Kitabı oxu: «Más Kant y menos Trump»

MÁS KANT Y

MENOS TRUMP

LA DECISIÓN DE NEGOCIAR

JUAN MATEO

Categoría: Directivos y líderes | Colección: Negociación

Título original: Más Kant y menos Trump. La decisión de negociar

Primera edición: Mayo 2020

© 2020 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autor: Juan Mateo

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Sergio Santos Palmero

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón y Lucía Alfonsín Otero

ISBN: 978-84-18263-23-1

Impreso en España

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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A mis nietos, Nacho, Valentina y Alejandro,

tres tesoros que alegran la vida de todos los que

les rodeamos.

Con la esperanza de que algún día este libro pueda ayudarles.

PRIMERA PARTE.

LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

Consideraciones previas

Después de muchos años como profesor y consultor de esta materia, además de mi experiencia como directivo en empresas multinacionales y empresario, necesitaba exponer aquello que para mí es y significa la negociación; sin duda una materia apasionante y absolutamente necesaria en nuestras vidas, tanto en lo personal como en lo profesional.

Todos estos años he dedicado muchas horas a estudiar e investigar sus entresijos, he tenido la fortuna de aprender –¡y mucho!– de los alumnos con los que he compartido tantas horas de reflexión y debate, y he asumido la responsabilidad de múltiples procesos de negociación comercial, de gestión, etc. (eso sí, no siempre con el resultado que hubiera querido conseguir). Sé, lo sé con absoluta certeza, que Negociar es una parte sustancial de nuestras vidas; quizá por eso lo he escrito con mayúsculas.

No hay nadie, se dedique a lo que se dedique y sea cual sea el ámbito en el que lo haga, que no haya necesitado intentar llegar a un acuerdo para resolver los problemas a los que se enfrenta y que esa salida fuera lo más positiva posible. Sin embargo, pocas personas están realmente preparadas para ello; ni en los colegios, ni en muchas universidades, ni siquiera en prestigiosas escuelas de negocios esta asignatura tiene la relevancia que debería, por no decir que brilla por su ausencia1. Solo como un ejemplo, de los muchos que podría citar: ¿alguien me puede explicar cómo es posible que otorguemos el título de abogado a alguien que desconoce esta materia?

Es más, negociar es una forma de pensar, de vivir, de relacionarnos con los demás; es, si se me permite, una forma de entender la vida. Posiblemente muchas personas consideren esta afirmación como exagerada; sin embargo, y después de mi experiencia y la de muchas personas con las que he compartido esta idea, puedo decir que si alguien me hubiese ayudado a entender y manejar estos procesos adecuadamente estoy seguro de que gran parte de los errores que he cometido a lo largo de mi vida se habrían convertido, ¡como mínimo!, en menos lacerantes de lo que fueron.

La vida es una negociación permanente; el problema es que para la mayoría de las personas esta palabra tiene una acepción más cercana a la gestión de un problema grave y que enfrenta a enemigos que a una forma de entender cómo construir nuestras relaciones personales y profesionales. A esto podemos añadir que popularmente se iguala la palabra «regateo» a la de «negociación», lo que ahonda en la incomprensión de su auténtico significado.

Además –y esto también lo he comprobado a lo largo de todos estos años de docencia– la mayoría de la gente busca sobre todo una «receta» que pueda aplicar, como si de una poción mágica se tratara, para conseguir salir victorioso en las supuestas negociaciones que realiza, sin entender que esta disciplina requiere de un conjunto de herramientas (que muchas veces se comete el error de no considerar cercanas a la negociación) y que, como ocurre siempre, precisan de un estudio profundo para poder ser aplicadas en estos procesos. Con ello no quiero decir que la existencia de un modelo como el que publicó la Universidad de Harvard, y que sigue siendo un referente imprescindible, no sea importante. Lo que me preocupa es que se tenga la creencia de que algo tan complejo como son los procesos de negociación se base exclusivamente en el aprendizaje de unas fases, elementos, etc., y no se consideren temas como la ética, la psicología, la comunicación, etc. No hacerlo supone que nunca podremos entender adecuadamente lo que debemos hacer y cómo debemos hacerlo.

