Kitabı oxu: «Психология лидерства. От теории к практике», səhifə 6

– Механизмы развития лидерских качеств

Теперь перейдем с вами к изучения самой лидерской фигуры. Большое внимание в трансформационном лидерстве отдается осознанности. Лидер должен включать в сферу осознания свои эмоции, потребности, мотивы, мысли, поведение, и такие же качества присущие последователям. Лидер должен формулировать видение на основе своих потребностей и потребностей других людей.

Таким образом, от лидера требуется четкая осведомленность о своих психических процессах, а в особенности об эмоциональном состоянии (ведь, именно через эмоции проявляются и наши потребности). Наиболее четко описывает в этом ключе фигуру лидера теория эмоционального интеллекта Джона Мейера (John Mayer) и Питера Сэлоуэя, (Peter Solovey), в последствии развития Дениэлом Гоулменом (Goleman Daniel).

Концепция эмоционального интеллекта основывается на наличии в человеческом мозге отделов называемыми в совокупности эмоциональным мозгом (лимбическая система). Эмоциональный мозг ответственен, как за проявление наших эмоций, так и за нашу память (за это отвечает отдел среднего мозга под названием «гиппокамп»). Таким образом, при запоминании гиппокамп связывает ту или иную сенсорную информацию с эмоциональным состоянием, и при последующем предъявлении схожей сенсорной информации запускается уже запечатленная эмоциональная реакция.

По мнению авторов теории, на данных процессах базируется, например, человеческая интуиция и так называемое явление плохого предчувствия. Индивид, попадая в новую ситуацию может оценить ее как вполне благоприятную с позиции логики, однако предчувствие говорит иное. Связано это с тем, что данная новая ситуация, напоминает схожую ситуацию в прошлом, которая привела к плохому исходу и теперь дает о себе знать, в то время как индивид может и не осознавать этой связи. Таким образом, развивая доверие к самому себе индивид развивает и интуицию. У него появляется возможность заранее избегать неблагоприятных ситуаций основываясь на интуитивном опыте.

Однако, эмоциональный интеллект это нечто другое и нечто большее чем эмоциональный мозг, и скорее включает в себя целостную работу данного органа. Так, Дениэл Гоулман выделяет следующие составляющие эмоционального интеллекта: знания себя и своих эмоций; умение управлять собой и своими чувствами; умение понимать чувства и желания других людей; управлять чувствами и желаниями других людей.

Данные качества скорее указывают на необходимость использования целостной работы мозга и логическую ее часть даже в большей мере. Индивиду необходимо перевести свои телесные, эмоциональные и физиологические реакции, которые он обычно не замечает на сознательный уровень. Лидеры либо спонтанно испытывают эмоции, которые они демонстрируют своим последователям¹⁰⁴, либо легко создают и демонстрируют соответствующие эмоции¹⁰⁵. Иными словами, лидеры управляют своими чувствами и / или их выражением, то есть выполняют эмоциональную работу¹⁰⁶.

Лидеру также необходимо связать определенные внешние признаки, которые проявляют другие люди с конкретным эмоциональным состоянием. Сделать это конечно проще всего на основе своего опыта осознания.

Вопрос состоит в том, возможно ли вообще развить в себе описанные качества, и, если да, то насколько сложно это сделать и каков механизм.

Следует сказать, что на данный момент не существует единой методики непосредственного развития эмоционального интеллекта. Организуется достаточно большое количество различных тренингов, но как правило, они не подразумевают четкого обоснования связи применяемых упражнений с концепцией эмоционального интеллекта, в то время как сама концепция эмоционального интеллекта не подразумевает четкой связи с физиологическими процессами и эмоциональным мозгом. Однако, автор хотел бы отметить одно из направлений, которое бы могло удовлетворить цели развития эмоционального интеллекта – это гештальт-терапия.

Вся суть гештальт-терапии как раз и сводиться к осознанию своих эмоций и потребностей, с последующей их реализацией действиях. В процессе гештальт-терапии достигается состояние конгруэнтности – когда то, что мы говорим и делаем напрямую соответствует тому, что мы хотим и чувствуем. Конгруэнтность напрямую связана с понятиями поверхностного и глубинного действия в лидерстве.

Эмоции, которые лидер испытывает в реальности, могут отличаться от того, что он хочет продемонстрировать своим последователям¹⁰⁷. В этом случае лидер подавляет эмоции, которые он испытывает, и имитирует эмоции, которые он считает уместными в данном контексте¹⁰⁸. Например, лидер может демонстрировать энтузиазм, не испытывая его, либо изменить собственные внутренние чувства и «настроиться» на соответствующие эмоции¹⁰⁹.

