Kitabı oxu: «Проектный менеджмент»

Введение

В последние годы решение сложных управленческих задач в рыночных системах хозяйствования в самых различных сферах экономической деятельности и на разных уровнях иерархии экономики и управление изменениями осуществляется с применением проектного подхода. В значительной степени это обусловлено тем, что в условиях все возрастающего динамизма факторов внешнего окружения хозяйствующих субъектов, увеличения роли инноваций в повышении конкурентоспособности предприятий, регионов и целых стран в глобальной экономической системе, формирования информационного общества и резкого роста как объемов, так и роли информации в социально-экономическом развитии требуется поиск и применение на единой методологической платформе управленческих средств решения уникальных задач в условиях определенных ограничений. Такие средства разработаны и аккумулированы в рамках проектного менеджмента, который, с одной стороны, предполагает рассмотрение проекта в качестве объекта управления, с другой – выступает как особый вид управленческой деятельности, отличающийся от других видов менеджмента своим содержанием и инструментальным наполнением, а не только объектом управления.

Предметом настоящего учебного пособия являются теоретико-концептуальные основы, сущность, методический инструментарий и технологии проектного менеджмента.

Цель учебного пособия заключается в предоставлении систематизированной информации о теоретических и прикладных аспектах проектного менеджмента для создания методической основы формирования профессиональных компетенций в области проектного менеджмента.

Задачи учебного пособия:

– раскрытие теоретико-концептуальных основ проектного менеджмента;

– исследование понятийно-терминологической базы проектного менеджмента;

– раскрытие содержания процессов и функциональных подсистем проектного менеджмента;

– исследование основных инструментов планирования проекта;

– рассмотрение подходов к определению успешности и методов оценки эффективности проектов;

– изучение особенностей управления проектами в условиях риска и неопределенности;

– раскрытие содержания управления командой проекта;

– рассмотрение организационных аспектов формирования системы проектного менеджмента.

В рамках пособия использован последовательный переход от теоретико-концептуальных аспектов к инструментально-практическим вопросам проектного менеджмента. Каждая тема содержит, помимо теоретического материала, эмпирические и иллюстративные компоненты, перечень вопросов для самоконтроля и список литературы для расширенного изучения определенных областей, функций и других составляющих проектного менеджмента. В приложениях приведены модельные примеры ряда инструментов проектного менеджмента, а также практические задания для самоконтроля уровня освоения материала.

Тема 1. Теоретико-концептуальные основы проектного менеджмента

1.1. Проектный менеджмент: исторический экскурс и этапы становления

Современные исследователи отмечают, что задолго до возникновения формального института проектного менеджмента, появления специализированной учебно-методической литературы и даже до разработки диаграммы Ганта (как признанного фактически первого инструмента именно проектного менеджмента), история содержит несколько примеров колоссальных проектов, которые были успешно реализованы. В их числе пирамиды Гизы, Великая Китайская стена, Колизей и др.¹

В основе проектного менеджмента лежит создание среды, в которой люди могут работать совместно для достижения общих целей, чтобы реализовать успешные проекты в пределах установленных временных и бюджетных ограничений. На протяжении истории человечества люди работали, совершенствуя и улучшая технологии и практики управления проектами² (в данном учебном пособии термины «проектный менеджмент» и «управление проектами» рассматриваются как синонимичные понятия). Гениальные инженеры и архитекторы, создавая выдающиеся проекты, одновременно выполняли роли проектных менеджеров, думая обо всех процессах, связанных с инициацией, планированием, выполнением и завершением проектов. Для каждого из приведенных примеров проектов кто-то должен был управлять сотнями и тысячами работников на протяжении многих лет, обеспечить достаточное количество поставок для поддержания проекта, а также убедиться, что проект продвигается согласно намеченному курсу и конечный результат соответствует ожиданиям заказчика.