Por último, me gustaría señalar que casi siempre oigo a los alumnos de mis cursos referirse a estos procesos con un lenguaje que podría calificarse como bélico. Palabras como «tácticas», «vencer», «adversario», etc., son utilizadas habitualmente para explicar partes del proceso negociador. Es decir, de alguna manera se mantiene la creencia de que en el resultado final debe conseguirse vencer al otro, como si de una competición o guerra se tratase, y no ganar con el otro; o dicho de otra forma: no se tiene en cuenta que en este proceso se debe, ¡y se puede!, ganar sin vencer a nadie.

Todas estas consideraciones previas me permito hacerlas con el fin de que si alguien no está de acuerdo con ellas no siga leyendo, pues son la base de lo que a continuación encontrará.

Recuerde:

 Negociar no es solo una técnica; negociar es una forma de pensar, de vivir, de relacionarnos con los demás; es, si se me permite, una forma de entender la vida

 Negociar no consiste en vencer al otro; lo que debemos conseguir es ganar con el otro. Se puede ganar sin vencer a nadie

1 La Universidad Francisco de Vitoria creó hace más de ocho años el Instituto Superior de Negociación (ISN) dedicado a la Investigación y la docencia en el campo de la Gestión de Conflictos y la Negociación, Instituto que tengo el honor de dirigir.

El conflicto como base

de la negociación

Una breve introducción al conflicto

No sé cuál fue el origen de la negociación, pero imagino que se produjo de forma natural al tener que solucionar los diferentes conflictos a los que un ser humano hace frente en su vida. Entender y saber gestionar adecuadamente los conflictos se convierte por tanto en la mejor forma de empezar.

Lo primero que debemos entender es que el conflicto es consustancial a la vida de un ser humano; es más, es un mecanismo que regula la vida. Por consiguiente, no debemos considerarlo algo poco común y tampoco algo que necesariamente es negativo y debemos evitar. Sin embargo, la mayoría de las personas, cuando se pronuncia la palabra conflicto tienden a asociarla con algo indeseable y malo. Palabras como enfrentamiento, lucha, guerra, problema, tensión, etc., son las que habitualmente nos vienen a la cabeza cuando oímos el término conflicto. Cierto es que, si analizamos su etimología y nos fijamos en el significado del verbo «confligo», del que proviene, nos encontraremos que sus acepciones son por ejemplo: «chocar una cosa contra otra» o «confrontar».

Si partimos de la definición de conflicto como la existencia de una diferencia que es materia de discusión entre dos o más partes, podremos darnos cuenta de que algo así se produce constantemente en nuestras vidas. Es más, podemos afirmar que las diferencias de opinión, intereses, etc., se producen desde el instante en que comenzamos la relación con otro ser humano; no es posible estar de acuerdo en todo lo que pensamos, deseamos o necesitamos. Es decir, ninguna persona que nos rodea o tiene relación con nosotros, sea esta más o menos profunda, puede coincidir totalmente con todo aquello que nos concierne.

Si reflexionamos, nos daremos cuenta de dos cosas importantes: la primera es que una relación va madurando, se consolida en el tiempo, entre otras cosas porque somos capaces de gestionar adecuadamente los conflictos a los que inevitablemente estamos avocados; superar las diferencias y gestionar los acuerdos que nos permitan convivir es una fórmula muy efectiva para que la convivencia avance y sea posible. La segunda es que una de las maneras fundamentales de progresar es a través del conflicto; si nadie se opone o cuestiona lo que pensamos es muy difícil que avancemos. Si nuestros paradigmas no son cuestionados, difícilmente aparecerá la reflexión. Por lo tanto, podemos afirmar que los conflictos son un acicate para la reflexión, y en consecuencia necesarios para avanzar en todos los campos. No hay más que revisar la historia de la filosofía o de los hechos científicos para comprobar que esto es así.

