Kitabı oxu: «ГЕН команды. Как построить успешный бизнес со своими сотрудниками», səhifə 3

Ну и без профессиональных качеств сотрудников вы не то что далеко не уедете, а даже с места не сдвинетесь.

И все же я советую в первую очередь обращать внимание на потенциал человека, ведь завтра все то, что он знает, может устареть. Мы живем в очень интересное время: в ближайшие годы человечество ждут прорывы в сфере искусственного интеллекта, биотехнологий. Лет через пятнадцать-двадцать будем со смехом вспоминать, какими мы были динозаврами: зачем-то таскали с собой дурацкие смартфоны, когда информация по воздуху прекрасно передается прямо в мозг…

Поэтому я в первую очередь смотрю на потенциал. Не что человек знает сегодня, а чему способен научиться и кем стать завтра.

Зовем кандидата к себе: ГЕНдиректор и его «тайная комната»

Я всегда проводил собеседования в своем, ГЕНдиректорском кабинете. Да, это стрессовая ситуация для кандидата: многие прежде работали в компаниях, где лично генерального никогда в глаза не видели, а тут беседа! Но атмосферу нужно создавать доброжелательную рабочую, а не напряженную. Об этом и поговорим.

Ко встречам я готовился заранее; пожалуй, не менее тщательно, чем сами кандидаты. Получал от помощников нужную информацию: как зовут соискателя, его резюме, когда готов приступать к работе. Вот наконец человек заходил в кабинет, с ним надо обязательно поздороваться за руку – с мужчинами и женщинами: это мой фирменный стиль.

Первые 10–15 минут я давал кандидату возможность освоиться и успокоиться. В это время рассказывал о нашей компании: кто мы, куда идем, чего хотим. О достижениях говорил, разумеется. Всегда называл двух-трех сотрудников-звезд из отдела, куда пробовался кандидат. К примеру: «Работает у нас Леша Д., продал за месяц 27 машин – заработал сумму, эквивалентную 18 тысячам долларов». И смотрю на реакцию: расширяются зрачки у человека, когда слышит о таких заработках?

Еще я перечислял суперцели компании, называл наши ценности и правила. Иногда подчеркивал, какие качества в людях ценю больше всего.

Главное, что стоит принять и запомнить: встреча ГЕНдиректора с кандидатом – это не допрос! Нужно с первых минут выстроить нормальный контакт, предложить чай/кофе, при случае уместно пошутить, а не засыпать зажатого в тиски стресса человека острыми вопросами.

И конечно, вы должны внимательно наблюдать, отмечать даже незначительные, казалось бы, детали.

Я, например, устраивал небольшую проверку. У меня в кабинете стояли два кресла для посетителей, одно ближе ко мне, другое дальше. Приглашал кандидата, предлагал присесть и наблюдал, какое из кресел он выберет. Если ближе, то, скорее всего, человек открытый, если дальше – наверняка напряжен и пока закрыт, стоит дать ему больше времени, чтобы успокоился.

Отмечайте про себя, во что ваш гость одет, как себя ведет. Иногда это оказывается критически важно при принятии решения. Помню, мы искали водителя. Было три кандидата. Май, уже тепло. Заходит ко мне в кабинет мужчина: рубашка, туфли, джинсы. Нормально поговорили. Заходит следующий – то же самое. И тут входит Цветков: костюм кирпичного цвета, белая рубашка, галстук с лилиями. Туфли блестят.

Начали говорить.

– Присаживайтесь, пожалуйста. А вы на какую должность претендуете?

– На водителя.

– А почему так одеты?

– А как иначе? Я пришел устраиваться в компанию Audi.

Ого, думаю, сильно!

– А где работали раньше?

– Я был личным водителем Аллы Борисовны Пугачевой.

– А почему к нам пришли? Думаю, Алла Борисовна платила вам в два-три раза больше, чем мы предлагаем.

– Платила, да. Но дело в том, что я женат, а жена не любит, да и немного боится одна оставаться по ночам. Нас было два водителя, работали посменно. Моя смена – до полуночи, но Алла Борисовна заехала, допустим, в казино и зависла до шести-семи утра. Я ее бросить там не могу! Жду. А жена волнуется, не спит.

В общем, попросила супруга нашего героя найти себе работу поспокойнее: чтобы днем трудился, а ночью был рядом. Потому он к нам и пришел. Устроился, оказался замечательным человек и профессионалом, отработал около двенадцати лет. А встречал я его в буквальном смысле слова по одежке.

