В погоне за ускользающим светом. Как грядущая смерть изменила мою жизнь

Люди готовят надгробные речи о самих себе. И обязательно выбирают участки на кладбище, и четко оговаривают, как распорядиться их телом – зарыть в землю, кремировать, пожертвовать на нужды медицины. Но до того, как я сам приступил к выполнению последних и самых важных задач в своей жизни, я не знал ни единого человека, который попытался бы осознанно управлять собственным умиранием. За это дело я взялся не для того, чтобы служить примером. Просто таким уж я был – методичным, организованным, прямым, основательным. Ну что тут скажешь? Я – аудитор не только по профессии, но и по своей сути. Те же качества, которые позволили мне преуспеть в мире финансов и аудита, превратили меня в человека, которому в любом деле нужен план – даже в смерти.

Я давно уверовал, что и преуспевающий бизнесмен при желании может вести духовную жизнь, и для этого ему вовсе не обязательно все бросать, покидать зал совета директоров и переселяться в ашрам, как будто только физическая удаленность способствует мыслям о возвышенном, в том числе о душе. В своей вере я не усомнился и после того, как узнал свой диагноз. Но вместе с тем я обнаружил глубины, неведомые бизнесменам, узнал, что там стоит побывать, и лучше раньше, чем позже, потому что этот опыт приносит еще больший успех в профессиональной и личной жизни. Можно сказать, что я совершил духовное путешествие, или путешествие души.

И благодаря ему приобрел опыт, который все время был рядом, но тайно, за завесой мирского.

В последние недели жизни я узнал столько нового и удивительного (впрочем, как и ожидал), что счел своим долгом помочь людям понять: у этого жизненного этапа есть свои достоинства, надо только подготовиться к встрече с ними. Недели через две после того, как я узнал диагноз, в чудесный денек мы отправились побродить по Центральному парку Нью-Йорка с одним из ближайших друзей – наставником, который готовил меня к последней должности. И я сказал ему:

– Большинству людей и такого шанса не выпадает. Они либо погружены в болезнь, либо понятия не имеют, что скоро умрут. А у меня есть уникальная возможность распланировать последние дни во всех мыслимых подробностях.

Во взгляде собеседника восхищения, пожалуй, было больше, чем удивления, но ручаться не стану.

Еще в бытность свою руководителем компании я разработал программу наставничества с таким расчетом, чтобы у каждого из сотрудников был свой наставник. Позднее, в ожидании смерти, я невольно думал, что и этот опыт налагает на меня обязанность поделиться им. Мне хотелось передать обретенное знание хоть кому-нибудь, пусть даже единственному подопечному. Рассказать, как сводить на нет взаимоотношения. Как радоваться каждой минуте – так, чтобы время будто бы текло медленнее. Поведать о том, что важнее времени (речь не про любовь). О ясности и простоте. О том, как исчезает спонтанность и как необходимо возродить ее. Разве нельзя рассказать об этом людям, пока они здоровы, не дожидаясь смертельной болезни? Звучит дико, но я на собственном опыте убедился: каждый из нас должен уделять время мыслям о смерти и делах последних дней, пока он еще в состоянии обдумывать их.

Меня удивил и даже озадачил вопрос: если решение о том, как именно мы умрем, является одним из наиважнейших в нашей жизни (опять-таки в ситуациях, когда мы имеем возможность решать или заранее знаем о приближении смерти), почему большинство людей пренебрегают этой обязанностью? И тем самым лишают преимуществ не только себя, но и тех, кого оставляют в этом мире. А тем, кто уже подумывает когда-нибудь выбрать время и распланировать последние недели и месяцы, дам совет из двух слов: не откладывайте. Если вам 50, и вы собирались задуматься о смерти в 55 лет, не откладывайте эту задачу. И если вам 30 лет, а вы хотели задаться вопросами смерти лет через двадцать, – тоже. Но если смертельно больной человек вынужден жить по ускоренному расписанию, то у здорового нет никаких стимулов хотя бы на минуту опередить график, даже если он составлен с опозданием. В этом наш недостаток, пожалуй, бич. Не откладывайте. Мой близкий друг, приглашенный на Renaissance Weekend – развлекательное мероприятие специально для самых видных политиков, людей искусства, ученых, промышленников, нобелевских лауреатов и так далее, – рассказывал, что в конце выходных нескольких приглашенных просят произнести перед собравшимися краткую речь. Оратору дают три минуты и ставят одно условие: он должен говорить так, словно сразу после окончания речи умрет. Мой друг уверял, что все речи до единой были захватывающими, а главное – неожиданными. Несомненно, мужчины и женщины, которым выпала честь произносить их, тщательно обдумывали каждое слово, но зачастую самым важным, достойным последней речи оказывалось совсем не то, чего ждут от сенатора, физика с мировым именем, крупного финансиста.

