Kitabı oxu: «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров», səhifə 3

Не соглашайся, но позволяй делать

Джефф Безос советует: «Используйте фразу “не согласен, но сделаю”. Она сэкономит вам кучу времени. Если вы уверены в чем-то, но у вас с коллегами нет консенсуса, скажите: “Послушайте, я знаю, что мы не сходимся по этому вопросу, но вы могли бы рискнуть? Пусть не согласиться, но сделать?” Обычно в такой ситуации никто не уверен в правильном решении, так что, скорее всего, вы получите согласие.

Это должно работать в обе стороны. Если вы начальник, вам тоже следует так делать. Я постоянно с кем-то не соглашаюсь, но делаю, как мне говорят. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу Amazon Studios. Я высказал свою точку зрения команде: “Не факт, что это будет достаточно интересно, процесс сложен в производстве, бизнес-условия не слишком хорошие, а между тем у нас есть куча других проектов”. У сотрудников было совершенно иное мнение, и они хотели попробовать. Я тут же ответил: “Я не согласен, но давайте попробуем. Надеюсь, что этот сериал получит больше просмотров, чем все, что мы делали раньше”. Представьте, насколько медленнее оказался бы цикл принятия решения, если б команде пришлось убеждать меня, вместо того чтобы просто получить мое разрешение.

Обратите внимание, что я не подумал про себя: “Ребята ошибаются и не видят главного, не стоит тратить на них силы”. Будь так, имело бы место настоящее расхождение точек зрения, откровенное выражение моего мнения и возможность для команды взвесить ее и мою готовность идти тем или иным путем. Учитывая, что эти люди уже привезли домой 11 “Эмми”, шесть “Золотых глобусов” и три “Оскара”, я рад, что они вообще впустили меня в комнату!»

Помните, что вы человек

Стремиться управлять, делать компанию лучше и показывать свои таланты – это нормально. Амбиции бывают здоровыми. И если у вас как у лидера действительно есть что предложить – зачем лишать коллег шанса воспользоваться вашими способностями?

Но успех – плохой учитель. Успех может уверить человека, что тот в высшей степени одарен, а его интуиция практически непогрешима. Именно в этот момент вы легко утратите скромность, и ее место займет убеждение, что вы действительно самый смышленый парень в комнате.

В этой книге мы пытаемся показать, что руководство и администрирование имеют значение, но не потому, что лидер сам обладает какими-то талантами, а скорее благодаря его умению координировать подчиненных и развивать их способности. Менеджеры важны, потому что они поддерживают людей и предоставляют им возможность делать свою работу. Умный в компании не только босс.

А тем, кто все еще одержим идеей прослыть самым смышленым парнем в комнате, мы напомним, что эта фраза получила распространение после краха энергетической компании Enron в 2001 году¹³. Ведь бывает и так: изо всех сил стараешься казаться умным, а в итоге в лучшем случае выглядишь как дурак.

Миф 7
С иерархией покончено

Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно.

Джон Хант, профессор Лондонской школы бизнеса (1937–2015)

В 1960-е годы ходила фраза: «Не доверяйте никому, кто старше 30 лет». Она выражала распространенное тогда непочтительное и циничное отношение к властям. Чему эти седые идиоты могли научить нас? Они были главными участниками, фундаторами провалившейся системы, а следовательно, не заслуживали доверия. Они были врагами.

Подобный подход укрепился и внутри некоторых компаний. Многоуровневая, жесткая иерархия, возможно, имела смысл в более формальном и социально разграниченном мире. Но всякая субординация осталась в прошлом. Мы все были равны и сами проложили этот путь. Кто они такие, чтобы командовать нами? Сейчас не самое лучшее время для установления иерархии. Пришла пора уничтожить или по крайней мере серьезно пошатнуть ее.

Отчасти критики иерархии правы. Тот факт, что человек получил должность, не должен автоматически наделять его властью или показывать, что он обладает сверхчеловеческими навыками. Уважение надо заработать. Более того, талантливые и творчески одаренные люди, которых вы наймете, желая увидеть прогресс, не станут мириться с приказами. «У умных людей есть одна отличительная черта: они не хотят, чтобы ими управляли», – отметили Роб Гоффи и Гэрет Джонс в книге «Управление самыми умными и креативными людьми» (Clever: Leading your smartest, most creative people).

