Kitabı oxu: «Свой среди чужих. Переговоры изнутри»

Name: Свой среди чужих. Переговоры изнутри
Author: Андрей Толкачев
ISBN: 978-5-496-02426-6

Şrift:

* * *

Предисловие

Как добиться стопроцентного успеха на переговорах? Абсолютно легко! Всего лишь признать любые переговоры успехом. Переговоры – это уже знакомство, общение, коммуникация, достижение взаимодействия, установление связи, а значит, успех.

Как устроить встречу с клиентом? Просто! Нужна ситуация, где отказ от общения невозможен. А как создать такую ситуацию? Креативно, контекстно и атмосферно! Для этого достаточно применить инструментарий креативного переговорщика.

Давайте откровенно спросим себя: что такое переговоры? Ответ скорее будет традиционным: «средство достижения цели». Поэтому мы даем такие оценки: «переговоры удались» или «переговоры провалились». И читаем книги и памфлеты с громкой фразой «Как победить на переговорах!», из которых узнаем секреты побед лукавого западного гуру… Но одно мы не учитываем. Это подходы для массовки, но не для главных ролей.

Как же победить на переговорах, спросите вы? Никак! Переговоры – это не спорт и не война, а общение. И нам не нужно побеждать вторую сторону – она не будет от этого в восторге. Нужно получать удовольствие. А удовольствие от общения приведет к полному удовлетворению амбиций. Вот поэтому…

Креативные переговоры (КП) – это конструктивно созданная ценность выгоды и комфорта отношений. Переговорщик обладает этой ценностью. А значит, КП – это материальный актив, ценность которого действительно можно «пощупать». Именно ценностный подход к строительству коммуникаций дает максимальный эффект для заключения и исполнения договора. И подсказывают мне это отзывы моих клиентов – участников мастер-классов.

Одна руководительница фирмы среднего по объемам бизнеса прислала мне письмо о том, что с ней произошло после занятий. Привожу отрывок. «…Так случилось, я всегда работала над выполнением задач творческого характера, это такие богатые на идеи области, как консалтинг, командообразование, маркетинг. На мастер-классе я вдруг поняла, что сам объект разработки у меня всегда отступает на второй план. В силу стиля мышления отношения всегда интересовали меня больше, чем идеи. По своей природе я скорее “командный игрок”, чем “одиночка-аналитик”. Я использовала любой повод, любую идею, чтобы развивать отношения, а не наоборот. Когда пришло осознание – я нашла для себя более сильную позицию в компании – я сосредоточилась на создании моделей развития отношений на любых уровнях сотрудников и клиентов, что сказалось на моем статусе и росте вовлеченности всех сторон в процессы, инициируемые компанией».

Сегодня, собираясь на очередные переговоры, я мысленно возвращаюсь к тому, что произошло со мной 20 лет назад, когда на неосвоенный рынок России хлынули тысячи западных компаний. В ту пору я работал в небольшом рекламном агентстве – готовил проекты и предлагал их партнерам. Правда, реализована была мизерная доля договоренностей – 3–4 %. В основном решались локальные рекламные задачи – в итоге уникальные знакомства быстро теряли свою ценность и были утрачены.

Теперь стало очевидно, как я недооценивал свои переговоры! Многие связи были подчинены не стратегии, а решению сиюминутных задач. Намного позже пришло понимание, что главной ценностью были не контракты, за подписание которых мы бились, а сами коммуникации, приносящие заказы на создание новых коммуникаций. Именно выстраивание последних не принималось в расчет.

Сегодня я говорю себе: «Ты – переговорщик. За спиной тысячи переговоров. Но если ты грустный друг Винни-Пуха, лучше на переговоры не ходи» – и настроение сразу меняется, я ощущаю, как ценна сейчас встреча. И если я по пути уже разгляжу в ней какие-то ценности – я добьюсь успеха. Ведь мы чаще портим свои переговоры, чем их создаем. Мы об этом не догадываемся, но результат плачевный.

Как мы их портим? Чем мы их портим? Может быть, выбираем не те инструменты? Все просто. Арсенал переговорных средств здесь ни при чем. Нужно изменить отношение к переговорам.

Если этого не сделать, то подходы и способы проведения переговоров станут способами их же разрушения.

И выход один: нужно создавать ценности. На переговорах. Нужно сделать переговоры ценностью! Для всех участников или как минимум для самого себя! И тогда мы понимаем: эмоциональный стимул креативного переговорщика заключается в стремлении найти удовольствие в процессе переговоров, в процессе общения. Люди с такой профессиональной сноровкой способны находить оригинальные идеи и решения именно в момент взаимодействия.

Общение обнаруживает ценности в достигнутом, если мы хотим их обнаружить. В каждом случае мы, совместно или самостоятельно, эти ценности создаем, и первая из них – это ценность самих переговоров. Несомненно, результат есть в любых из них.

Содержание этой книги противоречит общепринятым подходам и догмам, но она собрана из реального опыта сделок. Данная книга – мастер-класс, запечатленный на бумаге, в ней раскрыта оригинальная методика креативных переговоров СКАРП (ситуация – контекст – атмосфера – реакция – прием), которую я разрабатывал 20 лет и позиционирую как средство достижения самых амбициозных целей в ситуациях, когда исчерпаны все аргументы. Я докажу, что любой специалист может достичь огромного успеха, если с помощью креатива изменит отношение к переговорам и раскроет свою индивидуальность.

Глава 1
Как договориться с любым переговорщиком

Великое искусство быть приятным в разговоре – вести его так, чтобы другие были довольны собой.
Саади Ширази

Побороть страх неудач

Don't worry, be happy.
Боб Марли

…Сегодня, когда я размышляю о переговорах, в моей голове возникают извилистая горная река (страх течения) и спуск по ней в лодке (попытка преодоления) с командой гребцов (переговорщики), где веслами (инструменты переговоров) нужно регулировать сплав (ситуация, контекст и атмосфера) и применять свое умение (приемы).

Наверняка у нас будут разные варианты прохождения маршрута – но готовность наступит тогда, когда мы испытаем непередаваемое воодушевление от ожидания. «…Волнительное ожидание предстоящей встречи, мероприятия или сделки наполняет вас энергией, придает силы и радости», – точно заметил Клаудио Фернандес-Араос, старший советник компании Egon Zehnder, автор книги «Выбор сильнейших».

Испытав такое ощущение, мы даже не заметим, как в наших руках окажется обойма целей и арсенал инструментов и приемов.

…Работаем веслами – руки привыкают, разрабатываются. Нам интересно плыть – течение увлекает нас все дальше. Нам нужно удовольствие от рафтинга, а не только от достижения конечной остановки маршрута, нам нужна искра одной мысли: «Как доплыть?» А не дрожь в коленках! Иначе первое препятствие – и мы перевернемся. Именно этого я не понял тогда, в 1990-е, когда начинал свои переговоры и слепо бился за результат. В этом скрывалась ошибка. Ведь переговоры – это то, чем мы их считаем. Как в рафтинге, для одних встречный камень – это преграда, для других – посланник удачи, от которого можно оттолкнуться, чтобы плыть дальше.

Справиться с неудачами – это видеть в камне не проблему, а новую точку отсчета. Не выигрывают те, кто боится проиграть. Кто избегает неудач – избегает и успеха. Нужно не избегать неудач, а видеть в них успех.

Когда человек утверждает, что его дело совсем неподходящее для чего-то, это значит, что он боится изменить что-то. Искать оправдания гораздо легче, чем искать возможности для достижения успеха.
Джон Кеннеди

На одном из своих мастер-классов Андрей Линер, соучредитель и президент группы компаний «Паркет-холл», признался, что ошибки в выборе партнеров в 1990-х имели для него самые серьезные последствия. Но это помогло ему создать впоследствии замечательный бизнес, которым он сегодня гордится!

А вот другое отношение к делу. Эту удивительную историю я нашел в книге Наполеона Хилла «Думай и богатей».

Одна из самых распространенных причин неуспеха – отказ от дела при первой же неудаче. Каждый из нас хотя бы однажды делал эту ошибку.

…В свое время дядюшка мистера Дерби «заболел» золотой лихорадкой. Он отправился на Запад копать золото и богатеть… Дядюшка застолбил участок, взял кайло, лопату и начал работать.

…Первая вагонетка руды была добыта и отправлена на переплавку. Пробы подтвердили, что Дерби владеют одной из богатейших шахт в Колорадо. Еще несколько вагонеток такой руды покроют долги! А затем – потекут несметные богатства…

Буры уходили вниз – укреплялись надежды Дерби и его дядюшки. Но потом что-то произошло. Золотая жила куда-то запропастилась. Кувшина с золотом больше не было. Они продолжали бурить, пытаясь нащупать жилу, дошли до предела – увы!

В конце концов Дерби решили, что пора кончать.

Они продали оборудование старьевщику за несколько сотен долларов и убрались восвояси. Старьевщик же позвал горного инженера. Тот осмотрел шахту, произвел некоторые расчеты и сделал вывод, что прежние владельцы потерпели неудачу, так как ничего не знали о «ложных жилах». По расчетам инженера, жила должна была находиться всего в трех футах от места, где Дерби прекратили бурение! Именно там она и оказалась!

Старьевщик заработал миллионы долларов: он понимал, что, прежде чем отказываться, надо узнать мнение специалиста¹.

Справка о преодолении страха (от двух философов и двух психологов)
Психолог Дмитрий Леонтьев в работе «Экзистенциальная тревога и как с ней не бороться» пишет, что страх – это ожидание чего-то определенного, тревога – неопределенного, но ситуативного, «одноразового». Особенность страха в традиционном классическом смысле – его предметная направленность. Мы боимся чего-то определенного, это страх перед чем-то. Человек испытывает неприятные эмоции, переживание чего-то нежелательного, хочет, чтобы чего-то не было.
Психолог Наполеон Хилл (автор бестселлеров по преуспеванию в жизни) называет шесть основных человеческих страхов: нищета, критика, болезнь, утрата любви, старость и смерть.
Философ Серен Кьеркегор в работе «Страх и трепет» говорит, что способность быть самим собой зависит от способности встретиться со своей тревогой и двигаться вперед, несмотря на нее.
Философ Пауль Тиллих в работе «Мужество быть» пишет, что со страхом жить легче, если знаешь, чего бояться. Гораздо хуже, когда не знаешь, чего бояться… Взгляд Тиллиха позволяет понять секрет популярности всевозможных триллеров, ужастиков, которые нам в больших количествах предлагают, и мы в больших количествах потребляем. Они порождают конкретные страхи, которые замещают размытую, экзистенциальную, неустранимую тревогу, и становится легче. По Тиллиху, есть три формы тревоги:
1) тревога судьбы и смерти; 2) тревога пустоты и утраты смысла;
3) тревога вины и осуждения. Все это формы экзистенциальной тревоги, потому что они присущи существованию как таковому. Они неустранимы. Таким образом, жизнь включает в себя страх и ужас в качестве элементов жизненного процесса.

Ясно, что страх является сильной эмоцией для восприятия, мышления и поведения человека. Значит, нужно осознать предмет своего страха и испытать другие эмоции, которые помогут дистанцироваться и отключиться от негатива.

Заключая очередную сделку, я никогда не забываю о худшем из возможных вариантов и о том, смогу ли я пережить его. Не стоит думать о положительном исходе сделки – хорошее способно само о себе позаботиться.
Дональд Трамп

Помните – даже в поисках падали гриф поднимается высоко. Нам нужно подняться над страхами как можно выше, здесь есть чему поучиться у грифа.

Тренинг «Негатив – это позитив!»

Цель

C помощью технологии победы над чувством страха (рис. 1.1) отработать навыки преодоления страха перед конфликтами, угрозами и отказами путем раскрытия возможностей и получения стимула к поиску решений.

Технология

1. Перед вами пять шагов решения, то есть преодоления страха получения отказа.

2. Выберите предмет страха. Для этого ответьте честно на вопрос: чего вы боитесь на работе?

3. Закройте листом бумаги предложенные шаги. Затем, постепенно открывая каждый шаг, нужно дать свою версию ответа, при этом оставляя закрытым ответ в скобках. То есть в каждом предложении продолжить мысль после многоточия и записать свой ответ.

4. После написания своего ответа сравнить с ответом, предложенным в скобках.

5. Испытать позитивные эмоции (шутка, хотя лучше испытать).

Результат

Позитивные эмоции помогут дистанцироваться от негатива! Как призывает Том Питерс: «Празднуйте хороший проигрыш. Вы были дерзки, но клиент недостаточно смел».

Рис. 1.1. Технология избавления от чувства страха

Пять шагов решения

1. Определяю предмет страха:

– Я боюсь, что…

(Не заключу контракт.)

2. Оцениваю последствия:

– Это повлияет только…

(На мое самочувствие, самооценку.)

3. Оцениваю потери:

– Мои потери равняются…

(Нулю.)

4. Определяю эффект:

– Со встречи в любом случае я вынесу…

(Плюсы от того, что я получил опыт, мы познакомились, что-то узнали друг о друге.)

