Kitabı oxu: «Управление продуктом. Российская практика»

Şrift:

Билинкис, Юлия

Управление продуктом: российская практика / Юлия Билинкис. – Москва: МИФ, 2025. – (Управление продуктом).

ISBN 978-5-00214-940-7

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Введение

Существует много литературы об управлении продуктами. Ее можно разделить на четыре направления.

Первое представляет тему через призму тестирования продуктовых гипотез. Большинство таких книг были написаны консультантами из Кремниевой долины для предпринимателей, которым важно как можно быстрее найти соответствие продукта рынку, чтобы закрыть очередной раунд финансирования. В связи с этим им требуются подходы к получению ранних сигналов от рынка без необходимости траты денег на дорогостоящую разработку. Один из них, под названием Customer Development (развитие клиента), был создан и популяризирован Стивом Бланком.

Второе – обсуждение вопросов создания продуктовой функции в компании и роли продакт-менеджера в ней. Один из заметных авторов – Марти Каган, предложивший идею расширения возможностей продуктовых команд, перехода от поставки фич к созданию ценности для клиентов и достижению значимых бизнес-результатов.

Третье направление освещает различные исследования природы конкуренции и бизнес-моделей, принципов вывода прорывных инноваций на рынок. К нему можно отнести работы Клейтона Кристенсена и Майкла Портера по продуктовой стратегии, Александра Остервальдера – по моделированию бизнеса, Джеффри Мура – по распространению инноваций.

Ну и последнее, четвертое направление – методологическая литература про внедрение Agile-подходов, например методологии Scrum Джеффа Сазерленда.

ЗАЧЕМ НУЖНА ЕЩЕ ОДНА КНИГА?

Много лет я руководила программами для продакт-менеджеров в Высшей школе бизнеса Высшей школы экономики, проводила тренинги для продуктовых команд и сотрудников, а также управляла продуктовыми командами в российских компаниях.

Очень часто мне задавали вопрос: «Что нужно знать и уметь, чтобы стать успешным менеджером продукта?» По мере роста моей экспертности я по-разному на него отвечала.

Сначала мне нравился подход с матрицей компетенций, однако со временем я полностью от него отошла. Эта модель представляет собой описание навыков, оторванное от организационного контекста. С моей точки зрения, это попытка свести сложность познания к списку простых категорий, что очень активно пропагандируется в обучении специалистов начального уровня, у которых нет опыта. В итоге такой подход приводит к продаже обещаний успеха и высокой зарплаты после краткосрочных курсов и, как следствие, перегреву рынка начальных позиций.

Сейчас я все больше склоняюсь к тому, что продакт-менеджер – не роль начального уровня. Управлять продуктом сложно. Чтобы развить продуктовое мышление и понять, как функционирует бизнес, нужны время и опыт. Большинство известных мне успешных руководителей имели многолетний опыт работы в других ролях в компании, прежде чем получить роль менеджера по продукту.

В разных компаниях по-своему понимают роль продакт-менеджера в зависимости от зрелости продуктовой культуры. На одном конце спектра зрелости находятся команды, которые ориентированы на разработку (так называемые проектные команды / фабрики функций, feature team или delivery team), на другом – на создание ценности для клиентов и бизнеса (empowered – уполномоченные продуктовые команды).

«Фабрика функций» – это термин, который описывает процесс, направленный на быстрое создание и доставку функций без стратегического рассмотрения влияния, которое они оказывают на пользователей и бизнес. В командах, ориентированных на разработку, продакт-менеджеры становятся владельцами бэклога и координаторами взаимодействия между заинтересованными сторонами в компании (например, между ИТ, маркетингом и продажами) и отвечают за сроки и бюджеты; лишь небольшая часть времени посвящается исследованию рынка.

