Kitabı oxu: «Искусство управлять. Истории из практики ТОП-менеджера», səhifə 4

5. Практические задания

Наконец, практические задания из будущей области ответственности соискателя. Нет ничего лучше, чем наблюдать живые навыки специалиста.

Кандидата на главного технолога я всегда отправлял в цех, чтобы он приготовил там какой-нибудь продукт; главного инженера – с ремонтной бригадой на поломку оборудования. Только так я мог получить представление о том, насколько конкретный специалист может быть полезен предприятию. С исполнительскими должностями все еще проще!

Однажды на должность секретаря-делопроизводителя пришла довольно взрослая женщина. Долго вздыхала, пряча глаза, и упоминала свой возраст.

– Всем нужны молодые, а мне сорок семь.

Я успокаивал ее, как мог, говоря о профессионализме и расторопности. Но она не сдавалась.

– Еще стройных берут, красивых. А я вон какая.

Она и вправду была довольно внушительной, килограммов за loo. Но ухоженная, опрятная. Я снова принялся ее успокаивать. Мне же секретарь нужен. Делопроизводитель. А не модель. Документы печатать, понимаете? Распоряжения, приказы. Офис вести.

– Ну, это я умею, – успокоилась она. – Тут я вам подхожу.

– Вот и замечательно! – ответил я. – Давайте проверим, как вы знаете Word. Вы же знаете Word?

– Конечно! Я в нем как рыба в воде!

– Отлично. Вот вам компьютер, вот текст распоряжения. Наберите его в электронном виде.

Она вздохнула, помяла пальцы, повертела лист так и эдак. Наконец придвинула клавиатуру.

– У меня на прошлом месте работы помощница была, шустрая. Быстро набирала текст. Я потом проверяла за ней.

– Вы же знаете Word? – повторил я.

– Да, сейчас. Подзабыла немного.

Я погрузился в отчеты по продажам, она принялась стучать по клавишам. Нерасторопно у нее это выходило, без души. Иногда она тихонько охала, бормотала что-то насчет текстовки, но я в разговор принципиально не вступал. Текст из трех предложений она набирала 20 минут.

Когда работа была закончена, я взглянул и приуныл: документ был ужасен. Было видно, что Word она не знает: ни тебе абзацев, ни центровок, ни пробелов после запятой.

– Что? – волновалась кандидат, ерзая на стуле. – Что-то не так?

– С «Вордом» у вас не очень, – ответил я честно.

– Но я научусь, – взмолилась женщина. – Научусь! Я быстро схватываю. Мне просто очень работа нужна.

– Ладно, допустим. Давайте дальше. Вот вы набрали текст приказа, что вы будете делать с ним дальше?

– Дальше? Ознакомлю с ним работников.

– Понятно. Расскажите алгоритм. Пошагово: вот документ. Что конкретно сделаете сейчас? Шаг за шагом.

Она сказала, что волнуется, она сказала, что не все точно помнит. Что у нее возраст и что фигура не та. Но она ни слова не сказала про журнал регистрации приказов…

Одним словом, собеседования – это хороший инструмент отбора, несомненно. Но практика гораздо нагляднее! Тут главное – не перегнуть палку. Меня как-то попросили в качестве испытательного задания продать 60 тонн березового сока с истекающим сроком годности. Я сначала подумал, что это некое абстрактное задание, но нет! У них на складах скопился совершенно реальный сок, который они не смогли распродать. Мне предложили 100 000 рублей за реализацию этого объема, а также возможность продолжить разговор о должности регионального менеджера. Эта сделка не выглядела честной, я отказался.

Наверное, из этого же разряда и задание, о котором мне однажды рассказал собственник одной крупной оптической компании. Суть его сводилась к вопросу о заправочных станциях в Нарьян-Маре – требовалось назвать их точное количество в этом городе.

Помню, это было настолько неожиданно, что я удивленно переспросил:

– В Нарьян-Маре? Но почему именно там?

– Не знаю, – ответил он. – Просто есть такой город на карте России. От Москвы далеко. Мало кто что-то знает о нем.

– Так, хорошо, – продолжил я, пытаясь понять логику. – Ну и, допустим, кандидат скажет: пятьдесят заправок. Что это даст?