5. Делаю установку на закладывание фундамента будущих сделок:

– Встреча стала…

(Поводом для наших будущих действий.)

Резюме

Справиться с неудачами – это побороть свой страх перед ними и изменить отношение к ним! Не выигрывают те, кто боится проиграть. Потому что успех и неудача – неразлучны. Кто избегает неудач – избегает и успеха.

Тренинг-тест «Значение факта неудачи в моих переговорах»

Что такое осень?
Это небо.
Из песни Ю. Шевчука

Цель

Проявить свой ресурс креативности!

Технология

1. Указать те варианты (табл. 1.1), которые приемлемы для вас, отметив их номера кружками.

2. Проверить свои решения в конце таблицы.

Результат

Получить позитивный настрой!

Таблица 1.1. Что значит для меня неудача в переговорах

Ваш результат по количеству баллов (выделенных кружками номеров):

• 0 – я закрыт для вынесения таких интерпретаций. Я не ищу решения. Возможно, я преувеличиваю проблему и не согласен с предложенными вариантами;

• 1–3 – я четко интерпретирую неудачу;

• 3–12 – у меня есть ситуативный подход к разрешению проблемы «неудача»;

• 13–18 – я креативен и положительно настроен найти любой выход.

Победить страх возражений

Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Уолтер Ристон, бывший глава Citicorp

Как перебороть страх перед словом «НЕТ»?

Если для одних «нет» – это значит, послали «далеко и надолго», то для вас «нет» – это «да», но, может быть, не сразу или не сегодня.

Запомните! У клиента слово «нет», как у народов Крайнего Севера слово «снег», имеет много оттенков. Причем он сам не всегда догадывается об этом.

Посмотрите.

1. Некогда!

2. Неинтересно!

3. Не понимаю!

4. Я вижу какой-то подвох!

5. Боюсь рисковать!

6. Не торопись! Дай подумать!

7. Не говоришь о главном!

8. Узнай мое мнение!

9. Мне жалко платить такую сумму денег!

10. Не могу выбрать!

11. Я смотрю, ты больно шустрый! Старого воробья на мякине не проведешь!

12. Я уже покупаю у твоих конкурентов!

13. Зачем мне это нужно?

14. Где ты был раньше?

15. Я-то двумя руками «за», но моему владельцу/компаньонам явно не понравится!

16. Да! Но тебе я скажу «нет».

Мы обнаружили 16 разных реакций, которые стоят за словом «нет». При желании можно добавить еще 16! Вам отказали, и вы уже закрыли за собой дверь? Не торопитесь! Определите, какие потребности могут быть у вашего потенциального партнера и в чем еще недоработали ваши конкуренты! И посмотрите на свои руки. У вас в руках всего два подхода. Но каких изощренных!

Первый подход – это изменить ситуацию и, возможно, создать новую ситуацию. Здесь могут быть изменены стратегия (товарная, ценовая или коммуникационная) и тактика (методы и приемы).

Второй подход – это изменить свое отношение к ситуации.

Успех – это способность двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма.
Уинстон Черчилль

Если не драматизировать ситуацию, то в отказе мы увидим нераскрытый потенциал. Посмотрите на ситуацию как на возможность поздравить партнера. Ваш проигрыш – это просто пауза, когда можно перевести дух. Превратите проигрыш в удовольствие для того, кто выиграл, и поймайте его на этом. Пока он в приподнятом эмоциональном состоянии, его можно брать «тепленьким» и договариваться на перспективу.

Уолт Дисней был уволен из газеты за недостатком идей. А в бизнесе ему пришлось пройти через два банкротства. Диснейленд сегодня знают все, а кто помнит, что это была за газета и как кончил редактор? Между тем с каждой неудачей Дисней все четче видел очертания того будущего успеха, который его ожидал, и каждый провал являлся ключом к секретному замку успеха. Посмотрите, как по-разному можно интерпретировать свою «неудачу» для себя и перед клиентом и… помните! Хороший шахматист сдаст партию до того момента, когда ему поставят мат. Чтобы показать, что он все видит, что сделал выводы, что готов сыграть по-другому. И, конечно, он немного подпортит удовольствие победителю довести партию до мата! Чемпион мира Александр Алехин говорил об этом следующее: «В шахматах можно сделаться большим мастером, лишь осознав свои ошибки и недостатки. Совершенно так же, как в жизни».

А что сделал неунывающий менеджер Серхио Займан, когда провалился его проект с New Coke? Говоря словами легендарного героя барона Мюнхгаузена, он из болота вытащил себя за волосы. Он создал такую историю, такую книгу об этом, которая разошлась миллионными тиражами, стала бестселлером, а он, разрекламировав свой провал с New Coke, вновь вернул себе неофициальный титул грандиозного маркетолога.

Я понял, что надо отбрасывать условности и всего-навсего выработать в себе иммунитет против чужих влияний. Сами переговоры – это и есть прививка от предыдущих неудачных переговоров, где на нас влияют и нам сложно общаться. Переговоры – это и регулятор планов для будущих контактов.

Подготовиться к переговорам по опыту Моти Кристала

Неверно, что победители приходят первыми, они побеждают еще до начала игры.
Боб Харрингтон

Только одержав победу над собственным страхом, можно перейти к тому, что называется «подготовка к переговорам». На помощь я призову Моти Кристала – уникального переговорщика из Израиля, профессора бизнес-школы «Сколково», основателя и президента компании Nest Consulting.

После вспышки насилия в Ближневосточном регионе, в сентябре 2000 года, М. Кристал отвечал в администрации премьер-министра Израиля за подготовку переговоров, их сценариев и анализ кризисных ситуаций в отношениях с Палестиной. Итогом стали успешные переговоры в базилике Рождества Христова в Вифлееме, проведенные в 2002 году.

Взгляните на советы с точки зрения того, что нельзя упустить в подготовке.

Семь инструкций от Моти Кристала и две – от Андрея Толкачева

1. Соберите информацию. Нужно аккумулировать все сведения: о предмете переговоров, о вовлеченных людях, о ситуации, о том, как подобные переговоры завершались раньше, как проходили у других, – не брезгуйте ничем, вам может пригодиться абсолютно любой «кусочек» информации.

2. Составьте карту заинтересованных лиц. Это должна быть настоящая наглядная карта. В ней прорисуйте все существующие связи между людьми. Поверьте, вы узнаете много интересного. Однажды я чуть было не проиграл переговоры из-за того, что поздно узнал о том, что главный юрист компании-противника уволился, а на его место пришел человек, привыкший очень скрупулезно прорабатывать каждый документ.

3. Рассчитайте время. Время может работать как на вас, так и против вас. Если вам необходимо подписать документ до Нового года в США, то уже в середине лета можете смело считать, что вы почти опоздали. Потому что впереди День благодарения, потом – Хеллоуин и Рождество.

4. Задумайтесь об интересах. Готовясь к переговорам, нужно понимать не только что конкретно нужно противнику, но и почему ему это нужно.

5. Разработайте стратегию переговоров. Очень часто люди идут на переговоры с таким отношением: я приду на место, посмотрю, как пойдет, и что-нибудь придумаю. В большинстве случаев по итогам переговоров они получают гораздо меньше, чем могли бы. Существует три стратегии. Первая – разговор с позиции силы. Но переговоры не драка, не стоит пытаться сравнять противника с землей. Вторая – позиция, которой всю свою жизнь придерживается Уоррен Баффетт: бери или уходи. Баффетт делает предложение один раз. Не согласны – до свидания. Наконец, третья стратегия – общение через посредников. Это вариант, применимый в жизни целых государств, когда, например, между ними нет дипломатических отношений.

6. Продумайте механизм пересмотра. В сегодняшних условиях постоянных жизненных перемен нельзя заключать договоры на пять лет вперед. Каждый раз, в каждом отдельном случае надо прописывать возможность пересмотреть договоренности через определенный промежуток времени. Это снижает накал страстей во время самого переговорного процесса и дает вам возможность, если что-то пойдет не так, вернуться за стол переговоров.

7. Постарайтесь встретиться со своим будущим противником. Во многих культурах личные отношения играют более важную роль, чем бизнес-отношения. В России это особенно актуально: здесь практически невозможно подписать контракт, совершив один-два визита в компанию. Люди любят присматриваться друг к другу и на основании своих личных впечатлений решать бизнес-вопросы. Это не надо обсуждать или пытаться понять. Такую ситуацию необходимо просто принять и действовать соответственно. Встретьтесь с человеком, выпейте с ним хорошего вина, поговорите о совершенно посторонних вещах – и вы увидите, насколько быстрее потом пойдет процесс².

8. Подготовьте инструментарий переговорщика. Выберите из своей коллекции (которая у вас появится по прочтении этой книжки) реакцию, прием, способ, стиль, роль, технологию и модель. И не забудьте о целях применения инструментов (табл. 1.2)!

Таблица 1.2. Цели применения инструментов

9. Приложите силу воли, пожелайте себе достижения цели. Чтобы концентрация воли не допускала возможностей страха и отступления.

Для воспитания в себе волевых качеств можно воспользоваться идеями Келли Макгонигал, профессора Стэнфордского университета, в силу несложности их применения.

Девять простых полезных идей от Келли Макгонигал

1. Самоконтроль определяет уровень ваших достижений на любом поприще.

2. Отвлекаясь, вы более склонны поддаваться искушениям.

3. Ваша способность к волевым действиям связана с общим физиологическим состоянием.

4. Возьмите за привычку контролировать себя в чем-то малом.

5. Когда наши желания нас на что-то провоцируют – сверим их с нашими долгосрочными целями.

6. Мозг автоматически голосует в пользу сиюминутной награды, чем за ожидание долгосрочных больших преимуществ.

7. Окружите себя людьми, которые готовы к общению и разделяют ваши цели.

8. Формулируйте свои цели в положительном ключе!

9. Возьмите на вооружение современные технические средства или систему поощрений и наказаний³.

Приведу пример одной из моих потерянных возможностей. Речь в этом разделе идет о недооценке себя и своих возможностей. Мысль об этом возвращает меня на 20 лет назад, в далекие и близкие 90-е.

Мы идем с Константином Затулиным (сегодня известный политический деятель, а на тот момент – амбициозный претендент на всевозможные должности, депутатское кресло и т. д.) по узкой тропинке около его офиса и обсуждаем наш план действий на предстоящих выборах. Я (на тот момент студент социологического факультета МГУ) пытаюсь ему доказать свое неуемное желание работать над решением тех задач, которые он ставит перед моей студенческой командой. У меня в голове рой интересных идей, что призваны обеспечить успех его мероприятию, и главная из них – это передача мне соответствующих полномочий в его предвыборном штабе. Но я молчу, и мне даже не придет в голову, что раз сам политический лидер сейчас обсуждает такие сложные конфиденциальные вопросы тет-а-тет со мной – значит, он мне доверяет. Пройдет время, и я узнаю, что у Константина после нас была другая команда и какой-то студент стал работать у него регулярно, причем на руководящей должности. И многое из того, что я не решился тогда «выплеснуть», впоследствии было разработано и реализовано другими. Вскоре мы закончили проект, и больше никогда с Константином Затулиным я не встречался.

А что стоило сообщить о своем желании и о разработках, засесть в его офисе, получить поддержку и, возможно, перспективные предложения? Со мной солидарна Луиза Хей. В книге «Исцели себя сам» она пишет: «…Некоторые из нас, побывав в подчинении, делают выводы о том, что недостаточно хороши для других людей, так как у нас падает самооценка»⁴.

Неумение оценить себя и свои сильные стороны – это серьезная преграда в успешной подготовке к переговорам и причина неиспользованных возможностей.

В повышении самооценки хорошо помогает ряд простых психологических упражнений. Кстати, на тренингах участники мне не раз подтверждали их эффект.

Упражнение 1. Креативная технология импровизации «Что, если…?»

Рассмотрите свое ближайшее дело, которое нужно сделать через пять или десять минут. Применительно к нему поставьте вопрос: «Что, если…?» Это импровизация. Нужно продолжить начало этого предложения, чтобы увидеть новый вектор развития.

Хронометраж упражнения – 5–10 минут.

Упражнение 2. «Командир начальника»

Вы должны придумать «Десять путей свободы» – десять ситуаций, в которых вы делаете своего начальника или преподавателя подчиненным или обучаемым. Например, ситуации, где вы беретесь обучить начальника игре в теннис, пинг-понг, преферанс, шахматы, нарды, умению готовить снасти для рыбалки, новому способу приготовления мяса, новому виду путешествий, комплексу физических упражнений и т. п. Исходите из своих возможностей и интересов вашего начальника.

Результат упражнения: избавление от чувства подчиненности. Хронометраж упражнения – пять минут.

Тренинг «Убойное представление проекта»

Количество участников: 5–6 человек.

Цель

Участник за три минуты решает непростую задачу: в увлекательной и доступной форме доносит до остальных участников свое предложение.