Поверхностное действие относится к процессу моделирования наблюдаемой эмоции, которую на самом деле лидер не испытывает, например, когда сталкивается с необходимостью подавлять отрицательные эмоции и «подделывать» положительные. По мнению А. Я. Чебыкина, поверхностное действие обычно ассоциируется у работников с нежелательными результатами работы. Оно чаще всего отрицательно связано с заданием, которое выполняют «поверхностные работники», возможно, потому, что у «поверхностных акторов» имеется несколько когнитивных ресурсов для решения поставленной перед ними задачи. В соответствии с теорией сохранения ресурсов (S. E. Hobfoll, 1989) в процессе обслуживания поверхностное действие расходует ценные когнитивные ресурсы на постоянные самомониторинг и самокоррекцию.

Глубокое действие, напротив, связано с желаемыми результатами работы, например, положительно связано с выполнением заданий. Причиной этому может служить положительная реакция клиентов на обслуживание сотрудником, который придерживается такой формы эмоциональной работы как глубокое действие. Это позволяет ему в процессе обслуживания с помощью глубокого действия генерировать больше когнитивных ресурсов, чем потреблять¹¹⁰. Положительная связь процесса глубокого действия с удовлетворенностью работой отмечается у «акторов глубокого действия», которые чувствуют себя аутентично на работе, что способствует получению «приятного» опыта работы¹¹¹.

Проще говоря, при поверхностном (неконгруэнтном действии), крайне много психической, а иногда и физической энергии уходит на внутреннюю борьбу между истинными эмоциями и эмоциями демонстрируемыми. При глубинным (конгруэнтном) действие, наоборот, эмоции сами служат источником энергии, которая направляется в единое русло.

Конечно, достигается такое состояние не сразу, гештальт-терапия входит в разряд долгосрочных типов психотерапии, поэтому и такое упражнение может длиться годы. Однако, и мы сейчас говорим о людях невротичных, для которых понимание своих эмоций и эмоций других изначально тяжелая задача. Для людей полностью здоровых, таких проблем быть не должно (возможно отсюда и пошел взгляд на то, что лидерами могут стать только отдельные личности и только с рождения).

Рассматривая механизм развития осознанности в гештальт-терапии, стоит отметить основные моменты. Понимание своих чувств достигается за счет постоянной ассоциации своих телесных ощущений, эмоциональных состояний и когнитивного осмысления. Делается это с помощью различных вариаций вопроса «Что ты чувствуешь?»/«Какие ощущения у тебя в теле, когда ты говоришь это?». Постепенно человек научается распознавать более тонкие оттенки своих эмоций. Он учиться называть свои эмоции и тем самым дифференцировать их. Наконец он учиться понимать текущую эмоцию как таковую, за счет ассоциации слова и телесных ощущений.

Данная концепция базируется на том, что и сам человек учиться распознавать и понимать свои эмоции в процессе онтогенеза за счет обозначения тех или иных телесных ощущений, названием той или иной эмоции.

Определив эмоцию и потребность, индивида учат определять объект, на который данная потребность направлена, т.е. по сути формировать видение. В конце, концов с человеком работают над реализацией эмоции (например, его могут попросить прямо в ситуации консультации проявить свой гнев). Однако, индивид не только проявляет свою эмоцию, он учиться реализовывать ее наиболее эффективно (когда человек проявил свой гнев в полной мере, его могут спросить, о том, как бы он мог проявить свой гнев по-другому, более эффективно и более социально приемлемо). В завершении клиент интегрирует полученный в ходе сессии опыт и может переносить его в другие ситуации.

Таким образом, человек обычно разрозненный, становиться более конгруэнтным и интегрированным. Если раньше, его слова могли не отражать его чувств, а его действия не соответствовали его потребностям, что в свою очередь оставляло отпечаток и на его внешних проявлениях, то теперь он может направить всю свою энергию на реализацию четко поставленной задачи. Его эмоции, чувства, действия мысли, будут определяться его целью и наоборот.

На вопрос, о том, каким образом это должно повлиять на взаимодействие лидера и последователей ответить довольно просто. Будучи более конгруэнтным, индивид начинает и вести себя по-другому, а в частности более уверенно, что делает из него эффективную модель для подражания. Он не сомневается в своих целях и задачах. Он не боится давать отпор или поступать жестко там, где это нужно. А его интенсивное эмоциональное состояние передается путем заражения и его последователям.

Стоит безусловно отметить, что и в любом другом психотерапевтическом направлении развиваются такие качества как осознанность и рефлексия, однако, гештальт-терапии выступает как наиболее сфокусированная на этой задаче, а также включает в себя практически все аспекты развития эмоционального интеллекта. Собственно, отсюда и происходят конкретные различия в типах поведения различных лидеров.