С началом кризиса в ранних 1980-х борьба с иерархией получила и экономическое обоснование. Широкомасштабные увольнения привели к деиндустриализации страны и сокращению уровней в структуре компаний. Тогда это оправдывали тем, что иерархия не нужна, а субординация и вовсе должна исчезнуть. Среди менеджеров того времени даже появилось новое модное понятие: «сокращение уровней», которое на самом деле означало «сокращение сотрудников». Боссы объясняли увольнения как попытку упростить систему. Они преподносились как прогрессивная мера.

В наши дни все так же сохраняется стремление людей к истинному равноправию и неиерархичной бизнес-модели. Последнее время все чаще говорят о концепции холократии. Вышедшая из IT-сектора идея холократии – простой системы самоуправляемых команд равных между собой сотрудников – может заменить традиционную вертикальную иерархию. Но, как это бывает со всеми нововведениями в сфере управления, вред субординации оказывается преувеличен, а истории успеха компаний без подчиненных и начальников слишком коротки и не столь хороши, чтобы брать с них пример.

Куда интереснее будет взглянуть на компанию W. L. Gore, производителя «умных» тканей. Там нет традиционных должностей и четкой иерархии. Есть просто небольшие команды экспертов, которые вместе работают и умеют договариваться друг с другом. Власть там не имеет четких границ. Вот что сотрудник W. L. Gore сказал профессору Гэри Хэмелу (это описано в книге «Будущее менеджмента»¹⁴): «Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь».

Впрочем, корпоративная культура W. L. Gore уникальна, она была создана ее основателем в далеких 1950-х годах. И это частный бизнес, который не должен отчитываться перед акционерами. Такую модель вряд ли сможет перенять сформировавшаяся или имеющая более традиционный уклад компания.

Природа не терпит пустоты

«Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно». Это наблюдение сделал покойный профессор Джон Хант из Лондонской школы бизнеса. В те годы такие утверждения считались почти некультурными и, безусловно, провокационными, поскольку не соответствовали царившим в 1960–1970-х настроениям равноправия и антиэлитаризма.

Но Хант был прав. Хотим мы того или нет, своя иерархия устанавливается на любом рабочем месте. Для примера можно рассмотреть зачастую неафишируемые взаимоотношения в компаниях, которые оказывают профессиональные услуги, например юридические и бухгалтерские. Партнерство со стороны порой кажется довольно равноправным. Там могут быть старший и управляющий партнеры, на первый взгляд общающиеся с коллегами на одном уровне. Но на самом деле некоторые партнеры более «равны», чем остальные. Имея большее доверие (или бóльшие доходы), они пусть неофициально, но все-таки пользуются бóльшим авторитетом в компании. Негласная иерархия существует в партнерствах даже при отсутствии должностей. В них все обстоит так же, как в других организациях. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, пишет: «Иерархия – это фундаментальный структурный принцип любой организационной системы». Если мы и избавимся от нее, то очень нескоро.

Прогресс и карьерная лестница

Пусть это покажется старомодным, но все-таки нужно сказать: иерархия на самом деле – очень хорошая штука. Массовые увольнения 1980-х и 1990-х годов имели негативные последствия. И речь идет не только о том, что масса людей лишилась рабочих мест. Устранение уровней управления поделило компании на команды и отделы, оказавшиеся слишком большими, чтобы ими можно было управлять. (Директор Индустриального общества Джон Гарнетт говорил, что 12 человек – самый подходящий размер для команды: «Дюжины хватило Господу, а значит, хватит и остальным».)

Хотя люди и насмехались над мелочностью многоуровневых организаций, где на совершение каждого карьерного шажка уходило слишком много эмоций и энергии, старая добрая карьерная лестница все же обеспечивала ощущение прогресса и структурированности в рабочей жизни. Теперь, сидя в огромных отделах, сотрудники не видят лежащего перед ними карьерного пути. Каждый следующий шаг дается все сложнее. Это похоже на нынешнюю ситуацию с вытеснением людей из компании под предлогом того, что некоторые задачи лучше переложить на новые технологии. В результате уменьшается объем неквалифицированной работы для сотрудников с низким окладом, в то время как суперменеджеры получают безумно высокие зарплаты. Справиться с дезориентацией и разочарованием людей поможет иерархическая структура с большим количеством уровней.

