Kitabı oxu: «Практики-привычки лучших продавцов b2b»

Я и мои клиенты

Эта книга – сборник практик и привычек лучших продавцов в b2b, или в опте, если говорить официальным языком российского делового оборота. Речь идет о менеджерах по продажам, менеджерах по работе с ключевыми клиентами, специалистах по сбыту и т. д. Наименований много. Много отраслей. Еще больше товаров и услуг, которые они продают. Роднит их то, что их клиентами являются предприятия и организации. А еще их объединяет принадлежность к бренду Школы Эффективного Бизнеса – тренинговой компании родом из Екатеринбурга. Все сотрудники, о чьем подходе к работе здесь рассказано, были или остаются сейчас моими студентами.

Школа Эффективного Бизнеса, в которой я работаю и которой руковожу, обучает пять-шесть тысяч человек в год, из которых не менее четырех тысяч приходится на участников тренингов по продажам, из них 90 % – это b2b. Свой отпечаток наложило место происхождения компании: хотя мы работаем по всей России и ближнему зарубежью, наша родина – Урал, промышленный регион, где много компаний, ориентированных на производство и продажу товаров и услуг для бизнеса. В Школе Эффективного Бизнеса мы учим только в корпоративном формате. Это значит, что на тренинге обучаются разом сотрудники одной компании, а программа обучения кастомизирована под их специфику. Сами тренинги построены на задачах и проблематике бизнеса с обязательным контролем применения усвоенного материала на практике. Большинство наших клиентов сотрудничают с нами на протяжении нескольких лет. Порой многих лет. Их команды меняются и обновляются, меняются задачи – а сотрудничество продолжается. За это им, нашим клиентам, большое спасибо. С частью менеджеров по продажам в этих компаниях я знаком уже довольно давно. Имею возможность видеть их изменение и развитие. Иногда нас связывают приятельские и даже дружеские отношения.

Слабые, средние и лучшие менеджеры по продажам

На протяжении всего времени моей работы меня занимает вопрос: что отличает лучших менеджеров по продажам от средненьких и плохих? Это и профессиональный интерес к теме продажи, и мой тренерский интерес. Не секрет, что при обсуждении корпоративного тренинга заказчики порой просят дать оценку сотрудникам, которые будут учиться. Если оценка касается поведения на тренинге – активности, вовлеченности, командной работы и т. д., то ее можно дать. Главное, чтобы это было не в ущерб основной задаче – проведению обучения, а также не было неэтичным по отношению к обучающимся. Если эти условия соблюдены, то пожалуйста. Но вот если заказчик в лице РОП или HR просит оценить на тренинге то, насколько хорошим или плохим менеджером является сотрудник в его практической деятельности, то такая оценка будет очень сомнительной. И не только с этической точки зрения. Дело в том, что человек может вести себя на тренинге так, а в работе иначе. Кроме того, не факт, что то поведение, которое хорошо подходит для обучения, полезно и в работе с клиентами. Я стараюсь объяснить ограничения такой оценки всегда, когда на нее есть запрос. И, признаться, стараюсь за нее не браться.

Тем не менее сам вопрос: что отличает хороших, средних и плохих менеджеров по продажам друг от друга, – правильный и актуальный. И именно невозможность дать на него достоверный ответ по ходу тренинга натолкнула меня на его пристальное изучение. Результат оказался интересным.

Само собой, на деле довольно легко сказать, какой менеджер успешнее и результативнее другого. Продажи – такая профессия, где результат говорит сам за себя. У успешных менеджеров устойчивые высокие результаты как по финансовым показателям (выручка, маржинальный доход, поступления денежных средств), так и по нефинансовым (общая клиентская база, активная клиентская база, удержание клиентов, длительность цикла сделки и т. д.). А вот с точки зрения того, что лучшие менеджеры собой представляют как люди или как профессионалы, т. е. с точки зрения их личных или профессиональных качеств, все посложнее. По моим и не только моим наблюдениям, среди лучших менеджеров по продажам есть быстрые и медлительные, харизматичные и почти незаметные, напористые и покладистые и т. д.

Примерно то же самое обнаружилось и в части профессиональной подготовки и опыта. Конечно, без знаний продукта и рыночного окружения сложно добиться успеха в продажах, но само по себе такое знание еще не гарантирует, что менеджер попадет в категорию лучших. Часто бывало и бывает так, что новичок без опыта быстро догоняет и перегоняет своих коллег со стажем и профильным образованием. Неслучайно, несмотря на все попытки в этой области, мне неизвестна модель личных и (или) профессиональных качеств, наличие которых обеспечивало бы надежный прогноз относительно того, будет ли сотрудник успешным в продажах или нет. И я, честно говоря, думаю, что такая модель не может быть разработана.

Практики и привычки лучших менеджеров

Итак, если успех в продажах очевиден, а его причины нельзя обнаружить в личностных или профессиональных качествах, то где их искать? Можно попробовать свести все к компетенциям. Само слово «компетенция» означает «выраженная способность». Человек компетентен в чем-то, если он умеет это делать и делает. Такой подход оказывается уже ближе к истине. Ключевой фактор успеха состоит именно в делании, а не в личностных качествах или потенциальном умении.

Лучшие менеджеры, очевидно, делают что-то такое, чего не делают их менее успешные коллеги. Или же они делают что-то иначе. Эта гипотеза возникла у меня в ходе исследования волновавшего меня вопроса. Так оно фактически и оказалось. Действительно, лучших менеджеров отличает от худших иной подход к решению типовых торговых задач. Плюс к этому они берут на себя и те задачи, которые худшие вообще не решают – или ленятся и отлынивают, или же они просто не приходят им в голову. Например, худшие менеджеры сводят на нет развитие клиентской базы, когда она достигает определенного размера. Себя они оправдывают, в том числе и перед самими собой, тем, что у них на это не хватает времени. Лучшие же никогда не останавливаются в этой деятельности. Они ищут новых клиентов столько, сколько работают в продажах. По ходу исследования этой гипотезы я нашел большое количество таких примеров деятельности, которую выполняют лучшие. В книге я называю ее практиками.

