«Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности» kitabından sitatlar

Разумеется, некоторые терпеть не могут учить, и у них получается это ужасно. Такая работа должна быть честью, а не требованием.

Но часто работа босса подразумевает продолжение дебатов, а не их окончание с твердо принятым решением. Именно дебаты помогают людям расти, а команде работать более

должна быть тяга к хорошим отношениям с коллегами. Я нашла термин, который лучше всего описывает такие отношения, – радикальная откровенность. Или даже радикальная прямота.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.

тебе твердили: «Если не можешь сказать ничего приятного, не говори вообще ничего». И вот теперь необходимость говорить такие вещи становится твоей работой. Нужно выбросить из головы все, чему ты научился за свою жизнь. Менеджмент – это трудно.

О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала и от людей, на которых работала сама, и от тех, кто работал на меня. Мы часто экспериментировали – например, не принимали никаких решений на собраниях, перекидывая их на людей, разбирающихся в вопросе лучше.

три основных обязанности в качестве менеджера: • создание культуры помощи (похвала и критика), что поможет двигаться в нужном направлении; • понимание того, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива; • совместное управление результатами

В Apple, как и в Google, руководители добиваются результатов благодаря тому, что выслушивают и пытаются понять подчиненных, а не просто говорят им, что нужно сделать. Больше обсуждений, а не прямых указаний. Людей подталкивают к принятию решений, а не решают все за них. Лучше убеждать, чем отдавать приказы, и важно не только учить, но и самим учиться.

Нужно сделать так, чтобы не поставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставить меньше возможностей для интерпретаций… И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я не прав. Я могу признать, что не прав. Для меня это не так важно. Главное, чтобы мы все делали правильно!

много взваливают на сотрудника, обрекая его на провал. Или имеют завышенные