Назад в будущее?

Сразу поясним: мы вовсе не ретрограды, призывающие вернуться к жесткой классовой иерархии или к снижению социальной активности и бездумному поклонению старым порядкам. Все это было неправильным и потому исчезло. Нужно сделать еще многое, чтобы бизнес принял большее число потенциальных работников. Так что иерархия старого образца должна быть ликвидирована.

Молодые люди, например миллениалы, могут считать ее странной и неразумной штукой. Они не допускают мысли о том, что старшие коллеги компетентнее или что их следует слушать. Они не хотят «знать свое место», к разочарованию своих убеленных сединами менеджеров. Это отличный вызов «взрослым»: сперва заслужите доверие и внимание. Однако возникающие из-за такого отношения бесконечные сбои на уровне низовых должностей нарушают функционирование всей компании. Те, кто знаком с работой в сплоченной команде, согласятся, что для успеха важно все: каждый работник, каждая идея и даже цель.

Когда некоторые работодатели ликвидировали иерархию, они также ликвидировали возможность карьерного роста для сотрудников. Будьте осторожнее со своими желаниями. В здоровой и успешной организации всегда есть иерархия – такая, в которой каждый способен реализовать свой потенциал.

Миф 8
Главное – последовательность

Менеджмент – это не работа для «актера одной роли». Вас ждут разные ситуации, и вы должны уметь подстраиваться под них.

Только неуверенные в себе люди никогда не меняют свое мнение. Жизнь не стоит на месте. Обстановка меняется. Конкуренты по бизнесу могут сделать что-то неожиданное. Так же обстоит дело с политикой и бюджетом в государственном секторе. Нет ничего плохого в том, чтобы отказаться от прежнего мнения. Иногда это необходимо. Если корабль плывет на скалы, следует сменить курс или даже развернуться. Пусть вы эмоционально привязаны к тому, что делаете сейчас, – все равно попробуйте пересмотреть свои установки, прежде чем двигаться дальше.

Мы уже писали, что «поворот на 180 градусов» (он же «сальто назад») многие менеджеры рассматривают как нерешительность в худшем ее проявлении (см. Миф 4). Однако стоит сказать немного больше о ложных преимуществах постоянства. Стремление человека быть последовательным понятно. Он выглядит солидно, и это обнадеживает коллег. Метания из стороны в сторону и перепады настроения, напротив, не внушают такой уверенности. Последовательность хороша и в вопросах отношений, например когда вы проявляете к людям одинаковое уважение – независимо от их возраста или статуса.

Последовательность точно должна быть в целеполагании. Но вот в процессе достижения цели ваша стратегия уже зависит от обстоятельств, как и ваше поведение. Это не проявление непоследовательности – это развитие. Если бы природа была последовательной, эволюция никогда бы не началась. Жизнь – постоянная адаптация, а не неизменность.

В коммерческом мире чрезмерно последовательный подход может вас уничтожить. Когда мир стал цифровым, компания Kodak продемонстрировала приверженность традициям и сохранила старые технологии, а британская розничная сеть Woolworths решила не изменять своей ранее успешной формуле. Обе компании пострадали в результате своей последовательности.

Умный понимает с полуслова

Писатель Ральф Уолдо Эмерсон в эссе «Доверие к себе» (1841) саркастически подметил: «Нелепая стойкость – это пугало, всегда стоящее на часах при особе маленьких политиков, маленьких богословов и философов». Надо быть смелым, чтобы признаться себе, что стоит действовать иначе. Но глупо делать вид, будто изменения не нужны. Трудно спрятаться за последовательностью, когда необходимо сделать что-то по-другому.

Наиболее известное критическое высказывание по отношению к неизменности мнения некоторых – это цитата, обычно приписываемая экономисту Джону Мейнарду Кейнсу. Он сказал (а может, и нет): «Когда меняются факты, я меняю и мое мнение. А как поступаете вы, сэр?»