– Тут в другом фишка. Не важно, сколько там заправок. Важно, как кандидат будет собирать информацию. Я обычно спрашиваю на собеседовании, сколько ему нужно для этого времени и какие ему понадобятся средства.

– Все, наверное, в Google просятся. Или в Яндекс. Карты.

– Да. Так и говорят: «Мне нужны пять минут и доступ в интернет». Тогда я отвечаю: «Пожалуйста. Если нужен вайфай, вот пароль. Время пошло».

– Интересно. Что дальше?

– Дальше человек говорит, что он «нагуглил», допустим, пятьдесят заправок. Я отвечаю, что это неверная цифра. И прошу уточнить информацию. Но добавляю при этом, что у него больше нет возможности воспользоваться интернетом.

– Ох, как неожиданно! Что дальше?

– Большинство сразу же начинают тупить. Некоторые отшучиваются про «Звонок другу», но это сегодня редкость! В таких случаях я говорю: «Пожалуйста. Звоните».

– Только откуда его друг может знать про заправки в Нарьян-Маре?

– Логично. Поэтому я после звонка говорю, что телефона тоже больше нет. «Продолжайте поиски», – говорю. И все на этом. Кандидат «сливается».

– Жестоко. А бывают успешные кандидаты?

– Встречаются. Но мало совсем. Хотя три года назад один меня сильно удивил! Он сегодня в Варшаве живет, возглавляет там наше представительство.

– Он слетал в Нарьян-Мар, что ли? Пересчитал заправки лично?

– Нет, конечно. Просто взял сутки и ушел. Пришел наутро, положил несколько распечаток мне на стол. Помню, одна была от какого-то поставщика топлива в тот регион. Я сам удивился, насколько серьезно человек к заданию подошел. С такими ребятами, знаешь, и разговаривать приятно.

– Это надо серьезную мотивацию иметь, чтобы столько времени и сил потратить на поиск каких-то заправок. Ведь не факт, что на работу-то возьмут. А кандидат должен потрудиться: выйти на нужных людей, запросить информацию.

– Ну да, все так. Я на это просто смотрю: трудная новая задача должна у прирожденного продажника вызывать азарт. Знаешь, как у хищника, когда он добычу чует. Вот этот охотничий азарт – первый признак хорошего продажника-управ-ленца. А не эти все «я могу продать что угодно, но стою очень дорого».

– Да, это понятно. Но что касается поиска информации, тут молодежь понять можно. Народ-то нынче совсем интернетом избалован. Чуть что – сразу в Яндекс. Или в Гугл. Там «истина истин».

– В этом и проблема, конечно. Интернет в России пока не развит настолько. А думающих ребят, способных это понять, совсем мало. Я вот недавно ехал на машине, мне камушек в стекло попал. Ну и трещинка маленькая появилась. Думаю: может, засверлить скол? Есть такая технология, знаешь. Чтоб трещина через все стекло не пошла, ее засверливают, подклеивают там. В общем, ремонтируют как-то. Я планшет взял да на карты взглянул. И знаешь, что выяснил? За МКАДом мастерских по ремонту автостекол нет. А я был в сотне километров от Москвы. Там на картах пустота. То есть населенные пункты есть, города есть, дороги, это понятно. А мастерских нету. Все заканчиваются внутри МКАДа. И вот как, спрашивается, менеджер по продажам, допустим, клея для ремонта автостекол будет свой товар продавать? Как? Если рынка сбыта в Яндекс. Картах НЕТ! Поэтому мне важны азарт и креативность. Способность искать и мыслить вне привычных шаблонов. Такие люди делают историю. И, конечно, они умеют найти клиента. Так-то…

Опыт собственника говорил ему о том, что именно люди, способные успешно находить нужную информацию, наиболее полезны для его бизнеса. И действительно, «Поиск информации» – это одна из ключевых компетенций успешного руководителя. Именно о ней и писал Хаббард в своем эссе «Послание к Гарсиа».

Одним словом, практические задания очень хороши. Пусть кандидат жарит мясо, переводит тексты, вычисляет рентабельность акции или ищет заправки в Нарьян-Маре. Главное, не давать ему много говорить: ведь среди бездарностей полным-полно обаятельных болтунов!

6. Как управлять собеседованием

Идентифицировать болтунов проще простого!