Альтернативой фабрике функций становится культура, в которой команды хвалят за то, что они помогают компании понять, что создавать, решать проблемы клиентов, повышать удовлетворенность клиентов, совершенствовать ключевые показатели продукта и способствовать достижению целей компании. Такие продуктовые команды имеют автономию в определении приоритетов работы без длительных согласований бюджетов, в них выделяются время и ресурсы на регулярные исследования рынка, происходит постоянное улучшение соответствия продуктов рынку путем тестирования гипотез. В этом случае менеджер должен хорошо понимать, как продукт создает и монетизирует ценность, каковы бизнес-модель, целевой сегмент, ценностное предложение, как оно разбивается на клиентские пути и поддерживается функциями продукта. Все это необходимо, потому что продуктовая команда отвечает не только за разработку, но и за достижение целей, напрямую связанных с получением выручки и прибыли.

Большинство команд в российских компаниях находятся где-то посередине этого спектра, при этом очень хотят стать более уполномоченными, однако это стремление сдерживается спецификой работы, недостатком компетенций и барьерами в оргструктуре. Стоит отметить, что нет ничего плохого в работе в проектных командах, однако важно понимать три момента.

• Для этой работы в первую очередь требуются навыки управления доставкой, то есть разработки функций в соответствии со спецификацией в сроки, а не управления продуктом.

• Роль владельца продукта более уязвима, так как многие считают, что ее вклад в успех сильно переоценен.

• Даже зная такие системные фреймворки, как анализ бизнес-модели, построение юнит-экономики и др., менеджеры не могут их эффективно применять в работе, потому что у них нет для этого полномочий. Через мои курсы прошло около тысячи менеджеров, и у каждого был один и тот же запрос: как одному бороться с системными проблемами, стремясь изменить ситуацию не в зоне своей ответственности.

Задачи, которые решает продакт-менеджер, различаются в зависимости от стадии жизненного цикла продукта. Если речь о стартапе, то эту роль чаще всего выполняет основатель. Обычно нужно достичь соответствия рынку, определенного масштаба и расширения штата разработчиков, до того как потребуется создавать продуктовые команды.

Как только продукт переходит в стадию роста, встает задача усиления соответствия рынку. В этот момент происходят разграничение зон ответственности и наем продакт-менеджеров для каждой зоны, которые должны заниматься оптимизацией через улучшение ключевых показателей, влияющих на прибыль, проводить множество экспериментов с относительно небольшим уровнем риска.

Когда продукт достигает зрелости, дальнейший рост возможен через выход на новые рынки с новым продуктом или слияния и поглощения. Тут требуется продакт-менеджер с мышлением предпринимателя, готовый к неопределенности, которая связана с созданием новой бизнес-модели. Интересно, что при найме эти нюансы не сильно учитываются, хотя в зависимости от стадии жизненного цикла меняется взгляд на роль менеджера. В итоге вас могут нанять на должность, которая обычно помогает внедрять инновации, но у вас нет для этого структурного мандата и полномочий, а как следствие – и ресурсов.

На курсах и в книгах много рассказывается об идеальном управлении продуктами на примерах высокотехнологичных компаний Кремниевой долины, прежде всего стартапов. В реальности множество специалистов, вооружившись современными продуктовыми практиками, советами Стива Бланка и Марти Кагана, приходят работать в команды, которые застряли в фабрике функций со сложными процессами принятия решений и низким риск-аппетитом. В этот момент часто возникают разочарование в продуктовом подходе и выгорание после нескольких неудачных попыток бросить вызов статус-кво, и в итоге люди увольняются из компании.

Нередко руководство недостаточно осведомлено о том, как управление продуктами действительно создает ценность в организациях. Это приводит к нереалистичным ожиданиям от этой роли, а впоследствии к разочарованию и вопросу окупаемости инвестиций в продуктовую трансформацию. С одной стороны, от менеджеров ожидают, что те будут действовать как внутренние предприниматели – строить масштабируемый бизнес, а не управлять фабрикой функций. С другой стороны, продуктовая трансформация требует системных изменений в самой компании, прежде всего в оргструктуре и процессах принятия решений, к которым руководство не всегда готово. Хорошая новость в том, что продакт-менеджеры могут стать лидерами этих изменений при определенных условиях.

Ну и последнее. Наличие навыков, опыта, продуктовой культуры все еще не гарантирует карьерного успеха. Кроме всего вышеперечисленного, необходимы лидерские качества, способность брать на себя ответственность и демонстрация значимых для бизнеса результатов.