Entonces, ¿por qué tenemos una percepción tan negativa del conflicto? ¿Por qué incluso tendemos muchas veces a evitarlo en vez de tratar de solucionarlo?

En realidad, el problema no es el conflicto en sí sino la gestión que hacemos del mismo. La experiencia me dice que lo normal es que en la mayoría de las ocasiones nuestra actitud esté mucho más cerca de la imposición que de tratar de conseguir un acuerdo. Tendemos a buscar «eliminar» al otro más que a reconciliar y acordar.

Uno de los mejores especialistas en estos temas (a quien admiro, de quien he aprendido siempre y que me honra con su amistad), el Dr. Enrique Baca2, me expuso, con relación a este tema, lo siguiente:

«El ser humano presenta, en su vida ordinaria, dos mecanismos que le acompañan de manera ineludible y que forman parte constitutiva de su existencia: uno es la frustración y otro el conflicto. (...) Y al decir ‘ser humano’ estamos definiendo un ser vivo que posee conciencia de sus actos y de sus sentimientos; es decir, que sabe que sabe y que sabe que siente, además de tener la capacidad de comunicarlo mediante un lenguaje articulado y simbólico.

»Este rasgo fundamental y definitorio de la existencia humana supone un salto cualitativo en la consideración de todos los fenómenos psíquicos humanos y, por consiguiente, tanto de la frustración como del conflicto. Hay que especificar, no obstante, que al decir que el ser humano sabe que sabe y sabe que siente estamos significando también que muchas veces lo que ‘sabe’ no hace referencia a la causa que lo provoca sino al efecto que repercute en su conciencia.

»Así pues, y esto es especialmente válido para el conflicto y la frustración, el hombre puede darse cuenta de que está frustrado o que está en una situación conflictiva, pero eso no garantiza que sea capaz de conocer con precisión ni las causas de estas situaciones ni tampoco el proceso que las genera, amplifica o palía. Es decir, el hombre es consciente de las consecuencias de la frustración y del conflicto, aunque no pueda identificar con claridad esas mismas situaciones que padece. Es por eso que la frustración y el conflicto muchas veces son percibidas por el sujeto en forma de alteraciones afectivas que llevan a la angustia, el abatimiento o la rabia que puede (o no) poner en relación con la situación subyacente que las provoca. En resumen: las causas y los motivos del conflicto y la frustración pueden permanecer inconscientes (es decir no accesibles al Yo del sujeto), aunque es evidente que sus consecuencias son siempre percibidas».

Apoyándome en estas consideraciones y en mi experiencia personal podríamos también afirmar que todo conflicto está compuesto por dos grandes elementos: los hechos (la parte racional) y las emociones (la parte irracional).

El inicio de todo conflicto se produce por un hecho, sea este significativo o no. Es decir, se produce porque existe algo que ambas partes necesitan o desean y esto es comunicado de alguna manera. No existe conflicto sin comunicación y sin el objeto de deseo o necesidad. Sin embargo, no podemos olvidar que somos seres emocionales y, por lo tanto, que las emociones forman parte de cualquier conflicto.

Al inicio del conflicto, es decir, en el instante de producirse el hecho conflictivo, afloran emociones dolorosas, dramatizadas o exageradas, que provocan una distorsión de lo que está acaeciendo y nos hacen reaccionar, muchas veces de forma inadecuada. Decía el filósofo Epicteto que «las personas no se alteran por los hechos, sino por lo que piensan acerca de los hechos». O, como dice el Talmud, «las cosas no son como son, son como somos».

El problema no es solo esa reacción previa, sino lo que ocurre si no somos capaces de frenar la escalada emocional que se produce. Si el tiempo transcurre y el conflicto no se soluciona, lo que con mucha probabilidad ocurrirá es que el sujeto será dominado por las emociones negativas, y en consecuencia la resolución del conflicto será lenta y muy compleja, cuando no imposible.

