Kitabı oxu: «100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation»
Klaus-Dieter Thill
100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation
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Inhaltsverzeichnis
Titel
Vorwort
1 Praxisorganisation: Die Erfolgs-Stellschraube einer „guten Arztpraxis“
2 Die Tipps zur Praxisorganisation
2.1 Allgemeines zur Organisations-Optimierung
Tipp 1: Beachten Sie den Magnet-Effekt der Praxisorganisation
Tipp 2: Organisationsqualität beginnt im Kleinen
Tipp 3: Die Arbeitsanalyse: Organisations-Optimierung ist einfach
Tipp 4: Zehn Minuten für gute Organisation
Tipp 5: Ruhige Arbeitsabläufe mit Hilfe der Hektik-Notiz
2.2 Beschwerdemanagement und Praxisorganisation
Tipp 6: Bessere Organisation durch ein gezieltes Beschwerden-Screening
2.3 Best Practices: Was Sie persönlich für gute Organisation tun können
Tipp 7: Seien Sie selbstkritisch: Ist Ihr Verhalten vielleicht das Organisationsproblem?
Tipp 8: Überwindung der persönlichen Optimierungs-Abstinenz
Tipp 9: Stopp dem Tresen-Tourismus
Tipp 10: Sorgfalt spart Zeit
Tipp 11: Produktivitätsfaktor Pünktlichkeit
Tipp 12: Sind Sie unersetzlich?
2.4 Bestellsysteme im Vergleich
Tipp 13: Termine sind besser als offene und halboffene Sprechstunden
Tipp 14: Schaffen Sie sich Freiheit durch Pufferzeiten
Tipp 15: Wer einschiebt, verliert
Tipp 16: Vermeiden Sie die Service-Denkfalle "Offene Sprechstunde"
Tipp 17: Vermeiden Sie das Disconnection-Problem
2.5 Burn-out, organisatorisch betrachtet
Tipp 18: Analysieren Sie Ihre organisatorisch bedingten Stressoren
2.6 Delegation
Tipp 19: Seien Sie kein Interfering Doctor
Tipp 20: Steigern Sie durch professionelle Delegation die Produktivität und optimieren Sie Ihre persönliche Work-Life-Balance
2.7 Diskretion
Tipp 21: Wie Sie den Patientenwunsch nach Diskretion organisieren
2.8 Disruption
Tipp 22: Vermeiden Sie in Praxen mit mehreren Ärzten das Disruption-Phänomen
2.9 Effizienz
Tipp 23: Wie Sie mit einfachen Mitteln effizienter arbeiten
Tipp 24: Verwechseln Sie nicht Symptome mit Problemursachen
2.10 Fehlermanagement
Tipp 25: Kosten senken durch ein gezieltes Organisations-Fehlermanagement
Tipp 26: So gelangen Sie in drei Schritten zu einem funktionierenden Fehlermanagement-System für Ihre Praxisorganisation
2.11 IGeL und Best Practice-Organisation
Tipp 27: Best Practice-Organisation Ihrer IGeL-Arbeit
2.12 Innerbetriebliche Kommunikation
Tipp 28: Nutzen Sie den 10-Punkte-Check zur Optimierung Ihres internen Informationsflusses
Tipp 29: Vermeiden Sie Chaos, das aus Zufalls-Informierung entsteht
2.13 Konflikte im Praxisteam
Tipp 30: Organisationsoptimierung durch ein systematisches Konfliktmanagement
2.14 Kooperation im ärztlichen Team
Tipp 31: Was Sie bei einem Wechsel von der Einzelpraxis in eine Kooperation beachten sollten
Tipp 32: Achten Sie auf eine solide juristische Grundlage
Tipp 33: Stellen Sie für Ihre tägliche Arbeit eine solide Kooperations-Grundlage her
Tipp 34: Entwickeln Sie Regeln für den konkreten Arbeitsablauf
Tipp 35: Machen Sie Vertrauen zu Ihrem zentralen Handlungsprinzip
Tipp 36: Informieren und kommunizieren Sie so viel wie möglich
2.15 No Shows
Tipp 37: Reduzieren Sie "No Shows" und sparen Sie Leerlauf-Kosten ein
2.16 Online-Terminvereinbarungen
Tipp 38: Bieten Sie die Möglichkeit von Online-Terminbuchungen an
2.17 Ordnung
Tipp 39: Werden Sie geordnet erfolgreich
Tipp 40: Vermeiden Sie das Messie-Syndrom!