В свою очередь, рассматривая возникновение и становление современного проектного менеджмента как сферы профессиональной деятельности, научной области и образовательной дисциплины, исследователи высказывают различные точки зрения. В данном случае важно отметить, что развитие проектного менеджмента тесно связано с развитием науки управления в более широком контексте. В связи с этим некоторые исследователи связывают возникновение управления проектами с именами А. Файоля и Г. Ганта³.

А. Файоль (1841–1925) внес огромный вклад в развитие менеджмента, идентифицировав пять универсальных функций менеджмента (планирование, организация, руководство, координация и контроль) и сформулировав 14 базовых принципов управления, которые применяются (с определенными модификациями) и в настоящее время⁴. В свою очередь, имя Г. Ганта (1861–1919) связывают в большей степени как раз с возникновением проектного менеджмента, благодаря разработанной им в 1910–1915 гг. диаграмме, названной позднее в его честь. Данный инструмент (более подробно диаграммы Ганта будут рассмотрены в теме 3) позволяет разбивать крупные проекты на небольшие управленческие задачи, которые могут быть взаимосвязанными и взаимозависимыми между собой.

Согласно позиции других исследователей, о возникновении современного проектного менеджмента можно говорить начиная с 1958 г., когда были созданы методы CPM (Critical path methodology – метод критического пути) и PERT (Program evaluation and review technique – техника анализа и оценки программ и проектов), оказавшие большое влияние на формирование и распространение инструментария управления проектами⁵. Несмотря на тесную содержательную взаимосвязь (эти методы также далее будут рассмотрены более подробно), данные инструменты проектного менеджмента возникли в совершенно разных сферах экономической деятельности: на военно-морском флоте и в химической промышленности.

В целом можно выделить четыре периода развития современного проектного менеджмента:

1900–1958 гг. В это время проектный менеджмент трансформировался из ремесленной системы в администрирование человеческих взаимоотношений. Улучшение транспортной и телекоммуникационной инфраструктуры позволило обеспечить более высокую скорость и мобильность коммуникаций в управлении проектами. В указанный период была разработана диаграмма Ганта, а также появилась концепция спецификации соответствующей профессиональной сферы с определенными знаниями, навыками и способностями, требуемыми для успешного управления проектами. К числу важных проектов указанного периода исследователи относят плотину Гувера (первый опыт применения диаграммы Ганта)⁶, строительство автомагистралей между штатами и Манхэттенский проект, которые демонстрировали принципы организации, планирования и руководства, оказавшие существенное влияние на формирование стандартных практик и технологий управления проектами⁷.

Для указанного периода характерна и реализация масштабных проектов в Советском Союзе. Только за годы первой пятилетки (1928–1932 гг.) были построены: Днепрогэс, Магнитогорский и Кузнецкий металлургические комбинаты, Уральский медный завод, Риддерский полиметаллический комбинат, Волховский алюминиевый завод, Сталинградский и Харьковский тракторные заводы, Московский и Горьковский автомобильные заводы, Минский станкостроительный завод, Туркестанско-Сибирская железная дорога, новые угольные шахты Кузбаса и Донбасса, новые нефтепромыслы Баку (всего около 1500 промышленных объектов)⁸. Появились новые отрасли: авиационная, тракторная, электроэнергетическая, химическая промышленность и др. При этом в каждой стране реализовывались свои подходы к управлению проектами, обусловленные различными типами хозяйственных систем.