Sin embargo, y esto puede parecer una contradicción que trataré de explicar en detalle en las próximas páginas, lo que contiene un proceso de negociación, y por tanto su resolución, está profundamente vinculado con las emociones.

Recuerde:

 Conflicto: la existencia de una diferencia que es materia de discusión entre dos o más partes.

 Los conflictos son un acicate para la reflexión.

 El problema no es el conflicto sino la gestión que hacemos para solucionarlo.

 No existe conflicto sin comunicación y sin el objeto de deseo o necesidad.

 Las emociones son una parte esencial del conflicto

Los conflictos personales

Sin duda, y de acuerdo con esta explicación, nos encontramos antes dos tipos de situaciones: las intrapersonales y las interpersonales. Aquí vamos a centrarnos en aquellas que son referidas a las relaciones entre personas (interpersonales), ya que, aunque también existen situaciones conflictivas «intrapersonales» y «sociales», las situaciones conflictivas «interpersonales» son las que me interesan especialmente.

Si nos referimos específicamente al mundo empresarial (que conozco con mayor profundidad), un conflicto podemos definirlo como algo que se produce como consecuencia del deseo o la necesidad de conseguir algo que es igual u opuesto entre las partes. Me explico a través de algunos ejemplos:

 Puedo desear o necesitar conseguir el mismo puesto o posición jerárquica que otra persona de mi misma organización.En este caso, el problema esencial es que no solo perseguimos lo que el otro quiere o tiene, en el sentido de algo similar, sino específicamente lo que el otro quiere o tiene.Hace años pude asistir a un ejemplo muy claro de esta situación. Dos directivos «peleaban» por conseguir el ascenso a un puesto de mayor categoría que había quedado vacante por la jubilación de la persona que lo ocupaba. Ambos, según su jefe, eran personas muy válidas y era muy difícil tomar una decisión. Así que lo que se decidió fue dividir la Dirección que había quedado vacante en dos, de forma que se repartieran las responsabilidades. Al comunicar a cada uno de los directivos esta decisión e informarles de cuál era la «parte» que se le había asignado, ambos dijeron que preferían ocupar el puesto que le había sido asignado al otro.En realidad, esto nos ocurre desde que somos niños; no hay más que recordar alguna situación donde se regala algo a dos pequeños para saber que casi siempre querrán lo que tiene el otro.

 Puedo desear o necesitar que el enfoque y, en consecuencia la ejecución de una estrategia o proyecto, sea diferente a las que plantean otros.

 Puedo desear o necesitar vender o comprar un producto con unas condiciones diferentes a las que la otra parte desea o necesita.

 Puedo desear o necesitar que el estilo de liderazgo imperante sea uno u otro…

 Si el lector piensa en su vida profesional encontrará muchos otros ejemplos.

Estamos en un mundo competitivo

No podemos dejar de tener en cuenta que el mundo empresarial es intrínsecamente competitivo, y lo es tanto interna como externamente. La propia estructura piramidal que se dibuja como consecuencia de su organización jerárquica nos indica que ascender en la misma es un hecho competitivo ya que, por ejemplo, ante un puesto vacante que se disputan varias partes, los contendientes sufrirán lo que en Teoría de Juegos se denomina un «Juego de Suma Cero». Es decir, el resultado es que uno gana y otro u otros pierden en la misma medida (suma cero), lo que significa la negación del fundamento básico de la resolución de conflictos y que fue claramente explicitado por los matemáticos que desarrollaron esta teoría (tan importante en estos procesos): «Yo gano y tú ganas». Esta situación competitiva nos indica que se entrelazarán los intereses corporativos e individuales.

¿Qué quiero decir con esto? Quiero decir que en todo conflicto confluirán ambos, los intereses institucionales y los personales. Un vendedor buscará lo mejor para su empresa, pero sin duda buscará con el mismo ahínco, si no con más, conseguir sus intereses personales (comisión, ascenso, empleabilidad por buenos resultados, etc.). Un comprador buscará, sin duda, las mejores condiciones para que los costes de su empresa sean lo más aquilatados posibles, pero si olvidamos que cuando negocia la resolución del conflicto que se plantea en estos procesos está muy presente el poder «lucir» un triunfo frente a sus jefes y con ello conseguir objetivos personales, estaremos obviando uno de los ingredientes básicos en la fórmula que nos permitirá saber cómo actuar cuando estemos inmersos en su resolución.

