Kitabı oxu: «Технический директор. Эффективное техническое лидерство»

Şrift:

Will Larson

The Engineering Executive's Primer

Impactful Technical Leadership

This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу

comp@sprintbook.kz

(издательство «SprintBook», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

О научном редакторе русского издания

Игорь Курочкин – эксперт в Enabling.team. Помогает развивать инженерную культуру, процессы и практики, платформенные и продуктовые команды в технологических и Enterprise-компаниях. Руководил направлением анализа и технологического консалтинга в Express 42. Работал платформенным и SRE-инженером в Microsoft и Skype, стартапах Qik и Scalaxy. Выступал на конференциях HighLoad, South HUB, AgileDays, TeamLeadConf, DevOpsConf, DevOops.

Отзывы

В этом практичном и доступном руководстве Уилл Ларсон с присущей ему ясностью и проницательностью раскрывает роль руководителя инженерного отдела. Я многому научилась из этой книги – рекомендую ее всем техническим руководителям высшего звена и вообще всем тем, кто задумывался об ограничениях и компромиссах, с которыми приходится сталкиваться, принимая решения на уровне руководства.
Таня Рейли, главный принципал-разработчик и автор книги «The Staff Engineer’s Path»¹

Уиллу прекрасно удается убедить работать над собой, в то время как мы обычно озабочены управлением людьми, продуктами и стратегией.
Джулия Грейс, руководитель инженерного отдела

«Технический директор. Эффективное техническое лидерство» Уилла Ларсона – обязательная книга для топ-менеджеров в инженерной области, которым требуются доступные и практичные советы, применимые здесь и сейчас.
Майкл Лопп, старший технический руководитель и автор randsinrepose.com

Предисловие

Такую книгу я хотел бы прочитать перед тем, как впервые стал техническим руководителем высшего звена. И я перечитал бы ее, прежде чем заступить на свою вторую руководящую должность, чтобы поразмышлять о том, как изменились мои убеждения после выполнения этой большой и сложной работы. Надеюсь, что эта книга будет вам полезна и, что еще важнее, поможет сформировать собственное мнение, а не убедит вас принять мое.

Моя любимая глава в этой книге – третья, в которой обсуждается создание инженерной стратегии. Я также написал главу об этом в своей предыдущей книге «Staff Engineer» (https://staffeng.com). Интересно посмотреть, насколько отличаются эти две главы, несмотря на то что я написал их с разницей всего в три года. Сначала я думал, что это произошло вследствие того, что я стал глубже разбираться в теме, но на самом деле различие более фундаментальное: быть техническим руководителем высшего уровня (executive) – это совершенно иная деятельность, и она заставила меня поменять точку зрения, которая была у меня, когда я работал инженером и техническим менеджером.

В качестве руководителя высокого ранга вы будете иметь дело со многими уже знакомыми вам проблемами, но у вас появятся новые инструменты для их решения. Например, самой сложной частью разработки инженерной стратегии на моих предыдущих должностях обычно было достижение консенсуса вокруг решения. Теперь самая сложная часть моей работы – сформировать собственные убеждения в том, что стратегия подходит моей компании. Есть также новые проблемы, на которые вы, вероятно, не тратили время раньше, если вы недавно в роли руководителя. Все имеют дело с процессом планирования, но только лидерам высшего звена приходится обсуждать алгоритмы распределения затрат по различным направлениям бизнеса.

В этой книге рассматриваются новые проблемы и новые инструменты для решения старых проблем, с которыми вам придется столкнуться, когда вы займете руководящую техническую позицию. Универсальных ответов на самые волнующие вопросы не существует, но после прочтения этой книги вы поймете суть проблем и получите по крайней мере одну рекомендацию о том, как подходить к каждой из них.

Чем эта книга не является

Если вы ищете подробности о том, как управлять одной отдельно взятой группой инженеров, эта книга не будет для вас самой полезной. В ней не рассматриваются методы проведения еженедельных собраний команды, индивидуальных бесед или оценки сотрудников. Вместо этого она фокусируется на том, как организовать совместную работу многих команд, относящихся к инженерному направлению. А для упомянутых пропущенных тем я от всей души рекомендую книгу Камиль Фурнье «The Manager’s Path»² и мою собственную «An Elegant Puzzle»³.