2.18 Orientierungshilfen
Tipp 41: Geben Sie Ihren Patienten Orientierungshilfen
2.19 Patientenbefragung
Tipp 42: Untersuchen Sie die Qualität Ihrer Abläufe mit Hilfe einer Organisations-Zufriedenheitsanalyse
2.20 Patienten-Kommunikation
Tipp 43: Gewinnen Sie Zeit durch Formulierungs-Veränderungen
Tipp 44: Gut organisierte E-Mail-Kommunikation
Tipp 45: Verkürzen Sie Ihre Patientengespräche mit Hilfe des Informations-Rezeptes
Tipp 46: Achten Sie auf die organisatorische Optimierung Ihrer Patientengespräche
2.21 Personalführung und Organisationsqualität
Tipp 47: Höhere Arbeitsproduktivität durch gezielte Mitarbeitermotivation
Tipp 48: Lange Wartezeiten und unkoordinierte Abläufe sind auch ein Problem der Personalführung
Tipp 49: Nutzen Sie die Vorteile des Organisations-Prinzips „Aufgabenverteilung“
Tipp 50: Optimieren Sie den Informationsfluss und fördern Sie den Teamgeist
Tipp 51: Setzen Sie gezielt Lob und Kritik ein
Tipp 52: Zeigen Sie ein aktives Führungsverhalten
Tipp 53: Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg
2.22 Personalmanagement
Tipp 54: Sparen Sie nicht mit Personal am Empfang
Tipp 55: Organisationserleichterung durch Stellenbeschreibungen
Tipp 56: Die Praxismanagerinnen - Freiheit für Ärzte
2.23 Praxisbroschüre
Tipp 57: Die Praxisbroschüre als Organisationshelfer
2.24 Prioritätenbildung
Tipp 58: Zu noch besserer Organisation durch ein Prioritäten-System
2.25 Recall
Tipp 59: Organisieren Sie Ihre Patientenbindung mit einem Recall-System
2.26 Regeln
Tipp 60: Regel-gerecht erfolgreich
2.27 Reorganisation
Tipp 61: Eine umfassende Reorganisation bringt durchschnittlich 25% mehr Gewinn
2.28 Selbsttäuschung
Tipp 62: Praxis-Desorganisation: Nehmen Sie sich andere Praxen nicht als Beispiel
2.29 Suchkosten-Minimierung
Tipp 63: Reduzieren Sie durch gute Organisation Ihre Suchkosten
2.30 Teambesprechungen
Tipp 64: Warum regelmäßige Teambesprechungen so wichtig für die Praxisorganisation sind
Tipp 65: Planen Sie Ihre Besprechungen langfristig und regelmäßig
Tipp 66: Achten Sie auf eine störungs- und ablenkungsfreie Besprechungsatmosphäre unter Einbeziehung aller Mitarbeiterinnen
Tipp 67: Sorgen Sie für eine strukturierende Leitung und protokollieren Sie alle Ergebnisse
Tipp 68: Kurz, schmerzlos und hilfreich: Morgendliche Besprechungen
Tipp 69: Die optimale Gesprächsführung
Tipp 70: 1 x wöchentlich ist Pflicht
Tipp 71: Teambesprechungen in Großpraxen: Vermeiden Sie Leercontainer!
2.31 Teamwork
Tipp 72: Definieren Sie Arbeitsziele und Verantwortlichkeiten
Tipp 73: Definieren Sie die Aufgabenstellungen und sorgen Sie für Gleichbehandlung
Tipp 74: Sorgen Sie für Entscheidungs-Eindeutigkeit und lösen Sie Probleme gemeinsam
Tipp 75: Achten Sie auf Kollegialität und fördern Sie den Teamgeist
Tipp 76: Sorgen Sie für ein positives Arbeitsklima und fördern Sie die Arbeitsmotivation
2.32 Telefonkommunikation
Tipp 77: Machen Sie eine gut organisierte Telefonkommunikation zu Ihrem Markenzeichen
Tipp 78: Der Telefon-Arbeitsplatz als Startpunkt professioneller Praxistelefonate
Tipp 79: Der Anrufbeantworter als Organisator außerhalb Ihrer Sprechzeiten
Tipp 80: Grundsätzliche Regeln für Praxistelefonate
Tipp 81: Hinweise für Ihre Mitarbeiterinnen, um professionell zu telefonieren
Tipp 82: Mit einer Formulierungsänderung eine Stunde Zeit sparen
Tipp 83: Nicht nur für größere Praxen eine Alternative: Das Outsourcing des Telefonmanagements
2.33 Termintreue
Tipp 84: So erhöhen Sie die Termintreue Ihrer Patienten
2.34 Urlaubsankündigung
Tipp 85: Mit einer rechtzeitigen Urlaubsankündigung Ärger und Organisationsprobleme vermeiden
2.35 Wartekomfort
Tipp 86: Wer beim Wartekomfort spart, schafft sich Mehrarbeit und Mehrkosten
2.36 Wartezeit