Не откладывайте.

Не хочу сказать, что пример надо брать с меня. Мне предстояла уйма работы. Я совершил множество ошибок. Стремясь сохранять ясность ума, я уже через минуту понимал, что мои мысли блуждают где-то далеко в будущем или в прошлом. Я сердился. Часто плакал. Порой в меня словно бес вселялся. Выполнить задуманное удавалось далеко не с первого раза. Но я ни разу не пожалел о том, что взял под контроль свою жизнь, оставшиеся драгоценные дюймы жизненного пути в последний раз, пока еще мог.

* * *

В чем здесь неточность?

Неужели я всерьез считал, что склада ума, присущего бизнесмену, мне хватит для осмысления высоких истин о смерти и мире в целом и глубочайших вопросов из всех, какие встают перед людьми? Отнюдь. Это было бы самонадеянно. Я никогда не замечал за собой склонности к рефлексии и философствованиям. И если я верил, что деловое мышление пригодится мне на закате жизни (точно так же, как оно приносило пользу, когда я чувствовал себя полным сил, неутомимым и практически бессмертным), то стремление полностью подчинить собственную смерть казалось мне по меньшей мере диким.

Процесс умирания оказался настолько всеобъемлющим и качественно отличающимся от моей прежней жизни, что мне пришлось отказаться почти от всех былых привычек, связанных с работой. Думать об этом мне было некогда, но, в сущности, шла борьба между двумя противоположностями: мной прежним и мной новым, формирующимся изо дня в день. Эта борьба, а вовсе не само умирание, и стала самым трудным испытанием для меня. Нелегко, с одной стороны, оставаться руководителем, менеджером, а с другой – раз и навсегда отказаться от лидерских привычек. Какая часть меня уцелела? Какая потерялась? Что мне поможет? Что навредит? Стану ли я гибридом самого себя, только «до» и «после»? Это хорошо? Неизбежно? Увенчается ли процесс триумфом истинного «я»?

Чему конфликт в моей жизни может научить других людей, какую пользу принесет им?

О себе я рассказываю для того, чтобы все, кому не досталось подобного «дара», извлекли для себя пользу на будущее (надеюсь, отдаленное) или настоящее (надеюсь, насыщенное). Буду рад, если читатели поймут, как важно осознать собственную смертность и связанные с ней вопросы, причем лучше раньше, чем позже, а мой опыт и взгляды помогут им не только в смерти, но и в жизни.

Почти ровно четырнадцать лет назад медсестра вложила в руки Коринны только что родившуюся Джину. Я придвинулся ближе к жене и новорожденной дочери, испытывая благоговейный трепет. Малышка была поразительно прекрасна, разве что немного помялась в пути. Не успел я прикоснуться к ней, как она, к моему изумлению, сама протянула ручонку и ухватила меня за палец. И крепко сжала его.

Тень потрясения легла на мое лицо.

Два дня я провел как в тумане. Моя непривычная отрешенность не ускользнула от внимания Коринны. Наконец она не выдержала и спросила напрямик:

– Что с тобой? Ты на себя не похож.

Я отвел глаза.

– Скажи, что случилось?

Отмалчиваться дальше я не смог.

– Когда малышка схватила меня за палец, до меня вдруг дошло, что когда-нибудь придется с ней попрощаться.

Вот оно, счастье. И горе. Вот чем оборачиваются встречи и приветствия. Рано или поздно наступает момент прощания. И не только с близкими и родными вам людьми, но и с целым миром.

Роль бизнесмена мне очень нравилась, но затем пришел день, когда я утратил возможность играть ее. Прежде чем угаснет свет моего разума, а удлинившиеся тени скроют из виду все вокруг, я способен, по крайней мере, повелевать прощанием.