Такое объяснение меня удовлетворило. Но что отличает лучших от обычных? Тут оказалось, что способы выполнения и набор задач часто очень похожи или даже совпадают. У лучших и у обычных менеджеров много одинаковых практик. Ключевая разница – в их регулярности. Различия между лучшими и обычными менеджерами кроются в том, как именно они практикуют полезные действия и решают важные задачи. У обычных менеджеров полезные практики и задачи, как правило, результат сознательных усилий. То есть они часто знают или предполагают, что определенные практики могут быть полезны. Но чтобы эти действия произвести, им приходится в той или иной мере собираться с силами, «решаться». Для них это вопрос выбора, который может быть как в пользу «делать», так и в пользу «не делать». А что с лидерами в продажах? Те же самые действия и задачи, для выполнения которых средним менеджерам требуется сила воли, выполняются ими как бы на автомате, без особого обдумывания. Те же самые практики у них существуют на уровне привычек. Разумеется, когда-то им тоже пришлось прилагать усилия, чтобы привыкнуть к новым способам действия и к новым для себя задачам. Но к моменту достижения ими лидерства в продажах это все уже перешло в разряд автоматического поведения. Уже привыкли. Они выполняют свои практики всегда, когда это требуется, а самое главное – без необходимости каждый раз решать, делать или не делать.

Я использую слова «всегда» и «никогда» в качестве некоторых обобщений. Исключения бывают из любых правил, но суть эти обобщения передают верно. Я ее еще раз изложил в таблице ниже.

Задача этой книги в том, чтобы познакомить вас с обнаруженными мною практиками-привычками. Оказалось, что такие практики укладываются в одну из трех категорий.

Переговоры,
самоорганизация, эмоции

Привычки лучших в убеждении клиентов. Если обобщить опыт большого количества лучших менеджеров по продажам, то самой обширной и разнообразной категорией будут практики и привычки по убеждению клиентов. Иначе говоря, переговорные практики и привычки. Это привычки, связанные с разными этапами взаимоотношений с клиентами: от поиска и привлечения новых клиентов до удержания и развития клиентов действующих. Также эти практики и привычки касаются самых разных этапов отдельных сделок: от помощи клиентам в осознании своих потребностей до работы с дебиторской задолженностью. Не случайно в книге глава про переговорные практики оказалась самой большой. Этих практик тут 42.

Привычки лучших в тайм-менеджменте и распределении приоритетов. Эта категория практик охватывает те из них, благодаря которым лучшие менеджеры самостоятельно организуют собственную работу. Они о том, как менеджеры управляются с вопросами планирования, определения приоритетов и распределения времени. Конечно, на эффективность работы менеджера большое влияние оказывает существующая в компании и отделе система правил и регламентов, а также общая корпоративная культура. Но даже с учетом их рамок у менеджера, как правило, есть высокая степень свободы относительно организации собственной деятельности. То, как он или она этой свободой распоряжается, радикальным образом влияет на результативность. Неслучайно для опытных менеджеров главным лимитом роста их результатов выступает именно недостаток времени (а вернее, неумение им распорядиться, ведь времени объективно не становится ни больше, ни меньше), а не проблемы коммуникации с клиентами. В книге этих практик 11.

Последнюю по порядку, но не по значению группу составляют привычки в управлении эмоциями. Сюда попадают практики, связанные со способностью менеджера по продажам распознавать свои эмоции, регулировать интенсивность их проявления. Кроме того, здесь же вопросы антистресса и умения правильно настроить себя на работу как перед конкретными переговорами или рабочим днем, так и глобально. Вплоть до уровня правильных профессиональных ценностей. Таких практик в книге собрано 12.

Получается, суммарно в книге описано 65 практик-привычек. Но не надо искать все эти привычки в одном человеке. У любого из конкретных менеджеров, даже из категории лучших, набор практик-привычек не такой уж обширный. Редко можно найти такого человека, у которого их было бы больше 15. Очень усредненный профиль привычек выглядит так: 4–5 привычек из категории работы с клиентами, 2–3 привычки в организации собственной работы плюс еще 1–2 привычки из области работы с эмоциями. Вот и получается около десятка. Немного. Но в действительности их оказывается вполне достаточно, чтобы попасть в категорию лучших менеджеров и прочно там удерживаться. Даже при существенных изменениях в бизнесе компании или в рынке.

Эти практики-привычки прививаются и формируются не одновременно. Они скорее похожи на бусины, которые нанизываются на нитку одна за другой. И уже потом мы видим такое своеобразное «ожерелье» – набор, часто уникальный, торговых практик-привычек.

Обычно первыми в арсенале менеджера по продажам оказываются переговорные практики. Ведь именно взаимодействию с клиентами обычно нужно научиться в первую очередь для успеха в продажах. Если эта задача успешно решается, практики становятся полезными привычками.

Дальше следуют практики самоорганизации. На этом этапе менеджеры ощущают, что могут в принципе провести любые переговоры с любым клиентом, но все упирается в ограничение времени и в распределение приоритетов.

Если и эта задача решена и времени, как оказалось, хватает, а соответствующие практики усвоены, то в игру вступает необходимость управления эмоциями и умение противостоять профессиональному выгоранию. Тогда осваиваются и формируются практики эмоциональной саморегуляции и подпитки.