Данная книга посвящена комплексному инженерно-техническому менеджменту, ориентированному как на технологии, так и на людей. Невозможно говорить об инженерном лидерстве, не затрагивая оба этих аспекта. Если вы ищете книгу, более сосредоточенную на лидерстве в области технологий, читайте «The Staff Engineer’s Path»⁴ Тани Рейли или мою «Staff Engineer».

Наконец, эта книга не будет вам полезна, если вы хотите узнать, как создать определенную технологию. Существует тысяча эффективных способов разработки любого конкретного продукта, и эта книга не расскажет ни об одном из них. Вместо этого она предложит задуматься о плюсах и минусах стандартизации ваших подходов к созданию и поддержанию большого портфеля продуктов и систем. Существует слишком много книг о технологиях, чтобы рекомендовать какую-то одну, поэтому я предоставлю вам самому решать, что может лучше подойти для ваших задач.

Навигация по книге

Эту книгу можно использовать двумя различными способами. Если вы только что возглавили техническое направление и делаете первые шаги в должности, то вам следует извлечь из нее максимальную пользу, читая от начала до конца. Так вы получите широкие представления о вызовах, с которыми столкнетесь.

Второй способ чтения книги – обратиться к ней, когда вам надо решить определенную проблему: открывайте соответствующий раздел, знакомьтесь с ним – и откладывайте книгу до тех пор, пока не возникнет следующая проблема. Многие темы связаны между собой (какая польза от инженерной стратегии, если у вас нет четкого способа донести ее до своей команды?), но все они продуманы как отдельные статьи.

Разъяснение терминов

Для того чтобы нам было легче достичь взаимопонимания, я даю определения нескольким терминам, рассчитывая уберечь вас от потенциальной путаницы, вызванной непоследовательным их использованием в разных компаниях и отраслях.

Executive (руководитель высшего уровня, или топ-менеджер)

Это функциональный лидер направления для всей компании. Многие компании по-разному называют руководящие должности: например, вице-президентами, несмотря на то что они подчиняются другому руководителю в той же функции – вице-президенты по продукту подчиняются главному директору по продукту (Chief Product Officer). Эти вице-президенты не включены в определение руководителя в данной книге.

Engineering executive (руководитель инженерного подразделения, технический лидер, технический топ-менеджер⁵)

Это функциональный руководитель инженерного направления, который отвечает как за технологическую составляющую, так и за управление инженерным персоналом. В зависимости от компании эта должность может называться технический директор (CTO, Chief Technology Officer), вице-президент инженерного направления (Vice President of Engineering) или руководитель инженерного направления (Head of Engineering).

Team (команда)

Термин подразумевает тех, кто подчиняется непосредственно менеджеру.

Organization (организация)

Включает всю организационную схему, состоящую из нескольких команд и их менеджеров, подчиняющихся руководителю.

Engineering/Engineering organization (инженерное направление, инженерное подразделение, инженерно-технический отдел)

Для разных компаний и организаций конкретные отделы, входящие в это направление, могут существенно различаться. Это могут быть отделы разработки продукта, по работе с данными, по обеспечению информационной безопасности и т. д. В рамках этой книги все они для простоты будут называться инженерным направлением (или инженерным подразделением компании).

Благодарности

Существует удобный миф, что книги пишутся исключительно их авторами. Мой опыт совершенно иной. Формально написал эту книгу я, но фактически она является кульминацией моей карьеры в качестве технического руководителя, десяти лет ведения блога, всего, чему я научился, подготовив две предыдущие книги, тесно сотрудничая с сотнями коллег, благодаря вкладу десятков лидеров отрасли, замечательной команды O'Reilly, помощи Джулии Грейс (Julia Grace), Кевина Стюарта (Kevin Stewart), Тани Рейли (Tanya Reilly), Жасмин Цай (Jasmine Tsai) и Умы Чингунде (Uma Chingunde). Вирджиния Уилсон (Virginia Wilson) заслуживает особого упоминания за исключительно внимательное редактирование этой книги. Наконец, я просто не смог бы создать эту книгу без поддержки моей жены Лорел и нашего сына Эмерсона.