У последней черты

Хочу жить вечно. Пока получается.

Стивен Райт

Кто я?

В прошлой жизни, когда я был председателем совета директоров и главой компании KPMG (стоимость 4 млрд долларов, 20 тыс. служащих, основана более века назад, входит в четверку крупнейших аудиторских компаний Америки), у меня порой выдавался идеальный день: я лично принимал одного-двух клиентов, что особенно любил. Встречался с кем-нибудь из непосредственных подчиненных. Беседовал по телефону с партнерами из Нью-Йорка и со всех концов страны, выяснял, чем могу помочь им. Решал несколько проблем. Иногда обсуждал с кем-нибудь из конкурентов совместную работу ради достижения общих профессиональных целей. Выполнял многочисленные дела по списку из электронного органайзера. Двигался вперед хотя бы в одной из трех областей, к улучшению в которых стремился с тех пор, как три года назад был избран партнерами на руководящий пост: добивался роста нашей фирмы (и неудивительно – чтобы выжить, любая компания должна развиваться), повышал качество услуг, снижал риск и, что самое важное для меня и для долговременного успеха компании, старался сделать нашу фирму как можно более удобной для работы и престижной, а жизнь наших сотрудников – более гармоничной. Я уже давно понял, что работа пойдет успешнее, если служащие компании поймут, что и в офисе, и за его пределами они представляют собой части единого организма, а не обособленные и конкурирующие существа.

Лично мне – как и любому руководителю, тем более высшего ранга – последний пункт этого плана казался особенно труднодостижимым. Не поймите меня превратно: свою фирму я искренне любил (собственно, отчасти поэтому и боролся за нее). Меня радовали каждый рабочий день, каждое действие, проблема, достижение. Аудит был моей страстью (только не смейтесь!). Точность, ясность, логика. Казалось, для них созданы мой разум и характер. Я отличался целеустремленностью, четко понимал стоящую передо мной задачу, был готов выполнить ее во что бы то ни стало. Разбудите меня среди ночи и скажите, что ради завоевания или удержания клиента я должен немедленно отправиться в аэропорт и улететь на другой край света, – и я сделаю это. Такое случалось и на самом деле. Будучи главой самого крупного подразделения фирмы, отдела финансовых услуг, и зная, что мы боремся за право стать аудитором крупного инвестиционного банка, я понимал: ради этой цели мне лично необходимо встретиться с президентом австралийского филиала этого банка. В ближайшем будущем банк должен был принять решение. Я сделал все возможное, чтобы добиться встречи с главой банка – приготовился высвободить в своем плотном расписании любое время, неоднократно звонил секретарю президента.

Обычно я слышал: «Сожалею, но…» Секретарь объясняла: у босса расписана каждая минута на несколько недель вперед. Если бы я ждал, когда он освободится, сделка не состоялась бы.

Я еще раз перезвонил секретарю. Благодаря частому общению между нами возникло нечто вроде взаимопонимания. Я решил рискнуть: выяснить, какие поездки в ближайшее время предстоят ее начальнику. Легкий на подъем, президент большую часть дня проводил в разъездах – может быть, в дороге он ничем не занят? Секретарь сообщила, что через два дня ее босс летит из Сиднея в Мельбурн. На борту самолета деловых встреч не запланировано.

– Прекрасно, – отозвался я.

И спросил, на какое место куплен билет. Выслушав ответ, я позвонил в авиакомпанию, забронировал место первого класса рядом с президентом и стал собираться в деловую поездку – пожалуй, самую далекую в своей жизни, зато самую непродолжительную. Вечером я уложил вещи, принял душ, побрился, провел 22 часа в самолете Нью-Йорк – Сидней, приземлился, сразу направился на посадку на Мельбурн и представился банкиру, ради 90-минутной встречи с которым облетел полмира. Когда я объяснил, на какие ухищрения пустился, чтобы поговорить с ним, он лишился дара речи. Я попросил разрешения объяснить, почему мы считаем, что аудиторскую проверку его банка следует доверить именно нам. Через полтора часа состоялась посадка. Я предложил собеседнику рекламные материалы нашей компании, обменялся с ним рукопожатием и снова двинулся на посадку: мне предстоял более чем 20-часовой путь домой.