Tipp 87: Patienten sehen überlange Wartezeiten als Versagen des Praxisteams
Tipp 88: Vermeiden Sie die Destruktivität überlanger Wartezeiten
Tipp 89: Cave! Auch kurze Wartezeiten können enttäuschend sein
Tipp 90: So lange darf Wartezeit sein, ohne dass Ärger entsteht
Tipp 91: Vorsicht bei Leistungsversprechen zur Länge der Wartezeit
2.37 Zeitmanagement
Tipp 92: Verschaffen Sie sich Transparenz über Ihren Arbeitsstil
Tipp 93: Erkennen und beseitigen Sie Ihre „Zeit-Killer“
Tipp 94: Kommunizieren Sie klare Regelungen
Tipp 95: Planen Sie Ihre Arbeitstage leistungsadäquat
Tipp 96: Schaffen Sie Ordnung mit Prioritäten
Tipp 97: Seien Sie Zeit-diszipliniert
Tipp 98: Motivieren Sie sich selbst durch Abwechslung
2.38 Zielformulierungen
Tipp 99: Koordinieren, steuern und kontrollieren Sie mit Hilfe von Zielen
2.39 Zielgruppen-adäquate Organisation
Tipp 100: Ältere Patienten und angepasste Organisations-Maßnahmen
Impressum neobooks
Vorwort
Vergleicht man die Intensität, in der einzelne Aspekte des Praxismanagements in der Fachpresse, in Arztdiskussionen oder im Rahmen von Seminaren behandelt werden, steht die Praxisorganisation wohl unangefochten an der Spitze. Das ist kein Wunder, denn letztendlich bestimmt ihre Qualität fast alle Aspekte des Praxisgeschehens, begonnen bei der medizinischen Patientenversorgung über Produktivität, Arbeitsfreude, Marketing, Mitarbeiterengagement und Praxiserfolg bis hin zur verfügbaren Freizeit.
Doch nur die wenigsten Ärzte - und vielleicht auch Sie - sind mit den Strukturen und Abläufen ihrer Betriebe wirklich zufrieden: die tägliche Arbeit lässt sich einigermaßen gut erledigen, doch das ganze Praxisteam spürt, dass überall mehr oder weniger Sand im Getriebe ist. Das ist auch nicht verwunderlich, denn in jeder Arztpraxis finden sich durchschnittlich achtzehn (!) Verbesserungsmöglichkeiten der Organisation. Der Grund hierfür liegt in einem grundsätzlichen Irrtum, dem die meisten Mediziner unterliegen: wenn sie ihre Organisation verbessern möchten, suchen sie nach einer „großen Lösung“, d. h. nach einem Ansatz oder Konzept, mit dessen Umsetzung eine umfassende Optimierung erreicht werden kann. Doch die Tücke der Materie liegt in der Tatsache, dass dieser umfassende Ansatz nicht existiert, sondern es vielmehr auf ein Zusammenwirken vieler kleiner, einzelner Stellgrößen ankommt. Die wichtigsten sind in diesem Buch, thematisch sortiert, zusammengefasst.
Hierbei handelt es sich um praktische, alltagsbewährte Tipps zu organisatorischen Regelungen. Sie stammen zum größten Teil von niedergelassenen Ärzten, die ihre Praxisorganisation Best-Practice-orientiert entwickelt haben. Sie werden ergänzt durch grundlegende, Organisations-fördernde Erkenntnisse aus Praxisanalysen. Alle Tipps geben Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie mit guter Organisation Zeit und Kosten sparen können, die Produktivität erhöhen, eine bessere Arbeitsqualität (Stichwort: Work-Life-Balance) erreichen und insgesamt erfolgreicher sind.
1 Praxisorganisation: Die Erfolgs-Stellschraube einer „guten Arztpraxis“
1.1 60:40
Diese beiden Prozentwerte charakterisieren die gegenwärtige Leistungsfähigkeit der Organisation in deutschen Arztpraxen. In Praxisbetrieben werden - wie die Ergebnisse der Praxisanalysen unseres Instituts zeigen - durchschnittlich nur knapp 60% (57,4%) der Instrumente, Verfahren und Regelungen eingesetzt, die für eine optimal funktionierende Organisation notwendig sind. Dieses niedrige Einsatzniveau hat auch eine unmittelbare Konsequenz: es führt dazu, dass im Mittel auch nur 40% (38,9%) der Anforderungen, die Patienten an eine ihren Vorstellungen entsprechende Praxisorganisation stellen, tatsächlich erfüllt werden.
