Kitabı oxu: «Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО», səhifə 3

Меньше рассказываешь, крепче спишь

После эпизода с «фонтаном» я получил удивленные вопросы от «старожилов» компании. Зачем рассказывать о выбросе? Мы так никогда не делаем! Мы докладываем только о случаях, которые уже никак нельзя скрыть, крупный разлив там или гибель работника. А так нет, никогда!

Культура страха формирует практику сокрытия неприятной информации. По каждому месторождению есть план по добыче на тот или иной отчетный период – квартал, полугодие, год. Не всегда дела в силу разных причин идут так, как хотелось бы, и добыча, бывает, отстает от целевых показателей. В таких случаях руководители осмеливаются на хитрость: отчитываются о выполнении плана, а недостающую разницу отгружают из имеющихся в резервуарах запасов. На профессиональном жаргоне – «рисуют воздух». С надеждой, что потом, в будущем отчетном периоде, все удастся восполнить. Как поезд нагоняет отставание с целью прийти на конечную станцию точно по расписанию.

Разумеется, обман может вскрыться. И такое из-за внеплановых проверок регулярно случалось. Но, идя на это, директора рассуждали, что лучше уж рискнуть и поймать удачу, чем гарантированно быть наказанным за недостатки в работе.

Проблема укрывательства существовала и в «ТНК-ВР». Обнаружив ее, руководство компании приняло следующее решение: за отставание от плана сразу никого не увольнять и вообще не наказывать. А вот за обман следовало расставание, причем без разбирательств. За таким подходом крылось стремление иметь объективную картину с объемами добычи, а не красивую отчетность.

Мне пришлось наблюдать за тем, как в компании культура сокрытия информации, причем не только касательно производства, вернулась на свое место, где ей и положено быть в дисфункциональной иерархии.

К вам едет ревизор

Как следствие отсутствия должной коммуникации из-за лени и невовлеченности сотрудников в конечный результат, а также культуры страха в вертикально-интегрированных структурах нет адекватной обратной связи снизу наверх. Тот самый «ниппель» не пускает достоверную информацию, которая необходима для грамотных управленческих решений.

Как результат, возникает избыточный контрольный аппарат в виде многочисленных сотрудников службы безопасности, внутреннего аудита, различных инспекций и ревизионных комиссий. Это характерный признак дисфункциональной иерархии, по которому ее можно безошибочно опознать. Точнее, можно диагностировать, в каком состоянии она находится.

Управленческий аппарат начинается разрастаться, как в любой бюрократической структуре. Ведь кто-то же должен взаимодействовать с многочисленными контролерами? А также составлять отчетность, проверять выполнение задач и совершать операции, которые рождены исключительно ради имитации бурной деятельности.

Представьте, что к вашей многоэтажке пристроили подъезд, целую дополнительную вертикаль, а пространство возле дома и все коммуникации остались прежними. Вот также чувствует себя и иерархия. В какой-то момент многие структуры внутри нее стремятся уже не к развитию, а исключительно к воспроизводству самих себя и существуют лишь для того, чтобы выполнять поручения ради поручений.

Минус прогресс…

Убийственная комбинация потери инициативы, мотивации, а также культура страха парализуют в компании инновации. Несмотря опять же на лозунги, декларации и призывы.

Сколько раз в своей профессиональной биографии вы сталкивались с кампанией по сбору рационализаторских предложений? Руководство корпорации объявляет о том, что открыто для предложений, готово всячески их поддерживать, рассматривать и поощрять. И, что интересно, это действительно так. Если мы говорим именно о руководстве. Другое дело, что если в иерархии не отработаны механизмы, которые компенсируют ее системные недостатки, а именно избыточную централизацию, то все благие пожелания превращаются, как мы уже выяснили, в свою противоположность. Вот такая вот диалектика.

Как это происходит на примере инноваций? Из-за централизации решений возникает бутылочное горлышко: верхний уровень может пропустить только ограниченное количество рацпредложений. Если количество превышает возможности «горлышка», а, как правило, так и случается, то приходится выстраивать систему приоритетов. В итоге до детального рассмотрения доходит хорошо если около 10 % всех идей. Из оставшихся 90 %, я сужу по собственной практике, допустим, 50 % не представляют собой ничего интересного и полезного, но 40 % вполне себе могли бы сгодиться.

Как будут чувствовать себя специалисты, чьи стоящие идеи пошли в корзину? Очевидно, демотивированными. Иной исход себе сложно представить. И во время следующей кампании от них явно не стоит ожидать активного участия. Собственно, обычно на второй-третьей итерации весь энтузиазм трудового коллектива и сходит на нет, чему я много раз был свидетелем.

Из 10 % счастливчиков также далеко не все доходят до стадии реализации. Ведь одобрить инновацию означает для менеджера взять на себя ответственность. А если не пойдет? Что тогда? Возможно, что придется самому понести какой-то ущерб, финансовый или как минимум репутационный. Желание взять на себя риск, даже если выгоды выглядят многообещающе, явно не черта топ-менеджера иерархической структуры.

