Управленческие концепции и бизнес-модели

Что следует иметь в виду

На каждом этапе последовательного процесса AIDA задавайте себе три вопроса:

● Привлекает ли реклама внимание целевой аудитории?

● Актуальна ли реклама для целевой аудитории?

● Побуждает ли реклама к действию?

05
Матрица Ансоффа
Как обеспечить рост компании

Что представляет собой модель и как она работает

Большинство компаний ориентированы на обеспечение роста. Растущая компания считается успешной. Успех притягивает клиентов и создает замкнутый круг. К тому же он привлекает квалифицированный персонал, открывает перед ним новые возможности и, таким образом, поддерживает его заинтересованность. Непрерывного роста не так-то просто добиться, особенно когда компания становится зрелой.

Матрица Ансоффа представляет собой модель роста на основе четырех стратегических постулатов: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продуктового ряда и диверсификация.

Проникновение на рынок: наращивание объема продаж существующих продуктов на существующих рынках

В этой ситуации есть возможности:

● увеличить свою долю в кошельке существующих клиентов;

● привлечь новых клиентов.

Большинство компаний не могут похвастаться 100 %-ной долей кошелька своих клиентов. Компании практически всегда приходится делиться с одним-двумя конкурентами. Клиент, который выбрал поставщика, уже убежден в его достоинствах. Это означает, что продать что-либо такому клиенту легче, чем приобрести нового клиента. Возможно, вы заметили, что стоит сделать благотворительный взнос в какой-нибудь фонд, как сразу начинаешь получать от него новые запросы. В благотворительном фонде знают, что намного легче убедить уже существующего донора сделать дополнительный взнос, чем найти нового жертвователя.

Этот вполне очевидный источник роста нередко игнорируется. Компания с сильной «охотничьей ДНК» больше настроена на поиск новых возможностей среди новых клиентов, чем компания с сильной «фермерской ДНК». Обхаживание существующих клиентов и продажа им большего количества продуктов всегда должны быть первой возможностью роста.

Развитие рынка: продажа существующих продуктов на новых рынках

В этой ситуации есть возможности:

● продавать новым клиентам в новых регионах;

● продавать новым клиентам в вертикальных сегментах, которые прежде не обслуживались.

Помимо развития существующих клиентов компании необходим хороший приток новых клиентов. Часть существующих клиентов неизбежно прекращают покупать по той или иной причине: либо потому, что перестают использовать продукт, либо потому, что находят лучшую, по их мнению, альтернативу. Потерянных клиентов необходимо замещать. Простая замена потерянных клиентов новыми дает статичную позицию. Если мы хотим добиться роста, то приток новых клиентов должен быть больше оттока. Развитие рынка – это поиск 1) новых клиентов в новых регионах; 2) новых клиентов в существующих регионах.

Во втором случае возможность отыскания новых клиентов появляется в результате сегментации. Большинство компаний сегментируют своих клиентов по демографическим признакам, если это потребительские компании, или по отраслевым вертикалям^[10], если это B2B-компании. В новом сегменте можно найти новых клиентов. Gillette, например, немного модифицировала одноразовые лезвия, предназначенные для мужчин, с тем чтобы сделать их более привлекательными для женской аудитории. Guinness, которая когда-то была производителем напитков для людей старшего возраста, сумела создать огромный спрос на крепкое пиво среди молодых людей, позиционировав себя как производителя первоклассного, оригинального напитка, отличающегося от широкого ряда сортов легкого и светлого пива.

Приобретение новых клиентов – дело непростое. Если бы это было не так, компании просто нажимали бы на рекламную кнопку и клали в карман дополнительную выручку. Новых клиентов необходимо провести через ряд этапов, прежде чем они решатся на покупку. Сначала они должны хорошо узнать нового поставщика; затем они должны заинтересоваться его продуктами настолько, чтобы возникло желание купить их. Этот процесс описывает модель AIDA (см. главу 4).