Реализация

1. Каждый участник выбирает для себя тему, по которой он готов сделать предложение на переговорах.

2. Участники по очереди выступают друг перед другом с трехминутными презентациями. За это время нужно объяснить любую тему или сложную задачу так, чтобы это вызвало необходимую ответную реакцию. Каждому из участников предстоит снять на мобильный телефон или планшет видео продолжительностью не более трех минут.

3. Группа тайным голосованием по одному критерию убедительности ставит десятибалльные оценки и таким образом определяет победителя.

Результат

Навык формулирования идей оптимальным способом по аргументации и времени.

Завершая подготовку к переговорам, можно сыграть в одну шуточную игру.

Коллективная игра «Карусель»

Участники: один ведущий и 2–5 участников.

Цель упражнения. Формирование навыков быстрого реагирования на ситуацию и преодоления барьеров общения при вступлении в контакт.

Реализация. Участники осуществляют серию встреч, причем каждый раз с «новым человеком». Все члены группы встают по принципу «карусели», то есть лицом друг к другу, и образуют два круга: внутренний неподвижный и внешний подвижный.

Задание-минимум. Согласно установке, данной для каждой ситуации, нужно легко войти в контакт, завязать разговор, увлечь, вызвать интерес к себе и доверие.

Задание-максимум. Выполнить установку, указанную для каждой ситуации.

Время. Установление контакта в каждой ситуации – три минуты. Затем ведущий дает сигнал, и участники тренинга сдвигаются к следующему участнику.

Примеры ситуаций

• На улице вы встречаете солидного человека, которого помните по школьным годам, но довольно долго не видели. Установка! Вы рады этой встрече, и он должен быть рад.

• Перед вами незнакомый человек. Вы сидите рядом на конференции.

Установка! Познакомьтесь с ним и добейтесь того, чтобы как можно больше побеседовать с ним на мероприятии и договориться о будущей встрече.

• Перед вами маленький ребенок плачет на детской площадке, он чего-то испугался, а взрослых – никого.

Установка! Успокойте его.

• В продуктовом магазине вы встречаете после длительной разлуки человека, с которым у вас был когда-то роман. Установка! Найдите повод обменяться контактами.

• Перед вами человек, которого вы когда-то обидели. Он оказался новым работником в соседнем отделе.

Установка! Немедленно восстановите отношения и договоритесь о чашке кофе.

Начинать переговоры для захвата позиции

Нельзя пожать друг другу руки со сжатыми кулаками
Индира Ганди

Поезд Москва – Орел «причалил» к вокзалу. Брызгаюсь Gucci. Встаю с кресла, в котором меня пять часов мучил дурацкими фильмами телевизор над головой. Уверенно хватаю дорожную сумку. Преодолеваю облака, поднявшиеся от запаха сушеной воблы, дешевого пива и табака… и делаю шаг на перрон. Взгляд налево-направо. Ага! Семенит местный менеджер, посланный меня встретить. Вот здесь и наступает «чудо». Встречающий наверняка думает, что все пойдет по его программе: устройство меня в отеле – приглашение в офис для личного знакомства с первыми лицами – переезд в ресторан на обед – наконец, снова офис и деловой разговор в глубоких креслах. Он не догадывается, что с момента, как я ступил на землю орловскую и увидел его, началась моя программа, вся состоящая из одного пункта: переговоры. Где бы я ни был – я буду вести с ними переговоры, в самых разных форматах и на самые разные темы, вслух и про себя… Я еще иду по перрону навстречу гостеприимному менеджеру, но ситуация переговоров уже мною создана и разыгрывается, хотя об этом еще не догадывается мой партнер. Значит, я уже его опережаю и имею лучшую позицию.

Видите? Ситуацию можно создавать, как голевой момент в футболе! Цель – желание – работа с мячом – пас партнеру! И ситуация создана! Не пробеги мимо – прими пас, и можно забивать гол. Что требуется от тебя? Увлечение, позитив, оперативность, креативная идея! А почему это субъективные моменты? Потому, что ситуация не вокруг нас, а в нашей голове.

Переговоры начните раньше, чем партнер! Ведь начало переговоров – это завоевание позиции по управлению ими. Мое главное правило для этого этапа: начинаю переговоры раньше, чем мой партнер, чтобы иметь pole-position (термин из автоспорта, обозначающий наиболее выгодную позицию автомобиля, занимаемую гонщиком по итогам квалификации).

Как это сделать? У каждого переговорщика здесь может быть свой «джентльменский набор»: поговорить с самим собой или с кем-то, начать разговор с партнером с радикально другой темы, чтобы выбить его из колеи, совершить какие-то действия (Виктор Вексельберг купил яйца Фаберже и подарил их Русскому музею, Роман Абрамович – лондонский футбольный клуб «Челси»). Будьте уверены, указанные персоны использовали это в своих переговорах: первый – с представителями российской власти, второй – с представителями английских деловых кругов.

Когда темп набран, шанс захватить управление переговорами возрастает. У меня было большое количество клиентов (особенно среди людей старшего возраста), которые в самом начале беседы навязывали свои условия. Сперва я в основном наблюдал за тем, как они излагали свои взгляды и позиции, потом все чаще держал в руках или успевал положить им на стол свои фишки (проекты, программы, отчеты, письма и пр.) и с помощью самих же добровольных лекторов переводил стрелки часов на нужную тему. Это позволяло в той или иной степени брать контроль над ситуацией.

Как вы успели заметить – мы жонглируем проблемами. Ведь стороны переговоров редко воспринимают абсолютно точно объективную ситуацию.

Ведя переговоры, каждый участник сознательно или бессознательно акцентирует внимание на тех проблемах, которые он считает первоочередными, и в то же время может умалчивать о других. И того, кто много говорит, креативный переговорщик убеждает, что это еще не владение ситуацией, тем более если ее разгадка находится в вашем проекте, а он в ваших руках.

Способы выразить свою позицию по отношению к собеседнику ограничены тремя вариантами (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Три позиции по отношению к собеседнику на переговорах

Бывают ситуации, когда участникам переговоров удается использовать все три позиции в одних переговорах. Можно заметить, что у одних это искусство, а у других – результат спонтанных и неумелых действий.

С точки зрения искусства ведения переговоров, позиции бывают мягкими и жесткими (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Позиции по стилю переговоров

Как работают позиции по стилю переговоров? Когда противодействуют мягкая с твердой, то победа чаще связана с тем, в какой ситуации это произошло. Когда столкнутся две мягкие позиции – они, безусловно, договорятся, но если сошлись две жесткие позиции – неизбежно произойдет позиционный спор, что будет означать перенос сделки, поскольку стороны пекутся о своих позициях больше, чем об интересах.

Роджер Фишер и Уильям Юри провели анализ позиционного торга и установили: когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя их рамками. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее это становится сделать для вас.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным, а если это произойдет, то будет скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Мы выбираем позиции или нас принуждают, мягко или жестко, но тактический порядок такой: сначала определяем свою позицию – раскрываем позицию оппонента – затем действуем.

Как действуем?

Тактика против мягкой позиции: нужно искать, в чем подвох, разгадывать интригу, не поддаваясь на лесть, не дожидаясь, когда вбросят «ложку дегтя».

Тактика против жесткой позиции:

• апелляция к дальнейшему продолжению отношений с данным партнером, а значит, переключение его с роли единоборца на роль искателя заинтересованности в соглашении;

• увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому);

• обращение к репутации сильного партнера, если она противоречит его данной неуступчивой позиции (он может почувствовать риск потери репутации).

Для профессионального переговорщика выбор позиции подсказывает логика ситуации (рис. 1.2). Как в известном романе «Двенадцать стульев»: «Вы знаете, кто этот мощный старик? Это гигант мысли, отец русской демократии и особа, приближенная к императору».

Рис. 1.2. Факторы влияния на позицию

Вывод. Вопрос «Как начать переговоры» для креативного переговорщика означает «Как создать позицию». Заметьте, не «Как вести позиционную борьбу», а именно «Как создать…»! Позицию нужно готовить, заранее прокладывать ей дорогу, раньше выходить на эту дорогу, поддерживать движение, но не навязывать. Не имея позиции – потеряешь центр тяжести, а потеря равновесия – это падение на обочину!

Владеть реакцией на любые действия партнера

Реакция не входит в планы переговорщиков, а зря!

Однажды мы приехали на переговоры с тщательно подготовленным планом. Хозяин кабинета нас огорошил сразу: «Ребята (ребятам было от 30 до 50), мне некогда, через десять минут мне в аэропорт. Давайте по-быстрому. Что вам надо?» Мы сказали и получили хмурый ответ: «Ну, я вернусь, и мы все обсудим».

Почему так получилось? Мы не знали, что так повернется. По телефону все было иначе, и мы добились встречи. Но проблема была не в этом партнере, а в нашей установке на план, от которого мы ждали больше, чем от самих себя! Мы надеялись на план и не были готовы к подобному ходу событий, но наш план летел в тартарары! Что с ним было делать? План – это мост, соединяющий разные стороны и разные этапы реализации проекта. Ну а мосты бывают железобетонные, каменные, деревянные и даже веревочные…

В моих переговорах меня часто болтало и уносило в море, как непривязанную лодку, – там повыше волна и сильно швыряет из стороны в сторону. Вот так и с планом, он часто оказывался той неуправляемой лодкой без весел, на которой я пытался плыть в океане – это хуже, чем спасательный круг, как вы догадались.

Как результат – я безутешно проигрывал, и мне оставалось только петь эпическую песнь карелов.

Мы должны были действовать, нарушая план. Так мы начали создавать свои ситуации, причем с каждым партнером по-особенному. В Сибири мы били шишки на кедрах и снимали банки с березовым соком, который переливался через край! А еще попутно воевали с комарами (им, кстати, наплевать на то, что мы создаем ситуацию), как индейцы, обмазанные комариной мазью перед ритуалом охоты.

А как же, спросите вы, сибирские переговоры? Мы вернулись, попарились в баньке и произнесли тост за наше сотрудничество. Вот! Мы уже участвовали в ритуале местных переговоров. Они начались тогда, когда мы сказали: «В тайгу? Здорово! Поехали!»

На тренингах есть популярный вопрос: что делать, если противник сильнее? Как реагировать? Пожалуйста! Однажды, прямо на переговорах, одна дама, представлявшая моего потенциального заказчика, сделала мне массаж шеи – я понял, что она переиграла всех переговорщиков мира вместе с их учебниками, а еще подсказала мне идею наконец написать книгу о моих переговорах, опубликовать сначала ее, потом статьи из глав, потом провести мастер-классы по ней общей стоимостью, перевалившей миллион рублей. Как затейно она захватила ситуацию! Разве мог я после этого давить на нее?

Никто не спорит, что переговоры – это очень распространенная коммуникация. Кто в ней только не участвует! И сильному далеко не всегда достается победа, особенно если он не вошел в ситуацию либо не может ее создать. Без этого нет коммуникации и нет переговоров. Сила переговорщика в этом случае – в умении найти контекст и атмосферу.

Давайте посмотрим на схему на рис. 1.3. Мы видим, что наша реакция – это тот стартер, с которого начинается техническое исполнение переговоров.

Рис. 1.3. Интеграция реакции в линии инструментов переговоров

Психолог Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» пишет о двух компетенциях, необходимых для тренировки реакции.

Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность⁵.

Давайте проведем тренинг по захвату инициативы на переговорах!

Переговоры начинаются с реакции. Тренированная реакция – это захват инициативы!

Тренинг «Выбор вербальной реакции и способа ведения переговоров для захвата позиции»

Цель

Выбрать и отработать свою реакцию в переговорах.

Технология

1. Вам предлагается 14 не связанных между собой переговорных ситуаций, в которых вы должны принять участие. В каждой ситуации уже обозначены действия противной стороны сделки – они укладываются в одну из трех типичных тактик переговоров:

• обструкция (отказ) – «О»;

• атака (критика, угроза) – «А»;

• уловка (навязывание условий) – «У».

2. Вы начинаете игру в каждой ситуации по-новому, а именно: прочитав реплику оппонента – ставите диагноз его тактике: «О», «А» либо «У».

3. Читаете комментарий ситуации.

4. Ниже выбираете одну из реакций, которую вы проявите в данной ситуации. И отмечаете ее крестиком в столбце таблицы.

5. Вставляете свою реакцию в пустующее место вашего ответа в каждой ситуации. Можно использовать метод супервизии (концентрация на нашем поведении, а не на противной стороне).

Четырнадцать переговорных ситуаций

1. Отказ заказчика в принятии отчета исполнителя.

Заказчик: В вашей отчетности нашли не только недочеты, ошибки, но и приписки. Халтуры я не ожидал. Отчет не принимаю! Акт не подписываю. Все последние работы по проекту и отчет вы должны немедленно переделать. Или никакой оплаты не получите.

