Kitabı oxu: «Правда о вовлеченности сотрудников»

Şrift:

«Если руководитель ничего не видит за пределами обязанностей сотрудника и не помогает ему осознать смысл своей деятельности, последний рано или поздно начнет ненавидеть работу».
Патрик Ленсиони

Моим сыновьям: Майклу, Кейси, Коннору и Мэттью.
Пусть трудовой путь, что вы изберете, будет осмысленным и стоящим усилий.

The Truth About Employee Engagement: A Fable About Addressing the Three Root Causes of Job Misery

by Patrick M. Lencioni

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency.

В оформлении обложки использована фотография:

Roman Chekhovskoi / Shutterstock / FOTODOM

Используется по лицензии от Shutterstock / FOTODOM

Введение

Меня всегда завораживало такое явление, как работа. Пусть даже порой, признаюсь, в слегка нездоровом ключе.

Помню, как еще в детстве меня потрясло и встревожило то, что взрослые (как мой отец, например), оказывается, работают больше восьми часов в день. Я в школе сидел гораздо меньше, но мне и то выть хотелось!

А когда узнал, что к тому же многие из взрослых свою работу не очень-то и любят, я был ошарашен: зачем вообще на целый день покидать дом, родных и друзей ради того, что не радует? При этом я боялся, что однажды и сам буду поступать точно так же.

В тринадцать я впервые ступил на трудовой путь – и суть явления «работа» впечатлила меня пуще прежнего. Я тогда был на подхвате у работников крупного кафе: официантов, посудомойщиков, поваров, барменов, – большинство из которых работали там на постоянной основе. А когда получал высшее образование, на летних каникулах работал стажером в банке – вновь в окружении штатных сотрудников. И в кафе, и в банке я постоянно присматривался к людям вокруг: нравится ли им тут работать? И со временем неизбежно заключал: в большинстве случаев – нет.

Вот только мириться с этим не особенно хотелось.

Когда я наконец закончил колледж и впервые устроился на полный день – консультантом по управленческим вопросам, – моя одержимость работой как явлением достигла новых вершин. Именно тогда я узнал и прочувствовал на себе, что такое «страх понедельника».

Так можно назвать отвратительный ужас и уныние, что настигают многих работающих людей к окончанию выходных. Как вспомнишь, что уже завтра на работу… Должен признаться, когда я только занял должность консультанта, «страх понедельника» порой настигал меня еще в субботу вечером.

Причем особенно тревожило меня не то, что я боюсь в очередной раз идти на работу, а то, что я не особенно ей наслаждаюсь – хотя, вроде, должен. В конце концов, из всего выпуска я занял одну из самых востребованных и высокооплачиваемых должностей. Это, конечно, не на кухне распихивать чужие заказы по бумажным пакетам и не в банковском хранилище куковать, пересчитывая чеки. Должность консультанта я выбрал сам и занял дорого обставленный кабинет с таким видом из окна на залив Сан-Франциско, что перехватывало дыхание.

Тогда я и понял: люди боятся понедельника вообще не потому, что не любят работу.

Да, до тех самых пор я свято верил: чтобы работа радовала, нужно правильно ее выбрать. Под «неправильной» работой подразумевалась та, где люди заняты рабским трудом за копейки непонятно в каких условиях. В итоге я и решил: найду себе непыльную интересную работу, где много платят, – и будет мне счастье. Работа такая нашлась, а счастья с ее появлением не прибавилось, и я невольно задумался: что, если консультирование – это на самом деле не мое? И сменил область деятельности.

А счастливее не стал ни на толику.

Стремительно рассыпалось в пыль мое представление о работе, которая должна приносить удовольствие. Причем тем стремительнее, чем больше я встречал людей, занимающих на первый взгляд благородные должности, однако, как и я, боящихся очередного понедельника. Инженеры, исполнительные директора, учителя – образованные люди, которые выбирали занятие не из нужды, а сердцем. Но это самое их сердце петь в предвкушении новой рабочей недели все равно отказывалось.

Последним гвоздем в крышку гроба моих предположений стало знакомство с теми, чьи обязанности не особенно вдохновляли (садовниками, официантами, работниками гостиниц), но кто работал при этом увлеченно. Тогда-то я окончательно убедился в том, что увлеченность есть нечто большее, чем мне казалось. Я решил выяснить: возможно ли положить конец бессмысленному страданию от ненавистной работы? Помочь как-то себе и другим?

И я не преувеличиваю, когда называю работу «ненавистной».

Многим людям почти в буквальном смысле больно в очередной раз уходить из дома только ради того, чтобы оказаться там, где плохо, грустно и неприятно.