Это упрощенная и обобщенная схема. Но она в целом неплохо описывает типичный путь становления менеджера по продажам через практики и привычки.

Почему бы просто не спросить самих менеджеров?

Лидеры продаж становятся примером для подражания внутри компании. Их определяют в наставники, на них стараются равняться, их подходы и опыт изучают. Отличное решение! Единственным исключением из этого должен стать опрос самих таких лидеров. О чем речь? О том, что не стоит спрашивать ваших лучших продавцов, благодаря чему они достигают превосходных результатов. Они просто этого не знают. Во-первых, это из-за того, что лучший продавец фактически находится внутри процесса, а изнутри увидеть себя довольно проблематично – и как эффективного сотрудника, и как не очень эффективного. Во-вторых – и это, вероятно, даже важнее, – именно лучшие продавцы находятся «в потоке». Они не просто механически общаются с клиентами, когда продают, а еще и в значительной степени вовлечены в продажу эмоционально. Продолжая метафору с потоком, их «несет». Это еще больше затрудняет для них возможность увидеть в своем поведении то, что определяет их успех.

При этом, зная, что на них равняются и к ним прислушиваются, лучшие продавцы, скорее всего, не станут отмалчиваться, когда их спросят о причине их успеха. Но в ответ на свои вопросы вы, вероятно, получите лишь пару банальностей, сказанных на теоретическом языке и не имеющих отношения к реальным факторам их успеха. Что-то типа «я эффективно отрабатываю возражения» или «я стараюсь выявить потребности».

Вместо вводящих в заблуждение расспросов об успешных методах продаж имеет смысл использовать наблюдение за поведением, включая прослушивание и анализ звонков, анализ протоколов встреч, историй контактов с клиентами. Кроме того, если вы попросите лидера продаж рассказать небольшую неформальную историю об успешной сделке, то получите более достоверную информацию о том, что действительно помогло продаже.

Собственно, чтобы помочь лучшим менеджерам по продажам осознать факторы их успеха, а также показать эти факторы тем, кто стремится к лидерству в продажах, и написана эта книга.

Как стоит читать эту книгу

Лучше всего, если у вас будет печатная версия книги. Купите, распечатайте, сделайте копию или украдите. Разницы нет. Ваш личный экземпляр позволит вам черкать, делать закладки и прочее. Так и нужно читать деловую литературу. Именно для этого после каждого раздела я оставляю пустое место для ваших пометок. Делайте пометки сразу. Иначе отлóжите, потом еще раз отлóжите, и в конце концов все забудется, и пользы получите минимум.

Если привыкли к электронной версии, все равно делайте пометки. Моя практика: я, когда читаю электронную книгу или слушаю аудиоверсию, завожу отдельную заметку, озаглавливаю ее названием книги и делаю записи туда.

Что я предлагаю вам делать после прочтения каждого раздела? Дать ответы на три вопроса.

– Насколько вам было понятно? Если непонятно – прочитайте еще один раз, так как существует примерно 50 %-ная вероятность того, что не автор путано изъясняется, а вы протупили. Дайте себе шанс. Ставьте оценку от двух до пяти, где «два» – «вообще непонятно», а «пять» – «абсолютно понятно».

– Насколько эта практика полезна в том бизнесе/отрасли, где вы работаете? То же самое – от двух до пяти. От «совсем неприменимо» до «полностью применимо».

– Насколько вы уже владеете этой практикой/привычкой? Здесь шкала тоже от двух до пяти, но оценки имеют более сложную расшифровку. «Два» – «ни разу не слышал раньше, очень удивился, не практикую». «Три» – «слышал, понимаю, но не практикую». «Четыре» – «практикую, но приходится себя заставлять или настраивать». «Пять» – «у меня есть устойчивая регулярная практика или привычка (делаю на автомате)».

В конце книги я еще раз вернусь к вашим оценкам и дам пару советов, как перейти от самооценки к развитию хороших практик и формированию привычек.

Приступим!

1. Искусство переговоров

От поиска клиентов до работы с дебиторкой: техники убеждения, выявления потребностей, удержания и развития клиентской базы.

Напомню, что эта группа практики и привычек связана с самоорганизацией и самоменеджментом – то есть с теми решениями относительно работы, которые менеджер по продажам может принимать самостоятельно. В итоге эти практики и привычки опираются на набор стандартных управленческих навыков, только применительно к самому себе, а не к подчиненным. Плюс учет специфики работы в продажах.

«+1 попытка»

Суть этой практики в том, что лучший менеджер по продажам, даже если получил окончательный отказ от клиента, находит повод и возможность выйти на связь и еще раз попытаться совершить продажу.

Некоторые менеджеры используют такой скрипт: «Иван, я понял, что вы мне отказали и остановили выбор на продукции другой компании. Разрешите я еще раз повторю, почему, как я считаю, вам стоит работать с нами. Я не буду вас убеждать и уговаривать, просто хочу для очистки собственной совести повторить свои аргументы…». Подача на самом деле бывает разной. Удивительно, отдача от такой дополнительной попытки оказывается порой неожиданно большой. Это значит, что 10–15 % отказов удается конвертировать в возврат к переговорам и продолжение обсуждения. Это, конечно, еще не сделки, но процент очень значительный.

Лучшую отдачу здесь приносит именно привычка. Это значит, что менеджер, у которого есть регулярная практика второй попытки, не задумывается о том, стоит ли совершать дополнительную попытку продать в каждом конкретном случае. Он просто делает это всегда, когда представляется возможность. И спокойно реагирует на повторные отказы, которые, не секрет, порой граничат с раздражением клиента.