Esa lucha competitiva interna (la que no es evitable debido a que su inexistencia desmoronaría el sistema) hace que cualquier persona que te rodea sea un competidor potencial. Esto se trató de soslayar con el sistema que adoptaron (y muchas siguen teniéndolo) las firmas de servicios profesionales al crear lo que se ha denominado un «partnership», de forma que no importaba si otro ascendía ya que no te «tapaba» la posibilidad de hacerlo tú.

En una institución pública como es Hacienda no se olvidan de ofrecer a sus inspectores un «premio» por productividad. Estoy seguro (¡Dios me libre de pensar lo contrario!) que todos ellos tienen una ética que les empuja a buscar lo mejor para el Estado al que sirven, aunque si solo fuese eso lo que les moviera los incentivos no tendrían por qué existir.

Relación personal y personalidad

No podemos olvidar algo que aquí se vuelve muy relevante: la relación de las personas que forman parte de un conflicto. De alguna manera la «violencia» del conflicto estará íntimamente ligada al tipo de relación existente en el momento de producirse este y, por supuesto, a la relación preexistente que hubiera. Dicho de otra forma: no solo deberemos analizar cuál es el objeto del conflicto sino la relación personal entre las partes y, ¡no lo olvidemos!, la estructura de personalidad de cada una de ellas.

Mi entrañable amiga, y también maestra, Inma Puig3, autora entre otros del libro La revolución emocional4, siempre dice que «con una oreja hay que escuchar lo que nos dicen y con la otra lo que no nos dicen». Pues bien, eso es lo que también debemos hacer con un conflicto: por una parte, saber y entender cuál es el «objeto» del conflicto que las partes expresan, y por otra qué ocurre con la relación entre las partes y la personalidad de cada individuo; lo que normalmente no suele ser «escuchado». Y esa «no escucha» suele tener relación con el desconocimiento que se tiene de esa herramienta fundamental que es la psicología.

Por consiguiente, es necesario hacer aquí un apunte sobre el tema de la personalidad, pues, como hemos dicho, influirá de forma importante en el desarrollo que tenga el conflicto.

Siguiendo las enseñanzas del maestro Enrique Baca, puedo decir que la personalidad es una mezcla entre nuestra herencia genética, lo que se denomina «temperamento», y el carácter, el cual se desarrolla a lo largo de la vida y que procede de los valores, actitudes y opiniones que nos transmite el aprendizaje tanto social, como informal y reglado. Como consecuencia, desarrollaremos aspectos como nuestras actitudes, nuestro grado de hostilidad frente a los demás, etc.

El temperamento sin duda condiciona nuestro carácter y este también «retromodula» los factores temperamentales. De esta forma, la personalidad de un individuo es consecuencia del temperamento y del desarrollo de su carácter.

Por tanto, podemos decir que la personalidad es el conjunto de valores que la persona considera como propios o asumidos y la guía por la que dirige de forma intencionada su conducta.

Por ende, si queremos diagnosticar adecuadamente un conflicto es necesario tener en cuenta no solo el «objeto» del conflicto sino la relación y la personalidad de quienes están inmersos en él.

Los bandos

En cuanto a la relación, además, no debemos tener solo en cuenta la que las partes tienen personalmente sino aquella que produce la pertenencia a uno u otro «bando». En muchas ocasiones he podido observar como el simple hecho de pertenecer a un departamento (área, dirección, división…) lleva implícito el conflicto con otro, independientemente de las personas que lo protagonizan. Ejemplos como «Red Comercial» frente a «Riesgos» (típica en las entidades financieras) nos lo demuestran; la simple pertenencia a cualquiera de esos grupos concede a la otra parte poder prejuzgar, cuando no condenar, a la persona que lo representa. Expresiones como «con estos de Riesgos es imposible» o «los de la Red no entienden nada», que he oído en innumerables ocasiones, lo demuestran.