Развитие продуктового ряда: продажа новых продуктов на существующих рынках

В этой ситуации есть возможности для:

● продажи новых продуктов существующим клиентам;

● поиска неудовлетворенных потребностей на существующих рынках.

Существующее доверие и взаимосвязь с поставщиком открывают перед ним возможность предлагать новые продукты. Бренд и его репутация известны и кое-что значат. Это отличная возможность предложить дополнительные продукты, которые клиент может захотеть купить. Новые продукты могут разрабатываться собственными силами или производиться по лицензии.

Вероятность успеха включения новых продуктов в торговую марку повышается, если эти продукты будут удовлетворять потребности клиентов (очевидный момент) и если они будут тесно связаны с продуктами, которые клиенты уже покупают. Вот несколько простых примеров. Производитель хлеба может легко продавать своим клиентам пирожки с мясом или кондитерские изделия. Авиакомпания может оказывать лояльным клиентам помощь в организации отпуска, а поставщик промышленного оборудования – предложить клиентам договор на обслуживание. Все эти предложения тесно связаны с основным брендом. Как только бренд выходит за рамки своих ключевых ценностей, продавать продукт становится труднее. Компания Virgin создала чрезвычайно сильный бренд в музыкальной индустрии и позиционировала его как конкурента давно известным и нередко консервативным брендам. Такой прием хорош для авиа- и железнодорожных компаний. Он не так эффективен в случае производителей вина, прохладительных напитков, презервативов и свадебных платьев.

Диверсификация: продажа новых продуктов на новых рынках

В этой ситуации есть возможности для:

● создания новых продуктов для новых географических рынков или сегментов;

● приобретения компаний в других сферах деятельности.

Трава на лужайке соседа всегда кажется зеленее. Компании смотрят вокруг и думают, что наверняка существуют более легкие и более эффективные пути зарабатывания денег. Мысль продавать новые продукты новым клиентам очень заманчива, однако ее крайне сложно превратить в способ обеспечения роста компании. Фактически продажа новых продуктов новым клиентам – это создание нового бизнеса. Продукты должны получить признание, компания должна восприниматься потенциальными клиентами как перспективный поставщик, а в довершение всего необходимо победить существующую сеть конкурентов. Когда компания добивается успеха в продаже новых продуктов новым клиентам, это становится сенсацией. Шведская компания Husqvarna известна сегодня своими цепными пилами и газонокосилками. Вместе с тем на протяжении нескольких веков она выпускала очень разные продукты, предназначенные для совершенно непохожих аудиторий. Когда-то она производила мушкеты, велосипеды, мотоциклы, кухонное оборудование и швейные машины. Компания Apple не так давно перестала ограничиваться производством компьютеров и перенесла акцент на выпуск мобильных телефонов.

На каждую компанию, добившуюся успеха в продаже новых продуктов новым клиентам, приходятся десятки никому не известных компаний, которые потерпели провал на этом пути. Это самая сложная из четырех стратегий роста Ансоффа, но успех, который она приносит в случае удачи, впечатляет больше всего.

Происхождение модели

Эта модель носит имя своего создателя Игоря Ансоффа. Ансофф родился в России в 1918 г., его отец американец, а мать – русская. В 1936 г. он с семьей переехал в Соединенные Штаты, где получил образование в области машиностроения и математики. Опыт бизнес-планирования и разработки стратегий Ансофф получил, работая в RAND Corporation и авиастроительной корпорации Lockheed Aircraft^[11]. Именно на этом этапе своей карьеры он опубликовал в 1957 г. статью «Стратегии диверсификации» в журнале Harvard Business Review^[12]. Вскоре после публикации он ушел в науку и в разное время занимал должности в американских и европейских университетах вплоть до своей кончины в 2002 г.