1.2 Ärzte kümmern sich nur wenig um die Organisation
Die Leistungsqualität einer Arztpraxis wird maßgeblich durch die Güte der Praxisorganisation bestimmt. Ihre Justierung beeinflusst alle Arbeitsbereiche und Erfolgs- bzw. Zustandsgrößen wie z. B. Produktivität, Patientenzufriedenheit, Stressbelastung oder wirtschaftlichen Erfolg. Nach medizinischer Versorgung und Betreuungsqualität ist die Praxisorganisation für Patienten das drittwichtigste Kriterium bei der Beurteilung von Arztpraxen und damit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Doch viele Ärzte kümmern sich leider zu wenig um die Organisationsqualität. Ein Beispiel hierfür: bislang hat nur ein Drittel der Praxisinhaber eine Organisationsanalyse durchgeführt, um die Funktionalität, Patienten-Eignung und vor allem mögliche Rationalisierungs- und Veränderungsmöglichkeiten zu bestimmen. Vor allem Befürchtungen in Bezug auf einen zu großen Zeitaufwand und vermutete hohe Kosten halten sie ab. Das Resultat ist eine Vielzahl von Defiziten, die den Arbeitsalltag negativ prägen. Im Mittel lassen sich in einer Arztpraxis achtzehn Ansätze für organisatorische Verbesserungen finden. Zu den häufigsten zählen folgende Punkte:
- Fehlende Pufferzeiten
- "Einschieben" von Patienten ohne Termin
- Unsystematische Mischung von Kurz- und Lang-Terminen
- Unzureichende Aufgabenzuordnung, geringe interne Kommunikation
- Unpünktlichkeit des Arztes
- Geringe Abstimmung des ärztlichen Zeitmanagements mit den Praxisabläufen
- Arzt-Patienten-Kontakte am Empfang, auf dem Gang und im Wartezimmer
- Zu geringe Informations- und Delegations-Intensität
- Häufige Störungen des Arzt-Patienten-Gesprächs.
1.3 Unzureichende Organisation ist multifaktoriell bedingt
Aufgrund eines fehlenden Einblicks in die notwendigen organisatorischen Grundregeln ist vielen Ärzten und Medizinischen Fachangestellten gar nicht bewusst, über welche Reserven sie verfügen. So arbeiten manche Praxisbetriebe am Limit oder bereits darüber, sehen aber keinen Ausweg und erklären sich die Situation durch den wachsenden administrativen Aufwand.
Aber auch Praxen, die nach eigener Einschätzung gut funktionieren, besitzen durchaus noch ungenutzte Reserven, von denen sie selbst und ihre Patienten profitieren könnten.
Darüber hinaus existieren in vielen Praxen Organisations-Defizite, die sich akut noch nicht negativ auswirken, langfristig aber Probleme verursachen werden.
Hinzu kommen Fehlsteuerungen in anderen Praxismanagement-Aktionsbereichen, die sich auf die Organisation auswirken. Werden beispielsweise ernste Konflikte im Praxisteam nicht gelöst, wirkt sich dieser Zustand negativ auf die Zusammenarbeit und damit auch auf Organisationsprozesse aus. Ist z. B. die Telefonanlage nicht auf die Quantität der Anrufe ausgelegt, resultieren auch hieraus ernsthafte Organisationsprobleme.
1.4 Welcher Organisations-Typ sind Sie?
Patienten werten schlechte Organisation als Unfähigkeit des Praxisteams, denn gut funktionierende Abläufe werden in gleichem Umfang erwartet wie gute Medizin. Die wohl wichtigste Beurteilungsgröße der Organisationsqualität ist für Patienten die Länge der Wartezeit. Entscheidend für die Zufriedenheit ist hierbei nicht die absolute Länge des Wartens, sondern das Verhältnis zu Länge und Qualität des Arztkontaktes. Doch diese Gesetzmäßigkeit beachten nur die wenigsten Praxisinhaber. Stellt man die Länge der Wartezeit und die Dauer des Arzt-Patienten-Gesprächs einander gegenüber, lässt sich eine die Realität sehr gut beschreibende Typologie für Praxisinhaber entwickeln:
- Die Optimierer (ca. 5% der Ärzte) haben ihre Abläufe systematisch entwickelt und strukturiert. Sie sind in der Lage, den unterschiedlichen Zeitanforderungen der Patienten gerecht zu werden und gleichzeitig ihre Praxisziele zu erreichen. Durch kontinuierliche Analysen und Kontrollen halten sie ihre Organisationssysteme im Form.
