Kitabı oxu: «Теория поколений. Коммуникации в жизни и на работе»

© Наталья Самоукина, 2025

ISBN 978-5-0067-1546-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

 
Посвящаю моим внукам
Льву и Глебу Нащекиным
 

Предисловие автора

Сегодня часто можно услышать, что настали трудные времена… Но что значит «трудное время»? Когда оно было легким? Для мужества, для работы, для добра – всегда его время.

Как отзовется то, что мы делаем сегодня, – сказать трудно. Мы делаем, как можем. И да не будет нам сказано, что мы сидели сложа руки, когда нужно было действовать.

Юрий Лотман, философ

Цитата Юрия Лотмана, произнесенная в прошлом веке, звучит актуально и сегодня. Огромное государство, бывший СССР, распалось, и инерция этого грандиозного распада продолжает оказывать влияние на наше общество. Молодые и взрослые руководители и сотрудники спорят, конфликтуют, разъединяются. Обостряется конкуренция, вспыхивают офисные «войны» и интриги, процветают моббинг и троллинг.

Противоречия в коммуникациях, непонимание друг друга, конфликты между лидерами и их группами создают напряженную атмосферу, демотивируют сотрудников и снижают эффективность бизнеса. Трудно работать, когда знаешь, что в любой момент коллега может подставить тебя ради карьерной выгоды. Трудно поддерживать подчиненного, если он втайне следит за тобой и доносит высшему начальству о твоих ошибках. Трудно работать ключевым сотрудникам, когда их несправедливо критикуют лишь за то, что они выделяются своими способностями и талантами.

Что же делать? Войну продолжать? Или есть другой путь?

Ожесточенная конкурентная борьба редко приносит пользу, скорее, наоборот. Бизнесу нужно объединяться. Сегодня компания работает с большими ресурсами – финансовыми, информационными, техническими и человеческими. В зависимости от масштаба бизнеса, для решения стратегических и операционных задач задействованы десятки, сотни и даже тысячи сотрудников. Воевать некогда – дело нужно делать! Общее дело – всем вместе, единой командой.

Эта книга посвящена особенностям подбора, обучения и мотивации сотрудников разных поколений и, конечно, возможностям консолидации разновозрастных команд. Прекрасно, когда молодой, энергичный и креативный сотрудник учится у опытного наставника. Здорово, когда возрастной специалист перенимает знания у новичка по технологии обратного наставничества. Взаимный обмен опытом и знаниями усиливает команду, делает ее более конкурентоспособной и стабильной.

Конечно, в книге я представлю свою точку зрения на Теорию поколений. Но я не буду заострять внимание на западных моделях поколений Y и X, не буду глубоко анализировать западные ценности и мотиваторы. Я не буду сравнивать западный менеджмент с российским менталитетом. Моя цель – предоставить читателю эффективные инструменты управления разновозрастными командами, основанные на отечественном опыте. Чтобы читатель узнал свой офис, своих сотрудников и себя. Чтобы он сказал себе: «Я все делаю правильно». Или, возможно, задумался, что-то изменил в своих коммуникациях с подчиненными, коллегами, партнерами и клиентами.

Уверена, что эта книга принесет вам удовольствие! Я предпочитаю живой стиль общения с читателем, стремлюсь писать легко, понятно и динамично, без теоретических отступлений, с множеством практических примеров, бизнес-кейсов, задач, опросников и тестов. Я надеюсь, что книга будет читаться на одном дыхании, без лишних усилий.

Эта книга останется в вашем сознании как присвоенный жизненный и профессиональный опыт, который возникнет в нужный момент при принятии решений, проведении переговоров или внедрении инноваций.

Книга будет интересна владельцам компаний, руководителям, сотрудникам, консультантам и, конечно, студентам университетов и институтов, специализирующимся в области HR-менеджмента.

На обложке использована фотография из семейного альбома.

Глава 1. Исторические изменения и теория поколений в жизни

Живая история перед глазами: как проходили изменения в начале 90-х

Павел Петрович взмахнул руками.

– Я Вас не понимаю после этого… Как можно не признавать принципов, правил? В силу чего же Вы действуете?