СТРУКТУРА КНИГИ

Книга разделена на пять частей, каждая из которых обращается к различным аспектам управления продуктом в современных компаниях.

Часть I начинается с обзора различных подходов к созданию продуктов, начиная с традиционного водопадного метода и переходя к гибким Agile-методикам, таким как Scrum. Особое внимание уделяется влиянию Lean Startup на современные стратегии управления продуктом. В этой части также рассматривается эволюция от функциональных к продуктовым командам, стратегическое управление продуктами, роли в продуктовых командах и культурные аспекты внедрения продуктового подхода. В заключении акцент делается на роли продакт-менеджера и его взаимодействии с командами, а также на различиях между ролями владельца продукта и менеджера проектов и продуктов.

Часть II фокусируется на стратегиях управления продуктом с акцентом на создание ценности как для клиентов, так и для бизнеса. Включены разделы о бизнес-модели, ценностном предложении, монетизации, привлечении клиентов, анализе рынка и конкурентных преимуществах. Эта часть охватывает ключевые аспекты управления продуктом на различных стадиях его жизненного цикла – от стартапа до его масштабирования и роста, включая поиск Product-Market Fit.

Часть III представляет глубокое введение в основные концепции и методологии успешного управления продуктом, включая юнит-экономику, анализ пользовательского опыта и другие ключевые аспекты разработки и улучшения продуктов.

Часть IV посвящена дорожной карте и планированию работы продуктовых команд. Здесь подробно рассматриваются методологии и стратегии, необходимые для эффективного контроля и координации работ, включая разработку дорожных карт, применение методологии OKR, сравнение высокоуровневого планирования и детализированного исполнения, а также методы Kanban и Scrum.

Часть V описывает методы достижения влияния в организации без формальных полномочий. Здесь рассматриваются стратегии – от понимания ожиданий окружающих и построения доверительных отношений до разработки эффективной коммуникационной стратегии и укрепления связей с ключевыми заинтересованными сторонами. Особое внимание уделяется значимости доверия в команде и методам конструктивной обратной связи.

Несмотря на то что я писала эту книгу в первую очередь для продакт-менеджеров и руководителей, она будет полезна широкой аудитории, включая:

• продакт-менеджеров и тех, кто занимается управлением продуктами, независимо от уровня опыта, так как книга дает глубокое понимание различных методологий и стратегий управления продуктом, помогая совершенствовать их навыки;

• руководителей и менеджеров, ответственных за разработку продуктов и стратегическое планирование в компании, так как книга предлагает инсайты в ключевые аспекты управления продуктами, которые помогут оптимизировать процессы и повысить эффективность команды;

• специалистов по маркетингу и продажам, так как она освещает важность ценностного предложения, монетизации продукта и привлечения клиентов;

• стартапы и предпринимателей, интересующихся методами поиска соответствия продукта рынку и стратегиями масштабирования продукта;

• консультантов и тренеров, которые специализируются на Agile, Scrum и других методологиях управления продуктом и которым нужны рекомендации для работы с клиентами;

• всех, кто заинтересован в современных тенденциях и инновациях в управлении продуктом, в том числе академическое сообщество и исследователей.

Книга сочетает в себе теоретические знания с практическими примерами и советами, что делает ее полезной для разнообразных профессионалов, стремящихся совершенствовать свои навыки в управлении продуктом и разработке стратегий.

РЕАЛИИ ПРОФЕССИИ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕР В РОССИИ

В последние годы профессия менеджера по продукту становится все более популярной и востребованной в России. С развитием технологических компаний и цифровизации спрос на продакт-менеджеров продолжает расти. Количество вакансий увеличивается, а средняя зарплата повышается. Считается, что вход в эту профессию не требует специфического бэкграунда, что делает ее доступной для людей из различных сфер – разработки, аналитики, продаж, дизайна и др. По данным зарплатного калькулятора «Хабр карьеры», средняя зарплата продакт-менеджера в России в начале 2024 года составляет 241 000 руб.¹, что в целом очень перспективно для рынка труда. По моим наблюдениям, средняя заработная плата колеблется от 150 000 до 300 000 руб. Размер компенсации зависит от численности продуктовой команды, масштаба компании, стадии развития продукта и других факторов. Зарплата директора по продукту (Chief Product Officer, CPO) отдельного направления или всех продуктов в компании может составлять от 300 000 до 800 000 руб.