1958–1979 гг. Второй период формирования управления проектами связан с заметным распространением инструментов управления проектами (в первую очередь PERT и CPM) на практике и со значительными продвижениями в технологической сфере (например, появление копировального аппарата Xerox). Другим важным аспектом этого этапа стало применение такого инструмента, как иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure, WBS) для крупных проектов. С точки зрения институционализации профессиональной деятельности в рассматриваемой области необходимо отметить создание первой ассоциации проектного менеджмента, в настоящее время известной как Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA⁹). С момента своего появления в 1965 г. IPMA устойчиво росла и в настоящее время выступает одним из ключевых субъектов продвижения проектного менеджмента в Европе, Азии и Арабских странах. На четыре года позже был создан Институт проектного менеджмента (Project Management Institute – PMI), который преимущественно базируется в США. Широкую известность данная организация получила благодаря изданию Свода знаний по управлению проектами (The Project Management Body of Knowledge, PMBOK)¹⁰. Данная книга представляет собой комбинацию процессов и областей знаний, которые принимаются в качестве лучших практик внутри проектного менеджмента как дисциплины и сферы профессиональной деятельности (в настоящее время подготовлено шестое издание соответствующего Свода знаний). Кроме того, рассматриваемый этап характеризуется развитием компьютерных технологий и повышением доступности компьютеров, что привело к появлению нескольких компаний, разрабатывающих программные продукты для проектного менеджмента, и созданию ряда инструментов в данной сфере¹¹. К числу важных проектов данного периода относят проекты Polaris (в ходе которого был разработан метод PERT) и Apollo (первый проект NASA с формальной системой проектного менеджмента, появившейся в ответ на запрос в стандартизации управления сложным, дорогим и амбициозным планом высадки человека на Луну)¹².

1980–1994 гг. Третий период развития проектного менеджмента связан с существенным влиянием появившихся многозадачных персональных компьютеров на самые разнообразные сферы экономической деятельности, включая управление проектами. Повышение производительности компьютерной техники позволило создать программное обеспечение, способное обрабатывать и организовывать сложные данные, необходимые для проектного менеджмента. В начале указанного периода программы в сфере проектного менеджмента преимущественно базировались на технологии организации, управления и планирования проектных ресурсов PROMPT II (Projects Resource Organization Management Planning Technique II), модели проектного менеджмента, которая затем была переработана в модель проектов в контролируемых средах (PRINCE)¹³. Другим важным концептуальным результатом развития проектного менеджмента стала теория ограничений (Theory of Constraints – TOC), отражающая философию управления, представленную Eliyahu M. Goldratt в его известной работе «Цель» и направленную на помощь организациям в постоянном достижении поставленных целей, используя предпосылку о том, что скорость достижения цели целенаправленной системой ограничена по крайней мере одним ограничением¹⁴. В 1987 г. Институтом проектного менеджмента был опубликован Свод знаний по управлению проектами (PMBOK), представляющий собой попытку задокументировать и стандартизировать принятые практики, методы и технологии проектного менеджмента. Фактически документ стал глобальным стандартом в сфере проектного менеджмента. В 1994 г. the Standish Group опубликовала получивший очень широкое распространение отчет CHAOS, аккумулирующий информацию о реальных успехах и провалах проектов в сфере информационных технологий (ИТ) и нацеленный на повышение успешности индустрии на основе использования полученных результатов анализа¹⁵. Яркими примерами проектов третьего периода развития проектного менеджмента, иллюстрирующими применение высоких технологий и инструментария управления проектами, являются строительство канала через Ламанш¹⁶, соединяющего Англию и Францию (1989– 1991), проект запуска многоразового транспортного космического корабля «Челленджер»¹⁷ (1983–1986), XV Зимние олимпийские игры в Калгари (1988)¹⁸.

1995 г. – по настоящее время. Четвертый и на настоящее время текущий период развития проектного менеджмента характеризуется сохранением роли технологий как драйвера изменений и развития проектного менеджмента. В 1996 г. модель PRINCE была усовершенствована до PRINCE2, а годом позже появился альтернативный метод планирования и управления проектами – Критическая цепь управления проектом (Critical Chain Project Management, CCPM), разработанный Eliyahu M. Goldratt на базе ТОС. Отличительной особенностью данного метода является то, что он предполагает концентрацию (в отличие от CPM и PERT) преимущественно на ресурсах, требующихся для завершения проекта в целом, а не его определенных задач¹⁹. В 1998 г. Американский национальный институт стандартизации (The American National Standards Institute) и Институт инженеров электротехники и электроники (Institute of Electrical and Electronics Engineers) признали Свод знаний по управлению проектами как стандарт. В 1986 г. H. Takeuchi and J. Nonaka в своей работе «Новая игра для разработки нового продукта» (The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 1986) назвали Scrum новым стилем управления проектами. Scrum – это гибкая модель разработки программного обеспечения, основанная на взаимодействии нескольких небольших интенсивно работающих взаимозависимых команд. Хотя первоначально Scrum был направлен на управление проектами в сфере разработки программного обеспечения, данный подход может быть использован как методическая основа управления проектами в самых различных сферах²⁰. Далее эта модель проектного менеджмента будет рассмотрена более подробно. В 2001 г. был написан The Agile манифест.