***

В данной главе была реализована попытка хотя бы частично раскрыть психологические и физиологические механизмы трансформационного лидерства, что поможет проведению дальнейших исследований в данной области, а также созданию методик развития лидерских качеств.

В главе мы касались и вопроса этики, заметив, что лидер может оказывать прямое влияние на подчиненных. Все же помимо теоретических построений мы базируемся и на философских посылках при реализации процессов лидерства. А в трансформационном лидерстве, эти посылки вполне соответствуют гуманистическим представлениям. Таким образом, если человек реализует свою власть в деструктивных целях, мы не можем сказать, что это и есть негативный эффект трансформационного лидерства, наоборот мы обязаны отрицать, что данный индивид имеет отношения к трансформационному стилю.

В заключении стоит отметить важный вклад трансформационного лидерства в теорию лидерства в целом. Это прежде всего перенос внимания с рациональных аспектов лидерства (по сути, руководства), на аспекты эмоциональные, а, следовательно, на саму сущность лидерства, которое в первую очередь связано с мотивацией людей.

Глава 7. Поведенческие теории лидерств

В 1950-х гг. был создан поведенческий подход в изучении лидерства, который базируется на попытке преодолеть главный недостаток теорий лидерских черт – невозможность целенаправленного обучения лидерству. Если теория черт постулировала врожденный характер лидерских качеств, и, соответственно, уникальность самого лидера, то поведенческий подход, основанный на бихевиоризме, постулировал, что лидерство является простым набором поведенческих проявлений. А если мы заменяем личностные качества, т.е. характеристики, которые нельзя наблюдать непосредственно, на поведенческие проявления, которые являются объективно наблюдаемыми событиями, то ничто не помешает нам изучить тот или иной поведенческий акт и передать его в качестве навыка другому человеку. Так поведенческий подход доказывал, что лидерству можно обучить, а поведенческие проявления лидера, которым можно было обучать, были названы поведенческим или лидерским стилем. Причем исследователи, в рамках данного подхода, считали, что из всех видов и способов поведения лидеров можно отобрать самые лучшие и соответственно, смоделировать самый эффективный лидерский стиль.

7.1. Понятие лидерского стиля

Понимание стиля поведения, которое мы описали выше не является единственным. Напротив, существует большое количество взглядов на трактовку данного вопроса, в частности стиль лидерства может пониматься как:

– Комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.).

– Совокупность устойчивых методов и приемов воздействия на подчиненных, то есть стиль общения (Майкл Мескон (Michael Mescon)).

– Личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных способов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко; Д. М. Каунд (D. M. Cound)).

– Совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл (J. Purcell).

– Ориентация на производственные задачи, либо на отношения в коллективе (Ф. Фидлер (F. Fiedler)).

– Представления о человеческой природе как таковой (Д. МакГрегор (D. МасGregor)).

7.2. Обзор классических теорий в рамках поведенческого подхода к изучению лидерства

Хотя идею лидерского стиля и можно было назвать грандиозной, так как она открывала большое количество возможностей и огромный простор для исследований, ведь, если подумать, ранее единственным способом добиться эффективного лидерства, был, либо отбор людей с помощью личностных тестов и отсеивание неспособных к лидерству, либо вообще пускание всего на самотек (лидер и сам себя проявит), то, с появлением данного подхода, появилась возможность воспитывать лидеров на нужных для того местах. Однако, с открытием новых возможностей открылись и новые фундаментальные проблемы, такие как создание критериев моделирования, а также выбор объекта моделирования, т.е. перед тем как моделировать лидерство, необходимо понять, что оно из себя представляет, какие из поведенческих проявлений данного субъекта являются лидерскими, а какие нет. В итоге, все свелось к моделированию рационального взаимодействия с подчинёнными и созданию теорий руководства, но не лидерства в социально-психологическом понимании этого слова.

Одно из самых ранних исследований стиля лидерства провел Р. М. Стогдил (R.M. Stogdill)¹¹², когда было обнаружено три стиля у лидеров-дошкольников:

– инструментальный (вовлекающий других в конструктивные игры);

– социальный (нацеленный на сотрудничество);

– гангстерский (лидер добивался личных целей с помощью силы и подчеркнутого неуважения к другим).

К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом¹¹³, были исследованы либеральный, демократический и авторитарный стили руководства.

– Авторитарный лидер принимает все решения и не позволяет подчиненным влиять на этот процесс, для руководителя безразличны их потребности.

– Демократичный лидер консультируется с подчиненными при решении различных вопросов и позволяет им влиять на процесс принятия решений; при этом стиле поощряется инициатива, исходящая от подчинённых, а общение с ними происходит на равных.