Однажды я собеседовал весьма коммуникабельного кандидата на должность коммерческого директора. Наш диалог выглядел примерно так:

– Приходилось ли вам принимать ошибочные решения?

– Ошибочные решения?

– Да. Вы допускали ошибки в своей работе?

– Ну… нет.

– За всю свою карьеру вы ни на одном месте не допустили ни одной промашки? Ни одной ошибки?

– Ну, вообще-то, от ошибок никто не застрахован.

– Вот это я и хочу сказать. Приведите, пожалуйста, пример.

– Хорошо. Конечно. Хотя я считаю, руководитель не имеет права на ошибку. Но даже если он ее допустил, надо сделать так, чтобы это в итоге оказался выигрыш, а не ошибка. Хороший руководитель умеет обернуть свою ошибку в выигрыш.

– Да, понимаю. Вы можете привести пример из своей практики, когда вы допустили ошибку, но в итоге обернули ее в выигрыш?

– Да! Такие ошибки были у каждого руководителя. Конечно! Тут главное – выдержка и, безусловно, умение держать ситуацию под контролем. Чтобы подчиненные не поняли, что…

– Простите, я просил пример привести. У вас было такое в вашем опыте или нет?

– Если бы человек допускал крупные ошибки, то он никогда не дорос бы до должности коммерческого директора крупного строительного холдинга. Понимаете? Вот я дорос.

– Понимаю. Но тем не менее сегодня вы находитесь в поиске работы.

В психологии переговоров это называется рационализация – подмена простого сложным. Кандидат с хорошо развитыми навыками коммуникаций может предлагать к обсуждению длинные, эмоционально окрашенные, но часто совершенно бессодержательные темы. Всегда держите в фокусе свой первый вопрос. В случаях отклонений от заданной вами темы возвращайте к ней кандидата, уточняйте свой вопрос, просите его дать конкретный ответ. Если видите, что в течение первых 10 минут вам это не удается, заканчивайте собеседование.

Помните: поведение зрелого руководителя имеет много паттернов, но одним из главных является УМЕНИЕ ОТВЕЧАТЬ ПРЯМО.

7. Основные выводы

Доверяйте своей интуиции, даже если владеете разнообразными техниками, много читаете и общаетесь с профессионалами, – дайте шанс своему сердцу, как бы сентиментально это сейчас ни звучало.

Избегайте использовать нестандартные техники интервью, если вакантная должность не предполагает работу в стрессовых ситуациях с большим количеством негативных коммуникаций (о чем кандидату должно быть известно заранее).

Четыре темы к обсуждению:

1. Проанализируйте ошибки в опыте кандидата, попросите привести конкретные примеры из его практики,

2. Узнайте, насколько он способен реализовывать изменения; пусть опишет конкретную ситуацию из своего опыта; вы должны понимать условия, в которых он оказался, действия, которые он предпринял, и результат, который в итоге он получил.

3. Уточните зоны ответственности на предыдущем месте работы; пусть назовет критерии, цифровые показатели.

4. Обсудите его зарплатные ожидания, поторгуйтесь; наблюдайте за реакцией.

Давайте практические задания из области профессиональных компетенций кандидата; предлагайте к обсуждению нестандартные ситуации из опыта вашей (или другой известной вам) компании; анализируйте уровень его логики, его способность вникать в суть.

Игнорируйте общие фразы, смело прерывайте, если вместо ответа на ваш конкретный вопрос вы слышите пространные рассуждения и обтекаемые формулировки; всегда стремитесь получить прямой и предметный ответ.

II. Разрушители коллективов и бизнесов

1. Токсичные сотрудники

В 390 году до н. э. галлы захватили Рим, но часть жителей укрылась в Капитолии, на холме. Галлы, не сумев взять холм штурмом, осадили его.

В одну из ночей галльский разведчик обнаружил относительно пологий подъем среди скал и предпринял попытку его преодолеть. Ему это почти удалось. Вернувшись, он сообщил о своем открытии начальству. Воодушевленные галлы решили бесшумно взобраться на холм, убить стражу и открыть ворота для своих основных сил. Под покровом темноты, помогая друг другу, они вскарабкались на самый верх, миновав не только уснувших часовых, но и собак, чутких к ночным шорохам. Их задумка почти удалась, но наверху их услышали гуси, запертые в храме Юноны. Подняв шум и гогот, они разбудили знаменитого воина Марка Манлия. С мечом в руках он выскочил на улицу и тут же увидел галла, стоящего на краю скалы. Крича и размахивая оружием, Манлий бросился к нему. Между ними завязалась борьба, проснулись часовые, и все вместе римляне сумели отбить атаку галлов. После этого случая Марк Манлий обрел славу народного героя и прозвище – Капитолийский.