Никто не нашел письменного подтверждения, что Кейнс произнес именно эти слова. Однако не имеет значения, кто их сказал или придумал, – это в любом случае верное высказывание. И идеальный ответ для любого менеджера, которого обвиняют в непоследовательности. Мы должны руководить, опираясь на факты и реальность, а не на мифы. Нам нужно проявить последовательность хотя бы в этом вопросе.

Миф 9
Нужно брать на работу только тех, кто впишется в коллектив

Однообразие – верный путь к краху. Ищите людей, отличающихся от других и способных привнести что-то новое в вашу команду.

«Он один из нас?» – спрашивала миссис Тэтчер о людях, с которыми ей предстояло впервые встретиться или начать работать. Она хотела знать, «на ее ли стороне» этот человек. Единство, конечно, важно. Когда мы говорим о командной работе, то обычно представляем единомышленников, которым легко друг с другом и которые благодаря этому демонстрируют эффективность.

И все же худшее, что вы можете сделать, нанимая нового человека, – спрашивать себя: «Является ли потенциальный кандидат одним из нас?» Люди, которые легко вписываются в коллектив, не всегда именно те, кто вам нужен.

Подумайте об этом. Может показаться разумным, даже естественным решением выбрать человека, подобного вам, или такого, который напоминает вам кого-то из членов команды. Кое-кому из боссов очень нравится, когда на собеседование приходит их двойник. У них сразу же появляется особое отношение к кандидату, ведь этот кандидат или его история кажутся такими знакомыми!

Разве такой человек сможет привнести в команду что-то новое? Там, за дверью офиса, мир стремительно меняется. Клиенты хотели бы чувствовать свою связь с людьми, которые их обслуживают, и, наверное, испытывать симпатию к ним. Разнообразие добавляет в деловую жизнь остроту.

Отсутствие разнообразия в руководстве компании может быть еще большей проблемой. Подчас требуется введение квот (или угроза их введения), чтобы встряхнуть старичков из совета директоров. «Зачем нам женщины? – долгое время стоял негласный вопрос. – У нас нет ни одной. Это место не для них. Зачем менять формулу успеха?» Решение оставить все так, как есть, – показатель эгоистичного и ограниченного мышления. Оно подходит некоторым людям. Тем, которые безопасно устроились наверху.

Но в компаниях с подобранными «под остальной коллектив» сотрудниками и с отсутствием многообразия мыслей процветает «стадное мышление» и узость взглядов. Там очень уютно и совсем не надо думать и нервничать. Руководство там не сталкивается ни с какими вызовами. Так копятся мелкие проблемы, постепенно превращающиеся в кризис.

Соблазнительное сходство

Бессознательное предубеждение может побудить нас говорить «нет» людям, которые чем-то от нас отличаются, и вместо этого нанимать «похожих». Предотвращение избирательного отношения – одна из причин того, почему в отборочных комиссиях должны быть люди разного пола, общественного положения и возраста. Как утверждает психолог Бинна Кандола, достаточно напомнить членам комиссии перед началом работы, что им нужно проявить справедливость и непредвзятость, – и они уже лучше справятся с задачей.

Мы допускаем, что из правила о важности «непохожих» людей могут быть единичные исключения. Одному высокопоставленному сотруднику The Economist когда-то задали вопрос: «Чем объясняется ваш успех?» На что он ответил: «Я бы сказал, что это связано с поразительным отсутствием разнообразия». Аудитория – в основном американцы – была поражена таким ответом, мы видели все своими глазами. Никто не ждет от вас таких слов. Но наш инсайдер из The Economist – человек с чувством юмора, верный духу своего издания. Сотрудники этой «газеты» (они настаивают на такой формулировке) могут позволить себе нанять выпускников Оксбриджа¹⁵ – представителей среднего и зажиточного слоев населения. Но, чтобы выжить и чего-то добиться в компании, эти сотрудники должны будут демонстрировать критическое мышление и широкий кругозор. Так что за однообразием может скрываться бесконечное число интересных мыслей.

Культурный клуб

Наверное, «подгонка» – это просто искаженное понятие, если оно подразумевает единообразие и стабильность коллектива. Гуру менеджмента Гэри Хэмел однажды сказал нам, что сожалеет о всеобщем стремлении соответствовать коллективу. «Зачем вы это делаете? – спрашивал он. – Чтобы не дать появиться новым идеям? Или чтобы избежать возможных споров?»