Глава 1. Получение должности

В Digg я в конце концов стал руководителем, но нанимали меня не для этого. Только спустя десятилетие, когда я присоединился к Calm, компания пригласила меня на мою первую руководящую позицию. Если вы начнете изучать карьеры топ-менеджеров, вы найдете тех, кто номинально возглавил технологическое направление в 21 год, когда основал собственную компанию, и других, кто проработал более 30 лет, прежде чем занять управленческую должность.

Как показывают эти примеры, не существует единственно верного способа стать руководителем технологического направления. Однако чем больше историй вы слышите об успешном продвижении на лидерскую позицию, тем больше сходства в них вы обнаруживаете. Я соединил множество известных мне примеров карьерного успеха и собственный опыт и сформулировал часто повторяющуюся модель, которую обычно используют соискатели на руководящую должность.

В этой главе я расскажу:

• как принять решение о том, следует ли претендовать на руководящую должность;

• почему каждая ситуация поиска руководящей должности уникальна и как это повлияет на результат;

• как искать лидерские позиции внутри компании и за ее пределами;

• как вести себя во время довольно хаотичного собеседования с директором, ведь собеседования на должность руководителя среднего звена, которые вы ранее успешно проходили, были четко структурированы;

• как обсуждать условия контракта, поскольку вам, возможно, не приходилось делать это ранее, при заключении трудового договора в качестве обычного сотрудника;

• как принять решение, стоит ли соглашаться, если вы получили оффер.

Если вы начинаете поиск своей первой руководящей должности, эта глава даст вам четкую дорожную карту данного процесса.

Зачем становиться руководителем?

Если вы впервые решились на поиск руководящей роли, у вас должен быть четкий ответ на вопрос, который вам будут задавать много раз: «Почему вы хотите стать руководителем?» Важно ответить на этот вопрос в первую очередь самому себе. Если вы не уверены в ответе, потратьте время на обдумывание его до тех пор, пока не добьетесь полной ясности. Возможно, вам поможет подготовленная мною анкета для проверки карьеры (https://lethain.com/career-checkup).

Однозначно правильного ответа нет, но вот несколько примеров от реальных людей:

• «Люблю приобретать новый опыт. Я напрямую подчинялся техническому директору на своих последних двух должностях и хочу сам попробовать себя в этой роли».

• «Мне нравилось работать в быстрорастущей компании, но я также скучаю и по управлению собственной небольшой фирмой. На руководящей должности я смогу объединить свой опыт стартапа с опытом работы в крупном бизнесе».

Обоснование не должно быть особенно детальным, достаточно чего-то позитивного, что показывало бы ваше воодушевление и квалификацию, подходящую для этой позиции. Не расстраивайтесь, если ваш ответ не будет глубоким, – существует не так уж много способов сказать, что это следующий логический шаг в вашей карьере. После того как вы запишете свое обоснование, обсудите его с несколькими коллегами или наставниками, которые уже занимали руководящие должности. Учтите их советы, и готово. (Если у вас нет таких коллег или наставников, проведите несколько холодных переговоров с руководителями компаний, где вы работали, и попробуйте получить рекомендации от них.)

Интервьюеры со своей стороны тоже захотят узнать, почему вы стремитесь к руководящей позиции, но не обязательно по той причине, которую вы ожидаете. Не то чтобы они были так уж падки на уникальные истории (хотя да, они, безусловно, запомнят выдающуюся); главное – они пытаются отфильтровать потенциально токсичных кандидатов: эгоистичных, завистливых, чрезмерно ориентированных на статус и раздираемых противоречиями.