- Das Gegenteil sind die Indifferent-Planlosen (ca. 40%). Sie kümmern sich nicht um organisatorische Effizienz oder Patientenwünsche, sondern reagieren aktionistisch auf die täglichen terminlichen Anforderungen der Praxisarbeit. Auch ihr persönliches Zeitmanagement folgt keinen Regeln, sondern spontanen Eingaben, z. B. in Form längerer Privatgespräche mit Patienten.
- Die Akkord-Therapeuten (ca. 25%) sind Optimierer ohne Patientenorientierung. Sie versuchen, das medizinisch Notwendige in so kurzer Zeit wie nur möglich zu erledigen. Informationen erhalten die Patienten von ihnen kaum.
- Die Unorganisierten Kümmerer (ca. 30%) stellen wiederum die Patienten in den Mittelpunkt, vernachlässigen aber dabei die Praxisorganisation. Wer zu ihnen geht, muss überlange Wartezeiten in Kauf nehmen, erhält dafür aber das Maximum an Aufmerksamkeit, Zuwendung und Hilfe.
1.5 Ein erster Überblick zur Fehlersuche und -beseitigung
Wo liegen die Hauptprobleme der organisatorischen Gestaltung des Praxisbetriebs? Die Ergebnisse einer Untersuchung von Arztpraxen, die nach eigenen Angaben mit Termin-Bestellsystemen arbeiten, gibt Aufschluss. Einschlußkriterium war eine Erfüllung der Patientenanforderungen (Zufriedenheit mit den erfragten Leistungsmerkmalen in Prozent der Wichtigkeit) von weniger als 50%. Die Ergebnisse: als Durchschnittswert für die Patientenzufriedenheit mit der Praxisorganisation konnte für die analysierten Praxen die Note 4,7 (Basis: Schulnoten-Skalierung) ermittelt werden. Folgende Fehlsteuerungen der Praxisorganisation waren hierfür in der Hauptsache (Auftrittshäufigkeit > 70%) verantwortlich:
(1) Missbrauch der Pufferzeiten: in 2/3 der Praxen fehlen Pufferzeiten vollständig, in den übrigen Betrieben werden sie nur teilweise beachtet und für die Eingliederung von Patienten ohne Termin verwendet.
(2) Unzureichende Aufgabenkoordination: es gibt keine Abstimmung der Tätigkeiten innerhalb des Praxisteams, so kommt es zu Doppel- oder Nicht-Erledigungen.
(3) Schlechte interne Kommunikation: der Informationsfluss ist nicht geregelt und institutionalisiert.
(4) Fehlende Abstimmung des ärztlichen Zeitmanagements mit den Praxisabläufen: Ärzte halten die zur Verfügung stehenden Konsultations-Zeiten nicht ein, führen ausufernde Privatgespräche mit den Patienten oder lange Telefonate.
(5) Mehrdeutige Arbeitsanweisungen des Arztes / der Ärzte: ein schneller Zuruf im Vorbeigehen :"Kümmern Sie sich mal um...!" ohne weitere Spezifikation oder Vorgaben "nach Tagesform" machen es vielen Mitarbeiterinnen schwer, ihre Aufgaben adäquat zu erledigen.
(6) Zu geringe Personalkapazität: der Personalbestand ist nicht auf das Patienten- und Arbeitsaufkommen abgestimmt oder wird zeitlich falsch eingesetzt ( z. B. Halbtags-Kräfte im Schichtbetrieb).
(7) Fehlende Organisation der Arbeitsmittel: die Aufbewahrung / Lagerung von Büro- und Verbrauchsmaterialien erfolgt an mehreren, z. T. wechselnden Orten, Geräte / Unterlagen werden nach Gebrauch nicht wieder an ihren Ursprungsort zurückgebracht und müssen gesucht werden, also Unordnung.
(8) Flüchtigkeitsfehler: das Personal ist unaufmerksam, Termine werden vergessen, Arbeiten nur oberflächlich erledigt.
(9) Handlungs-Prioritäten fehlen: es gibt keine Abstimmung darüber, welche Anfragen oder Arbeiten Vorrang haben und / oder die Prioritäten des Praxisinhabers wechseln ständig.
(10) Geringe Delegation: Praxisinhaber erledigen fast alle Arbeiten selbst, geben keine Tätigkeiten ab und geraten dadurch in eine tägliche Überlastungs-Situation.
