравнению с прошлым годом.

Но этого бы не произошло, если бы не мой принцип: узнала – внедри!

Главный секрет эффективного обучения № 1

Когда я приезжаю с обучения, я всегда начинаю что-то делать с тем, что узнала. Всегда! Я сразу внедряю новое и не даю ему угаснуть.

Под Новый год, когда я объявила своим ребятам, что они должны показывать рост каждый месяц, у нас был сложный разговор – многим это не понравилось. И на следующий день на новогоднем корпоративе я с людьми долго беседовала. Один сотрудник, торговый представитель, сказал мне: «Я точно не смогу, мне, наверное, надо увольняться». Я стала объяснять, что, насколько я его знаю, он вполне справится. Говорили мы часа три. И через месяц смотрю – он показал прирост продаж на 50 %, хотя работает с нами уже 6 лет.

У меня было такое чувство, будто я ему новую картину мира открыла, где он увидел, что сможет делать гораздо больше и соответственно – больше зарабатывать. Он теперь почти каждый день приводит новых клиентов. В том разговоре на корпоративе я эмоционально очень много в него вложила. И вот через месяц увидела результат.

Конечно, с каждым я не смогу по три часа такие беседы проводить. Но эта история убедила меня, что большие цели, когда люди ими проникаются, обладают энергией, которая потом на материальном уровне приносит эффект.

Я очень рада, что этот человек раскрыл свой потенциал, что он теперь видит, как у него тоже получается, и начинает задумываться о новых амбициозных задачах. В другой раз он подходит и говорит: «Лена, а если я в этом месяце выполнил плюс пятьдесят, то на следующий год мне надо будет к этим «плюс пятьдесят» еще плюс двадцать процентов сделать?» «Да», – отвечаю я. Он уже сейчас думает, что у него будет через год, а раньше ведь сотрудники совсем не задумывались об этом.

Я сразу внедряю новое не только после семинаров и тренингов, но и когда узнаю что-либо важное из книг.

Например, формулы про структуру выручки. Когда я прочла о них в книге, мне показалось, что это очень интересно. По крайней мере, думаю: «Я так вопроса никогда себе не ставила. Надо посмотреть, что у нас с этим происходит». Беру книгу и начинаю считать.

И очень часто сталкиваюсь с тем, что мне не хватает знаний для того, чтобы сделать то, что там написано. И тогда иду эти знания добывать – собирать информацию, советоваться. А потом уже пытаться это реализовать. Много нового и интересного у нас в компании именно так и появляется.

Главный двигатель развития бизнеса

Главный двигатель развития бизнеса – умение сформулировать правильный вопрос и вовремя его задать. Один из самых полезных вопросов для нас был: «А что мешает нам расти?»

Он помогает смотреть на бизнес системно. Например, мы хотим, чтобы отдел продаж давал ежемесячный прирост в 20 %. Следовательно, мы должны обеспечить их товаром. Значит, соответствующие задачи должны взять на себя и закупщики, и склад, чтобы справляться с этим ростом. Мы же все в сцепке работаем.

А если экстраполировать этот рост на несколько лет, то понятно, что нам надо строить новый склад, потому что скоро старого будет недостаточно. Тут такой замкнутый круг – для роста поработать придётся всем. И важно задавать сотрудникам этот вопрос: «Что мешает вам расти?»

Я сама себе его периодически задаю. И получается, что сдерживающий фактор – это не только деньги. По факту чаще тормозят рост просто лень или нежелание думать на перспективу. Я бы это назвала «стеклянный потолок», когда человек думает, что он дальше никуда не прорвётся и уже работает на пределе, хотя в реальности ему ничто не мешает расти.

Сотрудники создают много бесполезной активности – проводят ненужные встречи, требуют от других и заполняют лишние документы или готовят многостраничный отчёт, когда для принятия решения нужны лишь несколько ключевых фактов.

В этих случаях помогают вопросы: «С какой целью мы это делаем?» и «Что более важное можно сделать вместо этого?»

Важно реагировать, когда люди совершают действия, на мой взгляд, не укладывающиеся в стратегию. Нужно уметь из всех открывающихся возможностей – а их очень много – брать только те, которые нужны. Возможностей всегда больше, чем времени. Поэтому важна фокусировка на стратегии, на главном.

Например, сотрудники провели переговоры с явно не подходящим нам поставщиком. Я задаю вопросы: «Ты думаешь, они подходят нам или нет?» Моя цель – чтобы человек включил голову и научился сам разбираться, на какие встречи стоит тратить время, а какие лучше вообще не назначать.

Я никогда не ругаюсь, не истерю. Но люди очень не любят, когда я задаю такие неудобные вопросы – понимают, что сами не удосужились подумать и сделали ошибку. Пусть они даже обижаются в этот момент. Это как «тяжело в учении – легко в бою». Зато потом с благодарностью говорят: «Спасибо, что такой разговор состоялся».

Или, например, спрашиваю: «А что для тебя главное в жизни?» Человек отвечает: «Семья». Я говорю: «Хорошо. Если семья, то почему ты сидишь на работе, задерживаешься допоздна?» Отвечает: «Я на работе задерживаюсь, потому что и благо компании мне тоже важно». Я говорю: «О’кей. Если благо компании важно, почему тогда мы тут не решаем эту проблему, которая у нас есть?» И вот тут человек понимает, что где-то у него нестыковка. Нечем крыть, как я это называю. И приходится не выдумывать оправдания, а решать реальную проблему. Так я периодически со всеми разговариваю.

Другой пример. Обсуждаем нюансы работы с новым финансовым директором. Эта сотрудница раньше была главным бухгалтером, и мы её продвинули на повышение.

– Я не могу так сделать, – говорит она.

– Послушай, – отвечаю я, – в другие моменты, когда тебе сильно надо, ты же можешь продавить свои решения?

– Ну, да, могу, – отвечает.

– Значит, всё-таки, когда тебе нужно, ты можешь это сделать. А сейчас ссылаешься на то, что у тебя не хватает полномочий. Так?

Тоже у неё нестыковка вышла.

Я часто начинаю раскручивать человека наводящими вопросами:

– Почему ты не можешь этого сделать?

– Что произойдёт, если ты это сделаешь?

– Что мешает тебе это сделать?

И в большинстве случаев оказывается, что люди просто не подумали о том, что есть способ сделать работу быстрее и проще. Или видят надуманные препятствия там, где их нет.

Часто для того, чтобы их устранить, нужно всего-то договориться с коллегами или с другим отделом, а иногда и настоять на своём решении, если оно очевидно принесёт пользу компании.

Просто посмотреть на шаг вперёд – подумать о том, кому на самом деле нужно то, чем ты занимаешься, и что в этом результате действительно важно для других.