Исполнитель: …

Комментарий: тон заказчика явно ставит под сомнение профессиональные качества исполнителей, что недопустимо. Однако заказчик не рвет отношения, а предлагает «в наказание» доработать проект. Значит, он преувеличивает! Необходимо выяснить причины его поведения и уточнить, что ему действительно нужно (изменения в расчетно-платежных документах), детально (письменно) проработать все спорные моменты.

2. Отказ покупателя продавцу, который пытается по телефону убедить покупателя заключить оптовую сделку.

Покупатель (по телефону): К сожалению, сказать мне вам нечего. Ваше предложение не заинтересовало меня. Причины я объяснять не собираюсь.

Продавец: …

Комментарий: покупатель настроен негативно либо темнит: ему данная реакция наиболее удобна – открыта возможность получить преференции от продавца. Продавцу можно оставить логику в покое и «открыть другую дверь».

3. Отказ поставщика заводу в возврате бочек с сырьем (они были вскрыты, но сырье не подошло).

Завод: Нам сырье не подходит. Мы возвращаем бочки с сырьем. Поставщик: Вы вскрыли бочки! Обратно не возьмем.

Завод: …

Комментарий: ситуация накалена. Стороны зашли в тупик. Впереди – переход на конфликт и эмоции. Возможна логика: оставить проблему и найти другие точки взаимодействия.

4. Отказ покупателя продавцу.

Покупатель не выполнил в срок своего обязательства по предоплате товара «кондитерские изделия» согласно спецификации, хотя сделал заявку, являющуюся неотъемлемой частью договора. Продавец по своей инициативе начал отгрузку товара – покупатель его принял, что подтверждается подписью на товарно-транспортных накладных, и теперь согласно договору вправе приостановить отгрузку товара, хотя 10 % уже отгрузил. Покупатель решил отказаться, хотя односторонний отказ не допускается.

Начальник отдела покупателя: Как вам известно, у нас сейчас новый гендиректор – он не признает полномочий представителя, который подписал этот договор. На эти полномочия по нашему уставу нужно было получать согласие учредителей.

Представитель поставщика: Но ведь договор был заключен по факту получения вами партии товара и подписания накладных. Начальник отдела покупателя: …

5. Отказ заказчика доплатить исполнителю.

Заказчик: Вы включили в смету расходов работы, которые делали по своей инициативе. Я не буду оплачивать то, что было до договора, поскольку мы не обсуждали цену и я не требовал, чтобы вы это делали.

Исполнитель: …

Комментарий: в отношениях не хватает доверия с одной стороны. Нужно его добавить.

6. Отказ заказчика от предложения исполнителя.

Заказчик: Нам это не нужно. Если у вас есть предложения – пришлите на нашу почту!

Исполнитель: …

Комментарий: с исполнителем хотят работать – ждут другого предложения/инициативы. Инсайт: придумать, какая может быть сенсация/сюрприз.

7. Критика генеральным директором начальника отдела маркетинга.

Ситуация: неэффективное участие на выставке – клиентов нет.

Генеральный директор: Вы меня уговорили участвовать. Мы две недели готовились и два дня сидели на выставке. Где клиенты?

Деньги потрачены зря. Вы умеете только языком трепать. А дело завалили.

Начальник отдела маркетинга: …

Комментарий: начальник отдела маркетинга поплатился за свою инициативу, потерял доверие руководства и теряет позицию, авторитет и перспективу новых проектов.

8. Критика и угроза от начальника отдела сбыта менеджеру.

Ситуация: по вине менеджеров возникла нештатная ситуация. Выдали товар без предоплаты. Оплата задерживается.

Начальник отдела: О ваших действиях мне придется сообщить руководству.

Менеджер: …

Комментарий: начальник отдела хочет выйти из зоны ответственности. А что, если выйти вместе с ним?

9. Критика и угроза от покупателя продавцу.

Покупатель (критикует, подозревает, угрожает; по телефону): Что вы нам подсунули? Некачественный товар. Приезжайте и все забирайте за свой счет! И также 100 % оплаты вы должны вернуть.

Продавец: …

Комментарий: продукция уже доставлена, много эмоций, угроз – лучше сразу не решать проблему, так как при таком раскладе необходимы наличие письменных рекламаций, экспертиза договора и товара. Лучше по возможности уладить проблему по телефону.

10. Критика и угроза от закупщика поставщику.

Закупщик: Вы не следите ни за качеством вашего товара, ни за организацией поставок, нарушаете график. И нам еще выставляете претензии. Теперь мы выясняем – контрагенты вас подвели, поэтому наши претензии не принимаете. Ваши менеджеры никогда ничего не знают. Нас это категорически не устраивает.

Сегодня пятница. Вы должны к понедельнику поставить нам весь товар! Полностью! И неустойкой не отделаетесь – мы посчитаем убытки и выставим счет. Последний квартал мы с вами работаем. Никому не посоветуем такого партнера!

Поставщик: …

Комментарий: судя по всему, закупщик знает, о чем говорит, видно, что информацию собирали и готовили… Можно сбавить обороты, проявить эмпатию, потом спокойно разобраться в ситуации, спросить совета, попытаться сохранить отношения. Только не расставаться с партнером на такой ноте!

11. Критика и угроза от заказчика исполнителю.

Заказчик (критикует, подозревает, угрожает): Работа выполняется как попало! Я акт не подпишу!

Исполнитель: Но работа соответствует заданию.

Заказчик: Нет!

Исполнитель: …

Комментарий: заказчик блефует, желая получить больше, чем было оговорено.

12. Критика и угроза от поставщика закупщику. Взаимные претензии по договору поставки.

Поставщик: Вы постоянно задерживаете платежи. За последнюю партию снова недоплата. Значит, мы вынуждены ужесточить наши условия. Или стопроцентная предоплата, или открывайте аккредитив! В контракте есть оговорка на этот счет.

Закупщик: …

Комментарий: поставщик недоволен, но работать не отказывается, значит, готов к диалогу.

13. Навязывание условий исполнителем заказчику.

Ситуация: когда соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Исполнитель: Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема – предоплату нужно увеличить… (предоплата выливается в приличную сумму, около 50 %).

Заказчик: …

Комментарий: исполнитель манипулирует – прием приберег для окончания разговора. Может разыграть идиота – согласиться, одновременно внедряя свое новое условие.

14. Навязывание условий поставщиком закупщику.

Ситуация: ссылка на жесткие ограничения в правилах или со стороны руководителя.

Закупщик: Я был бы рад подписать этот контракт, но директор потребовал, чтобы цена была снижена на 20 % и срок поставки сокращен до пяти дней.

Поставщик: …

Комментарий: заказчик разыгрывает «злого директора», манипулирует им, но он сам не понимает, что дает подсказку – нам самим выйти на директора.

Ваша вербальная реакция на действия противной стороны (под каждой реакцией – пример ее выражения через высказывания).

1. Отказ – интрига:

• Такая постановка вопроса для нас неприемлема. На таких условиях мы не работаем.

• У нас правда был один вариант!

• Так не принято, но если у вас вопросы… тогда у нас…

2. Игнорирование – переключение скорости:

• О чем речь? Разработка уже проведена. Сейчас самое важное…

• Ситуация очевидна! У нас лимит времени – давайте перейдем к вопросу…

• Готовы ли вы принять нашу точку зрения?

3. Перевод стрелок на другое лицо:

• Это ваше решение или…?

• Я вижу, вам никто не сообщил, что этим занимается «Х».

4. Апелляция к статусу (правилу, большинству):

• У нас хороший опыт. Наша позиция… У нас серьезные достижения. Так работают все компании.

5. Призыв/контратака/вопрос-разоблачение/провокационный вопрос:

• Верно! Давайте не будем допускать глупостей и назовем вещи своими именами…

• У меня тоже есть к вам вопросы… но давайте ценить то, чего мы достигли!

• Вас не устраивает моя работа с клиентами, отчеты. А ваша работа вас устраивает?

• Давайте уточним, это ваше личное мнение обо мне (товаре, цене)?

• Ваша логика мне понятна. Но мы-то знаем, в чем причина (дело)?

• Вопрос! А почему вы выбрали именно такой ответ/вопрос?

• Вы не думали, что это предвзятое мнение?

Итого по зоне 1: …

6. Уточнение/прояснение/сравнение ситуаций:

• Конкретно какие ваши аргументы, как вы представляете эту проблему?

• Склонны ли вы думать, что я работаю хуже других?

• Верно ли я вас понял, что вы провели анализ?

• Чтобы нам лучше понять друг друга, интересна ваша позиция по…?

• Что именно вы имеете в виду? С чем вы сравниваете?

• Этот случай аналогичен… и там мы нашли решение.

7. Перефразирование/оценка/резюмирование/вопрос-утверждение:

• Поправьте меня, если я не прав, но, другими словами, вы считаете…

• Это слишком эмоционально, чтобы быть правдой.

• Это предвзятое мнение/это дискредитирующий и спорный вопрос…

• Теперь понятно, в чем причина/резоны/перспектива/ целесообразность…

• Благодаря именно этой ситуации, мы знаем, как совместно решать сложные задачи.

• Вы же не будете отрицать, что нам нужно конструктивное решение!

• Разве может расхождение во мнениях повлиять на наши результаты?

8. Альтернативный вопрос/причинный вопрос/раскрытие намерений:

• Что конкретно вызывает у вас вопросы: как я строю отношения с клиентами или мои отчеты?

• Почему? Каковы ваши соображения? Можно подробнее?

• Как я понимаю, не все так плохо (трагично)! Проблема решаема. С этим трудно не согласиться.

• Интересный подход. Как вы к этому пришли?

• Что вас настораживает?

• С чем я должен согласиться? Давайте разберемся с каждым вопросом.

• Откуда такое ошибочное суждение? Что, если разобраться, в чем тут дело?

9. Переломный вопрос/контрпредложение/вопрос-«дикобраз»:

• А как вы представляете себе, если…?

• Охотно ли вы принимаете другую точку зрения?

• У меня встречное предложение. Мы могли бы принять на себя… Уверен, вы будете согласны!

• Можно подключить… предпринять… сделать…

• Если мы гарантируем вам… вы готовы уступить (пересмотреть)…?

• Подведем итоги!

10. Контраргумент/контрпример/фактический вопрос:

• От ошибок никто не застрахован. Посмотрите, сколько мы совместно сделали…

• Разработка уже проведена, поэтому…

• У нас тоже есть другие партнеры, но мы планировали поработать с вами!

• Назовите, пожалуйста, факты!

Итого по зоне 2: …

11. «Балкон» от У. Юри (пауза)/выпуск пара/упрощение/смягчение:

• Да-да, конечно! Здесь есть простое решение…

• Когда вы критикуете кого-то, вы пытаетесь его подбодрить?

• Скажите мне, часто ли вы улыбаетесь?

• Есть анекдот на эту тему…

12. Наводящий вопрос:

• Какой ответ вы бы хотели получить от меня?

• Какой результат для вас важен?

• Что может изменить ваше решение? Что мы совместно можем сделать?

• Стоит ли углубляться в наши мнения, если необходимо выработать практическое решение?

• Если ваш здравый смысл подсказывает поступать иначе, будете ли вы предпринимать какие-то действия?

13. Смена ролей:

• Хорошо! А как бы вы поступили на нашем месте?

• Да! Нас тоже подводили партнеры. Разделяю ваше возмущение. Я бы тоже так отреагировал.

• А если на ситуацию посмотреть с точки зрения…

14. Комплимент/благодарность/согласие без уступки (от Юри)/извинение:

• Прежде всего хочу поблагодарить вас за совместную работу. И высказать добрые слова!

• Спасибо! Вы правы! Согласен! Приношу свои извинения. Мы разберемся/подготовим…

15. Эмпатия/подсказка/поддержка/помощь/внушение/побуждающий вопрос:

• Я знаю, как вы… поэтому мы готовы…

• Ваш опыт руководителя доказывает, что вы умеете понять партнера, и я вас понимаю.

• Это отличная идея. Вы сделали правильный выбор…

• Для нас важен ваш совет!

• Как вам помочь?

Итого по зоне 3: …

Как работать с полученным результатом:

• мы отразили три вида тактических атак. Поэтому мы опережаем в темпе (Ab initio – с самого начала!);

• выбираем свою самую популярную реакцию – и вслух отрабатываем применение;

• выделяем маркером наиболее подходящий вопрос;

• мы увеличили уровень эндорфина (гормонов счастья) в крови и теперь можем определить свой способ переговоров.

Определить свой способ переговоров

Чтобы лучше сориентироваться, взгляните на рис. 1.4, где определено место способа переговоров на линии выбора инструментов.

Рис. 1.4. Интеграция способа переговоров в линии инструментов переговоров

Для выявления и интеграции способа проведем несколько действий.

1. Укажите в табл. 1.5 все выбранные в предыдущем тренинге ответы и внесите в строки «Итого по зоне…» то количество реакций, которое вы выбрали из данной зоны.

2. В результате у вас получится три числа баллов по трем зонам, которые обозначают три способа переговоров. Посмотрите, откуда вы брали эти реакции, и укажите в табл. 1.5 количество баллов, которое вы набрали.