Por estas razones, muchas veces el objeto del conflicto oculta un enfrentamiento más importante de lo que parece, que se intenta hacer desaparecer a través de la exposición de un objeto (lo que queremos o deseamos), que no es más que una «pantalla» que trata de impedir el reconocimiento del verdadero hecho que lo impulsa: la relación antagónica en términos personales o como grupo. Por eso los conflictos «mal cerrados» condicionarán la resolución de los que aparezcan posteriormente.

Lo «socialmente presentable»

Por último, también es posible encontrarse con objetos del conflicto que solo son utilizados para poder ocultar situaciones que se consideran «socialmente no presentables». Intentaré explicarlo a través de un ejemplo que me ocurrió hace muchos años.

Siendo muy joven decidí, debido a una serie de circunstancias que me lo permitían, vender coches de segunda mano y de fabricación alemana (BMW, Mercedes, Porsche, etc.). En aquel momento España no era todavía miembro de pleno derecho de la CEE, pero los aranceles que se pagaban por estos automóviles hacían que sus precios fuesen muy atractivos. Debo decir que estos tenían muchos, muchos kilómetros; la mayoría de las veces sobrepasaban los 250.000.

Casi todas las personas que se interesaban por ellos, al ser preguntados por cuál era el tipo de coche que necesitaban me solían decir cosas como: «quiero un coche seguro, con buen maletero, para llevar a mi familia, y sé que los coches alemanes cumplen estos requisitos».

–¿Tendrán garantía? –me preguntaban.

–Pues no, la verdad es que no –les contestaba yo.

–Bueno, pero son fiables, ¿no?

–Ya sabe lo que es un BMW… Mercedes… Porsche…

Ahí acababa toda la discusión. En un porcentaje muy elevado mis clientes compraban.

Un día, recuerdo que me llamó una persona interesada por un Mercedes 350 SE, color marrón, con tapicería de cuero beige… y con más de 300.000 kilómetros a sus espaldas (aunque bien es cierto que dado el motor que tenía aún podía aguantar lo suyo).

–¿Este es el coche que te interesa? Tengo otros modelos –le dije–. ¿Qué tipo de coche estás buscando?

–Si te parece –me contestó– quedamos para verlo y charlamos.

Y así fue. Varios días después nos vimos y volví a hacerle la pregunta:

–¿Qué tipo de coche estás buscando?

–Te voy a decir la verdad –me dijo mientras seguía observando el Mercedes 350 SE–. El coche que busco es aquel que cuando pase por delante de alguno que yo me sé diga: «¡Qué cabrón!». Y se muera de envidia.

Fue el único que me dijo la verdad. Los demás me explicaban intereses «socialmente presentables» pero falsos.

Recuerde:

 Un conflicto podemos definirlo como algo que se produce como consecuencia del deseo o la necesidad de conseguir algo que es igual u opuesto entre las partes.

 En todo conflicto empresarial u organizacional confluirán los intereses institucionales y los personales.

 No solo deberemos analizar cuál es el objeto del conflicto sino la relación personal entre las partes y, ¡no lo olvidemos!, la estructura de personalidad de cada una de ellas.

 Muchas veces el objeto del conflicto oculta un enfrentamiento más importante de lo que parece, que se intenta tapar a través de la exposición de un objeto (lo que queremos o deseamos) que no es más que una «pantalla» que trata de impedir el reconocimiento del verdadero hecho que lo impulsa: la relación antagónica en términos personales o como grupo.

Las fases de un conflicto

Todo conflicto atraviesa una serie de fases que deben de ser tenidas en cuenta para una gestión adecuada del mismo. El esquema que a continuación expongo es producto de mi experiencia y no trata de ser exhaustivo; solo pretende ofrecer una explicación lo más pedagógica posible para permitir que sea práctica y entendible y de esta forma acercarnos mejor a su comprensión.