Со временем такая боль разъедает самооценку и увлеченность даже самых крепких, а это, в свою очередь, сказывается на отношениях с супругами, детьми и друзьями – неочевидно, однако значительно. Конечно, в некоторых случаях влияние очень даже заметно: порой нелюбимая работа загоняет в депрессию, склоняет к зависимостям и даже насилию в рабочей или домашней среде.

При этом плохо не только отдельным сотрудникам, но и целым организациям, и весьма значительно. Точно посчитать ущерб сложновато, но разве может не сказаться на прибыли то, что сотрудники не хотят работать? Ведь именно от их увлеченности напрямую зависит и производительность, и отсутствие текучки кадров, и общекомандный боевой настрой.

Абсурдность ситуации в том, что от этого недуга существует эффективное лекарство, которое практически никем не используется. Совершенно бесплатное, оно почти мгновенно помогает сотрудникам, руководителям и клиентам, благодаря чему у всего предприятия появляется мощное и уникальное преимущество перед конкурентами.

Однако буду честен: средство, что я предлагаю, на первый взгляд покажется до смешного простым и очевидным. Наверняка, прочитав о нем, вы воскликнете: «И стоило ради этого писать целую книгу!» Я это осознаю. Более того – если честно, опасаюсь. Но стоит мне вспомнить, сколько руководителей в упор не видит, что́ способно им помочь и сколько сотрудников в итоге продолжает страдать на работе, как я тут же понимаю: вероятно, нам как нельзя лучше подходит именно простота и очевидность. Более того, я в этом убежден.

Английский поэт XVIII века Сэмюэл Джонсон как-то писал: «Напоминать следует чаще, чем указывать». Искренне надеюсь, что эта небольшая книга станет для вас простым и важным напоминанием, которое поможет вам сделать чью-то работу – быть может, и вашу собственную – приятнее и осмысленнее.

Да начнется сказ

Потрясение

Такого Брайан Бейли предвидеть никак не мог.

Он семнадцать лет прослужил в должности генерального директора компании JMJ Fitness Machines и не ожидал, что буквально за девятнадцать дней все закончится – резко, без предупреждения. За девятнадцать дней!

Однако действительность сурова. И хотя денег у Брайана было более чем достаточно, жизнь внезапно показалась ему такой же бессмысленной, как сразу после выпуска из колледжа.

Вот только Брайан забыл: за черной полосой неизменно следует белая.

Часть I
Руководитель

Брайан

Еще в начале трудового пути Брайан бесповоротно решил: ему нравится быть управленцем.

Все в управленческой работе казалось ему сказкой. Что обязанность думать наперед и грамотно распределять средства, что необходимость наставлять и оценивать – казалось, ко всему этому у Брайана врожденная предрасположенность. И, покоряя одну вершину за другой вопреки относительной неопытности, Брайан стремительно осознал, что лишил себя очевидного преимущества перед соперниками, когда отказался в свое время получать высшее образование.

Вот только и выбора у Брайана тогда особо не было. Мало того, что семья Бейли и так жила скромно – так еще и морозы, стоявшие две зимы подряд, погубили их орешники на севере Калифорнии.

Брайан был старшим из пятерых детей и на то время единственным, кто уже не жил с родителями. Ему ли просить денег на учебу? Бейли не потянут дальнейшее обучение даже при тех льготах, что предложили в Калифорнийском колледже Святой Марии. Да и сдался Брайану этот колледж – раз учат там в основном богословию и психологии.

В итоге Брайан отозвался на объявление в газете и устроился руководителем в упаковочный цех компании Del Monte. Следующие два года он провел на заводе – следил, чтобы помидоры, фасоль и фруктовые салаты как можно расторопнее раскладывали в банки. При сотрудниках Брайан любил пошутить: вот бы увидеть, на каких деревьях растут те самые фруктовые салаты!

Орешники Бейли тем временем воспряли, и денежное положение семьи наконец выправилось. Перед Брайаном встал выбор: вернуться в колледж и закончить обучение или продолжать работать в Del Monte, где его то и дело повышали, причем настолько быстро, что у него вот-вот будет собственный завод. К огромному огорчению родителей, Брайан не выбрал ни того, ни другого.

Вместо этого он, в первую очередь любопытства ради, устроился на единственный автомобильный завод у залива Сан-Франциско. Следующие пятнадцать лет Брайан преспокойно получал на этом заводе всевозможные повышения в самых разных направлениях, благодаря чему одинаково хорошо разбирался и в производстве автомобилей, и в финансовых вопросах.

Не забывал Брайан и о личной жизни: супругой его стала женщина, с которой он недолго встречался в старшей школе и которая – вот забавное совпадение – посещала колледж Святой Марии даже после того, как Брайан оттуда ушел. Супруги перебрались в скромный, однако стремительно разрастающийся городок с приятным названием Плезантон, где у них родились двое мальчиков и девочка.