И еще важный момент: я обращал внимание, во сколько приехал кандидат. Бывало, опаздывали на собеседование – я все равно принимал человека, но просил объяснить, почему опоздал. А некоторые приезжали на 15–30 минут раньше, даже на час. Это тоже знак, насколько мотивирован кандидат с вами работать.

Грамотно проведенное собеседование, по моему опыту, должно длиться 40–60 минут для синих воротничков, 60–80 минут для продавцов и 2 часа – не меньше – для топ-менеджеров. При этом с топами нужно встречаться несколько раз. Не жадничайте. Это время потом окупится многократно. Будет гораздо хуже, если вы сейчас поторопитесь и впустите к себе «чужого» человека. Потом потратите на него гораздо больше денег, времени, нервов.

Обсуждаем планы, факты и план-факты. Лист собеседования и прием «3 Ф»

После вступительной (она же расслабляющая) части беседы с кандидатом я переходил к главному.

Долгое время на собеседованиях я использовал два документа – панель управления и мотивационный лист. Но затем пришел к выводу, что из двух документов проще и удобнее сделать один. Сделал. В нем оказалось семь пунктов.

1. Должность.

2. Финансовая мотивация.

3. Максимальное вознаграждение.

4. Цели года.

5. Цели следующего года.

6. Задачи к исполнению.

7. Требования к должности.

Отдельно остановлюсь на ответственности топ-менеджеров. В разговоре я очерчивал круг задач: отвечаешь за все финансовые показатели, отвечаешь за нефинансовые показатели – вот список, за какие именно. Некоторые смотрели и удивлялись: что, за текучесть кадров тоже?! А как же, отвечал я.

Если кандидат в итоге соглашался, мы переходили к мотивационной части. Она состояла из премий: первая, вторая, третья… У синих воротничков было четыре премии, у коммерческих директоров – семь. Все четко расписано: сколько, за что и когда. Жесткая и мягкая шкалы, коэффициент премии.

Обязательный пункт – максимальное вознаграждение. Это ориентир для соискателя. В документе я фиксировал, что, например, слесарь Иванов за месяц заработал у нас 260 тысяч рублей. Тогда у сидящего передо мной кандидата Петрова сразу загорались глаза, он хотел как минимум повторить результат.

Цели года – текущего и следующего. Мы работаем на результат, достигаем поставленных целей. Одна из них – расти минимум на 15 % в год ближайшие пятьдесят лет. Готов ли к такому кандидат? Потянет ли?

О задачах и требованиях много говорить не будем. Эти две графы каждый раз заполняются заново, с привязкой к конкретному человеку и кругу его компетенции.

В целом использование таких документов на собеседовании помогает ГЕНдиректору решить несколько задач.

Во-первых, четко прояснить важные моменты в будущей работе; что называется, договориться с соискателем «на берегу».

Во-вторых, избежать множества лишних вопросов.

И в-третьих, понять – кто перед вами: «процессник» или «результатник».

Если очень коротко, «процессник» пришел работать работу и заработать за это заработок. А «результатник» достигает конкретных целей и добивается результата. Первый боится ключевых показателей (KPI) и воспринимает их как наказание, второй берет на себя ответственность и перевыполняет план.

Чтобы не ошибиться, кто передо мной, я разработал прием «3 Ф»:

1) как Факт соотносился с планом;

2) как Факт соотносился с фактом прошлого года (на сколько ты вырос?);

3) как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе (продавца, электрика, жестянщика и т. д.).

Важный нюанс! Перед тем как задать кандидату эти три вопроса, я обозначал: мы как компания оставляем за собой право проверить ваши слова, позвонить прошлому работодателю и спросить у него. Так люди охотнее говорят правду.

1. Как Факт соотносился с планом. Здесь главное, был ли на прошлой работе план? Большинство отвечало, что был. Но даже если нет, кандидаты называли свой Факт.

2. Как Факт соотносился с фактом прошлого года? На сколько ты вырос? Я спрашивал: сейчас октябрь, а какой план-факт у тебя был в сентябре? А в сентябре прошлого года? Это конкретные вопросы, не оставляющие шанса юлить и придумывать небылицы.