У меня есть история в продолжение этой темы. Мой клиент и одновременно мой тезка – Алексей – совершает эту плюс одну попытку в совершенно необычных условиях. Алексей руководит компанией, которая производит фильтрационное оборудование для промышленности, прежде всего химической. Его номенклатура подпадает под формализованный закуп. Объявляются и проводятся тендеры, работают электронные площадки, все строго и официально. Но только вот если Алексей проигрывает тендер, а у него есть возможность опуститься по цене, он или его менеджер снимают трубку, звонят клиенту и говорят: «Мы готовы дать минус x %». И хотя в восьми случаях из десяти представители клиентов крутят пальцем у виска и говорят, что, мол, раньше надо было думать и т. п., в двух случаях тендер отменяется, потом снова открывается и совершаются разные другие действия, в результате которых Алексей получает контракт, а клиент – заявленный дисконт. Речь, еще раз обращаю внимание, идет об очень крупных и зарегулированных федеральных компаниях, лидерах отрасли. По словам Алексея, этих двух случаев из десяти с лихвой хватает, чтобы терпеть возмущение и удивление в остальных восьми. Ну и на хлеб с маслом хватает, разумеется, тоже.

Практика «+1 попытка» может касаться как сотрудничества в целом, так и отдельного вопроса: новинок, увеличения объема поставок и т. д. в зависимости от того, в чем именно вам приходится убеждать клиентов.

Я также хочу отметить интересный вариант этой практики. Он состоит в том, что +1 попытка совершается не один раз, а регулярно, если вопрос важный, а убедить клиента не удалось даже после дополнительной попытки. В этом случае менеджер повторяет +1 попытку с некоторой периодичностью. Например, если клиент не соглашается на расширение приобретаемого ассортимента. То есть что-то берет, а что-то упорно не берет. В такой ситуации менеджер возвращается к предложению дополнительного ассортимента не каждый раз, а через некоторый промежуток. Например, два контакта посвящены поставляемому ассортименту, отгрузкам, платежам и т. д. А на третий раз помимо обсуждения текущих вопросов менеджер возвращается к дополнительному ассортименту и совершает попытку убедить клиента. Кстати соотношение один к трем встречается мне чаще других. Два контакта по текущей работе и один, где поднимается вопрос развития продаж (см. также «3 к 1»).

«+1 человек»

Клиентская база лучших менеджеров по продажам обладает большой устойчивостью. Эта устойчивость имеет разные причины и достигается разными путями. Одна из причин в том, что от лучших менеджеров клиенты уходят реже, чем от обычных. Для этого у лучших есть несколько вариантов, обеспечивающих удержание и лояльность клиентов.

Поделюсь одной интересной практикой. Выдающиеся менеджеры при общении со своими ключевыми клиентами всегда стараются познакомиться с кем-то из сотрудников или как минимум получить новые контакты. При этом вопрос о пользе этих знакомств для продаж не ключевой. Ценным считается сам круг контактных лиц у клиента. И для пополнения этого круга используется любая возможность.

В отличие от лучших рядовые менеджеры зацикливаются на одном контактном лице в компании-клиенте. Как правило, это менеджер отдела материально-технического снабжения (ОМТС) или руководитель того или иного уровня. Задача, которую ставят перед собой обычные менеджеры, проста: найди лицо, принимающее решения (ЛПР), и сосредоточься на общении с ним. Плюс такого подхода – экономия времени и усилий. Все верно, именно такой подход и стоит практиковать при работе со средними и мелкими клиентами.

Ошибка же посредственных менеджеров состоит в том, что они распространяют этот подход на всех клиентов, включая крупняк. Здесь кроется главная опасность. У крупных клиентов есть отличия, которые делают концентрацию на ЛПР рискованной.

Первое отличие в том, что у крупных клиентов, как правило, более частая смена людей на всех должностях, в том числе и в области закупок. Даже боссы у крупняка меняются чаще, они переходят с должности на должность, их переводят с одного предприятия на другое. Поэтому сегодня у тебя прекрасные отношения и взаимопонимание с закупщиком, а завтра он сменился, и тебе приходится выстраивать взаимоотношения заново. Знакомство с другими сотрудниками компании-заказчика не убережет от смены закупщика, но благодаря кругу знакомств о новом назначении порой можно узнать раньше, а на знакомых вам людей можно будет опереться, налаживая связи с новым для вас ЛПР.

Второе отличие крупных клиентов в том, что принятие решений там порой более размыто. Иногда стоит говорить не о ЛПР, а о группе лиц, принимающих решение или влияющих на него. Используются даже термины «схема принятия решений» и «закупочный центр». Благодаря расширению круга знакомств лучшие менеджеры получают доступ к различным участникам этой закупочной схемы и закупочного центра, понимают их интересы, отражают их в коммерческих предложениях. И в конечном счете повышают себе шансы на продажи.

В дополнение могу сказать, что некоторые из лучших менеджеров также стараются аккуратно фиксировать все известные им контактные лица в крупном клиенте. Хотя обычно менеджеры не слишком любят вести записи чего бы то ни было. Исключение, которое они делают для такого списка, подчеркивает важность этой практики.

Нельзя также не сказать, что в некоторых сферах ценность списка контактных лиц распространяется за пределы одной компании-клиента. Это происходит, когда круг специалистов узок и они перемещаются внутри холдинговых структур и внутри компаний одной отрасли. Контакт с такими людьми позволяет менеджеру по продажам не только удерживать одного клиента, но и расширять свою клиентскую базу.

15 минут в день на развитие новых клиентов

Привлечение новых клиентов становится очень затратным для лучшего менеджера по продажам, так как действующие клиенты требуют его внимания. Но даже в этом случае они не забывают о важности расширения своей клиентской базы.