Дальнейшая его судьба оказалась весьма трагичной.

После совершенного на Капитолийском холме подвига Манлий получил награду, но не получил желаемую должность. Будучи человеком горячим и несдержанным, он начал обвинять сенаторов не только в несправедливом к себе отношении, но также в надменности и лжи по отношению к простому народу. Оттолкнув тем самым от себя знать, он нашел поддержку у плебеев, которые стали повсюду ходить за ним. За кого-то из простолюдинов он выплатил долги, кому-то оказал помощь в суде – и в конечном итоге собрал вокруг себя такое количество недовольных, что они стали представлять серьезную угрозу для знати. Выступая перед бедняками с речами, Манлий мешал правду с вымыслом, обвиняя власти предержащие в коррупции и воровстве денег из казны. Народ кипел, и дело шло к мятежу.

Авл Корнелий Косс, в то время назначенный сенатом на должность диктатора, призвал Манлия к ответу. Собрали суд, и диктатор принялся расспрашивать того предметно: кто из чиновников коррупционер, кто ворует из казны – пусть Манлий все расскажет, назовет имена, опишет конкретные ситуации. Такой информации у Манлия не было, и он, в своем духе, принялся изворачиваться и уходить от ответа. Его заперли в тюрьму для дальнейших разбирательств, но ситуация только усугубилась. Народ перестал работать, начал собираться под стенами тюрьмы и требовать свободы Манлию. Наконец, когда зазвучали призывы разбить тюремные стены, сенат приказал освободить Манлия. «Но это не покончило с мятежом, а только дало ему вождя», – так описывает события Тит Ливий.

Количество мятежников росло с каждым днем, и Манлий продолжал подстрекать народ к восстанию. Тогда был собран второй суд. Но в этот раз никто из близких и родственников Манлия не пришел поддержать его. Видя такое единогласие среди патрициев, народ притих. После детальных разбирательств, не обнаружив в обвинениях Манлия ничего конкретного, вынесли приговор: казнить за подстрекательства к мятежу и призывы к свержению власти. Марк Манлий Капитолийский был сброшен с Тарпейской скалы. С той самой, с которой когда-то он сам сбросил галла из передового отряда.

Во многих коллективах есть свои «марки манлии» – вечно всем недовольные, живущие без радости от работы сотрудники. Я долгое время не мог подобрать им определение и рассказывал эту аллегорию про яблоки в корзине, среди которых появляется гнилое, – от него гниль мгновенно распространяется на остальные, здоровые яблоки, и в этом их опасность. С сотрудниками так же: один вечно ноющий критикан способен «заразить» негативом весь коллектив. Позднее я нашел хорошее определение таким сотрудникам – ТОКСИЧНЫЕ. Их можно выявлять еще на этапе собеседования. Главное – правильно выстроить диалог, чтобы досконально все симптомы разглядеть.

Однажды я проводил собеседование с кандидатом на должность директора по персоналу крупной производственной компании. Это была худощавая строгая женщина в очках, возрастом чуть за 50. Мне сразу бросились в глаза ее тонкие, плотно сжатые губы и абсолютная холодность в коммуникациях.

– Скажите, вы сейчас работаете?

– Да. Конечно.

– У вас в резюме указано: «HR-consulting». Это агентство?

– Нет, я на себя работаю.

– Интересно. У вас «ООО» открыто?

– Нет.

– А что? ИП?

– Нет. Зачем мне ИП?

– Ну, вы говорите, что сейчас работаете, в резюме указано название компании.

– Это не название. Это я направление указала. Я консультирую разных людей и организации по HR. Так понятно?

– Да. И у вас нет ни ИП, ни ООО?

– Нет. Я же говорю: зачем оно мне?

– Чтобы работать с безнальными клиентами, например.

– У меня нет безнальных клиентов!

– Все организации с вами рассчитываются наличкой?

– Послушайте, я что, на допросе в налоговой сейчас?