Единственный в своем роде

Лимитированные предметы роскоши, выпущенные ограниченным тиражом, такие как премиальные автомобили, иногда маркируются уникальным серийным номером с указанием общего тиража. Например, вы можете получить пятый из 20 авто. Самое эксклюзивное изделие – единственное на планете. Этот предмет сделан на заказ, действительно индивидуален и уникален в своем роде.

Все высшие руководящие посты и процессы являются «единственными в своем роде».

Для линейных должностей собеседования обычно хорошо систематизированы, последовательны и структурированы. Иногда интервью на руководящую роль тоже имеют четкую структуру, но чаще всего нет. Если вы готовитесь к ним, полагаясь на свой предыдущий опыт, он может вас подвести.

Самое важное, что нужно помнить при продвижении на лидирующую позицию: существуют мануалы, истории успеха и даже статистика, но нет никаких правил. Избежать субъективности при найме руководителя вряд ли возможно. И вот что еще важно: многие начальники с готовностью расскажут вам, как у них тут все работает, но не будьте излишне доверчивыми.

Не стандартизирован не только процесс найма; обязанности, возлагаемые на высшее техническое руководство, в разных компаниях сильно различаются. Иногда они включают весь продакт-менеджмент, а иногда некоторые специфические технические области, напротив, исключаются. Работая с основателями компаний, ориентированными на технологии, вы можете шире привлекаться к решению организационных, а не технических задач, в то время как в «старом» бизнесе может быть минимум руководителей высшего звена с технологическим бэкграундом, и тогда будет более востребован ваш инженерный опыт. «Единственный в своем роде» означает, что возможно все – во всех смыслах.

Повышение внутри компании

Мало кто занимает свою первую руководящую должность благодаря продвижению внутри компании. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, там есть только одно место технического топ-менеджера, и оно обычно уже занято. Во-вторых, работодатели, ищущие нового руководителя на ведущую позицию, обычно нуждаются в каком-то особенном наборе навыков, которого нет ни у кого в имеющейся у них команде.

Даже в тех случаях, когда удается получить повышение в собственной компании, добиться успеха оказывается нелегко. Новоиспеченным руководителям приходится продолжать делать то, что они делали раньше, будучи, например, техлидами (https://lethain.com/tech-lead-managers), и одновременно учиться выполнять свою новую работу. Им не избежать столкновений с другими кандидатами на повышение, которые раньше были просто коллегами, а теперь, не получив должность, чувствуют себя обделенными. Нередко эти проблемы становятся причинами увольнений, в результате которых компания остается без своих ключевых лидеров, причем случиться это может в особенно критический для нее момент.

Это не означает, что следует избегать внутреннего повышения или отклонять подобные предложения; просто при принятии решения учитывайте и плюсы, и минусы. Во многих отношениях продвижение внутри нынешней компании сложнее, чем при переходе в новую. Так что даже если вас постигнет неудача, не думайте, что вы не преуспеете в качестве нового руководителя в другой организации.

Поиск руководящих вакансий в другой компании

Обычно такие вакансии не публикуются на сайте компании. Но прежде чем обсуждать, как подойти к поиску должности, давайте поговорим о том, как организации обычно находят кандидатов на руководящие позиции. Представим, что моя несуществующая компания Monocle Studios (https://lethain.com/monocle-studios) имела бешеный успех и мы захотели нанять нашего первого технического директора (СТО).

Как мы будем искать кандидатов?

1. Рассмотрим внутренних претендентов на эту должность.

2. Обратимся к знакомым в нашей профессиональной области и выясним, нет ли среди них заинтересованных перейти на эту позицию.

3. Попросим нашего внутреннего рекрутера подобрать кандидатуры. (Можно пропустить этот шаг, если в компании нет специалистов по подбору руководителей, поскольку подходы к поиску топ-менеджеров и линейного персонала различаются; кандидаты на руководящие должности, как правило, задают иные, чем рядовые соискатели, вопросы, что делает процесс их найма весьма неупорядоченным.)

4. Обратимся за помощью к нашим инвесторам, полагаясь как на их связи, так и на их команды по подбору персонала для своих компаний.

5. Найдем компанию по подбору руководителей, которая возьмет на себя все трудности поиска.