Я столкнулся с жестким сопротивлением инновациям в компании, куда перешел работать после «ТНК-ВР». Мы с командой разработали проект по переработке и утилизации нефтяных и буровых шламов методом технологии армирования. Затраты благодаря этой технологии на данную операцию сокращались в несколько раз, что в масштабах компании давало эффект в сотни миллионов рублей. Для ее применения требовалось получить разрешение государственных органов, что для компании, с ее мощным политическим и административным ресурсом, было решаемой задачей. Но перед этим надо было, конечно, получить одобрение самого топ-менеджмента компании. Проект так и не был реализован из-за отказа его рассматривать и вникать в его суть. В глазах людей, которым я его представлял, читалось удивление: «Что этому человеку надо? Зачем он пришел? Почему ему спокойно не сидится? Почему он не может просто делать то, что ему говорят, и получать за это зарплату? Зачем он пытается рисковать, предлагая смелую идею?»

Я вполне понимаю этих людей. Пойти к первому лицу с предложением сэкономить огромное количество денег сможет далеко не каждый, поскольку наличие такого предложения может означать, что то, что делалось в компании до этого момента, было не совсем правильным. Как минимум, не самым эффективным. Причем эта претензия может быть адресована и тому, кто инициативу принес, поскольку это именно он отвечает за данный вопрос. И кто же возьмет на себя такой риск, если в корпорации устоялась культура страха и наказания?

… И минус время

Один проект, которым компания MOL занималась в Казахстане, в течение нескольких лет, скажем так, пробуксовывал. Сроки регулярно срывались, решения затягивались, показатели не исполнялись. Было очевидно, что текущий руководитель «не тянет», и проекту нужен новый компетентный менеджер. У меня, директора российского подразделения MOL и куратора казахстанского проекта, такой кандидат имелся. Он не только обладал всеми необходимыми компетенциями, опытом и личными качествами – на тот момент он был свободен и готов сразу взяться за задачу. Однако его зарплатные ожидания были выше медианного значения для руководителей MOL такого же уровня.

Брать на себя в центральном офисе корпорации ответственность за назначение дорогого в финансовом смысле профессионала никто не хотел. И мне пришлось начать согласование его кандидатуры по очень длительной процедуре с участием всех ключевых менеджеров и с соблюдением всех многочисленных этапов. Включая переделку документов, завернутых по чисто формальным признакам.

Все согласование длилось полгода. Думаю, нет смысла пояснять, с какой скоростью на рынке труда расхватываются классные профессионалы. Так случилось и в этот раз. Пока предложение проходило через все бюрократические барьеры, нашего кандидата сманила другая нефтяная компания. Правда, тут дисфункциональность иерархии сыграла нам на руку – его назначение в итоге заблокировала их служба безопасности и мы все-таки сумели его перехватить. Но это – исключение, которое в очередной раз подчеркнуло правило: культура страха инноваций, развития, ответственности, риска превращает иерархию, при отсутствии контрмер, в неповоротливого слона. Слона, который никогда не научится танцевать.

Как научить слона танцевать

Итак, этими грубыми мазками я обрисовал вам основные черты дисфункциональной иерархической структуры, которые подсвечены для наглядности примерами из личной практики. Думаю, что любой, кто работал в крупном российском бизнесе, особенно в промышленности или добыче, может привести немало своих историй на этот счет. Но поскольку книга посвящена не исследованию и критике традиционного менеджмента, а тому, как минимизировать его недостатки, то я на этом остановлюсь. Добавлю лишь то, что дисфункциональная иерархия имеет свойство успешно себя воспроизводить, как бы «фильтруя» и привлекая из внешней среды подходящие ей кадровые ресурсы. В такой атмосфере могут работать не все, поэтому остаются в ней лишь такие люди, которых устраивает безынициативность, отсутствие развития, избыточная регламентация. Либо же в нее попадают совсем еще сырые выпускники вузов, которые в своей жизни в плане управления не видели ничего другого. И думают, что бизнес в ином ключе и не строится.

В России для такого самовоспроизводства есть и исторические основания. Еще 30 лет тому назад мы жили в административно-командной системе с ее жуткой централизацией и подчинением. Остатки советского мышления в наших компаниях еще очень сильны.

Однако мир стремительно меняется. Стратегические, тектонические сдвиги, которые трансформировали условия работы корпораций и поставили перед ними новые вызовы, произошли, как заметил Питер Друкер, в 1970-х годах. И с тех пор вертикально-интегрированные структуры нащупывают новые подходы, которые позволили бы поднять эффективность управления.

Об одном из них, который я назвал Инновационный ситуативный менеджмент, мы поговорим в следующей главе.

Глава 2
Ситуативный инновационный менеджмент

Коротко о главном: Что такое ситуативный инновационный менеджмент

Прежде чем пригласить вас к подробному живому изложению своей концепции через личные истории, примеры и кейсы других людей и компаний, я хотел бы дать ее теоретический каркас. Я обрисую «архитектуру» системы, ее скелет, что позволит нам дальше говорить на одном языке и избежать возможного недопонимания. Кроме того, вам будет гораздо проще воспринимать дальнейшее повествование, держа в уме «карту» всей концепции.