– Мы действуем в силу того, что мы признаем полезным, – промолвил Базаров. – В теперешнее время полезнее всего отрицание – мы отрицаем.

– Все?

– Все.

Иван Тургенев, роман «Отцы и дети»

В начале 90-ых годов прошлого века в нашей стране произошел коренной перелом, названный Перестройкой. Был провозглашен демократический принцип «Все, что не запрещено, то разрешено». Шли такие широкомасштабные изменения, что дух захватывало! Были отменены партийные структуры, распадались предприятия и институты, менялись названия улиц и городов, ломались ценности, разрушался привычный уклад жизни миллионов людей. Рождалась новая, прозаическая экономика, переходили в частные руки крупнейшие государственные предприятия, создавались и тут же исчезали кооперативы, вспыхивали и прогорали финансовые аферы типа МММ. Вводились продовольственные талоны, неоднократно менялась денежная система, практически перестали финансироваться наука и образование, не платили зарплаты и пенсии. Народ выживал, как мог.

Помню, в начале 90-ых я подъехала к магазину «Детский мир» купить детям одежду. Он был закрыт, но перед ним тут же, на асфальте, люди разложили одежду, привезенную из Турции. Картина была хаотичная, беспорядочная, но яркая и красочная. Стоящий рядом незнакомый мужчина философски и одновременно разочарованно произнес: «Россия бросилась в торга!»

Мой случайный знакомый был прав. После пустынно-строгих и серо-скучных московских улиц и магазинов советского времени запестрели торговые палатки с яркими товарами – джинсами, футболками, кроссовками, игрушками, куклами Барби, жвачками, чипсами, колой, шоколадками и т.п. Жить стало труднее, но нам казалось, что мы на пути к западному благополучию. Не надо, как в советское время, стоять в очередях, писать на руках номера, когда хочешь купить финские сапоги или мебель. Границы открывались, появлялась ранее запрещенная литература, можно было все читать и обсуждать.

При этом, мы быстро почувствовали, как стали не объединяться, а разъединяться, каждый выбирал свою дорогу и каждый карабкался по жизни как мог. Часть друзей и знакомых уехали в Америку и Европу, кто-то вырвался в бизнес и сделал состояние, кто-то погиб в перестрелках за предприятие и деньги, а кто-то стоял на рынке и торговал.

В сплоченном и регламентированном советском обществе формально и неформально людей объединяли единые ценности, устои, правила и нормы. Помню популярные лозунги того времени: «Молодым везде у нас дорога, старикам везде у нас почет», «Кадры решают все», «Учиться, учиться и еще раз учиться». В этих слоганах нет ничего плохого, пусть даже в реальной жизни они не всегда выполнялись. На предприятиях, в научно-исследовательских институтах, образовательных учреждениях всегда была внутренняя конкуренция, политические противостояния, борьба за власть и влияние. Об этом все знали, об этом не принято было говорить, но для всех были неписанные правила преданности лидеру и команде, подчинения и иерархии, благодарности за повышение и карьеру.

Как любая масштабная и глобальная инновация, Перестройка разорвала общество не только на быстро разбогатевших «новых русских», средний класс и бедняков, но и разрушила привычные ценности, и как следствие, в офисах и в частной жизни обострила отношения между поколениями.

Разновозрастные люди по-разному оценивали происходящие события. Молодежь была воодушевлена переменами! Молодые переживали лихой азарт, радостный подъем и строили надежды на позитивные изменения. Ведь в советское время всегда и во всем подчиняться общим правилам было не просто и нередко просто тяжело. Если ты чуть-чуть выдвигался раньше положенного срока, тебя со всех сторон начинали «тюкать». Помню, как заместитель директора Психологического института РАО, Ирина Владимировна Дубровина, сказала мне: «Сидите спокойно и ждите своей очереди! Еще успеете, вся жизнь впереди!» Возникало неприятное ощущение скованности и зажатости от запретов, внешней негативной оценки, постоянного осуждения: оделся не так, сказал что-то неправильно, сделал что-то другое, нежели от тебя ожидали.