Клиента мы заполучили.

Через несколько лет, уже на посту председателя совета директоров и главы компании, я считал, что занимаю самое привилегированное положение, какое только возможно в американском бизнесе. В качестве представителя фирмы, осуществляющей аудит таких промышленных гигантов, как Citigroup, General Electric, Pfizer, Motorola, не говоря уже о многих других, я присутствовал на заседаниях советов директоров этих компаний и общался с самыми выдающимися умами страны. Мне довелось услышать, что они думают о направлениях развития глобальной экономики. Постепенно я привык считать себя равным таким известным руководителям, как Уоррен Баффетт, Сэнди Вейл (Citigroup), Джефф Иммельт (GE), Стэн О’Нил (Merryll Lynch), и вместе с тем оставался их восхищенным почитателем. Весной 2005 года меня в числе 50 глав компаний пригласили принять участие в организованном в Белом доме «круглом столе» с президентом Бушем.

Кто может похвалиться более блестящей карьерой?

Но несмотря на все привилегии, работа главы крупной компании – не сахар. Это в первую очередь самоотдача. Вечные стрессы. И похоже, конца им не предвиделось: мое время было расписано по минутам на ближайшие 18 месяцев. Я передвигался со скоростью не менее 160 км в час. И все время работал. По выходным, в будние дни допоздна. Я пропустил почти все школьные мероприятия младшей дочери. В среднем за год я преодолевал 240 тыс. км, и это по самым скромным подсчетам. Первые десять лет супружеской жизни, пока я взбирался по карьерной лестнице в KPMG, мы с Коринной редко бывали в отпусках. Потом отпуска чаще всего совпадали по времени с корпоративными пикниками, на которых мое присутствие было обязательным. Помню, когда мы еще жили в Сан-Франциско, в районе залива, крупнейший из наших клиентов в Нью-Йорке потребовал моего пристального внимания. И я провел в Нью-Йорке девять месяцев, мотаясь по выходным на Западное побережье, чтобы повидаться с близкими. Только в последние десять лет работы в фирме мне удалось в рабочий день пообедать вместе с женой.

Дважды.

А ведь так было не всегда. Когда-то и я был другим. Летом после первого года учебы в школе бизнеса я поработал в одной компании на Уолл-стрит и понял, что совсем не хочу подчинить всю свою жизнь карьере. Я мечтал о гармонии и всегда стремился к ней. В конце лета мне предложили сотрудничество с одной из самых известных консалтинговых компаний. Предложение я обсудил с Коринной. Мне, Коринне и ее дочери Марианне, которую я сразу полюбил и удочерил, предстояло принять первое важное семейное решение. Если бы я взялся за эту работу, то мог бы почти с уверенностью заявить, что в ближайшее время у нас будет много, очень много денег – но работать мне придется еще больше, как заведенному, и почти всегда жить вдали от жены и ребенка. А можно было просто вернуться к аудиту и должности, которую я два предыдущих года занимал в KPMG. Меньше денег, меньше нервотрепки, зато больше времени в кругу семьи. Больше гармонии в жизни. Я всегда мечтал стать человеком с разносторонними интересами: разбираться в винах и опере, много читать. Я любил спорт, стремился к физической активности, желал хоть изредка бывать на природе. Считая себя любознательным человеком, я хотел знать все, что только возможно. Короче говоря, в руководители я не рвался.

И я вновь занялся аудитом.

Но за четверть века службы в моей компании я поднялся до самого верха служебной лестницы. Моя жизнь изменилась. Гармоничность она утратила отчасти, спонтанность – полностью. В прошлом остались времена, когда можно было улизнуть на ночной показ «Шоу ужасов Рокки», как сделали мы с Коринной и Марианной однажды в Сан-Франциско. До абонементов в оперу не доходили руки. Еженедельники о винах оставались непрочитанными, а если я и просматривал их, то одновременно выполнял еще несколько дел, как заправский мастер многозадачности. Мне постоянно приходилось отвлекаться на работу. Постепенно количество людей, ответственность за которых лежала на мне, достигло нескольких тысяч. Если раньше работу компенсировали развлечения, то теперь равновесие окончательно нарушилось.