Оговорюсь, что у меня нет и не было задачи предложить какую-либо альтернативу традиционной линейно-иерархической организационной структуре. Их и без того существует немало: всевозможные «сетевые», «сетецентрические», «охлократические», «бирюзовые» и прочие концепции, которые сейчас успешно завоевывают умы руководителей и бизнесменов по всему миру. Многие из них, несмотря на революционность провозглашаемых принципов, вполне успешно применяются в самых разных отраслях. Но мой опыт и знание индустрии показывают, что традиционные иерархии рано списывать как устаревшие. В особенности там, где речь идет о бизнесе, который основан на линейных и многоступенчатых технологических процессах. Или оперирует в условиях многоукладной экономики переходного типа, где передовые технологии все еще не вытеснили окончательно архаику, а инновации – традиции.

Пожалуй, нигде эти условия не проявляются так явно, как в производственных отраслях, например, в нефтедобыче. Именно поэтому здесь линейно-иерархическая модель еще долго не сдаст свои позиции. Однако требования времени неумолимы – даже в такой консервативной отрасли скорость и масштаб изменений сегодня таковы, что традиционные инструменты управления не справляются с возникающими вызовами. Но вместо того, чтобы отказаться от них полностью, мы можем пойти другим путем – доработать их, усилив положительные линейно-иерархической модели, по возможности, устранить ее недостатки.

После прочтения книги вы сможете начать применять рекомендации на следующий же день, не устраивая какой-то глобальной организационной перестройки.

Итак, ситуативный инновационный менеджмент – это система управления, которая привязывает инновационные решения управления к конкретной ситуации. У нее есть черты, которые как роднят ее с традиционным менеджментом, так и от него отличают.

Схожесть заключается в том, что обе концепции характеризуются системностью подходов. Они включают в себя такие фазы, как циклы планирования, обеспечение ресурсами, исполнение, контроль и обратная связь.

Базовых отличий несколько:

Отношение к неопределенности. Традиционный менеджмент линейно-иерархических структур стремится к максимальному снижению неопределенности – вплоть до полного ее отрицания. Ситуативный инновационный менеджмент признает неопределенность как принципиально неустранимую неизбежность.

Регламентация. Отрицание неопределенности обусловливает стремление консервативного менеджмента к полной регламентации всех возможных процессов и ситуаций. Всякое отступление от принятых норм и правил жестко карается.

Ситуативный инновационный менеджмент исходит из того, что полное и жесткое регламентирование невозможно и нецелесообразно. Формализации и регламентации подлежат только стандартные и повторяющиеся процессы. В остальном же нужно опираться на корпоративную систему ценностей, оставляя свободу принятия разных, часто инновационных, решений в ситуациях новых, нестандартных и сложно прогнозируемых.

Набор инструментов. Традиционная система управления иерархией стремится к созданию набора типовых универсальных решений.

В ситуативном инновационном менеджменте универсальных решений нет. Действует «закон ситуации», который требует разных подходов в разных ситуациях. Это скорее способ мышления, нежели четко прописанный набор процедур и инструкций.

Исходя из схожих черт и различий, приведенных выше, мы можем увидеть, как преимущества ситуативного инновационного менеджмента, так и его недостатки.

Начнем с преимуществ для владельцев компаний и для их сотрудников.

Для собственников бизнеса они заключаются в следующем:

● избежание «запрограммированных» ошибок, как в примере с остановкой месторождения;

● проактивный анализ угроз и создание возможностей;

● максимизация конкурентного преимущества за счет: а) кастомизации решения к конкретной ситуации и б) нестандартности/инновационности решений, которая будет выделять компанию на фоне конкурентов;

● в конечном итоге максимизация ценности.

Преимущества для сотрудников:

● повышение мотивации и вовлеченности за счет ухода от рутины и регламентированности консервативного менеджмента, влияния на конечную результативность компании;

● раскрытие потенциала сотрудников через постоянный анализ ситуации и поиск инновационных решений.

В конечном счете получается максимизация ценности сотрудников, что, безусловно, повышает их стоимость на рынке труда.

Издержки и ограничения ситуативного инновационного менеджмента также следует иметь в виду. Он не является каким-то идеальным инструментом и рецептом от всех возможных управленческих бед.

Во-первых, он стоит дороже, чем традиционный менеджмент. Портной, который умеет шить костюм на заказ под индивидуальную мерку и создавать новые модели, обходится дороже обычной швеи. Но при правильном использовании ситуативный инновационный менеджмент быстро и кратно окупается, как и костюм, сшитый под индивидуальную мерку профессиональным портным.

Во-вторых, его эффективность критически зависит от людей – носителей соответствующей культуры. Однако количество людей, которые обладали бы необходимыми знаниями, опытом и мастерством, но при этом разделяли бы или были бы способны воспринять ценности ситуативного инновационного менеджмента, в отрасли не так уж велико. Поиск таких сотрудников – дело непростое, а выращивание их на месте – длительное.

В-третьих, он подойдет не для всякой иерархии. В компаниях с низкой скоростью изменений и стандартными повторяющимися процессами, например, в монополиях, в целом вполне достаточно и консервативного управления, а потребность в инновационном подходе возникает эпизодически.