Если не хватало денег, подрабатывать было очень трудно. В отделе кадров надо было брать справку на совместительство, конечно, ее выдавали, но далеко не всем, а строго избирательно. Молодой семье отделиться от родителей было очень трудно. Снимать квартиру было дорого, не всем это было по карману. Вступить в кооператив, чтобы купить свою квартиру, было почти невозможно: принимали в кооперативы далеко не всех, чаще – только своих. Купить машину было практически нереально! Большинство покупали личное транспортное средство путем многолетнего накопления денег и опять же, в порядке очереди. Люди шутили: на всю жизнь – одна квартира, одна мебельная стенка, одна машина, один холодильник!

Перестройка пришлась на мои молодые годы, и как очевидец, я могу свидетельствовать, что многие стали вести себя активнее и подрабатывать – читать лекции, вести тренинги, консультировать, писать статьи и книги, причем, не только по научной проблематике, но также по жизненным вопросам – семейным отношениям, воспитанию детей, экзистенциальным проблемам. Ты уже не так зависел от начальства, как в советское время. Если были способности и энергия, можно было стать самостоятельным и независимым профессионалом. Еще не было фрилансинга как отдельного вида деятельности, но уже были интересные предложения от учебных центров и издательств, которые приглашали тебя как самостоятельного эксперта – прочитать лекции, провести консультацию, написать книгу. Открывались новые возможности профессионального движения и роста, и это вдохновляло!

Старшее поколение было шокировано. Большинство возрастных людей не понимали и отвергали Перестройку. Людям в возрасте пятьдесят-плюс было непонятно, как такое сильное, налаженное и строго организованное государство могло так быстро разрушиться? Поколение шестидесяти лет и старше, участвовавшие во Второй Великой Отечественной войне, оставшееся в живых и чувствующие себя победителями, остро переживали разрушение ценностей и снижение мирового рейтинга своей страны. Они шли на гибель, защищая Родину, а теперь Россия оказалась среди отстающих и экономически слабых стран.

Мой отец 1922 года рождения, участник Великой Отечественной войны, говорил мне так: «Это была наша война. А Перестройка – это ваша война!»

Стариков особенно напрягали бытовые проблемы. Не платили пенсии, пропадали денежные накопления, страховки.

Как многие в то время, мои родители платили страховку на имена моих дочерей, своих внучек. По счетам было накоплено 4 тыс. советских рублей на имя старшей и младшей дочерей. В советское время это были неплохие деньги на бытовую технику и мебель, если девочки выходили замуж. После деноминации рубля, деньги остались те же, но с ними можно было в лучшем случае сходить в продовольственный магазин. Проще говоря, деньги просто пропали.

В магазинах периодически исчезали самые простые продукты – молоко, овощи, крупы и т. п. Во многих семьях шли ожесточенные споры на тему «Перестройка – это хорошо или плохо?», «Кто это начал и кто виноват?». Ответов на эти злободневные вопросы люди не находили.

Итак, резюмирую. В новейшей российской истории, кроме распада по признаку материального достатка, произошел раскол общества на отдельные, разные по ценностям, установкам и устремлениям, поколения под влиянием социальных, политических и экономических изменений, проводившихся в период Перестройки. Последствия этого социального разлома проявляются и в наше время, в частности, в бизнесе, особенно в разновозрастных командах.

Теория поколений: западная и российская трактовка

Не имея общих ценностей,

вы не имеете общих целей.

Петр Щедровицкий, философ

Разъединение людей на поколения в жизни и управлении офисными персоналами было заметно всегда. В менеджменте была разработана теория поколений, описывающая базовые ценности людей разных возрастов, определяющие их поступки, выбор, предпочтения, устремления, желание или нежелание делать карьеру, проявлять или не проявлять лояльность и приверженность корпоративным целям. Посмотрим на теорию поколений с западных позиций и с учетом нашей, российской истории.

Западные консультанты выделяют четыре поколения: поколение Сети, «тринадцатое поколение», поколение Беби-бумеров и старшее, «молчаливое поколение» (50).