Таблица 1.5. Ваш способ переговоров

Теперь познакомьтесь с описанием трех способов переговоров. Подумайте, какой из них вы применяли чаще и почему.

Характеристика способов переговоров

• Позиционный (жесткий) – участники атакуют или защищают свои бастионы (статус и позицию), сразу начинают предлагать решение. Минусы – неучет ситуации, ответные удары и дефицит приемов. С каждой американской или немецкой книги по переговорам можно собрать не больше десяти приемов. (Соперничество в концепции win-lose – Джим Кэмп («Сначала скажите НЕТ»).) Популярен в США, Англии и Франции.

• Аналитический – анализ ситуации или темы ведет к совместным действиям на основе рациональных факторов. (Концепция win-win разработана в рамках Гарвардского переговорного проекта Р. Фишером, У. Юри и Б. Патоном («Путь к согласию, или Переговоры без поражения»), К. Бредемайер («Искусство словесной атаки: практическое руководство»).) Популярен в Германии.

• Контекстный (мягкий) – позволяет выехать на рельсы общего контекста с использованием атмосферы, где происходит встреча. Лучший способ начать переговоры – это произнести вопрос, который звучит в голове оппонента, когда он ищет решение, или описать ситуацию, которая вынудила его приступить к решению проблемы. (А. Толкачев («Личные продажи»).) Популярен у китайцев и арабов.

Резюме:

• мы посчитали количество баллов в трех зонах и определили свой приоритетный способ переговоров;

• определив способ, мы получили ресурс для невербального воздействия.

Решение. Мы в движении. Креативные переговоры динамичны. Куда мы движемся? В каждой реакции умышленно оставлен «ключ» к двери диалога. Это ключ к партнеру, получаемый с помощью способа переговоров, который тоже у вас развивается от более простого позиционного к более искусному – контекстному (рис. 1.5).

Результат упражнения. Скопление реакций в определенных зонах показывает, какой способ переговоров (жесткий, аналитический, мягкий) превалирует в ваших реакциях. Повтор одной и той же реакции демонстрирует ваше подсознательное желание освоить или совершенствовать ее. В комментариях после каждой ситуации вы видите, как ее можно интерпретировать.

Рис. 1.5. Трансформация способа переговоров

Чтобы построить отношения, а точнее, коммуникационное поле, нужно любой из трех способов направить к созданию своей ситуации.

Реализовать цели для достижения стопроцентного успеха на переговорах

Вся моя книга посвящена разрушению шаблонов. Иначе не расчистить дорогу для реальных действующих правил и проявления своей индивидуальности. Мы уже определили, что все переговоры, в нашем понимании, успешны. Теперь создадим фундамент из нескольких необходимых факторов. В этом нам поможет Джеймс Себениус, который говорит: «Людей интересует не только прибыль. Они стараются принимать в расчет выгоду другой стороны, для них важно, соответствует ли сделка их представлению о справедливости, как они будут выглядеть, заключив ее, как она отразится на их репутации и т. д. Умелые переговорщики знают, что не все сводится к деньгам, и учитывают четыре важных неэкономических фактора.

• Отношения. Неопытные переговорщики часто не понимают, как важно поддерживать нормальные рабочие отношения с партнерами, поэтому они опрометчиво применяют чрезмерно жесткую тактику “выкручивания рук” или пренебрегают интересами противоположной стороны.

• Дух сделки. Часто бывает так, что переговорщики сосредоточиваются на экономических пунктах договора и упускают из виду дух сделки, то есть нечто большее, чем просто хорошие рабочие отношения. Если при возникновении конфликта стороны спешат обратиться к уставным документам, значит, они плохо обсудили социальную часть контракта, которая отражает их ожидания относительно будущего сотрудничества.

• Процесс. Переговорщики порой забывают, что процесс обсуждения не менее важен, чем его результаты. Известна одна история о будущем спикере палаты представителей Типе О'Ниле. Однажды в своем избирательном округе он разговорился с пожилой женщиной, которая заявила, что не собирается голосовать за него.

– Вы ведь знаете меня всю жизнь? – парировал О'Нил.

– Знаю.

– Помните, как летом я стриг вам газон, а зимой чистил дорожки?

– Помню.

– Вы не согласны с моей политикой?

– Согласна.

– Тогда почему вы не будете голосовать за меня?

– Потому что вы не просили меня об этом.

О'Нил усвоил на всю жизнь, как важно расставлять акценты и точно определять ценности и приоритеты и никогда не отказываться от такого инструмента, как переговоры, вот так, с пожилой дамой, на лавочке, в парке или магазине. Ведь нужные сведения для принятия решений получаешь тогда, когда переговоры проходят в привычной, комфортной атмосфере доверия, взаимного уважения, открытости и честности.

• Интересы участников. Неопытные переговорщики упускают из виду интересы игроков, которые могут сорвать сделку.

После того как в 1998 году советы директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham объявили о слиянии, довольные инвесторы быстро увеличили общую рыночную капитализацию обеих компаний до огромной суммы – $20 млрд. Однако, несмотря на предварительные договоренности о составе руководства будущей корпорации, вновь разгорелся спор о том, кто будет управлять корпорацией, и объявленная сделка сорвалась, а $20 млрд куда-то испарились. Этот эпизод подтверждает два взаимосвязанных положения. Во-первых, успех дела зависит не только от экономических условий. Во-вторых, нужно держать в поле зрения влиятельных игроков: помните об их интересах и возможности повлиять на сделку. Вероятно, то, что кажется естественным вам, они воспринимают иначе».

Посмотрите, как один предприниматель отзывается о своих переговорах: «Моя встреча с директором по информационным технологиям крупного инвестиционного банка уже подходила к концу, мне оставалось только пожать его руку и пожелать счастливого Нового года. Но он задержал меня и попросил подойти к своему столу, где передал мне лист бумаги. Это был приказ, подписанный директором компании, в котором говорилось о повышении объема закупок нашего оборудования и пересмотре предыдущего договора, подписанного шестью месяцами ранее.

…Я совсем не ожидал, что дело примет такой оборот: у моего клиента не было никаких причин увеличивать объемы закупок.

Я от всей души поблагодарил клиента. И пока я ехал обратно в свой офис, я все размышлял о том, почему он это сделал. Как этому человеку удалось убедить руководство компании обновить программное обеспечение раньше положенного срока? Какие же аргументы он привел, чтобы убедить в этом своего босса?»⁶

Построить комплементарность целей

Что может мотивировать – так это четко определенные цели, потому что люди всегда нацелены на конечный результат. И когда вы ясно видите конечный результат, это мотивирует, помогает преодолевать препятствия и решать проблемы.
Аллан Пиз

Почему мы заговорили о комплементарности целей? Монополия цели означает высокий риск ее достижения. Заменим слово «монополия» на слово «комплементарность». Это значит, что каждая цель дополняет другую. Больше целей – больше шансов на результат! Как говорит Ричард Брэнсон, «когда люди говорят мне, что что-то невозможно, я всегда стараюсь доказать обратное». Нужно проявить креативность в создании целей. Невозможное для кого-то не означает невозможное для вас.

Заложив в основу четыре неэкономических фактора из предыдущей части книги, мы получаем широкий диапазон целей. Лучше начинать от простых и более доступных целей и двигаться к сложным! Причем избавляться от комплекса выбора «единственной цели», потому что, когда мы ставим одну цель, она начинает в нашей голове занимать монополизирующее положение, а это приводит к пренебрежению другими целями и увеличивает риски успеха на переговорах, где нами все поставлено на достижение этой одной цели. Что делать?

Тренинг «Построение “дерева целей” для ближайших телефонных переговоров креативными методами “Комплементарность целей” и “Метафора”»

Задание

1. Во втором столбце табл. 1.6 («Цель») выберите семь целей из 25 для своего ближайшего телефонного разговора. Это значит, вы отказываетесь брать только одну цель и заменяете «монополию» на «комплементарность», где использование арсенала целей раскрывает ресурс синергии, то есть достижение первой цели раскрывает секрет достижения следующей цели и начинается цепная реакция воздействия целей друг на друга.

2. В третьем столбце табл. 1.6 («Комплементарность») изобразите дерево с корнями, стволом, ветвями, листьями и проведите линии от семи целей по порядку их достижения к этим частям дерева.

3. Проверьте логику взаимосвязи целей друг с другом. Если что-то не совпадает – переиграйте цели. Соедините цели линиями между собой – найдите связь между ними! Это станет вашей стратегией на ближайших переговорах.

4. Сделайте корреляцию ваших целей и целей оппонента. Четко представьте себе, что каждая из сторон должна получить в процессе переговоров, а затем найдите способы достичь взаимных целей – так, чтобы каждый чувствовал себя победителем.

5. Вы вырастили «дерево целей», где каждая цель дополняет другую. Добавьте больше целей – больше шансов на результат, потому что цели приводят к эффектам.

6. Проведите ближайший деловой разговор и проверьте, сколько целей было реализовано.

7. Подсчитайте количество плюсов, указанных вами в таблице.

8. Определите свой уровень по набору реализованных целей на одних переговорах:

• суперпрофи (9 плюсов);

• профи (4–8 плюсов);

• любитель (1–3 плюса);

• вредитель (0 плюсов).

9. Вы собрали цели, и они у вас теперь как гирлянды на новогодней елке. Найдите логику в достижении указанных вами целей на ваших последних переговорах. Цели нужно выстроить так, чтобы получить стратегию.

Таблица 1.6. Дерево комплементарности целей на телепереговорах

Резюме

Собрав цели, мы вырастили дерево, а соединив их – мы собираем плоды («снимаем с дерева стратегию»). Она наша. У нас есть стратегия, где все элементы поддерживают друг друга. Реализуя стратегию на переговорах, мы сильнее того оппонента, который ее не имеет. Но любое проявление силы вызывает отторжение или сопротивление. Поэтому в этом тренинге мы поставили задачу вырастить дерево совместно с оппонентом, но по нашей стратегии. Технология в табл. 1.7 позволяет направить диалог в нужное русло.

Таблица 1.7. Подбор технологии переговоров по цели

Кейс

Сергей Пластинин (член совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн») о том, как началась история его компании
«Датой основания компании мы считаем день выпуска первого пакета нашего напитка под названием “Вимм-Билль-Данн”. Это произошло 25 ноября 1992 года. Сейчас трудно представить, но тогда офис целиком помещался в коммунальной квартире на улице Мясницкой, а в компании работало всего пять человек.
На Лианозовском молочном заводе было арендовано оборудование, изначально предназначенное для производства молока в картонных пакетах. Линия простаивала, поэтому ее отдали в аренду за смешные деньги, тем более что и нам она была нужна всего лишь на один день в неделю. В Сбербанке мы взяли кредит в 50 тысяч долларов и на эти деньги купили у “Тетра Пак” упаковку, а у немецкой фирмы – концентрат для производства соков. И вот тогда был выпущен тот первый, исторический, пакет сока»⁷.
Вопрос. Если бы основатели «Вимм-Билль-Данн» полностью раскрыли свои планы, их бы пустили на завод?
«Помните греческие мифы? Был один герой – Ясон. Меня поражали его доверчивость и стремление всем сообщать о своих целях. Чтобы отделаться от наивного героя, царь послал его за три моря за золотым руном. В итоге – букет приключений и унизительная смерть под развалившимся “Арго”.
Зачем всем говорить о своих целях? Почему не отделаться шуткой: мол, пришел лютики на лугу собирать».

Однажды, продюсируя ряд проектов, я приехал к Юлию Гусману в пору его руководства Домом кино. Без всяких прелюдий я предложил ему серию бесплатных репортажей на ТВ и раскрутку его имиджа в определенном контексте. А взамен мне нужна была его поддержка в ряде переговоров в Доме кино, где меня устраивала атмосфера для переговоров с перспективными партнерами. Мой план сорвался – Гусман уклонился от переговоров в таком контексте. Я так и остался в стойке архара на горе.

В чем была моя ошибка? Я должен был посадить широкое поле целей, и опытнейший, хитрейший Гусман наверняка бы разглядел свою выгоду. Например, цели в контексте новых спонсоров для Дома кино. Посмотрите, насколько мои шансы могли бы возрасти! В чем ошибка выбора цели?

Сегодня я задаю себе вопрос. Почему в 1990-х у нас сорвались крупные проекты с Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, New-York Trade Exchange и еще десятками крупнейших компаний мира?

Потому что из тех целей, что я здесь перечислил, у меня была только одна – заключить договор на рекламный проект. Я к ней готовился… упорно шел… я и мои менеджеры обстреливали клиентов звонками каждый день до стадии посинения и тех и других. Они уже свои офисы в синий цвет покрасили! А если всерьез, то некоторые так и сделали. А поставь я тогда перед собой несколько целей – все бы получилось несомненно. Посмотрите на аргументы: а) новый рынок; б) оригинальные предложения; в) быстроокупаемый бюджет; г) эффективные, энергичные исполнители. Многое было у нас в руках. Можно было тысячу раз с ними встретиться, выпить кофе или виски, просто пообщаться, потому что мы были очень хорошо знакомы. Видите мою ошибку «одной цели»? На тех переговорах мне нужно было ставить несколько целей одновременно. А именно, получить информацию о партнере, дать информацию о себе, позиционировать свой продукт, установить личный контакт и заключить соглашение.