3. Как Факт соотносился с фактом лучшего в отделе? Это дает понимание, какое место человек занимал на прошлой работе. Если оказывалось, что лучшим в отделе он не был, я спрашивал: а как ты думаешь, лучший коллега с твоей прежней работы хотел бы получить предложение от нас? Просил поговорить при случае, рассказать о нашей компании. Я действовал по принципу: всегда и везде ищи достойных сотрудников.

Простой маленький прием – «3Ф» – помогает понять, насколько кандидат дружит с цифрами и на что он нацелен: на работу или на результат.

Конечно, приходили к нам и вчерашние (а то и сегодняшние) выпускники университетов, ни о каких план-фактах даже не слышавшие.

Среди них попадались очень интересные ребята. Приходили и с порога спрашивали, какую зарплату будут получать.

После очередного подобного случая я провел эксперимент.

– Смотри: ты отучился в университете. Сколько платил за год обучения?

– 180 тысяч.

– Хорошо. Ты приходишь к нам работать, ничего не знаешь и не умеешь. Мы будем три месяца тебя обучать, а ты платить нам по 60 тысяч. Идет?

– Я буду платить? Это вы должны мне платить!

– Ты же ничего не умеешь! За что платить?

Самое интересное (и печальное!), что до многих даже после таких разговоров не доходило. Все равно хотели сразу стабильную работу и еще более стабильную – да покрупнее! – зарплату.

Взяли бы вы такого сотрудника в команду? Вопрос риторический, можно не отвечать.

Знакомимся поближе: топ-10 вопросов для собеседования

Обязанности и мотивацию с кандидатом обсудили. Настало время выяснить, что за человек перед вами, что он за личность, подходит ли компании. А еще чего хочет и к чему стремится.

Поговорить нужно обязательно. Не верьте красивым фразам из резюме! Сегодня развелось множество хитрых контор, за небольшие деньги стряпающих идеальную продающую анкету кандидата.

Выглядит процесс примерно так:

– В школе спортом занимались?

– Прыгал в длину на физкультуре.

– На сколько?

– Недалеко, на метр где-то.

– Ага, пишем: был чемпионом города по прыжкам…

Отдельный разговор – обучающие курсы «Как вести себя на собеседовании». Слышал, там целые представления учат разыгрывать: как входить в кабинет, когда смотреть собеседнику в глаза, какую речь готовить. Звучит красиво! Но наберешь таких артистов в команду – и театр твой, компания то есть, сгорит…

Поэтому никаких заготовленных речей от кандидата – только живая беседа.

Вот мои топ-10 вопросов на собеседовании.

1. Почему вы выбрали нашу компанию?

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения?

3. Что хорошего было на том месте, где вы работали? Чему научились у руководителя?

4. Чему вы научились у отца?

5. За что вас хвалили на работе?

6. Какие качества хотите в себе развивать?

7. Какова ваша заветная профессиональная цель?

8. Что умеете делать лучше всех? Что вам нравится делать?

9. Какое у вас хобби?

10. Что читаете?

Разберем эти вопросы подробнее.

1. Почему вы выбрали нашу компанию? Скорее всего, в вашем городе есть как минимум десяток подобных компаний. Почему кандидат пришел именно к вам? Узнайте, что его привлекло (после списка вопросов я приведу несколько причин, почему приходили к нам; некоторые ответы меня приятно удивили).

Да, может быть, кандидат не скажет правду, а попытается угадать, что вы хотите услышать, – дать так называемый социально одобряемый ответ в духе «я всегда мечтал у вас работать». Но это его выбор. А ваше дело – спокойно смотреть и слушать, отмечать про себя важные детали.

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения? Это еще один тест: перед вами «результатник» или «процессник».

«Результатник» быстро скажет, что при норме 150 единиц в месяц он делал 189, был номером один в отделе. «Результатник» любит цифры, глаза загораются, когда о них спрашивают.

«Процессник» поведет себя иначе. Задумается, будет что-то перебирать в уме, может сказать: «Ну, не знаю…»

Но не спешите с выводами. Каждой специальности – свой тип мышления. Например, бухгалтер или айтишник должен быть «процессником». А вот продавец – только «результатником». Представьте продавца-«процессника»: «Хорошо, вы пока подумайте, посоветуйтесь с женой и тещей, я вам перезвоню через две-три недели. Наверное». Страшное оружие для развала собственной компании.