На разных этапах формирования и развития проектного менеджмента появлялись различные научные школы, представители которых проводили исследования в области развития подходов, методов и инструментов управления проектами. Кроме того, проектный менеджмент продолжает эволюционировать. Стандартизация процессов проектного менеджмента, обновление и конвергенция концепций, развитие программного обеспечения и специального инструментария в рассматриваемой сфере позволяют исследователям утверждать, что проектный менеджмент все в большей степени становится наукой, чем искусством²¹.

1.2. Основные научные школы проектного менеджмента

Помимо того, что происходит распространение проектного менеджмента в практике управления, в настоящее время проектный менеджмент является также расширяющейся сферой научных исследований. За последние десятилетия организации стали все более активно использовать проектный подход для достижения стратегических целей развития и успешного функционирования в среде, сложность, динамичность, неопределенность которой все более возрастает. Если еще тридцать лет назад интерес к проектному менеджменту проявляли преимущественно организации в сферах инжиниринга, строительства, информационных технологий и оборонно-промышленного комплекса, то сегодня, по оценкам экспертов, как минимум одна пятая глобальной экономической активности осуществляется в виде проектов. Так, К. Бредиллет обосновывает возможность выделения девяти школ проектного менеджмента (рис. 1.1)²².

Рис. 1.1. Общая схема научных школ проектного менеджмента²³

Представляется целесообразным более детальный анализ содержания основных научных школ проектного менеджмента.

Школа оптимизации (School of optimization, D. Cliland, V. King, G. Kerzner). Общая идея школы состоит в оптимизации результатов проекта на основе применения формальных методов. Основные положения состоят в формулировке целей проекта, его разбиении на компоненты, детальном планировании и выполнении проекта для достижения эффективности использования времени и бюджета. Применяемый инструментарий для решения соответствующих задач: методы структуризации проекта, иерархическая структура работ, календарное планирование, технология освоения объема, методы оценки проекта и т. д.

Школа моделирования (School of modeling, T. Williams). Основную идею видит в использовании теории систем для моделирования проекта и проектирования создаваемых систем с использованием декомпозиционного подхода. Существенное внимание уделяется анализу проекта, взаимосвязи его компонентов, границ проекта и его взаимодействия с внешней средой для получения оптимального результата с учетом требований по стоимости, времени, качеству, гибкости и удовлетворенности участников. Методический инструментарий включает методы системного анализа внутренней и внешней среды проекта, рисков, последствий и методы системного проектирования.

Школа руководства: проект как юридическое лицо (The Governance School, R. Lundin, A. Soderholm). Проект в рамках данной научной школы рассматривался первоначально, во-первых, как юридическое лицо со своими правами (в этом случае изучается, как должны регулироваться отношения между участниками данного юридического лица)²⁴; во-вторых, как интерфейс между двумя юридическими лицами – клиентом и подрядчиком (в таком случае описывается, как следует управлять этим интерфейсом)²⁵.

Затем представители данной школы стали уделять серьезное внимание тому, как развивать механизм руководства проектом как временной организацией²⁶ и одновременно реализующей проект так называемой материнской организацией. В фокусе научных работ данной школы находятся:

– оптимизация контрактных отношений с использованием теории транзакционных издержек и теории отношений принципала и агента;

– построение механизма управления проектом²⁷.