Страховая компания Hiscox гордится своим необычным имиджем. Ее офисы заполнены вызывающими предметами современного искусства и сотрудниками, склонными к безрассудным занятиям. В январе 2016 года управляющий директор Hiscox Стив Лэнгэн сказал в интервью журналу Director: «Нам нравятся люди, которые имеют личное мнение. Мы – нонконформисты». Действительно, компания заявляет, что «каждый год изобретает себя заново».

Генеральный директор Hiscox Бренек Масояда признался: компания, в которой новым сотрудникам сложно понять, что к чему, – отличная идея. Другими словами, коллектив не хочет, чтобы новички легко в него вписывались. Если людям требуется время, чтобы узнать и понять ваш бизнес, – это хорошо. Вашу корпоративную культуру определенно не получится легко скопировать. Принадлежащим к ней людям все будет ясно, а конкурентам – нет.

Различия – это хорошо

Журналист Адриан Гилл, умерший в декабре 2016 года, утверждал, что выдающиеся личности часто оказываются изгоями. «Большинство интересных людей плохо учились в школе, считались странными, неудачниками, бунтарями, – сказал он. – Это не самообман. Это правило».

И все же нужна смелость, чтобы найти непохожего на других человека, отказать подходящему (на первый взгляд) кандидату и не поддаться искушению остаться в привычной обстановке. Вот парадокс: нам нужен командный дух и сплоченность коллектива и при этом мы не хотим, чтобы все были одинаковыми. Нам нужно, чтобы люди дополняли друг друга. Не случайно анекдот из фильма «Жизнь Брайана по Монти Пайтон» стал очень известным:

Брайан: Вы должны думать сами за себя! Вы все индивидуальны!

Толпа: Да! Мы все индивидуальны!

Брайан: Вы все разные!

Толпа: Да, мы все разные!

Человек в толпе: Я не…

Толпа: Тихо, ты!

Этот человек не вписывается в общую массу, но, может быть, у него есть интересные идеи? Попросите его прислать вам резюме.

Миф 10
Лидерство важнее менеджмента

Постоянные дискуссии в ключе «или – или» утомительны и бесполезны. Что важнее: лидерство или менеджмент? Важно и то, и другое.

Менеджеры заслуживают хотя бы некоторого сочувствия. Их не только обвиняют почти всякий раз, когда в компании что-то идет не так, независимо от того, их это ошибка или нет; им также приходится постоянно бороться с проблемами, связанными с имиджем компании. У менеджеров всегда есть конкуренты – более крутые и безупречные сотрудники, само присутствие которых вызывает у подчиненных скрытое уважение. Проблема проста: разве сравнится банальный, мелочный, рутинный менеджмент со стезей лидера – мужественного, энергичного героя? Зачем быть скучным управленцем старой школы, если можно вести за собой людей?

Вряд ли идею лидерства безоговорочно поддержали бы 40–50 лет назад, когда еще свежи были воспоминания о диктаторах и о войне, к которой они привели мир. Люди не просто так перестали доверять всяким «вождям». Правда, в 1961 году президент Кеннеди отбросил воспоминания о прошлом, когда произнес замечательную инаугурационную речь: «Эстафета передана новому поколению американцев, рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, людям, которые гордятся своим древним наследием». Но даже короткий период его правления не был безупречен. Еще два десятилетия люди смотрели на лидеров скептично и предвзято.

С 1980-х годов этот стиль руководства стал вновь обретать авторитет. Кризис в начале десятилетия способствовал появлению безжалостных, решительных «сократителей» (также известных как «корпоративные убийцы»). Например, Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, воспользовался этой возможностью для радикального изменения – читай, сокращения – своего бизнеса. На мировой арене ось «Рейган – Тэтчер» оказывала политическую поддержку таким действиям и способствовала распространению моды на жесткое руководство.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR) был одобренным радикальным методом, поскольку крупнейшие организации нуждались в твердом руководстве. Вот лозунг того времени: «Их [сотрудников] жалобы – признак того, что вы добиваетесь прогресса». Лидеры вернулись.