Развитие модели

Матрица Ансоффа – это инструмент для выработки стратегии роста компании. Одной лишь матрицы может оказаться недостаточно для детальной проработки стратегии. Каждая из четырех стратегий требует глубокого анализа внешних условий. Например, не всегда можно сказать, есть ли возможности роста за счет более значительного проникновения на рынок при отсутствии данных о доле компании в кошельке клиентов, характере конкуренции, склонности клиентов покупать больше у компании и т. п. Этот инструмент лучше всего использовать в сочетании с другими моделями, такими как PEST (анализ внешней среды), AIDA (определение трудностей коммуникации на новом рынке) или SWOT (идентификация сильных и слабых сторон компании).

Модель в действии

Матрица Ансоффа – хороший инструмент для определения путей обеспечения роста. Она помогает компании выявить наилучшую возможность долгосрочного роста, показывая, где можно получить наибольший эффект при наименьшем риске. Чтобы использовать матрицу Ансоффа, компания должна собрать и проанализировать огромный объем информации. Сам Ансофф видел в этом потенциальную проблему, которая способна привести к «аналитическому параличу» – опасности утонуть в информации, из-за обилия которой трудно разглядеть путь вперед^[13].

Матрица Ансоффа – полезная модель для проведения маркетингового аудита. Она заставляет компанию анализировать разные стратегические опции на основе фактов. В результате ее очень любят советы директоров и совладельцы, которым необходимо видеть варианты роста и связанные с ними риски.

Компания Coca-Cola, например, успешно растет на протяжении последнего столетия. Это можно объяснить с помощью матрицы, описанной Ансоффом.

Проникновение на рынок: продажа существующих продуктов существующим клиентам

В компании Coca-Cola знают: если им удастся убедить существующих клиентов выпивать дополнительную баночку кока-колы в неделю, это колоссально увеличит объем продаж. Рекламная стратегия компании на протяжении многих лет концентрируется на том, что подчеркивает тонизирующие свойства напитка и подталкивает нас к увеличению его потребления.

Развитие продуктового ряда: продажа новых продуктов существующим клиентам

Портфель напитков с экстрактом сарсапарели расширяется год от года. Компания успешно выводит на рынок новые виды ароматизированной кока-колы, такие, например, как «кока-кола черри», появившаяся в 1985 г. Это было первое отступление компании от первоначального рецепта. Вслед за ним появились и другие варианты, включая лайм, лимон и ваниль.

Развитие рынка: продажа существующих продуктов на новых рынках

Диетическая кола имеет долгую историю, которая начинается в 1970-х гг. Хотя диетическая кола находит покупателей в разных демографических группах, наиболее популярна она среди женщин. Компания стала разливать тот же самый продукт в черные банки под названием «Кока-кола зеро». Этот напиток, представленный в 2005 г., оказался более привлекательным для мужчин и стал признанным низкокалорийным продуктом на мужском рынке^[14].

Диверсификация: продажа нового продукта на новом рынке

Компания Coca-Cola помимо газированных напитков добавила в свой ассортимент напитки для здорового образа жизни. Она включила в свой портфель продукты компаний, выпускающих молочные напитки и соки. Она приобрела бренд Vitaminwater^[15] и стала продавать кофе и чай в Бразилии^[16].

Что следует иметь в виду

● Для большинства компаний самый легкий и нередко самый результативный путь роста связан с поиском возможностей продавать больше тех же продуктов существующим клиентам. Иначе говоря, вам необходимо знать долю своего продукта в кошельке каждой группы клиентов, чтобы оценить потенциал увеличения объема продаж.

● Следующее направление, где нужно искать возможности роста, – это продажа существующих продуктов новым клиентам. Какие новые сегменты можно попытаться освоить? Какие страны, где вы пока не работаете, могут быть привлекательными рынками для ваших продуктов?

06
Бенчмаркинг
Как установить цели для компании и ключевых показателей результативности маркетинговой службы

Что представляет собой модель и как она работает

Под успехом в бизнесе во многом понимается превосходство над конкурентами. Чтобы понять, лучше вы конкурентов или нет, нужен параметр для сравнения. В качестве такого параметра обычно используют ключевые показатели результативности. С помощью ключевых показателей результативности можно оценивать массу разных вещей, однако в конечном итоге все они позволяют видеть, насколько продукты производятся лучше, быстрее и дешевле. Это инструменты, с помощью которых компания добивается конкурентного преимущества.