Когда мы поставим себе несколько целей на переговоры, то наши шансы добиться хотя бы одной из них возрастут! Потому что ситуация становится многозначной!

P.S. Когда я пишу эту книгу, то, не скрою, преследую тоже много целей. Рассказать об уникальных переговорах, неожиданных последствиях, фантастических ошибках и достойных успехах, о тех непревзойденных переговорщиках, которых я встречал на своем пути.

Найти четырнадцать ресурсов креативности для достижения целей

Если думаешь о креативе – найдешь причины креативности!
Андрей Толкачев

Скажите, что такое для вас переговоры? Переговоры – это средство достижения цели.

Вот вы и попались! Это и есть традиционный подход.

Традиционный подход – это дань традиции. И волей-неволей вы поддерживаете ту ситуацию, в которую попали.

Например, проанализировав рынок одного областного города, мы начали переговоры с местным поставщиком. Предложили все по выгодным ценам и с минимальным риском. Получили отказ. Оказалось, партнер приобретает товар более низкого качества на местном заводе, который контролируется родственниками главы администрации области. Если наш партнер прервет такой контакт ради экономической выгоды – он потеряет свой бизнес. Его просто задушат, причем разными способами.

Традиционные переговоры – это, по сути, борьба, хотя внешне это дипломатия. Искренностью не пахнет, потому что не те установки. И заключение договора не снимает проблемы замкнутости и продолжения борьбы за мнимую победу, а только вводит участников в ситуацию совместного дела при отсутствии необходимого сближения.

В традиционных переговорах борьба за близкое партнерство заранее проиграна, поскольку все схвачено, рынки разделены, дефицита нет. Внимание, интерес и мотивацию вызвать все труднее. Кому ты нужен, если ты такой же, как все? Если ты как солдат в длинном строю – ничем не отличаешься от остальных.

Вы дождались провала или смогли вовремя сменить коней? Многие начинают поиск с тренингов!

Эксперимент с четырнадцатью сорняками стереотипов

Для извлечения новых ресурсов мы проведем свой эксперимент на поле стереотипов и, вырвав 14 сорняков (те, что наиболее очевидны в современных переговорах), обнаружим новые решения. Если на поле всегда растет одна трава, это не значит, что нельзя посадить дерево.

Тактика переговоров, которую выбирает участник, выражается в его поведении. Поведение основано на стереотипах, с которыми на практике не всегда нужно бороться. Например, на них хорошо опираться для получения доверия партнера. Но чем больше мы под властью стереотипов, тем сложнее нам развивать отношения. Среда стереотипов засасывает, как болото. Часто на бизнес-тренингах предлагаются разные техники ведения переговоров, но не затрагиваются стереотипы. Возникает вопрос: вырастут ли посеянные бизнес-тренерами зерна на почве стереотипов? Может, сначала нужно засыпать чернозем, перепахать, а потом уже сеять? Креатив – это тот плуг, которым мы вспашем засохшую, окаменевшую почву традиционных взглядов и отношений, чтобы посеять и собрать новый урожай. Вспомним, как оценили идею швейцарского художника Ганса Рудольфа Гигера о создании монстра для кинофильма «Чужой». Ему дали «Оскара».

Все понятно, но чем разрушать стереотипы? Креативных инструментов много: идеи, действия, поведение, поступки, внешний вид, сообщения, сенсации, провокации, скандалы и т. д.

В любом случае все начинается с креативной идеи. Креативная идея на переговорах – это неожиданная идея, создающая новую ситуацию.

Первый стереотип: молчать, подчеркивая свой статус, и создавать впечатление человека умного и уже принявшего решение. Мой подход: креатив убедительности.

Любой переговорщик стремится к тому, чтобы его слушали и услышали! Особенно если переговорщик активен, властен и болтлив. Вроде бы все логично, но что может означать ваше молчание (табл. 1.8)?

Таблица 1.8. Как мы молчим на переговорах

Как видим, между вариантами ничья – 5:5. Молчание – это может быть «Да или нет!», «Согласен или не согласен!», «Будем работать или не будем работать!» и т. д. Значит, молчание не вносит определенности! Молчание – это инструмент невербального воздействия, последствия которого трудно предсказать. И может означать все что угодно!

«Убедительность зарождается внутри вас, потом она проявляется в поведении и речи». Если вы убедительны в молчании – молчите, если в разговоре – говорите! Но будьте убедительны до конца! Представьте, что вы на балу Штрауса в Венской ратуше, ну не снимете же вы бабочку в момент исполнения вальса.

Для переговоров подготовьте убедительный взгляд, позу, жесты, записи, схемы, презентации, а главное, свою уверенность. Подключайте визуальные средства. Вручите партнеру некоторые документы, материалы и сувениры. Позвольте и ему действовать таким же образом и спровоцируйте его к ответным действиям.

Второй стереотип: показать серьезность намерений для солидности.

Напоминает известный призыв Остапа Бендера: «Крепитесь! Россия вас не забудет! Запад нам поможет».

Мой подход: креатив позитива.

Наверное, у каждого в бизнесе случается такое: вы чувствуете, что схватили за хвост жар-птицу удачи, как в сказке. Вот здесь будьте осторожнее – ваша уязвимость возросла стократно!

Пример. От одной украинской фирмы я получил отличный заказ на создание фирменного стиля, имиджа, съемки роликов и демонстрацию их по ТВ. Когда все было снято и бюджет был освоен наполовину, представители фирмы нашли другого исполнителя заказа и под предлогом, что я что-то неправильно сделал (а именно, не согласовал несколько моментов), попросили все деньги вернуть обратно. В контракте это не оговаривалось.

В этом проекте у меня участвовало более 40 человек, работа велась почти год. И вдруг такое! Я всерьез стал готовить отчеты. Но… Начались наезды. Ко мне стали поступать угрозы, и переговоры я вел с самыми сомнительными личностями, подсылаемыми директором этой фирмы.

Я был под властью «стереотипа серьезности». Поэтому в переговорах с ними я нажимал на такие концепции переговоров, как «Информирование» и «Убеждение». Но не правы были они, они нарушили условия договора, и если они об этом знали, то тогда легко объясняется тот факт, что у меня ничего не получилось – все претензии остались. Я нашел независимого третейского судью, который должен был разрулить ситуацию. Мне пришлось приглашать другую компанию провести переговоры с моим клиентом. Она достаточно оперативно продемонстрировала свои возможности в урегулировании споров, и проблема испарилась. Очевидно, что были применены концепции «Завоевание позиции» и «Предупреждение».

Мой серьезный, ответственный подход оказался наивен, как подходы какой-нибудь «просто Марии» в сериале. Я вдруг понял, что даже для мелких киевских хищников я олицетворяю копилку с деньгами, которую нужно встряхнуть и просто разбить! Со мной играли в рискованную, азартную игру на вышибание денег.

Наверное, серьезность где-то может нам сгодиться, например на приеме у психиатра, но в бизнесе…

Лучше позитив как более внушительная альтернатива серьезности, и мы не дадим партнеру свернуть на тропу недоверия, пессимизма, негатива и агрессии! «Прежде чем войти в дом, наденьте улыбку» – гласит восточная мудрость.

Классический пример создания ситуации позитива я открыл для себя в Омане.

На старинном восточном рынке Сук-эль-Далам в Маскате можно встретить группы мужчин в белых дишдашах, с серебряными изукрашенными хунжа (кинжалами), оживленно обсуждающих разные темы типа предстоящей свадьбы или игры футбольной команды. Для них общение на рынке является поддержкой позитива, поэтому торговля сопровождается чаепитием, табакокурением, обменом новостями, шутками и прибаутками и, конечно, торгом, когда цена может быть сброшена наполовину. Атмосфера и ситуация говорят сами за себя, и продавец с покупателем просто плывут по течению.

Будьте естественны и вносите максимум оптимизма! Посмотрите на малайзийцев! Они окружают себя только позитивом и добиваются успеха! Какой невероятный бизнес, и какие мировые деньги стекаются туда! Слетайте в Маскат и в Куала-Лумпур!

Можно так, как замечательный Анатолий Кашпировский. Его настрой и поведение насыщены позитивом. Внезапная откровенность была поддержана демонстрацией отжиманий от пола и приседаний с подпрыгиванием. Так, в каждую мысль, в каждый жест, в любое дело он вносит много личного. Но это никакие не жалобы, а достижения воли и духа. Это вера в себя и безудержный настрой. Когда меня спрашивают, в чем загадка Кашпировского, я понимаю, что автор такого вопроса далек от понимания этого феномена и вряд ему поможет мой ответ.

Третий стереотип: не отклоняться от темы.

Этот совет наши доморощенные психологи и бизнес-тренеры скопировали из американских учебников. Но они не учли, что в США на переговорах кому-то рассказывать о своих личных проблемах – это провал. В России обратная ситуация: без контекста человек выглядит странно. Контекст – это та объединяющая основа, на которой мы строим здание нашего взаимопонимания и взаимодействия. Необходимо, чтобы переговорщик стал относиться к тебе эмоционально положительно. Для этого нужно одновременно найти что-то общее с оппонентом и одновременно стать для него источником приятных мыслей, воспоминаний и переживаний: например, «мы оба отцы» или «мы оба болеем за “Спартак”» и т. п. Поэтому на своем мастер-классе в Amwon Владимир Соловьев сказал, что найти подход к недоступному для интервью Геращенко он смог, когда завел разговор о Гонконге, где Геращенко когда-то работал, и о Сингапуре, где когда-то работал сам Соловьев.

Ирина Бичева, учредитель и руководитель сальса-школы CasaDeRitmo и школы латиноамериканских танцев Caribbean Club, провела мастер-класс «Тело никогда не лжет, или Как танец способен помочь в бизнесе». Ирина утверждает, что, потанцевав с потенциальным бизнес-партнером или увидев, как он танцует с другими, можно вычислить его характер, сильные и слабые стороны. Танец – это универсальный язык, который может многое рассказать о человеке. Нужно только уметь интерпретировать движения и эмоции танцора. В ходе мастер-класса Ирина Бичева показала, как читать язык тела на данс-поле, на какие па стоит обратить особое внимание и почему.

Наша задача – деавтоматизировать переговорный процесс. Нам нужно уметь различать моментальные состояния людей в жизни, прививать себе вкус к этому⁸.

Мой подход: креатив создания контекста.

Новый контекст и эмоциональное отклонение к его обсуждению могут создать хорошую атмосферу для общения.

Примеры результативного отклонения от темы.

• «Продавая кассеты, Игорь демонстрировал чудеса изобретательности. Он улыбался и шутил с покупателями. Каждый, к кому он обращался, словно заряжался его энергией и тут же охотно расставался с деньгами. Я была поражена. Оказывается, деньги можно делать на пустом месте, просто убеждая людей покупать какую-то совершенно ненужную им вещь» (В. Никитина. Журнал «Деньги», 2000. – № 19).

• Моя знакомая из одной дизайнерской фирмы встречается с потенциальными партнерами в разных кафе типа «Шоколадницы». Каждая встреча – это очередная исповедь клиента о себе. И каждый раз клиент сам предлагает такой сценарий! Сколько биографий, судеб, проблем личной и семейной жизни она собрала за несколько лет! Причем результативность встреч – в районе 90 %. Ей можно уже переключиться на издание журнала типа «Биографии» или «Каравана историй».

Но главное! Сделки после таких задушевных бесед заключаются почти сами собой.

Отклоняйтесь! И идите по той дорожке, куда ведет вас клиент. Его тема – это качели, где чем лучше раскачаешь, тем дольше покачаешься!

Четвертый стереотип: не прерывайте и не перебивайте собеседника.

А если нужно оживить? Не нужно?! Может, собеседник именно этого и ждет! Тогда подбрасывайте дровишек в огонь! Иначе огонь погаснет. Вступайте в разговор и тактично перебивайте, показывая интерес к теме.

Мой подход: креатив разгрузки, оживления.

Этот прием удачно используют итальянцы. Они любят перебивать и показывать нетерпеливость. Да еще осмотреть тебя с ног до головы. Типа «Что за халабуда на этом переговорщике?».

Среди российских переговорщиков я увидел этот элемент в исполнении Марата Александровича Зиганова, директора Школы рационального чтения. Непринужденно и динамично он мог перейти на другие темы, тем самым разжигая интерес к главному вопросу еще больше.

Пятый стереотип: не смотреть на часы, беседуя с клиентом.

Это стереотип для кроликов, чтобы не отклонялись от гипноза. Но переговоры – это не гипноз!