И наоборот: представьте себе бухгалтера, который по несколько раз в день забегает к вам в кабинет с горящими глазами и новыми идеями, как все переустроить в ваших финансах. Думаю, что уже через неделю вы будете прятаться от такого бухгалтера где-нибудь в самом дальнем углу своего офиса.

3. Что хорошего было в компании, где вы работали? Началась конкурентная разведка! Без этого никуда. Мир бизнеса – мир конкуренции, поэтому следить за конкурентами необходимо всегда. Учиться, перенимать успешные практики и быстро внедрять.

Бывало, что на собеседованиях я узнавал, какая мотивация в других компаниях, как обстоит дело с корпоративной культурой, что записано в целях на следующие годы. Узнавал о таких вещах, о которых даже СЕО конкурирующей компании, скорее всего, не догадывался.

Здесь же вопрос: чему вы научились у руководителя? Несколько раз кандидат заводил шарманку: ох, мой начальник – такая сволочь… Все понятно. Через 5–7 минут я заканчивал разговор и желал всего доброго. Если он полощет своего бывшего руководителя, значит, и меня так же скоро полоскать будет. Такие люди всегда точно знают, кто во всем виноват: тот, сидящий в отдельном кабинете…

Другое дело, когда человек рассказывает о положительном опыте. Научился, например, стратегическому планированию. Или общаться с клиентами. Такой кандидат умеет самосовершенствоваться – прекрасный навык.

4. Чему вы научились у отца? Мой фирменный вопрос. К ответу на многие вопросы соискатель может подготовиться, но этот поставит любого человека со «шпаргалками» в тупик. Придется думать, вспоминать.

Вопрос об отце нужно задавать в любом случае. Неважно, кто перед вами – мужчина или женщина, парень или девушка. Считаю, что мальчикам и девочкам до пяти лет в большей степени нужна мать. А когда они взрослеют – отец. Мама – это душа, вера, любовь. А папа – жизнь, этические ценности, реальность во всех ее проявлениях.

Помню, приходит ко мне на собеседование девушка. Рассказывает: когда мне исполнилось двенадцать лет, мы каждое утро с отцом и братом бегали кроссы. Я не поверил. Оказалось, папа у нее – подполковник милиции, будил рано утром: побежали. Дождь на улице, мороз? Дождевик надень, два свитера.

Девушку я на работу взял: трудилась отлично, сейчас она успешная бизнесвумен. Вот что значит отец научил дисциплине.

Однако со временем я заметил: едва ли не каждый второй кандидат говорит, что рос без отца. Это боль! Если папы не было, спросите о дедушке, дяде – мужчине в семье: чему у него научился?

5. За что вас хвалили на прежней работе? По ответу легко определить, какая референция преобладает у человека – внешняя или внутренняя.

Человек с внешней референцией жаждет похвалы, буквально питается ею, заряжается энергией. Он помнит каждый раз, когда его хвалят или ставят в пример.

Иное дело – внутренняя референция. Такому человеку, мягко говоря, фиолетово, что о нем скажут. Он даже слушать не будет, еще и удивится: «Шеф, чего вы обо мне говорите? Не надо, делом полезным лучше займитесь!»

Люди с внутренней референцией – непростые ребята. Но опять-таки зависит от специфики: «внутренний» айтишник – пожалуйста, сплошь и рядом встречаются. А вот продавцу такого склада вам придется уделить значительно больше внимания, труднее будет выстроить доверие. Но и такие люди могут давать сверхрезультат.

6. Какие качества хотите в себе развивать? Об этом, увы, многие даже не задумываются. Считают, что у них уже есть все, чтобы получать самую большую зарплату на предприятии. Только вот глупый ГЕНдиректор этого пока не понимает. Но ничего, я его сейчас научу, как со мной обращаться.

Хороший знак, если кандидат говорит не только о профессиональных качествах и навыках, но и о личностных. В таком случае он, во-первых, показывает себя разносторонне развитым, не зацикленным только на рабочих задачах. А во-вторых, он готов и способен учиться, значит, вы точно сработаетесь.

7. Какова ваша заветная профессиональная цель? По сути, это вариация известного вопроса «Кем вы видите себя через пять лет?». Я только уточнял, что речь именно о нашей компании. Кем видит себя кандидат в ней?

Ответ позволяет замерить уровень смелости и амбиций соискателя. Какую планку он сам ставит для себя? У компании есть цель: каждый год расти на 15 % в течение пятидесяти лет. Есть ли у него своя цель на пятьдесят лет или страшно становится даже думать с таким размахом?