Сравнения, которые выполняются через бенчмаркинг, могут быть как внутренними, т. е. проводимыми в пределах компании для сопоставления результативности разных аспектов бизнеса или разных бизнес-единиц, так и внешними. Внешние сравнения показывают, какова результативность организации относительно того или иного конкурента или среднеотраслевого уровня.

Можно также использовать для сопоставления несвязанные компании, если нужно узнать, где вы находитесь по отношению к организациям мирового уровня. Классическим примером является сравнение индекса потребительской лояльности (Net Promoter Score® – NPS) компании. Сравнения NPS с сопоставимыми компаниями дают ориентиры, показывающие существующую ситуацию, а сравнения с лучшими компаниями на разных рынках дают высокие ориентиры, к которым нужно стремиться (см. главу 30).

Цель бенчмаркинга – повышение результативности. Существуют четыре типа важнейших показателей.

1. Показатели времени: сколько времени требуется для производства чего-либо, как быстро отвечают по телефону, быстрота ответа на запрос, время, необходимое для реагирования на жалобу.

2. Показатели качества: количество дефектов в продукте, срок службы продукта, стоимость обслуживания продукта, способность продукта выдерживать перегрузки, надежность продукта.

3. Показатели затрат и эффективности: цена продукта, стоимость применения или использования продукта, стоимость обслуживания продукта, экономия, даваемая продуктом.

4. Показатели удовлетворенности клиентов: общая удовлетворенность продуктом, удовлетворенность различными качествами продукта, вероятность рекомендации продукта друзьям и знакомым, вероятность повторного приобретения продукта.

Эти показатели бенчмаркинга представляют собой попытку тем или иным образом улучшить процессы, понять, можно ли снизить затраты, повысить прибыль и лояльность клиентов.

Какой-то единой модели процесса бенчмаркинга не существует, однако, как правило, есть последовательность этапов вроде тех, что показаны на рис. 6.1.

Этап 1: в чем заключается проблема, для решения которой необходим бенчмаркинг?

Отправной точкой должна быть бизнес-проблема или возможность. Кто-то в организации указывает на ее часть, которая нуждается в улучшении. Например, кто-то говорит, что в компании высокий отток клиентов. Или компания несет высокие затраты из-за отказов продукции. Такие проблемы идентифицируются на стадии планирования, а в нашем случае устанавливаются цели и задачи бенчмаркинга.

Этап 2: какие ключевые показатели результативности помогут нам выполнить бенчмаркинг?

Вслед за идентификацией проблемы необходимо определить, какой показатель следует выбрать в целях измерения. Так, если компания страдает от высокого оттока клиентов, стоит ли выбрать индекс NPS, который нередко используется в качестве показателя лояльности клиентов? Взятый отдельно, он может оказаться недостаточным. Возможно, нужно также выяснить, какие факторы влияют на лояльность клиентов, и взять их для сравнения.

Если у компании наблюдаются частые отказы продукции, показатель количества отказов будет недостаточным. Важно понять, что именно приводит к отказам и на каком этапе производственного процесса появляется дефект.

Этап 3: с кем мы можем провести сравнение (где доступны данные для сравнения)?

План бенчмаркинга должен быть практическим. Нет никакого смысла брать такие показатели, данные по которым нигде не найдешь. Наверное, было бы заманчиво сравнить уровни отказов продуктов разных производителей, но какая компания захочет делиться такой чувствительной информацией? На этапе 3 необходимо найти партнеров по бенчмаркингу или как минимум идентифицировать показатели, по которым есть актуальные и доступные данные.