Идеальный образ менеджера (для самого менеджера) – это один клиент. Клиент, который покупает настолько много и часто, что с лихвой позволяет выполнять и перевыполнять планы. Свой в доску до такой степени, что ему не нужно что-то продавать и в чем-то его убеждать. Он «все делает сам». Лояльный на 120 %. Ну и так далее.

У лучших менеджеров действительно подчас довольно много клиентов, обладающих если не всеми, то частью этих характеристик. Естественная награда лучших в торговой профессии в том, что у них надежная клиентская база, на которую можно опереться для достижения поставленных руководством финансовых показателей. То, о чем мечтают посредственные продавцы, реальность для продавцов лучших.

И все же в этой идеальной картинке кроется ловушка, о которой знают лучшие. Формирование базы постоянных клиентов лишает менеджера времени и сил на разработку клиентов потенциальных. А это, в свою очередь, таит опасность, что без притока «новой крови» в объеме продаж можно упереться в потолок или даже упасть – если какой-то крупный постоянный клиент вдруг отвалится.

Понимание этой ловушки – основа для распространенной практики. Практики непрерывного привлечения новых клиентов. Но распространена эта практика только среди лучших. Посредственные менеджеры, как только их база постоянных клиентов позволяет им не беспокоиться насчет выполнения плана продаж, тут же входят в режим анабиоза и энергосбережения. И уж точно отлынивают от привлечения новых клиентов.

Что делают лучшие? Тут целая палитра вариантов. Как, когда и в каком формате лучшие изыскивают возможность для поиска новых клиентов и пополнения клиентской базы, очень сильно зависит от специфики отрасли, конкретной компании и предпочтений самого менеджера.

Общий знаменатель, который мне удалось обнаружить, – то, что вне зависимости от подхода лучшие менеджеры по продажам тратят на новых клиентов как минимум 15 минут в день. Эти 15 минут могут быть наполнены самой разнообразной деятельностью: поиском потенциальных клиентов, изучением конкурентов и их клиентской базы, письмами, прозвонкой и встречами, посещением выставок и магазинов и т. д. Расчетное же время 15 минут в среднем означает, что лучшие менеджеры способны как минимум провести один содержательный телефонный разговор с новым клиентом в день. И они действительно делают это, даже в высокий сезон в своем бизнесе.

Конечно, эти пятнадцатиминутные затраты на новых клиентов распределены неравномерно по неделе. Бывает, что менеджер в течение двух недель не находит время на новых клиентов, а потом тратит его разом за один-два дня. Самое главное в этой практике то, что она осуществляется регулярно, поддерживается даже несмотря на перерывы, а ее значение для дела осознает сам менеджер.

Лучшие идут туда, где деньги, а не куда их отправляет босс

«Что ты ищешь? – Рубль! – А ты его здесь потерял? – Нет! – А почему здесь ищешь? – А тут светлее!» Этот известный анекдот точно не про лучших продавцов. Наоборот, их отличает привычка направлять максимум своих усилий и времени на тех клиентов и те сделки, которые обещают им наиболее быстрые и больше деньги. Иначе говоря, лучшие менеджеры концентрируются на работе, помогающей им выполнить личный план продаж текущего периода (как правило, месяца).

Система определения приоритетов у лучших менеджеров не всегда формализована. Порой она существует исключительно в голове. Но суть этой системы одна: лучшие менеджеры заботятся о том, чтобы выполнить персональный план продаж. В этом стремлении они задумываются над тем, насколько конкретная сделка может помочь в выполнении месячного плана. Если в разные дни месяца спросить такого менеджера о самых важных для него сделках, то он, как правило, назовет их без особого затруднения. При этом лучшие менеджеры учитывают два критерия приоритетов по сделкам: сумма и скорость завершения. А это именно те критерии, сочетание которых важно с точки зрения выполнения плана продаж. Если концентрироваться только на одном из них, то есть риск или увлечься большими долгими сделками, или утонуть в мелочевке.

А что в практике обычных менеджеров? Они рассматривают всех клиентов и все сделки как одинаково важные. И поэтому работают подобно кассиру, который руководствуется логистическим принципом FIFO – это значит «первый пришел – первый ушел». В этом случае менеджеры работают с клиентами в заданной последовательности: например, по порядку напоминаний в CRM или по маршрутному листу визитов. Или же обрабатывают клиентские заявки по мере их поступления.

Еще один вариант работы посредственных менеджеров связан с их предпочтениями в работе с клиентами. Кто-то любит вначале уделить внимание самым лояльным клиентам, а кто-то стремится больше времени посвятить самым крупным, требующим к себе повышенного внимания и сервиса. Объединяет все эти подходы одно – выполнение плана текущего периода оказывается под вопросом.

Интересное побочное следствие такой практики лучших менеджеров: она выглядит весьма цинично с точки зрения отношения менеджеров к требованиям и призывам руководства. Это верно, даже если они формализованы в виде спецзадач и включены в систему мотивации. Лучшие менеджеры не спорят, когда от них требуют прорабатывать новых клиентов, продвигать определенный бренд или посвящать время долгим сделкам. Но они уделяют этому время только в том случае, когда уже решили свою главную задачу – выполнили личный план продаж, выраженный в деньгах. Ведь именно он обычно занимает львиную долю в структуре вознаграждения по итогам месяца.

Зомби-день для работы с отказниками

Лучшие менеджеры концентрируются на самых вероятных клиентах, но… не забывают и о невероятных.

Во многих компаниях руководство требует от менеджеров возвращаться к тем клиентам, которые отказались от покупки. Менеджеры обязаны их прозванивать на тот случай, если у тех вновь возникла потребность в товаре или услугах, которыми занимается компания. У этого требования есть понятная логика. Те, кто отказался вчера, возможно, либо вообще отложили сделку и не совершили покупку ни у одного из поставщиков, либо купили у другого. Но потребность в товаре могла возникнуть вновь.