К тридцати пяти годам Брайан уже был заместителем директора по производству – так и пышущей воодушевлением Кэтрин Петерсен.

Кэтрин через несколько лет после того, как устроилась на завод, обратила внимание на Брайана, который даже без должного образования трудился на совесть и охотно работал над собой.

Кэтрин всеми силами удерживала его на должностях в своем подразделении. Однако всему приходит конец.

Прорыв

Когда знакомый хедхантер позвонил Кэтрин и спросил, не желает ли она пройти собеседование на должность генерального директора небольшого предприятия, где производят спортивное оборудование, та отказалась. Однако настоятельно посоветовала обратить внимание на Брайана.

Посмотрев на резюме, в котором отсутствовала строка о высшем образовании, хедхантер понял, что Брайана попросту не возьмут. Однако, из уважения к Кэтрин, пригласил его на собеседование. Каково же было его удивление, когда две недели спустя ему позвонили из JMJ Fitness Machines и сказали, что лучше Брайана никого не нашлось, а потому его берут генеральным директором.

Как во время собеседования, так и после вступления в должность, Брайан неустанно впечатлял тем, насколько ловко находил общий язык с самыми разными людьми. Он одинаково уверенно ощущал себя, и общаясь с рабочими на заводе, и выступая перед советом директоров. Причем всегда проявлял себя как компетентный и непритязательный руководитель, что встречается крайне редко, даже в сфере производства.

Брайан тем временем ощущал себя ребенком в лавке сладостей: наслаждался возможностью заниматься тем, что по душе. А JMJ только выигрывала от этого.

Перемены на предприятии

Расположенная в небольшом провинциальном городке Мантика, штат Калифорния, компания JMJ была относительно молодой. Первые пять-семь лет своего существования она находилась на грани закрытия. Протянуть удавалось во многом благодаря низким зарплатам для рядовых сотрудников и умению подражать соперникам поизобретательнее. Компания получала скромную прибыль и являлась мелким игроком в относительно разрозненной отрасли: на нее приходилось меньше четырех процентов рынка, а в доле рынка она занимала место не выше двенадцатого.

Тогда основатель и генеральный директор предприятия решил: хватит. И обратился к хедхантеру, который в итоге и отыскал Брайана.

В первый год в должности Брайану пришлось несладко: JMJ умудрилась ввязаться в пустячные, однако отнимающие время и силы судебные тяжбы. Забавно, что именно благодаря этому у Брайана появилась первая возможность проявить себя настоящим руководителем, а также необходимость менять подход к работе компании в целом.

Следующие пару лет Брайан перестраивал JMJ во всем, что только можно. Одним из самых заметных изменений стало то, что Брайан перенаправил все внимание на социальные объекты: больницы, отели, вузы и оздоровительные центры.

А еще он привнес в работу компании дух изобретательства: пригласил несколько представителей из разных областей: творческих инженеров и физиологов. В итоге товары JMJ стали дороже, однако, о чудо, возрос и спрос на них.

Но какими бы важными ни оказались эти перемены, наибольший вклад в долговечность успеха JMJ внесло то, как Брайан изменил среду на самом предприятии.

Как и другие местные производства, компания страдала от сильной текучки кадров, низкой мотивации сотрудников, непредсказуемой производительности и настроений в коллективе на грани забастовки. Брайан понимал: чтобы спасти компанию, необходимо исправить все перечисленное. За следующие два года он с подчиненными сумел увлечь сотрудников работой и повысить их боевой настрой до невероятного уровня, благодаря чему компания, которую в калифорнийской долине затмевали все кому не лень, прославилась как средоточие трудолюбия и преданности. В итоге JMJ получила за предлагаемые сотрудникам условия столько наград, что они перестали помещаться в стеклянный шкафчик на входе.

Когда журналисты спрашивали у Брайана, каким таким тайным способом ему удалось достичь подобных высот, тот, как правило, скромничал и отвечал, что он всего лишь относится к людям так, как хочет, чтобы относились к нему. И он говорил правду, поскольку подход свой применял скорее по наитию, нежели руководствуясь строгим набором правил.

Поэтому на словах Брайан не спешил приписывать себе больших заслуг, а в глубине души – искренне гордился, ведь он смог создать для сотрудников, в первую очередь рядовых, такие условия, что те трудились на его предприятии охотнее и увлеченнее, чем где бы то ни было. И не так важно было то, что доходы компании выросли, а качество производимых товаров повысилось, как ощущение, что Брайан старался не зря.

Именно поэтому продажа компании станет для него таким болезненным событием.