Конечно, клиент может интерпретировать этот жест как желание поскорее от него избавиться, но это при условии, что он настроен негативно.

Мой подход: креатив создания регламента.

Ваш взгляд на часы может означать, что вы уже обо всем договорились, значит, у вас полное взаимопонимание! Я могу вспомнить свои переговоры, когда-то проведенные с замечательным Владом Листьевым, который вел переговоры умело и любил так элегантно, акцентированно и к месту смотреть на часы. Это только придавало нашему разговору хороший темп, деловитость. Но если вы медлительны – лихачество не ваш стиль.

Корейцы на переговорах с моим партнером однажды встали и ушли. Им показалось, что он не уполномочен принимать серьезные решения. А мой партнер не понял, в каком контексте его воспринимают, спешил и не получил доверия.

Шестой стереотип: не заканчивать предложение за собеседника.

А если у него затруднения? А если помочь? А вдруг он сам ждет ускорения или начала игры «нашей скрипки»? Давайте ему поможем закончить его речь. Особенно бывает уместно перехватить инициативу.

Мой подход: креатив захвата инициативы.

Например, Владимир Яковлевич Ворошилов, создатель и президент Международной ассоциации клубов «Что? Где? Когда?», умел сосредоточенно и убедительно вести переговоры, причем всегда выдерживал позицию первой скрипки, что я испытал на себе. Подчас, стоило только затянуть какой-нибудь вопрос, как он уже завершал предложение за «притормозившего» собеседника. И абсолютно переигрывал его своим пониманием ситуации. И переводил разговор на те рельсы, по которым ехал сам.

Седьмой стереотип: задав вопрос, дождаться ответа.

Задавая вопрос, можно нарваться на паузу. С одной стороны, пауза – это хорошо, значит, клиент обдумывает ваш вопрос, а с другой – может возникнуть неловкое молчание от выпадения клиента из ситуации. И ждать ответа глупо.

Мой подход: креатив дипломатии.

Действуем оперативно, чтобы снять все возникающие затруднения и оценить дефицит времени. Приспосабливаться к новому нужно поскорее, поскольку, не приспособившись вовремя, мы рискуем не приспособиться вообще.

Если вы с оперативностью не справились – не отчаивайтесь! Можно самому себе дать ответ и тем самым помочь с ним собеседнику. В любом случае никогда не помешает игра междометиями: «ох», «ой», «то-то», «ш-ш», «вот-вот», «на тебе», «ну да», «да уж», «эх, вот как», «вот так», «вот те раз» и др.

Восьмой стереотип: обсуждать проблемы.

На тренингах и в «умных» книгах нам советуют определить цель и проблему, согласовать общие контуры договора (выработать общую формулу) и затем обсудить детали.

Когда я приехал в офис московского Leo Burnett, переговоры начались уже на входе. Улыбчивая офис-менеджер на ресепшен. Зеленые яблоки в корзине. Все помещения как бы проткнуты гигантскими карандашами. В «карандашах» находятся переговорные, кабинеты и прочие технические помещения. Подушки на подоконниках. Пол и стены расписаны изречениями основателя агентства типа: «Наш бизнес – это идеи. Они произрастают из всего, что нас окружает, и расцветают лучше всего в атмосфере сотрудничества с близкими по духу. Делайте их простыми. Делайте их запоминающимися. Делайте их такими, чтобы хотелось рассматривать. Делайте их веселыми». Когда мы оказались в «карандаше», я уже был настроен на креатив. В итоге мы интересно поговорили.

Вот посмотрите на реплику одного менеджера на тренинге: «Если бы я приехал, например, в Испанию и мне бы предложили сходить перед переговорами на корриду (а я ее на дух не переношу) под предлогом разрыва, я бы пошел». Я подчеркнул фразу «перед переговорами», так как в ней заложена разница между традиционным и новым креативным подходом к переговорам. В креативном подходе мы создаем ситуации тогда, когда это нам нужно. В старом пока не сели – переговоры не в счет.

Когда испанцы поведут нашего менеджера на корриду – это не разминка перед переговорами, это значит, переговоры уже начались!

Вывод: в России договориться – это значит найти общий контекст и попасть в ситуацию! Успех переговоров в России для участников заложен в новом прочтении переговоров как результата создания коммуникации, основанной на понятном контексте.

Атмосфера переговоров создается за счет объективных факторов среды и ситуации и, конечно, эмоционального климата. Это на 90 % определяет наше общение и нашу эффективность. Например, встреча Диора с владельцем Дома моды: Диор понимает, что месье Буссак очень приятный и образованный человек, понимающий и ценящий культуру и искусство не меньше, нежели искусство управления финансами и породистыми лошадьми. И они нашли взаимоприемлемое решение.

Вывод: факторы воздействия мы обнаруживаем в контексте и в атмосфере переговоров.

Мой подход: креатив атмосферы, где всем будет комфортно!

Суть приема: проблему представить как объект, ради которого и благодаря которому собрались переговорщики.

«Без нее (этой проблемы) мы бы не собрались! А так и познакомились, и дела наметим, и подружимся, и успех придет!» «Ваша проблема – наш бизнес».

Проблема – это то, на чем можно заработать. Проблема – это то, на чем можно построить успех. Это создание успеха не на ровном месте, не в «чистом поле», а в проблемной ситуации. Что делает успех более ощутимым!

Креативные приемы

• «Минус в плюс». Например, «У Hammer плохая обзорность назад. Но это проблема тех, кто сзади».

• «Проблема – решение». Начинаем с выкапывания проблемы, придаем ей очертания, локализуем и предлагаем оптимальное решение. Технология сводится не к обсуждению проблем, а к выработке решений этих проблем.

• «Проблемы в сторону». Зима. Лес. Директор крупной уральской компании – энергичная женщина – повела нас «прямо с самолета» показать исторические места. Она не стала искать авеню, а сразу мимо тропы, по колено в снегу. И все проблемы за пару часов испарились.

• «Благодаря проблеме». Швейцария. Монтре. Это место встречи возникло внезапно, когда я уже приземлился в Цюрихе. На такси быстро добрался до Монтре, преодолев 188 км меньше чем за два часа (это страна, где в качестве такси выступает шестисотый «Мерседес» или «семерка» БМВ, поэтому расстояния не в счет). Небольшой городок Монтре аккуратно расположился на невысоком холме между горной грядой и спокойными водами озера. Изящные особняки утопают в зелени лавров, магнолий, пальм, кипарисов и миндаля, но это все летом. А сегодня здесь заснеженные деревья и кристально чистый горный воздух. Я задышал как новорожденный и направился к набережной Женевского озера. Когда я гулял со швейцарским «небожителем» по набережной и обсуждал наши дела, то понимал, как хорошо, что есть проблемы, приводящие тебя в такие места. Только ради одного вдоха можно было сюда прилететь!

Однажды в «Фейсбуке» я получил от друга такую фразу: «Я ни дня в жизни не работал. Я играл!» Фраза принадлежала Джо Джирарду. Он был одним из 42 продавцов дилерского центра. Средний уровень продаж – пять машин в месяц. Джо продавал шесть машин в день. Если бы Джо думал о проблемах – установил бы он свои рекорды?

Девятый стереотип: стратегия win-win как панацея от всех несогласованностей.

Мы народец хмурый, но все тренинги, слизанные с американских методик, советуют нам держать улыбки на мордах лица. Ежу понятно, что улыбка соскочит быстро.

Мой подход: креатив мимикрии!

Сливайтесь со средой, с контекстом, вы свой, а не чужой. Так больше доверия! Создавайте креатив контекста. Как советует профессор Стюарт Даймонд, «наилучший метод разрешения проблем состоит в том, чтобы формировать фокус межличностных отношений в переговорах». Что любопытно, иностранцам здесь есть чему поучиться у наших переговорщиков из разных далей и весей нашей необъятной родины. Мы умеем вносить личное в любые дела.

Десятый стереотип: демонстрировать занятость.

Самая важная цель любой встречи – «продать себя», а потом уже «продать идеи, концепции или продукты». Если люди купят вас, они купят все, что вы предложите. Если они не купят вас, они не купят ничего, даже если ваша идея – это хорошая идея. Поэтому сначала продайте себя.
Аллан Пиз

Пишу, забрасываю письмами сотрудника среднего звена – никакой реакции, хотя с ним уже был контакт и мы договорились о том, что я готовлю и зачем, и установили цели.

У меня подобный менеджер вызывает улыбку, во-первых, он плохо организован, во-вторых, выглядит как идиот, о чем я уже сообщил его офису, пока его разыскивал на том квадратном метре, что ему выделили для работы в офисе.

Сколько идей вы приносите на встречу? Нормальная цифра – 10–15.
Маркус Джексон, креативный директор Lowe Adventa

Мой подход: креатив создания свободы выбора!

Одиннадцатый стереотип: переговоры как процесс обсуждения сделки.

Мы переиграем того, кто зациклен на сделке и ее выгоде. Потому что мы из самих переговоров будем извлекать ценности, пока партнер будет строить планы.

Мои переговоры принесли мне множество разных проектов. Например, то, что показано на рис. 1.6, редко обсуждалось, но возникало на переговорах.

Мой подход: креатив создания ценности!

Двенадцатый стереотип: все взвесить и обсудить.

Рациональное мышление ведет к выводам. Креативное мышление ведет к действию.
Кевин Робертс (СЕО РА Saatchi & Saatchi)

Мой подход: креатив в создании концепции (рис. 1.7).

Тринадцатый стереотип: война план покажет.

В России договориться – это поймать случай, ситуацию, атмосферу, контекст, оказаться в нужном месте. Как в интервью мне сказал гуру невербальных коммуникаций Аллан Пиз, «легко повернуть любую ситуацию в свою пользу». Поэтому креативные переговоры – это ситуационные переговоры. У креативного переговорщика по сравнению с традиционным переговоры начинаются раньше, до встречи – он опережает в темпе (Ab initio – с самого начала)! И как говорит Эндрю Карнеги, когда вы чего-то очень сильно хотите – в игру вступает закон притяжения.

Рис. 1.6. Переговоры как ценность

Если у вас есть свое измерение и восприятие новой ситуации – значит, вы креативны!

Вопрос: что создает новую ситуацию?

Ответ: креатив в переговорах!

Креатив – это другой взгляд, свободный от стереотипов и опыта применения банальных технологий. В основу подхода положен принцип: все, что нас окружает, может и должно быть источником коммуникации, взаимодействия, ситуации. Он означает, что ситуация самоценна. И проведение переговоров – это уже результат создания ситуации (рис. 1.8, табл. 1.9).

Рис. 1.7. Концепция креативных переговоров

Рис. 1.8. Способ создания ситуации для переговоров

Таблица 1.9. Факторы создания ситуации

Мой подход: креатив в создании ситуации!

Четырнадцатый стереотип: сосредоточиться на одной цели.

Что может мотивировать, так это четко определенные цели, потому что люди всегда нацелены на конечный результат. И когда вы ясно видите конечный результат, это мотивирует, помогает преодолевать препятствия и решать проблемы.
Аллан Пиз

Огромный просчет в традиционных переговорах – это выбор одной цели. Ошибка в том, что в традиционных переговорах цель монополизирована.

Если мы поставим на своих переговорах несколько целей, в этом случае мы будем подстрахованы. Если не получится одна цель, то достигнем хотя бы другую, например, установка контакта, знакомство, обмен мнениями, выяснение интересов и т. п.

В креативных переговорах мы ставим не одну цель, не две, не три, а… букет целей! Как не ошибиться в их выборе?

Переговоры – это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий – это определение цели. Цели креативных переговоров основаны на структуре ценностей переговорщиков.

Как подойти к выбору цели и, следовательно, направления нашего путешествия? Можно построить программу-максимум и программу-минимум. Можно определить цель по принципу «либо пан, либо пропал». Но стоит ли в качестве цели переговоров ставить безоговорочное принятие своей точки зрения? Такой вариант развития событий можно определить как путь, а не как саму цель, которая всегда остается где-то впереди. Наверняка это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. То, что мы готовим для переговоров как единственно возможное и разумное, на переговорах может растаять как лед под солнцем. Часто это бывает при несовпадении контекста.

Таким образом, определив цели, мы под них намечаем пути. Любой путь к цели – это стратегия ее достижения.

Формулировка целей следует из анализа проблемы. Проблема у вас может быть, но вы ее не ощущаете. Но покажите мне ту компанию, где нет проблем с новыми связями на рынке, с конкурентами, обменом информацией, заключением или продлением соглашения; внесением корректив в имеющееся соглашение и т. д. Тем более Россия – это страна, где решение проблем является стилем жизни. И когда их нет – их тут же придумывают. Но этот стиль жизни диктует и сокрытие тех проблем, которые решить трудно и не хочется. В Ростовской области один фермер рассказал мне, как его вызывают в правление местного сельхозпредприятия (бывшего колхоза) и упрекают, что много земли он себе приобрел. Хотя земля эта была заброшена и не обрабатывалась. Значит, по мнению «местных тузов», фермер, купив у них землю, обнаружил их проблемы неумения эффективно управлять собственностью, а теперь сам зарабатывает. Они скрывают свои проблемы и не могут смириться с успехом другого. Именно с таким контекстом и должен разобраться наш фермер. Для нахождения оптимального решения нужно проводить как можно больше переговоров с другими землевладельцами, поставив на них как можно больше целей. Так он обнаружит, что находится с ними в постоянном контакте, что ряд вопросов утрясли, какие-то недомолвки растаяли сами собой, и уже все друг другу в чем-то полезны. Появились общие цели и интересы, а значит, стал появляться новый контекст.