Страшно, конечно. И 90 % кандидатов-собеседников даже не думают об этом. Но думать и ставить цели нужно – так мы берем ответственность за свою жизнь. И помогаем подсознанию вести нас куда нужно.

8. Что умеете лучше всех? Что вам нравится делать? Это вопрос о таланте. Том самом потенциале, который реализуется на практике – в уникальных умениях и навыках.

Я, например, инженер – человек с техническим складом ума. В институте изучал теоретическую механику (термех) и сопротивление материалов (сопромат). Знаю по себе: если понимаешь в этом деле, еще и позанимаешься хорошенько, с конспектами посидишь – идешь на экзамен и получаешь пятерку. Меньше позанимаешься – на четверку сдаешь.

Но вот если не понимаешь ничего в термехе и сопромате – учи не учи, зубри не зубри, а не сдашь. У девушек, правда, был шанс понравиться преподавателю. Он тогда скрепя сердце говорил: давай зачетку, поставлю тебе маленькую-маленькую троечку – и иди отсюда.

Если у человека талант, природная склонность к определенному делу, если оно ему нравится – он в нем быстро разберется. Ваша же задача – понять, что будущий сотрудник может делать лучше других, где эффективно применит свой талант?

9. Какое у вас хобби? Человек растет как профессионал только в случае, если он растет как личность. У него должно быть увлечение, хобби. Любимое занятие в свободное время.

Неважно, что это: рыбалка, мотокросс, закаливание, коллекционирование бабочек или булавок… Хобби делает человека разносторонней личностью, не дает закиснуть в рутине.

10. Что читаете? Еще один мой фирменный вопрос. С ним, кстати, связана комедийная история.

Однажды я воспользовался правилом «золотого набора»: попросил команду посоветовать хорошего специалиста. Сработало. Приходит парень, разговариваем. А мои коллеги решили парня подготовить и дали подсказку: «Пойдешь к шефу, он тебя спросит: что читаешь? Ответь что-нибудь умное».

Спрашиваю: что читаешь? Парень напрягся и выдал: Питер Друкер «Эффективный руководитель». Ого, говорю, молодец! Одна из моих любимых книг. А что понравилось? Тут парень напрягся еще сильнее: я только начал…

Я не смог удержаться от смеха: ясно, говорю. Хотя это на самом деле грустно. Читать хорошие умные книги – это вам нужно, ребята, для себя, а не для шефа!

Рекомендую вам составить свой список вопросов, которые будете задавать на собеседовании. Главная цель – понять, ваш это человек или нет. Усилит он компанию или станет балластом.

Как я уже говорил выше, со временем у вас выработается насмотренность. Прямо во время беседы в голове будут всплывать ответы прошлых кандидатов и их результаты в работе: ага, Максим отвечал так и стал подвигантом, звездой отдела, а Сергей ответил иначе и даже не прошел испытательный срок…

Конечно, список вопросов может меняться. Например, синим воротничкам я задавал их меньше, топам – больше. Следите за ходом беседы и решайте, стоит ли узнать что-то еще.

В целом за годы работы я вывел для себя правило 30/70: во время собеседования 30 % времени я говорю, а оставшиеся 70 % – слушаю кандидата.

Ну и напоследок: доверяйте, но проверяйте! Не поленитесь набрать номер телефона и позвонить прежнему работодателю кандидата, если вы с ним хоть немного знакомы, – проверьте слова кандидата: сможете избежать проблем.

Я обещал рассказать, что кандидаты обычно отвечали на мой вопрос «Почему вы выбрали нашу компанию?». Отобрал шесть наиболее частых вариантов.

1. Достойная белая зарплата. Важны оба слова – и достойная (о мотивации «рынок плюс» мы подробно поговорим в следующих главах), и белая. Да, за тридцать лет в бизнесе всякое бывало: черный нал, чемоданы с кешем, серые схемы с обналичкой и деньгами в конвертах… Но однажды я решил: все, работаем только «в белую».

Скоро я заметил, как это стало нашим конкурентным преимуществом. Начали приходить лучшие специалисты: у меня ипотека, на прошлом месте платили в конверте, а вдруг однажды не заплатят?! А у вас точно заплатят. Да и пенсионный возраст когда-нибудь все-таки наступит, а с черных зарплат никаких отчислений нет. Да, нужно пахать, зато можно заработать очень хорошие деньги.