– Нет-нет! Вы претендуете на должность директора по персоналу, и я хочу прояснить для себя, чем вы сейчас занимаетесь.

– Я вам ответила: работаю на себя!

– Понятно. Но в данный момент вы ищете работу, так?

– Да, ищу. Я эксперт в области HR.

– А давно ищете?

– Вот все время, что на себя работаю.

– Так. Вы указали, что в HR-consulting работаете с 2014-го. Несколько лет уже ищете?

– Я не все время ищу. Периодически.

– Вам поступали предложения?

– Конечно!

– Почему вы не приняли их?

– Да там такие компании! Позорище натуральное! Работать в них – себя не уважать.

– Понятно. А были случаи, когда вам отказывали?

– Ну… были тоже… немного.

– Как вы думаете, почему вам отказали?

– Откуда я знаю, чего там на уме у работодателей?

– Ну все-таки. Вы анализировали причины отказов?

– Анализировала, конечно!

– И почему? Какие у вас слабые стороны, по вашему мнению?

– Слабые стороны? Я английский плохо знаю. Вот устраивалась в «Леруа Мерлен», со мной там по-английски разговаривали. Но уровень моего английского недостаточно хорош для «Леруа». Вот и не взяли, хотя я бы там поработала…

– С английским понятно. А какие еще ваши качества не позволили вам получить интересное предложение?

– Я вам сказала: мой английский. А какие у меня еще есть слабые качества, я с вами обсуждать не намерена. Я ясно выразилась?

– Да, вполне. У меня больше нет к вам вопросов. Вы можете задать свои, если они у вас есть.

– У меня тоже нет.

– Что ж, всего вам хорошего.

– И вам того же!

Уже тогда я понял эту простую вещь: принимая в штат специалиста высокого уровня, вместе с его экспертностью вы получаете и набор самых разных его психологических качеств. Некоторые из них – медлительность, поверхностность, капризность – вполне терпимы. Но чванство, склочность, высокомерие – как с этим жить? Социопат в коллективе – это ад, скажу я вам. Тут никакой экспертности не захочешь! Впоследствии я несколько раз убеждался в этом.

Хорошо, когда токсичный сотрудник проявляет себя в самом начале работы, когда на нем еще не завязаны ключевые процессы и он не оказывает сколь-нибудь значимого влияния на коллектив. Проявления токсичности очень наглядны. В несложной конфликтной ситуации они всегда как на ладони!

Мне вспоминается наше первое знакомство с начальником склада небольшой дистрибьюторской компании, куда я только пришел работать коммерческим директором в 2010 году. Мы собрались дома у руководителя отдела региональных продаж, чтобы в неформальной обстановке обсудить положение дел в компании. Пили чай на кухне. Начальник склада сидел на подоконнике, курил в открытое окно и ругал генерального директора.

– Ты знаешь, что происходит на нашем складе? Знаешь, как мы там вообще живем? Рассказать? Мы ночуем на этом складе! Подстилаем картонные листы, которые между упаковками в паллетах кладут, на пол прямо – и спим на них. Вот так!

Я к тому времени уже с полчаса их общее нытье слушал. Но я молчал, хотя и знал, что сказать. Просто хотел дать им возможность «спустить пар». Пусть говорят.

– У нас там нет душа! Сортир на улице. Грузчики-узбеки не моются неделями. Ты представь! Вот до чего он ситуацию довел! И хочет, чтобы порядок был на складе. Мы мучаемся, а он не ценит вообще. Главное, вовремя продукцию отгружайте. А какой ценой? Мы спим на складе, на полу спим!

– Хорошо, – наконец сказал я. – А чего в этом хорошего?

– В чем?

– В том, что вы спите на складе, на полу, – что в этом хорошего?

– Как «что хорошего»? Да ничего нет хорошего!

– Да? А мне показалось, ты будто гордишься тем, что вы там как бомжи живете. Вам точно это не нравится?

Начальник склада удивленно развел руками и посмотрел на регионального руководителя, как бы прося его поддержки.

– Игорь, послушай… – начал тот.

– Да чего ж тут слушать, все и так ясно! – вскипел я. – Ты начальник склада! Что ты сделал, чтобы обеспечить условия для своих людей? У тебя, прости, какая зарплата на этом месте?