Por eso vamos a dividir la «vida» de un conflicto en cinco partes diferenciadas, tal y como aparece en el siguiente gráfico.

Fase de ocultación

Esta primera fase se caracteriza por la no visualización del conflicto, lo cual puede ser debido a que las partes deliberadamente lo ocultan o porque está en una situación que podíamos denominar «larvada», es decir, que proviene de un conflicto que no se ha cerrado adecuadamente, bien porque se produjo la imposición de una solución pero las causas siguen abiertas, bien porque una de las partes transcurrido el tiempo considera que fue manipulada, engañada o ha podido tener información que demuestra que perdió porque la solución fue claramente inequitativa y que, como consecuencia de la tensión y el malestar que le producía el conflicto, dio por buena una solución que con más calma considera inadecuada, etc.

Solo un observador experimentado puede darse cuenta de esta situación. No podemos olvidar que el conflicto es un «mentiroso compulsivo» y nunca se muestra por donde debería, sino que busca una debilidad colateral. Me explico.

Una situación clásica que he vivido en innumerables ocasiones dentro de los equipos de trabajo es aquella en la que dos personas del equipo suelen hacer comentarios que, sin poder clasificarse como agresivos, son demostrativos de que la relación no funciona. Por ejemplo: «tiene demasiadas responsabilidades», «es tan buena persona que le toman el pelo», «le falta equipo»… Sin embargo, si se pregunta a cualquiera de las partes negarán que exista un conflicto con la otra persona.

Todo buen ejercicio de liderazgo debe diagnosticar estas situaciones y actuar inmediatamente para controlarlas, pues en esta fase el conflicto puede ser gestionado con más facilidad que si dejamos que avance. Algo que no podemos olvidar es que un conflicto se alimenta de sus propios excrementos. Dicho de otra manera, si dejamos que avance y provoque situaciones de tensión emocional, «engordará» y se fortalecerá. Controlarlo y hacerlo visible a tiempo es una forma de conseguir su resolución de manera más sencilla.

Tres posibles estrategias que deberían ser consideradas en este momento del conflicto son las siguientes:

1 Realizar de forma constante lo que Tom Peters5 denominó «liderazgo por vagabundeo». Es decir, no es posible reconocer los conflictos entre las partes de un equipo si la relación que tenemos con ellas se limita a conversaciones de despacho. Si uno no está en la cocina y no habla con los cocineros no sabrá qué piensan y sienten acerca de los problemas que enfrentan con la sala. Si uno no está en la sala no sabrá qué problemas enfrentan con la cocina.

2 Analizar muy detalladamente la historia de la relación entre las partes y los avatares que ha sufrido. Esta información es vital, pues a través de ella podremos saber qué puede haber oculto.

3 Hablar con las partes en el momento en que tengamos sospecha de la existencia de un posible conflicto. Esta conversación debe ser con cada parte por separado y no de forma conjunta. Debemos convertirnos en perfectos detectives que con mucha paciencia van realizando las preguntas oportunas para determinar qué pasa. Sin embargo, eso no puede parecerse a un interrogatorio, todo lo contrario. Por eso no debe realizarse en el lugar de trabajo; una comida distendida puede ser una buena opción.

Fase de activación

En esta fase el conflicto se muestra, y se muestra con claridad. Ya no es necesario estar atento; los hechos mostrarán las diferencias de forma clara, aunque puede que no con la virulencia que ocurrirá en la siguiente fase.

Un ejemplo que me viene a la cabeza, del que fui testigo, puede servirnos para ilustrar lo que quiero decir.

Trabajaba por aquel entonces en una gran firma de servicios profesionales y estábamos inmersos en un proyecto que necesitaba la colaboración de varias áreas. El proyecto, como casi siempre ocurre cuando es de alta complejidad, estaba pasando por un momento en el que las cosas no estaban saliendo como estaba previsto; más o menos nos encontrábamos a mitad de camino.