Далее я расскажу о том, как вижу эту ситуацию, а также развею некоторые мифы, созданные часто в маркетинговых целях.

Становление профессии продакт-менеджера в России прошло несколько ключевых этапов, отражающих развитие технологической и бизнес-среды в стране. С начала 2000-х стало формироваться понимание роли продакт-менеджера. Интернет-компании, такие как «Яндекс», VK и др., активно перенимали западные практики управления продуктами. С начала 2010-х стали появляться специализированные образовательные программы, курсы и тренинги по продакт-менеджменту. В 2013 году был создан Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) для поддержки стартапов, который в том числе занимался популяризацией методологий Кремниевой долины.

Успех цифровых бизнес-моделей компаний, которые стали лидерами в своих отраслях, вдохновляет. «Яндекс», который начинался как поисковая система, превратился в многоотраслевую экосистему сервисов; Т-банк, Сбер стали финансово-технологическими экосистемами; «Авито» – одной из крупнейших платформ объявлений; Ozon – крупнейшим маркетплейсом; VK – экосистемой цифровых сервисов и др. Все это впечатляет, многие специалисты хотят «ворваться в ИТ» именно в эти компании и именно продактами. Эта профессия стала модной, достаточно хорошо оплачиваемой, на нее есть стабильный спрос. Кажется, что в ней нет ничего сложного. Продакт-менеджеры требуются в самых известных компаниях, услугами которых пользуются миллионы людей каждый день. Работа там часто ассоциируется с высоким социальным статусом и престижем.

Мы знаем, что у всего есть обратная, темная сторона медали. В данном случае это приток на рынок труда неквалифицированных кадров, которые не обладают необходимыми компетенциями или стремятся воспользоваться популярностью профессии для быстрого карьерного роста. Во многом это связано с тем, что компании, стараясь удовлетворить высокий спрос и сами не обладая нужными компетенциями, могут снижать требования к кандидатам. Ситуацию усложняют многочисленные краткосрочные курсы и сертификаты, создающие иллюзию, будто можно за полгода стать профессионалом. Это усугубляется агрессивным маркетингом, который привлекает людей, далеких от сферы IT, без технического образования и нужной системной подготовки, обещаниями быстрого успеха и легкого заработка. В итоге мы наблюдаем перегрев на рынке начальных позиций.

Если убрать в сторону специфические методологии, в основе работы продакт-менеджера лежит системное мышление. Россия исторически обладает сильной математической школой, что создало базу для высококвалифицированных специалистов в области ИТ. Эта подготовка позволяет генерировать на выходе из ключевых вузов много системно мыслящих людей, которые обладают способностью к аналитическому и структурированному подходу к решению проблем. Краткосрочные курсы не могут сравниться с глубиной и качеством такой подготовки. В 2024 году исследование показало, что для большинства позиция продакт-менеджера – далеко не первая работа в ИТ, около 55 % уже трудились в отрасли несколько лет. Конкуренция высока, и для достижения успеха требуются желание учиться, узнавать новое, справляться с трудностями и увлеченность профессией, а не просто сертификат и стремление зарабатывать удаленно.

В итоге можно часто заметить дискуссии на тему, что «продакты не нужны». Обычно их ведут «потерпевшие»: либо члены продуктовой команды, столкнувшиеся с низкой квалификацией менеджеров, из-за которой последние не справлялись с задачами, либо сами менеджеры, чьи ожидания от профессии не оправдались.

Еще одной проблемой является то, что часто команда или руководство не понимают, чем конкретно должен заниматься продакт-менеджер. В крупных компаниях финансовые возможности позволяют разделить управление продуктом между различными специалистами, тогда как в небольших компаниях ценится способность закрывать большой объем работ ограниченными ресурсами. В условиях ограниченного бюджета обязанности продакта могут пересекаться с функциями других ролей, таких как проектные менеджеры, бизнес-аналитики или даже разработчики. По мере успешного роста компании разделение обязанностей становится нормальной практикой.