Поколение Y (поколение Сети, 1983—2000 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

– изменения;

– оптимизм;

– общительность;

– уверенность в себе;

– разнообразие;

– творчество;

– фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;

– свободная одежда на работе;

– достижение;

– немедленное вознаграждение;

– мораль, нравственность;

– гражданский долг;

– техническая, компьютерная компетентность.

Поколение X (или «тринадцатое поколение», 1965—1984 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

– изменения;

– выбор;

– равноправие;

– индивидуализм;

– конкуренция, выживание;

– надежда на себя;

– прагматизм;

– глобальная информированность;

– обучение в течение всей жизни;

– техническая, компьютерная компетентность;

– свободная («джинсовая») пятница;

– унисекс.

Поколение Беби-бумеров (1943—1965 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

– оптимизм;

– молодость;

– здоровье;

– работа;

– ориентация на команду;

– личностный рост, стремление быть лучшими;

– личное вознаграждение и статус;

– официальный дресс-код на работе;

– гендерная привлекательность.

Молчаливое поколение (1923—1945 гг. рождения) ориентировано на такие ценности:

– честь;

– закон и порядок;

– соблюдение правил;

– преданность;

– уважение к должности и статусу;

– жертвенность;

– терпение;

– экономность;

– религиозность (или партийность).

Историческое развитие в России протекает в чем-то схожим образом, и в чем-то отличным образом, посмотрим поэтому на теорию поколений с позиций нашей, российской истории. При этом я не буду повторять названия поколений, принятые в западном менеджменте, и немного сдвину годы рождения людей, чтобы приблизиться к нашему времени.

И еще одно допущение. Как известно, у нас есть не только паспортный (фактический) возраст, но и возраст психологический (субъективный). В связи с этим возрастные границы между поколениями достаточно условны, они могут быть подвижными и «плавать» в диапазоне 3-5 лет.

Молодые люди 18—25 лет отлично владеют компьютерными технологиями, можно сказать, «с мышкой в руке родились», легко общаются со сверстниками всего мира на разных языках в виртуальном пространстве, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Они позитивны, благополучны, свободны, раскованы, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют интересные хобби, ценят радости жизни.

На работе они нередко проявляют:

– уверенность в себе и повышенную амбиционность;

– потребность в свободе и, может быть, сопротивление жесткой офисной дисциплине;

– легкость и позитивность в общении и потребность в грамотном руководителе, имеющем родительский стиль управления;

– стремление к изменениям и нежелание работать в компании, в которой нет развития;

– ориентацию на творчество и содержание в работе, отказ от рутинных задач;

– предпочитают свободную форму одежды и сопротивляются требованиям жесткого дресс-кода;

– проявляют хорошую компьютерную и техническую грамотность, могут подшучивать над «дядей Васей», не владеющим компьютером.

Молодые сотрудники характеризуются высокой обучаемостью, желанием получить опыт в известной компании с раскрученным брендом. Они энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными узами, часто выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках, тренингах по командообразованию, спортивных соревнованиях, путешествиях с элементами квеста и экстрима.

Иногда их называют «Белыми листами» или «Пластилиновыми людьми», поскольку их нужно «лепить» и доучивать на рабочем месте. Конечно, для бизнеса молодые люди интересны тем, что им можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо учить и воспитывать, и, следовательно, тратить финансовые и временные ресурсы компании.

Молодые сотрудники быстро увольняются из компании, которая показалась им неинтересной, нередко увольняются «одним днем». Бывает, что поисковый период амбициозного молодого сотрудника длится до пяти и более лет, когда он часто переходит из компании в компанию. Молодых кандидатов, переходящих из компании в компанию чаще чем один раз в год, стали называть кочевниками, кузнечиками, перелетными птицами и т.п. С одной стороны, в этом нет ничего плохого: искать себя и свою компанию нужно, и сделать это можно только путем проб и ошибок. С другой стороны, вложив деньги и время в обучение и воспитание, бизнес теряет пусть не совсем опытных, но грамотных молодых специалистов, которые могли бы обеспечить успешное будущее компании!