Прямой резон взять для сравнения показатели результативности компаний, имеющих одинаковый «набор критериев». Помимо этого, полезно не ограничиваться непосредственными конкурентами. Потребителей в повседневной жизни привлекают показатели лидеров, хотя это могут быть представители совершенно других отраслей. Все знают, что компания Amazon способна подтвердить покупку в течение нескольких миллисекунд и доставить ее в пределах 24 часов, и тому, кто покупает химикаты со склада, вполне может не понравиться длительное ожидание подтверждения заказа или его доставки. Бенчмаркинг показывает, кто является лучшим в отрасли, и позволяет сравнить свои результаты с лучшими показателями в других отраслях.

Этап 4: как мы будем собирать данные и как часто это следует делать?

Сбор данных обычно стоит денег, и об этом не следует забывать. Внутренние данные обходятся дешево по сравнению с внешними, для получения которых может потребоваться проведение опроса. С получением внутренних данных, как правило, нет проблем. Любая компания в силах организовать этот процесс и генерировать массивы данных так часто, как это требуется. В случае стандартов качества, таких как частота отказа продуктов, сбор данных может осуществляться ежедневно. Однако такие показатели, как NPS, изменяются сравнительно медленно. Частота их сбора и анализа может составлять один раз в полгода или год.

Этап 5: о чем говорят нам данные и можем ли мы улучшить ситуацию?

Последний этап – интерпретация данных и принятие мер по изменению ситуации. Вполне резонно предположить, что многие компании, сравнивая себя с лучшими представителями своей группы, обнаруживают отставание. Как следствие, возникает вопрос, каким образом изменить ситуацию к лучшему. К счастью, из некоторых данных видно, что нужно делать. Например, у компании с высоким оттоком клиентов индекс NPS, скорее всего, будет ниже среднеотраслевого уровня. Само по себе это не говорит о том, как улучшить ситуацию. Однако более глубокое исследование факторов индекса лояльности вполне может указать на слабые места. В число факторов лояльности могут входить:

● общее качество продукта или услуги;

● отношение к покупателю как к ценному клиенту;

● быстрота обслуживания;

● дружелюбие персонала;

● принятие мер по устранению проблем и жалоб;

● быстрая обработка запросов;

● компетентность персонала;

● легкость ведения дел;

● постоянное информирование;

● предупредительность персонала.

Процесс бенчмаркинга представлен в виде колеса (рис. 6.1) потому, что он предполагает непрерывную адаптацию, например введение новых ключевых показателей результативности и новых партнеров по бенчмаркингу.

Происхождение модели

Термин «бенчмарк» (англ. benchmark – отметка уровня) берет начало от зарубок на стенах зданий, которые использовались как точки отсчета для определения высоты. В бизнесе он обозначает опорную точку для сравнения практически любого показателя результативности с другими. Это ориентир, который служит для оценки относительно других компаний или частей компании.

Родоначальницей бенчмаркинга нередко называют компанию Xerox^[17], которая впервые применила его в 1979 г. Львиная доля истории бенчмаркинга связана с управлением качеством. Всплеск интереса к повышению качества привел в 1994 г. к появлению журнала Benchmarking Journal, который посвящен вопросам всеобщего управления качеством. Введение индекса NPS, показателя лояльности клиентов, разработанного (и зарегистрированного в качестве торговой марки) Фредом Райхельдом, Bain & Company и Satmetrix Systems, расширило сферу применения бенчмаркинга. Индекс был представлен Райхельдом в его статье «Число, которое должно расти», опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2003 г. (см. главу 30)^[18].

Развитие модели

Процессы бенчмаркинга непрерывно изменяются в результате развития систем менеджмента и статистических методов. У бенчмаркинга нет единой модели – это философия, подход к сравнению уровней результативности разных компаний или производственных подразделений. Поиск в интернете дает не менее 60 моделей бенчмаркинга, хотя большинство из них можно представить в виде поэтапного процесса, подобного тому, что приведен на рис. 6.1. Со временем многочисленные консультанты изменяли модель, обычно добавляя или удаляя этапы из процесса, однако в основном двигались в одном и том же направлении.