Менеджеры не любят эту работу. Вероятность того, что у клиента-отказника есть какая-то потребность, ниже обычной. А совершать звонок, который заведомо не приведет к заказу, неприятно. Кроме того, несмотря на ожидаемый негативный итог этого созвона, он забирает у менеджера энергию и позитивный настрой. После такого разговора пара-тройка контактов с клиентами со свежими запросами может пройти на пониженной энергии и вяло. А это приводит к снижению вероятности продажи.

Что мы видим в практике лучших? Лучшие менеджеры по продажам не бросают клиентов-отказников – кстати, даже в том случае, когда руководство компании напрямую не требует с ними контактировать. Но делают это особым образом. Лучшие менеджеры назначают ре-контакт (так называют любой контакт, кроме первого) с такими клиентами на один временной интервал – на один день или полдня на неделе, на определенное число месяца или квартала. Условное обозначение этого периода – «зомби-день» (это название было мной подслушано у одного из менеджеров). Количество и частота зомби-дней варьируется в зависимости от того, как быстро копятся такие отказы.

Суть зомби-дня в том, что клиенты-отказники, которые накопились в клиентской базе за определенный период, прозваниваются все разом. Звонки отказникам не перемежаются работой с лояльными клиентами или свежими клиентскими заявками.

У такого подхода два важнейших следствия. Во-первых, при такой концентрации работы у менеджера нет особых ожиданий от результатов этой прозвонки. Он скорее ждет отказа. Каждый выявленный интерес со стороны клиента воспринимается как маленький успех, а отказ выглядит как норма. Поэтому не происходит накопления негатива и не теряется энергия, необходимая для будущих продаж. Во-вторых, одинаковая ситуация, в рамках которой менеджер созванивается с клиентами, позволяет настроить свой речевой аппарат. Со второго или третьего разговора вопросы и аргументы становятся четче и звучат убедительнее.

Неслучайно конверсия работы с отказниками у лучших менеджеров намного выше, чем у их менее успешных коллег.

Поддержание отношений для менеджеров сделок

Менеджеры по продажам делятся на два типа. Первый тип – менеджеры сделок, второй тип – менеджеры отношений. Менеджеры сделок подпитываются энергией от каждого заказа и каждого продвижения к сделке. А менеджеры отношений с удовольствием выстраивают и развивают отношения с клиентами. При этом у менеджеров сделок бывают сложности с поддержанием отношений, а у менеджеров отношений – с регулярным превращением отношений в сделки. При этом оба навыка: сделки и отношения – одинаково важны.

Если вы менеджер сделок, а отношения с клиентом для вас – напряг и проблема, то нужно приучить себя общаться с клиентами вне сделок. Что мы можем подсмотреть в практике лучших менеджеров, больше нацеленных на результат, чем на отношения?

Во-первых, лучшие менеджеры регулярно совершают просмотр базы всех действующих клиентов (например, один-два дня просматривают список на одну букву алфавита). Во-вторых, лучшие ищут или формулируют повод, с которым они могут позвонить или написать. Повод – не вопрос о том, как дела, а также не вопрос о том, желает ли клиент что-либо у вас купить. Повод – это информация. Например, новость с рынка, новость о компании, а также проявление интереса к клиенту по поводу его проекта или какой-то ситуации, что была у клиента. В-третьих, лучшие обычно выбирают одного-трех клиентов из просмотренного списка и совершают им звонок или пишут по выбранному поводу. Они не стараются продать, просто общаются. При случае они не избегают делать предложение или реагировать на запрос, но это оказывается «побочным продуктом» такого общения.

Конверсия «человеческого общения» в сделки составляет немалые 20–25 % для многих отраслей. Это бывает ненамного меньше, чем у целенаправленных звонков с целью продажи. Лучшие также порой считают конверсию таких звонков. Статистика – дополнительная мотивация вложения времени и сил в «просто общение».

В результате такой подход учит менеджеров сделок поддержанию отношений, помогает понимать, как развивается клиент, а вместе с ним развиваются и потребности, которые вы можете помочь удовлетворить.

Выбор переговоров недели

Лучшие менеджеры проводят много переговоров. При этом они знают, какие переговоры являются наиболее важными, и уделяют наибольшее внимание главным из них.

Количество контактов с клиентами сильно зависит от того, в какой отрасли работает менеджер. Один может в день поговорить с несколькими десятками клиентов, а другой менеджер в другой компании может в течение месяца вести переговоры только с одним клиентом. Тем не менее лучших менеджеров объединяет способность определять важнейшие переговоры. В чем отличие важнейших переговоров от остальных? Таких отличий немало. О части из них речь идет в этой книге, причем важнейшие подсвечены не по желанию автора, а в силу того, что лучшие менеджеры уделяют им пристальное внимание. Причем в самых разных аспектах. Важный аспект – управление временем. Конкретно говоря, лучшие менеджеры прекрасно знают, какие именно переговоры текущей или наступающей недели являются для них главными. А это значит, они оказывают решающее влияние на выполнение текущих или будущих планов продаж.