Молодые люди 26—35 (37) лет, родившиеся в 1979—1988 гг., – очень разные по своим ценностям и мотиваторам. Значительная часть из них составляет «золотую» кадровую группу специалистов с высоким доходом. В бизнесе их называют сильным поколением, в котором размыты гендерные различия: молодые женщины – такие же активные и амбициозные, как и мужчины. Они имеют опыт и высокую работоспособность, стремятся к развитию и саморазвитию, ориентированы на профессиональную самореализацию.

Их ценности:

– позитивный трудоголизм, способность интенсивно работать, не снижая своей эффективности;

– конкуренция, деловая агрессия, стремление к личному самоутверждению;

– иметь все лучшее, ориентироваться на бренды, работать в известной компании, ездить на дорогой машине, жить в достойной квартире, отдыхать на хорошем курорте;

– профессиональный успех, известность в отрасли;

– прагматизм, экономность, политические качества, способность планировать собственную карьеру и жизнь.

Это – сильное поколение, они выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Направлены на успех и достижения, обладают ответственностью, самостоятельностью, умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что получение новой информации – важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать деньги в собственное обучение, активно строить карьеру. Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу, поскольку их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые навыки работы.

Молодой специалист 26—35 лет работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста и развития карьеры – вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании организовано системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. Для них является ценностью, если в компании идут инновации и внедряются новые направления.

Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как азартную игру на деньги». Нередко сами провоцируют конкурентную борьбу, борьба за власть и карьеру их мотивирует. Многие зрелые специалисты говорят о «горячем дыхании в спину» сотрудников «золотой» кадровой группы, которые набрали профессиональный опыт и упираются в «стеклянный потолок». Они стремятся к росту, и если в компании таких возможностей нет, то начинают конкурировать – жестко, азартно, до победы.

Взрослых людей 36 (38) —45 лет, родившихся в 1969—1978 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично – в условиях молодого отечественного капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Они работали и одновременно учились, помогая своим родителям, младшим братьям и сестрам. Среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности:

– выживание, выносливость;

– интенсивная работа, трудоголизм;

– способность к сплочению и консолидации;

– ориентация на успех, достижения;

– непрерывное обучение;

– материальные мотиваторы;

– семейное благополучие.

Во многих российских компаниях сотрудники 36—45 лет составляют «костяк» бизнеса, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на уровне топов и линейного менеджмента. Нередко в компании они являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Специалисты 40—45 лет, приближаясь к зоне негласного возрастного ценза, проявляют лояльность к компании. Это стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.

Как правило, компания заинтересована в сохранении опытных сотрудников в возрасте 36—45 лет, поскольку они являются живыми «носителями» корпоративного опыта. Никто, кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г., как люди не получали заработную плату по 4—6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Никто, кроме них, не поведает молодым коллегам, как в условиях кризиса многие внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны.

Для них важны позитивные, дружеские отношения с коллегами, с которыми они «пуд соли съели». Для них важно, если в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание, а корпоративными слоганами выступают формулировки «Мы своих не бросаем!» или «Сказано – сделано!».

Зрелые люди 46—60 и более лет, родившиеся в 1954 (и раньше) —1968 гг., – это поколение Победителей, дети и внуки отцов и дедов, победивших в Отечественной войне 1941—1945 гг., поднявших страну после разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут – мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!

Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные советские годы, когда были понятны общественно-политические «правила игры» в построении карьеры и достижения благополучия. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около или чуть больше 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. Те из них, которые не уехали на Запад и вторично сделали успешную карьеру в новых экономических условиях (их нередко называют советскими специалистами и советской элитой), по существу, являются «звездами» в своей профессии.

Для них характерны такие ценности:

– оптимизм, стремление к радости;

– потребность в хорошем здоровье;

– патриотизм, гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире;

– уважение к закону, порядку, правилам, стандартам;

– стремление к стабильности;

– принятие общественных и семейных ценностей.

Для зрелого профессионала 46—60 и более лет, наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Также важный мотивационный фактор для зрелого персонала – это социальный пакет и поддержка здоровья.

Комфортная атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются значимыми, они стремятся быть необходимыми бизнесу.