– При чем здесь моя зарплата?

– Да при том, что генеральный директор согласился на твои условия, насколько я знаю. Ты назвал сумму, он согласился. Какая у тебя зарплата?

– Ну, девяносто тысяч рублей.

– По нынешнему курсу это три тысячи долларов. Вполне нормальные деньги.

– Да за меньшие я бы и не пошел! У меня квартира съемная, жена болеет, еще дочка и…

– Не в этом дело! Он платит тебе больше, чем платят на этом рынке на аналогичной должности. Он ждет от тебя организации процесса; ждет, что ты проблемы решать будешь. А ты сидишь сейчас на кухне и жалуешься, как все плохо на твоем же складе! Где логика?

Он молчал.

– Что ты сделал, чтобы ситуацию исправить?

– Я говорил ему уже много раз. Он не слушает.

– Смотри, какая получается ерунда. Ты себе выбил зарплату в девяносто тысяч, а душ для своих грузчиков выбить не можешь. Ты не обижайся, но я скажу все же. Твои грузчики за восемнадцать тысяч в месяц готовы работать день и ночь, спать на полу и не мыться неделями. Они не устраивают тебе демонстраций, не бастуют. Так? Они не хватают тебя за горло, не душат, требуя для себя человеческих условий. Поэтому ты и не шевелишься особо. А сидишь сейчас здесь, на кухне, и жалуешься, вместо того чтобы начать нужный процесс. Душ провести – копейки стоит!

– Знаешь что…

– Подожди, дай закончить. Я думаю, проблема в том, что ты – слабый начальник склада. Ты, как и твои грузчики, ждешь, пока кто-то решит за тебя твою же проблему. Ждешь пинка, чтобы начать что-то делать. Грузчики между собой ноют по-тихому. И ты так же. А надо брать и делать. Понимаешь?

– Знаешь что…

– Что?

– Мы с тобой не сработаемся. Вот что.

И мы, действительно, с ним не сработались. Вместе с генеральным директором мучились еще два месяца, пытаясь настроить его на рабочий лад, но в итоге уволили. После двух месяцев бесконечных склок, ругани и интриг. Нет ничего хуже, чем нытик-исполнитель на управленческой позиции. От него все болезни. Как в отделе, так и у вас лично.

Анализируя деятельность токсичных сотрудников, можно отметить одну общую черту: все они пекутся о простых людях. О тех несчастных, кому приходится терпеть невзгоды, лишения и несправедливость из-за безразличия и высокомерия вышестоящего начальства. Послушайте, что говорят ваши люди в неформальной обстановке. Насколько конструктивна их критика? Как много в их словах безысходного пессимизма?

В 2005 году я работал бизнес-тренером в известной компании и, помимо проведения аудиторных тренингов, занимался в том числе «полевым сопровождением», выезжая с сотрудниками на совместные встречи к клиентам. Во время таких совместных поездок я делал много неожиданных открытий.

Однажды мы выехали втроем: супервайзер, торговый представитель и я. Перед началом маршрута зашли в придорожную кафешку выпить кофе, и совершенно внезапно у нас состоялся неприятный разговор. Помню, мы взяли какую-то растворимую кофейную кислятину в пластиковых стаканчиках, встали вокруг высокого круглого стола, и супервайзер начал:

– Игорь, вот вы из центрального офиса приехали. Наверное, вам будет интересно узнать, как тут дела обстоят у нас, на филиале, да?

Не подозревая подвоха, я ответил: да, интересно.

– Ну вот, смотрите. Расскажу вам, как есть. Такого скотского отношения к персоналу, как в нашей конторе, нет нигде.

Я аж поперхнулся! Кофе вдруг показался еще гаже, чем был.

– Что-что?

– Отношение к торговым представителям просто скотское. Их за людей не держат!

Торговый стоял тут же и глубокомысленно смотрел вдаль, отпивая из стакана.

– Послушай-ка, – начал я.

– Разве так можно? – невозмутимо продолжил супервайзер. – Они же люди! Такие же, как и мы с вами.

– Ты мне лучше скажи, сколько сегодня у нас посещений запланировано? Куда пойдем, какие будут торговые точки?

– Зарплата мизерная! – проигнорировал меня супервайзер. – И ту платить не хотят толком. Штрафы за всякую ерунду, лишение бонусов…