Нетрудно понять, почему так важно выделять ключевые переговоры с коммуникативной точки зрения, но какое это имеет значение с точки зрения тайм-менеджмента? Секрет прост, но для посредственных менеджеров он так и остается неразгаданным. Дело в том, что ключевые переговоры требуют объективно больше времени, как до, так и после их проведения. «До» означает необходимость потратить время на сбор информации, подготовку предложения для клиента, а также на процесс согласования внутри собственной компании. «После» означает временны́е затраты на подведение и анализ итогов, на написание follow-up протоколов, а также на проталкивание достигнутых договоренностей среди смежных подразделений и начальства в компании, где работает менеджер. Все эти «до» и «после» требуют времени и синхронизации с коллегами. Об этом времени и следует позаботиться. Тайм-менеджмент ключевых переговоров не означает, что до и после их проведения требуется зарезервировать пустые часы или дни. Такой подход нереалистичен для большинства компаний и их сотрудников. Выделение ключевых переговоров недели означает планирование временны́х затрат на подготовку («до») и реализацию договоренностей («после»). Иногда речь может действительно идти о часах, днях и даже неделях. В других случаях оказывается достаточно минут. Но достаточно только тогда, когда эти минуты действительно запланированы и потрачены.

Если ключевые переговоры подвисли в воздухе, то не хватит времени ни на подготовку, ни на реализацию достигнутых договоренностей. Что и происходит подчас с ключевыми переговорами у посредственных менеджеров. Даже если сами переговоры прошли успешно.

Фокусная задача дня

Лучшие менеджеры успевают не всегда и не всё. Но они реже своих менее успешных коллег откладывают решение важнейших задач.

Установлен факт, что режим многозадачности – фикция. Мозг в один момент времени способен решать только одну задачу. Если мы делаем несколько задач одновременно, то с точки зрения мозга это просто быстрое переключение с одной задачи на другую. Мы этого переключения не замечаем, нам кажется, что задачи решаются одновременно. Сама по себе идея многозадачности и попытка работать в таком режиме – не желание и не прихоть, а ответ на требование сделать больше, чем мы можем успеть за отведенное на работу время. Такие требования встречаются повсеместно. Работа менеджера по продажам не исключение.

Какой результат мы получаем, пытаясь работать в режиме многозадачности? Беря в работу большое количество задач, мы много делаем, но чаще много начинаем, чем заканчиваем. Затем начатые задачи переходящим остатком падают на завтра, послезавтра и т. д. А в эти дни мы начинаем новые задачи, чтобы закончить их позже. Сам по себе такой подход неплох, хотя он и связан со значительными энергозатратами и быстрым утомлением. Но есть один существенный минус, сопутствующий многозадачности. Поскольку о нашей работе судят не по начатым, а по завершенным задачам, то есть риск, что какие-то серьезные задачи будут начаты, но не закончены в срок. Либо в срок, определенный руководством, либо в срок, когда в решении этой задачи имеется объективная потребность. В продажах задачи, требующие своевременного завершения, имеют очень большое значение. Если пропустить возможность для выполнения задачи сегодня, то завтра возможностей для ее решения может не оказаться. Главную роль здесь играет зависимость части задач от клиентов. Продажи интерактивны: мы должны скоординировать и синхронизировать нашу работу с клиентами. Поэтому даже если менеджер найдет время на важную задачу сегодня, не факт, что это же время будет готов выделить клиент.

Что отличает лучших менеджеров в этом вопросе? Они не реже, чем обычные менеджеры, включают режим многозадачности, у них тоже есть переходящий остаток начатых и незавершенных задач. Но они очень серьезно контролируют критически важные задачи. Могу с уверенностью сказать, что лучшие хорошо понимают те свои задачи, которые критически важно закончить к тому или иному сроку. Наиболее часто эта практика касается выбора самой важной (фокусной) задачи дня. Лучшие менеджеры порой так и описывают ее: «Умру, но сделаю сегодня», – подразумевая, что ради завершения этой задачи они готовы отложить другие дела или задержаться на работе.

Переговоры на перспективу

Лучшие заглядывают вперед, тогда как худшие живут от месяца к месяцу. Одна из полезных практик, свойственных лучшим менеджерам, – расширенный горизонт планирования.

Лучшие менеджеры так же, как и обычные, направляют максимальные усилия на выполнение текущего плана продаж. Но при этом у них есть в 'идение того, кто и как поможет им в выполнении плана на один или два торговых периода (месяца) вперед. Более того, если эта практика хорошо развита и перешла на уровень привычки, то у такого менеджера задел на второй и третий торговый период может быть довольно существенным. Его сложно выразить усредненным значением в процентах от плана. Иногда это 10 %, а иногда и более 50 %. Процент задела не только сильно варьируется от отрасли к отрасли и от компании к компании, но и различается у одного и того же менеджера в разные периоды. И все же он практически всегда выражается двузначным числом на следующий месяц. А это значит – как минимум 10 % от плана.

Что дает лучшим менеджерам такую фору? Со стороны слабых менеджеров эта фора не может быть объяснена иначе как удачей или везением. Все дело в том, что практика перспективного планирования еле уловима, ее сложно скопировать, хотя она и проста по сути. Надо сказать, что среди всех привычек лучших менеджеров определить эту оказалось очень трудно. А сводится эта привычка к тому, что лучшие менеджеры часть переговоров ведут не для достижения результатов текущего месяца, а на перспективу. Касается эта перспектива заявок на следующие месяцы, прогнозируемых потребностей клиентов или, может быть, заведения к клиенту новой номенклатуры от поставщика. Роднит эти переговоры то, что их результаты являются отложенными. Сам по себе разговор о поставках следующих месяцев совсем не обязательно представляет собой отдельный разговор. Это может быть просто один из вопросов, который обсуждается в рамках переговоров.

Интересное наблюдение: привычка вести обсуждение будущих заказов и поставок практически автоматически формирует у менеджера особое отношение к клиентским отказам. Они теперь воспринимаются не как окончательный отказ, а как неготовность клиента совершить покупку сейчас, в текущем периоде. В этом случае лучшие менеджеры переводят отказ и переговоры в обсуждение продажи позже. Забавно, что эта практика напоминает поведение торговцев на азиатских пляжах, которые в ответ на отказ что-либо купить добиваются от туристов согласия на вопрос: «Завтра? Тогда завтра?». Чтобы завтра пристать к ненароком согласившемуся бедняге более настойчиво и с большей уверенностью в своей правоте.