Я убежден, что правильная система мотивации – это самая актуальная система для современной компании. Сегодня и на ближайшие десятилетия. На основании своего опыта я пришел к выводу, что в каждой успешной компании должно быть около двадцати основных ключевых систем, создающих фундамент успешного бизнеса. Но система № 1 – система мотивации. Именно поэтому из ста семидесяти консалт-проектов, которые мы с командой Mozhenkov Progress Consulting провели в последние годы, две трети касались построения правильной системы мотивации. Мы создавали правильные системы, внедрение которых уже через несколько месяцев увеличивало чистую прибыль бизнеса.

2. Обучение и профессиональное развитие. Честно говоря, я удивился, насколько частым был этот ответ. Мы запустили систему обучения, о ней быстро узнали за пределами компании.

Выглядело это так: приезжает, допустим, парень из глубинки – работал раньше слесарем в гаражном СТО. Устраивается к нам, мы его обучаем – растет и становится мастером цеха. Сотрудник понимает: раз обучают, значит, компания вкладывается в меня, видит во мне перспективу. Его мотивация растет.

Мы инвестировали в сотрудников 30 % от валовой прибыли. То есть каждый третий рубль. А сотрудник мне за этот рубль приносил семь рублей! Очень ликвидная инвестиция.

Обращаюсь ко всем руководителям. Помните: что бы вы ни делали на рынке, вы создаете HR-бренд. Так создавайте его грамотно, правильно! Сильный HR-бренд увеличивает капитализацию компании, притягивает лучших специалистов с рынка. О том, что вы сильные, что вы лучшие, нужно писать и говорить. И конечно, званию лучших нужно соответствовать.

3. Хороший коллектив. Здоровая команда – очень ценный актив. Когда и работать приятно, и помогут, и подскажут, и гадостей за спиной не наговорят. А вновь приходящие видят, что здесь собрались не просто работу работать, а достигать целей.

Крайне важно создать здоровую атмосферу в компании: без токсичных людей, нытиков и прочих малоприятных персонажей. А главное, что хороший сплоченный коллектив – как самоочищающаяся система: подобных антигероев не примет и отторгнет.

4. Вы № 1. Мы были дилером Audi сначала № 1 в России, потом № 1 в Европе, затем претендовали на мировое лидерство.

Где хотят работать молодые амбициозные подвиганты? С лидером, конечно! Танцевать – так с королевой!

Ищете лучших? Сами станьте лучшими: в своей отрасли, городе и стране. Когда станете – не скромничайте.

Рассказывайте о компании, давайте интервью, указывайте в объявлениях с вакансиями, что вы № 1. И лучшие люди к вам потянутся.

5. Возможность карьерного роста. Здесь все очевидно. Часто кандидаты говорили: знаю парня, работает у вас, за три года дважды получал повышение, а зарабатывать стал в два с половиной раза больше. Тоже так хочу!

Около тридцати моих сотрудников стали ГЕНеральными директорами, а еще двести членов команды сделали прекрасную карьеру в бизнесе. Кто хочет расти – тот у нас точно вырастет, надо только не мешать, а еще лучше – помогать.

6. Хочу работать с вами (под вашим руководством). Конечно, кандидаты могли говорить это мне в попытке понравиться. Но бывали и конкретные примеры, когда лесть точно была исключена.

Однажды я выступал с мастер-классом в Новосибирске, в перерыве подошла девушка, лицо показалось очень знакомым.

Верно, работала у нас в Москве, за полтора года стала лучшим продавцом. Но ушла.

За чаем она разоткровенничалась: оказывается, ехала в Москву набраться знаний и опыта.

Походила-посмотрела, поняла, что лучше всего это сделать у нас. Отработала около двух лет – и написала заявление об уходе. Я ее дважды уговаривал остаться, но безрезультатно: цель у человека другая была – обрасти компетенциями и вернуться в Новосибирск.

Обросла, вернулась и открыла шесть салонов «Харли-Дэвидсон». Мощно!

Бывают, правда, и обратные примеры. Некоторые приходят в успешные компании, чтобы увести клиентскую базу или банально украсть побольше денег. Так что нужно быть начеку.

Чтобы закрепить пройденное, предлагаю небольшой чек-лист: берите и используйте.

Чек-лист для ГЕНдиректора и HR-специалиста: что нужно узнать о кандидате на входе

1. Каков его профессиональный уровень?