«Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» kitabından sitatlar

Улучшения процесса стоит разбить по времени на три фазы. Фаза 1: стабилизация процесса (т. е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин. Фаза 2: активные усилия по улучшению самого процесса, т.  е. уменьшению общих причин вариаций.

ями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять

Преобладающие в настоящее время разрушительные силы начинают проявляться с самых первых лет жизни человека: оценки и баллы от школы до университета, награды в школьных спортивных соревнованиях, системы зачетов, разрядов, ежегодных аттестаций на работе, оплата по результатам труда, рабочие стандарты, управление по целям, управление по результатам.

Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я сказал бы: «Вся суть – в уменьшении вариаций»

Миссия руководителя здесь – помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделени

особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом случае на долю менеджеров приходится как минимум 85 % всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пересмотрел их и не дал новую оценку: соответственно, 6 % и 94

Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад

Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами  к сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система «нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев низкого качества и низкой производительности связано с системой, и следовательно, их исправление лежит за пределами возможностей рядовых сотрудников.

Обратите внимание, в какой огромной степени именно руководство, менеджмент становится поставщиком, т. е. воздействует на входы данного процесса. Например, усилия, затрачиваемые продавцом на принуждение покупателя к, возможно, не нужной ему покупке, в немалой степени определяются уровнем комиссионных, премиями и поощрениями, которые он получает в случае продажи

Почти всегда входы в процесс значительно более многочисленны и многообразны, чем принято думать, и часто это также справедливо для выходов