Таким образом, на данный момент рынок продакт-менеджеров находится в состоянии фрагментации. Если говорить о крупных технологических компаниях, то во многих есть сформулированные ожидания относительно этой роли и понятный карьерный трек. Иначе говоря, они знают, чего они хотят. Что касается остальных, чаще всего вы их встретите в компании в состоянии продуктовой трансформации. Скажу пару слов о том, что это такое.

Обычно под продуктовой трансформацией понимают обучение сотрудников продуктовому мышлению, работу над системной проверкой гипотез, выстраивание процессов и формирование команд. В первых двух главах книги мы подробно коснемся аспектов продуктовой трансформации, культуры продуктовых команд в России и трудностей эволюции и взаимодействия на этом нелегком пути.

Эта книга также адресована людям, которые работают в таких компаниях и находятся в поиске ответов на вопросы, кто такой успешный продакт-менеджер и какими навыками он должен обладать.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ КАРЬЕРНОГО РОСТА

Выше я написала, что сама редко использую матрицы компетенций в работе. Но это мое субъективное мнение. Все-таки в большинстве крупных компаний их можно встретить. Обычно каждые полгода-год проводятся перформанс-ревью на основе этих матриц: руководители и сотрудники ставят оценки, обсуждают результаты и готовят план роста.

Итак, обычно в матрице выделяются следующие уровни: начальный, средний, опытный и экспертный. Собственно, и вакансии вы увидите с указанием этих уровней.

1. Начальный (Junior).

• Описание. Продакт-менеджер обладает базовыми знаниями и пониманием своего дела, ориентирован на освоение основных процессов и методологий, выполняет задачи под присмотром опытного менеджера.

• Пример. Может заниматься анализом данных о поведении пользователей на сайте или в приложении и подготовкой рекомендаций по улучшению пользовательского опыта, проведением интервью для получения обратной связи и др.

2. Средний (Middle).

• Описание. Продакт-менеджер обладает более широкими знаниями и опытом, отвечает за улучшение показателей продукта, планирование дорожной карты, эффективное взаимодействие с командой.

• Пример. Обычно отвечает за конкретные метрики, может самостоятельно формировать ключевые гипотезы и приоритизировать дорожную карту и бэклог для достижения продуктовых целей и др.

3. Опытный (Senior).

• Описание. Продакт-менеджер со значительным опытом и карьерными достижениями, принимает стратегические решения, управляет продуктами на протяжении всего их жизненного цикла, понимает рынок, эффективно коммуницирует с ключевыми заинтересованными сторонами.

• Пример. Может разрабатывать стратегию развития новых продуктов, проводить анализ и синтез рыночных трендов, конкурентов и потребностей клиентов, координировать работу нескольких кросс-функциональных команд. Например, определять ключевые цели для продукта, искать новые возможности монетизации и модели продаж и др.

4. Экспертный (C–Level).

• Описание. Обладает глубокими знаниями и опытом, разрабатывает инновационные стратегии, проводит сложный анализ рынка, прогнозирует тренды и успешно управляет продуктами высокой сложности.

• Пример. Разрабатывает долгосрочную стратегию компании и продукта, внедряет инновационные подходы в управление, руководит несколькими направлениями продуктов одновременно и обеспечивает их конкурентоспособность на рынке. Отвечает за бизнес-цели портфеля продуктов, координацию усилий нескольких продуктовых команд.

Далее я привожу универсальную шкалу компетенций по следующим базовым направлениям.

1. Стратегическое мышление – способность видеть и понимать долгосрочные цели и направления развития продукта, принимать решения на основе анализа внутренних и внешних факторов. Про стратегическое мышление мы будем говорить исходя из понимания бизнес-модели и конкуренции на рынке в части II.

2. Проектирование клиентского опыта – создание и оптимизация взаимодействий клиентов с продуктом, направленных на повышение их удовлетворенности и лояльности. О проектировании клиентского опыта мы будем говорить в главах 12, 13 и 14.

3. Управление командой – способность эффективно руководить и координировать группу людей, работающих над продуктом. Об эффективном управлении командой мы поговорим подробно в главе 19.