Конечно, не каждая компания ищет персонал таким образом, но это самая распространенная модель. Теперь вам, надеюсь, стало проще ответить на вопрос: «Как мне найти свою первую руководящую должность?» Быстрый ответ – связаться с рекрутером, в чьи компетенции входит подбор руководства, в идеале с тем, с кем уже работал кто-то из коллег. Но имейте в виду: при таком подходе вы, скорее всего, столкнетесь с вакансиями, которые по какой-то причине было сложно заполнить.

Важно подчеркнуть: самые желанные должности, на которые приглашает известный в своем кругу и всеми уважаемый генеральный директор, никогда не попадут в агентство по подбору руководителей. Если вы не будете участвовать в профессиональном нетворкинге и предпочтете держаться обособленно, полагаясь исключительно на рекрутеров, то почти наверняка будете выбирать из возможностей второго сорта.

Кстати, это вовсе не означает, что я против обращения к рекрутерам. Агентства, специализирующиеся на подборе топ-менеджеров, могут быть очень полезны. Хороший рекрутер проведет вас через весь процесс поиска и найма гораздо более эффективно, чем обычный менеджер по подбору персонала компании или инвестора. Я нашел свою первую руководящую должность таким способом, и большинство моих коллег тоже. (Обратите внимание, что ваши будущие союзники на рынке труда – это ваши сегодняшние сослуживцы, занимающиеся внутренним рекрутингом, поэтому подружитесь с ними, это принесет дивиденды как в вашем текущем найме, так и в ваших долгосрочных карьерных устремлениях.) Также, несмотря на сказанное выше, совершенно не обязательно, что на вакансию, которую старается заполнить директор лично, тут же находится кандидат: если вопрос не решается мгновенно, он спускается вниз и проходит по стандартному конвейеру.

Посмотрите на этот конвейер, и вы увидите много способов увеличить свои шансы получить руководящую роль. Вот пара основных: регулярно обновляйте профиль в LinkedIn (https://lethain.com/executive-linkedin-profile) и будьте вежливыми с рекрутерами, которые выходят с вами на связь. Это удивительным образом создает счастливые случайности при поиске работы. Также ваши знакомые должны знать, что вы в поиске. Они могут стать посредниками, если вы лично не знакомы ни с одним рекрутером.

Есть также компании (правда, число их невелико), которые открыто публикуют вакансии руководителей, и, конечно, нет ничего плохого в том, чтобы просмотреть и их. Но будьте готовы потрудиться и выяснить, размещается ли вакансия публично, потому что компания принципиально ищет новые таланты (часто это хороший знак), или же она безуспешно прошла через всю воронку поиска, описанную выше (а это дурной знак). Большинство работодателей в таких случаях любят говорить о твердых принципах открытости, но нужно найти надежные подтверждения этому. Если же их нет, то такой шаг компании – скорее всего, следствие отчаяния от невозможности подобрать подходящую кандидатуру.

Наконец, если вы строите планы повышения в должности на несколько лет вперед, у вас есть время для основательной подготовки. Вы можете пойти на работу в крупную или быстрорастущую компанию, чтобы расширить сеть своих профессиональных контактов (подробнее об этом в главе 12); занять должность, которая позволит вам познакомиться с инвесторами компании и произвести на них хорошее впечатление своей работой (подробнее об этом в главах 12 и 15), и в будущем они обратятся к вам, когда возникнет необходимость в менеджерах высшего уровня; или, наконец, чтобы получить более релевантный опыт работы в растущем технологическом подразделении.

1.Рейли Т. «Карьера разработчика. Стафф – круче, чем senior». Санкт-Петербург, издательство «Питер».

2.Фурнье К. «От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов».

3.Ларсон У. «Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента».

4.Рейли Т. «Карьера разработчика. Стафф – круче, чем senior». Санкт-Петербург, издательство «Питер».

5.В российских компаниях или организациях это может быть технический директор, главный инженер, главный технолог, зампред правления по технологиям и т. д. В название книги вынесен «технический директор». – Примеч. пер.