Мой подход: креативность в создании целей.

Глава 2
Как создать свое коммуникационное поле на переговорах

Сформировать коммуникационное поле

Что такое коммуникационное поле? Это среда, комфортная для переговорных коммуникаций. Это среда, генерирующая участников и их идеи. Она динамична и увлекательна (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Стратегия создания коммуникационного поля

Стратегия создания коммуникационного поля – это путь к формированию эффективных отношений. Поле растет за счет синергии коммуникационных эффектов (рис. 2.2, 2.3).

Инсайт! В своем коммуникационном поле мы более результативны.

Что нужно для создания своего коммуникационного поля?

Нужны: имидж – контекст – ситуация – атмосфера.

Что нужно создать? Коммуникационные эффекты (КЭ)!

Рис. 2.2. Синергия эффектов коммуникационного поля на стратегическом маршруте

Рис. 2.3. Динамика решения о создании коммуникационного поля

Инсайт! Стратегия переговоров сложилась (см. выше).

Креативные переговоры – это переговоры по созданию коммуникационного поля и управлению им.

Вывод. Успешно начать переговоры – это применить ценностный подход – комплементарность целей – повысить свою мотивацию – захватить инициативу – создать максимум коммуникационных эффектов – открыть коммуникационное поле – завести оппонента в него.

Сконструировать ситуацию переговоров

Люди всегда сваливают вину на силу обстоятельств. Я не верю в силу обстоятельств.
В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужные ему условия и, если не находит, создает их сам.
Бернард Шоу

Жизнь нам предлагает множество ситуаций. Пользуемся ли мы ими? И как это работает на продвижение наших проектов?

Давайте взглянем на ситуацию как на удачный случай. Ситуация, которая нам нужна, не может быть обыденной. И таковых множество:

• официальные праздники (Новый год, 8 Марта и пр.);

• религиозные праздники (Рождество, Крещение и пр.);

• неофициальные праздники (День святого Валентина, Хеллоуин и пр.);

• праздники компании (день создания компании, запуск значимого крупного проекта и пр.);

• личные праздники в жизни сотрудников (юбилей, свадьба, новоселье, рождение ребенка, публикация книги);

• презентация новых проектов и продукции;

• деловые события (выставки, фестивали, форумы и конференции);

• торжественная встреча с российскими и зарубежными клиентами/партнерами.

Кроме праздников, мы можем пойти туда, где есть нужная атмосфера. Кому и какой ивент предложить? Конечно, с поклонником Мельпомены лучше сходить в театр, с любителем цыганской песни – в театр «Ромэн», а если перед вами тусовщик, то вызывайте потенциального партнера на «Тэфи», «Грэмми» или на худой конец на «Бренд года» или «Серебряного Меркурия».

Красная бабочка на шее его преобразит. Переговоры на шоу – это тоже шоу. Пока вы будете «рисоваться» на этом маскараде, можно ковырнуть самые запретные темы и пробраться в карман любого деляги.

Нам нужен план не переговоров, а создания ситуации! Примерно вот такой (рис. 2.4).

Рис. 2.4. План создания ситуации

Вывод. К переговорам нужно готовить не план, а жаркий аргентинский танец! А если чуть серьезнее – создание ситуации!

Кейс «Как договориться с VIP-персоной»

В Сочи я обсуждаю проект с Константином Буравлевым, будущим вице-мэром Москвы. Мы с ним в составе большой делегации. Ресторан, конференц-зал, бассейн. На другой день он улетает. Мы еще ни о чем не договорились. Конечно, я выбрал последний вариант (из списка, предложенного ниже), потому что из-за проблемы его отъезда не нужно вянуть, как майский цветок под солнцем. Мы в самолете очень хорошо обо всем договорились. Но я не знал в тот момент, что применяю прием «Запасной аэродром», поэтому ситуации с запоротыми планами меня не миновали, они повторялась много раз, менялись только «декорации и актеры».

Выберите один-два варианта:

• договориться о встрече в Москве (где он занят еще больше);

• пригласить его на заманчивый ивент (на который он не против попасть);

• дать ему в руки распечатку с описанием концепции, коммерческого эффекта и плана действий (которую он не захочет читать, потому что ничем не мотивирован);

• спросить, кто его пока заменит для продолжения контактов, и сосредоточиться на «заменителе» (который потом может спустить все на тормозах);

• лететь вместе с ним (ему все равно нечего делать в самолете).

Сейчас мы разберем факторы создания ситуации, чтобы увидеть, что в любой из них раскрываются новые возможности для диалога.

Канадский консультант по переговорам Мел Блитцер сказал замечательную фразу: «Вы учитесь читать то, что происходит». Даже если атмосферу мы создаем, мы должны уметь ее прочитывать и действовать, не выходя из нее. Прочтение ситуации происходит по ходу ее развития.

Как это делать, разъясняет Стюарт Даймонд (профессор Whorton School of Business): «Нужно найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации».

Здесь я поспорю с мэтром. Чтобы анализировать переговоры на самих переговорах, нужно иметь редкий талант, сродни таланту сыщика Шерлока Холмса. Не каждый родился сыщиком! А ситуация настолько динамична и разнообразна, что можно предложить более универсальный инструмент – не анализировать, а «проживать ситуацию» или генерировать ее.

Пример 1. Компания ZumeX однажды недооценила своих конкурентов. Juicemaster предложил ей свои посреднические услуги как одной из ведущих компаний на рынке оборудования по производству соков. Но фирма ZumeX от услуг отказалась. Тогда Juicemaster начал продавать оборудование прямых конкурентов ZumeX, что привело к подписанию контракта между ZumeX и Juicemaster на эксклюзивный дистрибутив.

Пример 2. Михаил Зельман, генеральный управляющий группы компаний «Фуд Сервис Капитал», на своем мастер-классе рассказал о том, как он приглашал предпринимателей в ресторанный бизнес из других сфер. И хотя интерес проявляли многие, он смотрел, как его новый партнер ест. Если у гостя загорались глаза, когда шел разговор о еде, то это было сигналом о том, что это и есть тот, кого искал Зельман. Человек для задуманного дела.

Брайан Трейси в книге «Эффективные методы продаж» рекомендует сначала установить доверие. Но отношение доверия строится не на пустом месте, а в той ситуации, которая есть. Так давайте строить свою собственную ситуацию создания доверия!

Для сравнения привожу пример того, как я два раза по-разному создавал ситуацию.

Ситуация 1 – «Бездоверительная». «Мы – глотатели лаймов».

Мы искали спонсора по банальной схеме – «Наш проект – давайте деньги – мы вас прорекламируем». Прозвонили и разослали письма в сотни фирм, проехали десятка три. У всех просили деньги, предлагая взамен «кричать о них на всех углах». Результат – ноль.

Ситуация 2 – «Доверительная». «Любители халявы».

Для рекламы ресторана я не стал просить денег у его владельцев, просто получил от них карт-бланш на съемки в помещении ресторана, объявил, что приглашаю известных артистов на кастинг. Артисты получат клип, ресторан – рекламный ролик и показ его на ТВ, я – материал для переговоров с концертными площадками и ночными клубами. Переговоры вели в ресторане, где уже была создана соответствующая атмосфера. Результат получен.

Суть басни. В обоих случаях цель была одна. Но я создал две принципиально разные ситуации!

Проблема, которую я обнаружил в своей книге «Личные продажи». Зачастую поиск выхода из сложной ситуации замещается выяснением отношений на принципах «Ну вот и подготовьте программу, вы же такие умные», «Сам дурак!», «Кто виноват?», «Видали мы таких!», «Вы будете покупать или нет?», «А почему вы так со мной разговариваете?» и т. п.

Не сложилась культура разрешения конфликта, культура сохранения традиций и создания нового.

Вывод. Что значит создавать ситуацию? Это НЕ ждать, НЕ сидеть, НЕ стоять…

Что значит создавать ситуацию? Это идти, прикладывать ухо к земле, ловить момент, бежать, прыгать, подниматься на гору и… звать других!

Варианты моделей и приемов, собранные в этой книге, как грибы после дождя. Они под ногами, что называется – иди и собери!

Задание на конструирование ситуации. «Твое право на поступок. Реализуй!»

1. Отметьте красным кружком действия, которые вы уже совершили, и синим – те, которые вы согласны совершить.

1. Объявите близким о своем намерении уйти от них, протяните паузу, а потом, конечно, сообщите, что это был розыгрыш и вы просите прощения

2. Ваши друзья едут в парк на велосипедную прогулку. Вы идете пешком, на лыжах или едете на скутере

3. Запачкайте в каком-нибудь месте одежду или развяжите шнурок и так ходите целый день

4. Пройдите одно собеседование на работу, где представьте себя антиподом того, кого они хотят видеть… Определите, в чем в этой ситуации может быть ваш успех…

5. Вас зовут на скучное мероприятие с заданным дресс-кодом, попробуйте побыть фриком

6. Не проходите мимо рекламы – посмотрите на слоган и найдите ему свой антитезис

7. Придите к врачу и скажите, что вы полностью здоровы

8. Поставьте на аватар в Интернете фото, которое преподносит ваш имидж ровно наоборот, ваше представление о себе

9. Напишите своему френду в соцсетях совершенно глупое предложение и ждите его реакцию

10. Вы читаете, как все друзья, таких популярных авторов, как Булгаков, Ремарк, Мураками, Пелевин, Коэльо, Леви и т. д. Возьмите забытую всеми книгу типа стихов Маяковского, или «Илиады» Гомера, или сказок братьев Гримм и найдите там что-нибудь интересное

11. Измените свои правила отдыха и сходите/съездите в такое место, в котором вы никогда не были

12. Зайдите в лес и представьте, что вы пришли заблудиться. Сделайте пару действий в этом направлении

13. Сделайте то, чего никогда не делали и не умеете делать (петь, танцевать, готовить, делать комплименты, флиртовать, вязать и т. д.)

14. Поставьте на стол в офисе или дома предмет, который никак не должен оказаться в этом месте

15. Откройте в Интернете сообщество со странными (но вполне благовидными) намерениями!

16. Позвоните тому, кому вы не звонили очень давно, минимум три года, и поговорите так, будто вчера расстались

17. Вас бесит поведение/характер какого-то человека – убедите его, что именно это вам импонирует в нем

18. Найдите в Интернете фото и подпишите абсурдной фразой, чтобы ситуация на фото изменилась

19. Задайте себе глупый/странный вопрос и попробуйте на него ответить. Поговорите с собой. Хоть раз в жизни побудьте честным с самим собой

20. Начните убеждать человека в варианте, обратном тому, который вы хотите ему предложить

21. Поезжайте в г. Тампа, штат Флорида, на аттракцион «Ярость сокола», который подарит букет действительно острых ощущений, поскольку высота его спуска составляет 100 м, при этом кабинки при падении набирают скорость 100 км/ч

22. Поменяйте шаблон мышления, применяемый в ваших ежедневных действиях! Например, со следующими действиями: встать – сделать зарядку – умыться – почистить зубы – написать новый текст – зайти в социальные сети – съесть кота и покормить яичницу (шутка). Выполните эти действия в другой последовательности, попробуйте при этом хотя бы в течение одной недели ни разу не повториться

2. Сравните количество красных, синих кружков и неотмеченных действий.

Чем больше неотмеченных действий, тем серьезнее ваша проблема с незаурядным поступком.

Если синие кружки преобладают над красными – возможно, у вас проблема реализации.

Если красные преобладают над синими – возможно, у вас проблема мотивации.

1.Хилл Н. Думай и богатей. – М.: ФАИР, 2007.

2.Кристал М. Переговоры не драка, не стоит пытаться сровнять противника с землей // http://www.forbes.ru/svoi-biznes-column/master-klass/75834-peregovory-ne-draka-ne-stoit-pytatsya-sravnyat-protivnika-s-ze.

3.Макгонигал К. Сила воли. Как развить и укрепить. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

4.Хей Л. Исцели себя сам. – М.: Олма Медиа Групп; Олма-Пресс, 2006.

5.Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. – М.: АСТ, 2008.

6.Догерти Дж. Деловые связи // http://hbr-russia.ru/liderstvo/delovye-svyazi/p15535/#ixzz3VkrzJPSj.

7.Пластинин C. Сделано в России // Маркетинг PRO, 2006. – № 9.

8.Кроль Л. Переговоры. Игры скрытых сил. – М.: Класс, 2015.