4. Маркетинг и продвижение продукта – процесс вывода продукта на рынок, увеличение его узнаваемости и удовлетворение потребностей пользователей. О маркетинге мы поговорим в главах 5 и 12.

5. Аналитические навыки – способность собирать, анализировать и интерпретировать данные, связанные с продуктом, пользователями и рынком, понимать ключевые метрики продукта. Об аналитике мы поговорим в главах 11 и 15.

Вы можете адаптировать эти компетенции и уровни под свою компанию (если нужно); я также брала их за основу при формировании программ обучения для продакт-менеджеров в российских компаниях.

Честно говоря, я отрицательно отношусь к матрицам компетенций в работе и оценке менеджеров. И вот почему. Они часто предлагают стандартизированный подход, который может не учитывать такие важные, но трудноизмеримые навыки, как эмпатия, креативность и способность к импровизации.

Кроме того, разработка и поддержание актуальности матриц компетенций требуют значительных затрат времени и ресурсов руководителей. Матрицы компетенций также могут быть слишком жесткими и не учитывать быстро меняющиеся требования рынка и бизнеса. Отсутствие учета контекстных факторов, таких как организационная культура, может еще больше усложнить процесс оценки.

Еще одной проблемой можно назвать субъективность оценок компетенций. Руководители порой оценивают сотрудников на основе личных предпочтений или предвзятостей, что снижает объективность и может вызвать недовольство у подчиненных.

Чем-то эти матрицы напоминают мне должностные инструкции, которые в креативных отраслях никто не читает: они воспринимаются как формальность и не находят активного применения в повседневной практике. Сотрудники больше ценят свободу действий и возможность экспериментировать, чем строго регламентированные процессы и требования.

Тем не менее правильно разработанные и гибко применяемые матрицы компетенций могут приносить пользу младшим менеджерам по продукту, которым нужно учить «матчасть». Роль младшего (начинающего) менеджера сводится к управлению отдельной функцией в продукте – разделом сайта, функцией в приложении или отдельной посадочной страницей, частью клиентского пути в продукте и т. д. Это тот самый легендарный «менеджер одной кнопки». Несмотря на сарказм, это важная роль для компании, которая позволяет войти в профессию. Основные навыки сводятся к конкретным методикам, фреймворкам, исследованию поведения пользователей, проведению интервью и пр.

Очевидно, что специалистов, которые обладают экспертным уровнем для всех вышеперечисленных компетенций, днем с огнем не сыщешь на рынке. Но, чтобы быть хорошим продакт-менеджером, вам не обязательно быть экспертом во всем.

Повышение сотрудников действительно можно сделать более эффективным, если ориентироваться на ключевые факторы, которые напрямую влияют на результативность и вклад сотрудника в компанию. Рассмотрим подробнее каждый из предложенных факторов. Подобный подход я встречала у многих знакомых руководителей в крупных компаниях.

1. Выполнение задач следующего уровня на текущем грейде еще до официального повышения: демонстрирует готовность к новым вызовам и большей ответственности, показывает, что сотрудник активно работает над своими навыками и знаниями. Одним словом, инициатива ценится вопреки известной пословице.

2. Умение достигать целей, несмотря на изменения обстоятельств; гибкость и способность адаптироваться к изменениям. Появление новых потребностей или предпочтений пользователей, новых конкурентов, технологий, внутренние изменения в команде, изменения в доступности ресурсов (финансовых, временных, людских), изменение приоритетов проекта, изменения бюджета или сроков выполнения проекта, новые законы и регуляции – все это может повлиять на продукт и не должно вызывать паники или выгорания.

3. Автономность. «Ждуны» – это сотрудники, которые не проявляют инициативы и пассивно ждут указаний от руководства или других коллег, чтобы приступить к выполнению своей работы. Наоборот, автономные менеджеры обладают следующими качествами:

• для начинающих специалистов это умение самостоятельно прорабатывать требования к задачам и решать проблемы без постоянной поддержки;

• для специалистов среднего уровня это способность замечать точки роста и продумывать продуктовые решения, аргументировать свою новую точку зрения перед заинтересованными сторонами;

• для старших специалистов это самостоятельная проработка и защита стратегии, что требует видения и способности прогнозировать развитие продукта и компании.