– Либеральный лидер позволяет подчиненным иметь полную автономию, редко их контролируя, предоставляя им возможность принимать тактические решения; при таком подходе подчиненные устанавливают свои собственные цели и работают над их достижением, в то время как руководитель не выходит из своего кабинета.

Следует отметить, что в последнее время либеральный стиль вообще не рассматривается как практическое указание к действию. Он, скорее, воспринимается как полный отказ руководителя от управления людьми.

Хотя этот эксперимент вовсе не был исследованием лидерства в организациях (выделенные стили были результатом наблюдений за детьми и их воспитателями), но намек на организационное лидерство привлек внимание многих исследователей организационной психологии, и теперь этот эксперимент считается классическим в данной отрасли.

Позже, многие исследователи разрабатывали проблему стилей руководства на основе классификации Левина.

Одним из таких исследователей был Ренсис Лайкерт. Вместе с коллегами из Мичиганского университета, он проводил исследования, в которых сравнивались группы с высокой производительностью и группы с низкой производительностью труда¹¹⁴. В результате исследований, они пришли к выводу, что разница в производительности вызвана стилем руководства. В соответствии с тем, концентрируется ли руководитель на работе или же на подчиненном, было выделено четыре лидерских стиля.

– Эксплуататорско-авторитарный стиль (система 1). Отсутствует доверие к подчинённым. Мотивация основана на наказании, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та информация, что приходит от подчинённых неточна и искажена. Решения принимаются без учета мнений подчиненных.

– Благосклонно-авторитарный (система 2). Руководители поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, но разрешают им ограниченно участвовать в принятии решений. Подчиненные посвящены в дела организации. Система поощрений более развита, лучше организован поток информации. А отношение руководителя к подчиненным скорее патерналистское нежели деспотичное. Возможно использование идей подчиненных.

– Консультативно-демократический (система 3). Руководитель проявляет доверие к подчиненным. Общение происходит в двустороннем порядке. Стратегические решения принимаются наверху, но многие тактические решения могут приниматься подчиненными.

– Стиль, основанный на участии (система 4). Все решения принимаются группой. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения с подчинёнными носят дружеский и доверительный характер. Руководители ориентированы на человека.

В ходе исследования, Р. Лайкерт опросил сотни менеджеров, не только пытаясь проверить свою модель, но и для того чтобы доказать, что самым эффективным стилем является стиль, основанный на участии.

Мущик и Рейманн утверждали в своей работе¹¹⁵, что в действительности существуют два измерения: степень, в которой подчиненным позволяет участвовать в принятии решения (авторитарно-демократическое измерение) и степень, в которой руководители указывают подчиненным, как выполнять работу (либерально-директивное измерение). Если эти измерения рассматривать независимо друг от друга, то мы можем описать лидеров как относящихся преимущественно к одному из четырех типов: директивный автократ, либеральный автократ, директивный демократ, либеральный демократ.

Еще одну классификацию, схожую с классификацией Левина, предложил Дуглас Макгрегор (Douglas McGregor) своих теориях Х и У¹¹⁶.

«Теория X» характеризуется существенной централизацией власти и контролем. Согласно ей: человек ленив, не любит работать; у него отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили. Соответственно, для мотивации подчиненного необходим авторитарный стиль управления, с использованием методов принуждения и угрозы.

«Теория Y» предполагает: делегирование полномочий; улучшение взаимоотношений в коллективе; учет мотивации исполнителей и их психологических потребностей; обогащение содержания работы. Она базируется на следующих предпосылках: труд – это естественный процесс для человека; человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям. Соответственно, теория предполагает использование демократического стиля управления с упором на поощрение сотрудника и его инициативы.

В то время как Р. Лайкерт проводил свои исследования в университете Мичигана, Ральф Стогдилл возглавил исследования в государственном университете Огайо.

Именно там, начиная с 1945 г., группа ученых выявила ошибку в концепции разделения лидеров на тех, кто сосредоточен или на работе, или на человеке. Их главной находкой стало то, что люди могут сочетать и ориентацию на работу, и ориентацию на человека.

Они разработали систему, в которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает, что руководитель планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Сюда могут входить следующие типы поведения лидера: распределяет роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

Внимание к подчиненным подразумевает влияние на людей, путем апелляции к потребностям высшего уровня, выстраивания взаимоотношений на основе доверия и уважения. Здесь может проявляться такое поведение руководителя, как: участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в доброжелательной манере; дает возможность подчиненным удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Свое развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»¹¹⁷. Они классифицировали стили лидерства по критерию заботы о человеке и заботы о производстве (рисунок 7.1.).

Рисунок 7.1. Решетка лидерства Блейка и Моутон.

Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.