Развитие клиентов

Люди все равны. Хоть перед Богом, хоть с точки зрения теории эволюции. А вот клиенты не равны друг другу. Лучшие менеджеры не только хорошо это понимают, но и руководствуются этим на практике.

В то время, когда худшие менеджеры идут по пути наименьшего сопротивления и работают с теми, кто доставляет им меньше хлопот и проблем, рядовые менеджеры надеются, что любой клиент при должном подходе может стать большим и привлекательным. Что в этот момент делают лучшие? Они отдают себе отчет не только в том, что клиенты не равны между собой «здесь и сейчас», но и в том, что у них разный потенциал для развития. Большинство корпоративных практик исповедует оценку текущего положения клиента. Основой для такой оценки является вклад или доля клиента в оборот компании (АВС-анализ). Но он дает нам картину на сегодняшний день. Эта картина может не отражать того, что компания-поставщик может получить в будущем, если станет развивать этого клиента. Именно этот вопрос очень интересует лучших менеджеров.

Даже если руководство компании или отдела продаж не заставляет проводить формальную оценку потенциала, то лучшие менеджеры делают это по собственной инициативе. В этом случае оценка потенциала может быть неформальной и нигде не зафиксированной. Но она есть. Лучшие менеджеры часто могут, не задумываясь, ответить на вопрос, кто из их клиентской базы находится в так называемой группе развития. Так можно назвать клиентов, которые вне зависимости от сегодняшнего уровня и объема сотрудничества еще не полностью реализовали свой потенциал. Они могут покупать больше и приносить денег больше, чем сейчас.

Если худшие менеджеры мало задаются вопросом о будущих продажах, средние менеджеры стараются развивать всех и каждого, лучшие четко ранжируют своих клиентов с точки зрения потенциала развития. Обычно в их группе развития от одного до десяти клиентов. Внутри группы определение точного места клиента с точки зрения его привлекательности обычно нет. Но лучшие менеджеры знают, в каком именно направлении следует развивать каждого клиента из этой группы: в направлении роста объемов закупки, расширения поставляемой номенклатуры или ассортимента, выхода на другие филиалы или подразделения.

Еще раз подчеркну, что у лучших менеджеров группа развития не равна всей их клиентской базе. Развитие клиентов требует дополнительного времени и дополнительных усилий. Поэтому всех без исключения клиентов развивать не только не нужно, но просто невозможно. Следует сконцентрироваться на ограниченной по размеру группе развития. И тогда за счет концентрации усилий приходит успех.

Три к одному (3 к 1)

В любых отношениях с клиентами – позитивных и не очень – лучшие менеджеры ищут возможности для их улучшения и развития. При этом они соблюдают баланс настойчивости и не выглядят назойливыми.

Мне порой задают вопрос: как долго нужно приставать к клиенту с каким-либо вопросом, если он на этот вопрос не реагирует или же раз за разом дает отрицательный ответ? Когда уже стоит оставить клиента в покое? Речь может идти о самых разных вопросах, точнее, о вопросах на разных этапах сотрудничества. Как на начальном этапе, когда мы предлагаем клиенту поработать вместе, так и на более поздних этапах – например, когда мы безуспешно пытаемся убедить клиента расширить номенклатуру приобретаемых у нас товаров.

На самом деле ответ на этот вопрос во многом определяется потенциалом клиентской базы, которая есть в распоряжении у менеджера. Иначе говоря, если полно открытых дверей, то зачем ломиться в закрытые? Если много клиентов, которые хотят и готовы работать с вами и покупать у вас, то не имеет смысла тратить время на переубеждение несогласных. Но если клиент, который отказывает, вам необходим – других нет или этот имеет бóльшие перспективы, то ломиться и стучаться нужно до тех пор, пока не прозвучит желанное «да». Тот же самый подход верен для любых других задач в отношении клиента: ассортимент, размер заказа, доля нашего присутствия в бюджете закупок, рекомендации и т. д.

Однако важно не перегнуть палку, то есть не оказаться слишком надоедливым. Действительно, если вы непрерывно пристаете к клиенту с вашим предложением, то в конечном счете это вызовет раздражение и может помешать вашему сотрудничеству.

В практике лучших менеджеров работает формула 3:1. Легче всего ее понять на примере работы с действующим клиентом, с которым никак не удается продвинуться по какому-либо вопросу. Лучшие менеджеры проводят двое переговоров, не касаясь этого вопроса, и возвращаются к нему на третьих переговорах. При этом частота переговоров не имеет особого значения. Трое переговоров могут пройти как в один месяц, так и в течение нескольких. Большее значение имеет именно смена нажима и ослабления. Эта смена обеспечивает кумулятивный эффект, когда тема переговоров как бы постоянно витает в воздухе, но не обсуждается непрерывно. За счет периодичности нажима клиенты чаще всего не забывают о том, что им предлагал менеджер, но раздражения не возникает благодаря режиму ослабления.

2. Самоорганизация

Принципы тайм-менеджмента, расстановки приоритетов и эффективного планирования, которые экономят время и повышают результат.

Это самая крупная по размеру группа практик. Здесь вы найдете универсальные переговорные практики и привычки, которые можно наблюдать у лучших менеджеров по продажам на самых разных стадиях жизненного цикла как клиента в целом, так и отдельной сделки с клиентом. Есть здесь и более специфические привычки. Имеется у менеджера такая привычка или нет, определяется спецификой отрасли и компании, где он работает. Я не старался специально разграничить одни и другие. Приглашаю читателя самостоятельно решить, что именно ему будет полезно.