4. Умение смотреть шире своей зоны ответственности. Это может быть участие в смежных проектах, предложения по улучшению процессов или работа с межфункциональными командами.

5. Запуск продуктов, которые успешно улучшают ключевые метрики, демонстрируя способность не только разрабатывать решения, но и понимать их бизнес-ценность.

6. Эмоциональный интеллект: способность понимать свои эмоции и эмоции других людей, управлять ими. Высокий эмоциональный интеллект помогает в построении эффективных рабочих отношений, управлении конфликтами и поддержании позитивного климата в команде.

7. Управление временем и приоритетами. Умение эффективно организовать свое время и задачи, определять приоритеты, координировать работу команды, управлять рисками и решать возникающие проблемы. Это особенно важно в условиях многозадачности и ограниченных ресурсов.

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Я могу разделить российские компании на четыре категории с точки зрения преимуществ для продакт-менеджеров.

Первая категория: корпорации и крупные компании, перешедшие к цифровым продуктам.

К первой категории относятся интернет-корпорации, такие как «Яндекс», VK и Ozon. В эту категорию также входят компании из традиционных отраслей экономики, которые адаптировали свои бизнес-модели через цифровизацию клиентского опыта и внедрение новых технологий, например МТС и Сбербанк. Почти все эти компании приняли экосистемный подход, который позволяет им открывать новые источники дохода, монетизировать данные и предлагать дополнительные услуги на базе существующей инфраструктуры. Усиление конкуренции в области цифровых экосистем требует постоянных инвестиций в инновации, улучшение клиентского опыта и расширение партнерской сети.

Вторая категория: крупные высокотехнологичные компании с цифровой бизнес-моделью.

В эту категорию входят высокотехнологичные компании, которые изначально имели цифровую бизнес-модель, такие как «Авито», Lamoda, Skyeng, «Циан», «Точка», Headhunter, «Контур» и другие. Высокий уровень обслуживания клиентов и персонализация услуг являются ключевыми элементами их стратегии, что помогает удерживать клиентов и привлекать новых.

Третья категория: компании из традиционного сектора экономики, переходящие к цифровизации.

Третья категория охватывает компании традиционного сектора экономики, включая нефтегазовые, производственные и транспортные предприятия, которые лишь начинают свой путь к цифровой трансформации.

Четвертая категория: стартапы.

Четвертая категория – стартапы. В России венчурный рынок развивается медленно. Основной проблемой является недостаток капитала, доступного для венчурных инвестиций. Российские инвесторы часто предпочитают более консервативные вложения с меньшим уровнем риска.

Наиболее зрелый продуктовый подход наблюдается в первых двух категориях. Корпорации и крупные высокотехнологичные компании активно инвестируют в развитие своих цифровых экосистем и платформ, создавая благоприятные условия для работы продакт-менеджеров. Эти компании имеют разветвленную корпоративную культуру, развитую систему наставничества, формальные программы обучения и сертификации, что способствует профессиональному росту специалистов.

Компании из третьей категории только начинают осваивать продуктовый подход, что создает определенные трудности, но и предоставляет уникальные возможности для продакт-менеджеров, способных вести трансформационные проекты.

Стартапы, несмотря на все сложности и вызовы, являются площадкой для быстрых экспериментов в условиях ограниченных ресурсов и высокой неопределенности. В стартапах команды обычно компактные, каждый сотрудник выполняет множество различных задач. Это приводит к ситуации, когда функции продакт-менеджера распределяются между другими членами команды: основателями, разработчиками или дизайнерами. Нанимать отдельного продакт-менеджера слишком дорого, особенно на ранних стадиях развития компании. Когда стартап начинает расти, команда расширяется, координация и управление продуктом становятся сложнее, тогда фаундер задумывается о создании продуктовых команд и найме продакт-менеджера. Но это, конечно, не всегда так. Скорее это тенденция, но не правило.

1.career.habr.com/salaries?spec_aliases[]=product_manager.