Позже в сферу интересов представителей данной школы попали вопросы управления проектами, программами и портфелями²⁸, а также руководство коалициями проектов²⁹. Применяемый инструментарий: схемы контрактных отношений, методы и модели управления взаимоотношениями между сторонами проекта, организационные структуры управления и проектные офисы.

Поведенческая школа: проект как социальная система (The Behavior School: The Project as a Social System, R. Graham, J. Pinto, J. Tralee и др.). Тесно взаимосвязана со школой руководства и использует предпосылку, согласно которой проект как временная организация – это социальная система. В соответствии с этим, школа фокусируется на нескольких аспектах проектного менеджмента: организационное поведение, лидерство, формирование команды, управление коммуникациями, управление человеческими ресурсами³⁰. То есть преимущественное внимание уделяется управлению взаимоотношениями между людьми и социально-психологическим аспектам проектного менеджмента. Методы управления (методы, модели и технологии управления командами, групповой динамикой, социально-психологические методы управления, методы управления конфликтами и т. д.) направлены на повышение эффективности деятельности команды проекта, стимулирование коллективной интеллектуальной работы, формирование и развитие кросс-дисциплинарных адаптивных команд. Согласно позиции представителей поведенческой школы, проектно-ориентированные организации должны адаптировать и имплементировать новые практики управления человеческими ресурсами, специфические именно для проектной деятельности. Новые направления в рамках рассматриваемой школы связаны с исследованием организации деятельности виртуальных проектных команд, кросскультурными коммуникациями, потенциальными синергетическими и антагонистическими эффектами в проектных командах, управлением знаниями, актуализировавшиеся в связи с возрастающим разнообразием проектных команд и глобализацией.

Школа успеха (The Success School: The Project as a Business Objective, J. Jagdev, R. Muller, J. Pinto, D. Slevin). Фокусируется на успехе и неудаче проекта. В качестве двух ключевых компонентов успеха проекта рассматриваются: факторы успеха проекта (элементы проекта, на которые можно повлиять для увеличения вероятности успеха; независимые переменные, которые делают успех более вероятным) и критерии успеха проекта (меры, по которым оценивается успешный результат проекта; зависимые переменные, измеряющие успешность проекта; бизнес-цели, которые требуется достичь в результате осуществления проекта)³¹. В соответствии с этим, исследования представителей школы направлены на выявление факторов и критериев успеха проекта на основе обобщения и анализа данных по различным проектам, построение систем показателей успеха проекта, анализ причин успехов и неудач.

Школа принятия решений (School of decision-making, G. Winch). Содержательно охватывает исследования в области построения эффективной системы коммуникаций проекта и разработке оптимальных методов принятия решений. Проект рассматривается в рамках данной школы как система потоков информации и принимаемых решений, а направления исследований связаны с построением информационных систем управления проектами, обеспечением ИТ-поддержки проектного менеджмента для совершенствования процессов принятия решений и функций управления. Основной инструментарий – информационные системы проектного менеджмента, методы, модели и технологии принятия проектных решений³².

Процессная школа (Process school, J. Turner, R. Gareis, M. Huemann)³³. Согласно позиции представителей данной школы, проектный менеджмент связан с разбиением проекта на совокупность оптимизируемых процессов и алгоритмов. Исследования школы состоят в представлении проекта в виде совокупности операций и процессов, формализации деятельности и повышении зрелости процессов, в том числе за счет стандартизации, создания и использования методологий управления проектами. Основной инструментальный аппарат – модели жизненного цикла, стандарты управления проектами, методологии проектного менеджмента³⁴.

Ситуационная школа (Situational school, D. Dvir, A. Shenhar, B. Saucer). Как и аналогичное направление в менеджменте, предполагает, что системы проектного менеджмента должны учитывать специфику конкретных уникальных проектов и организаций, в рамках которых они реализуются. При этом управление проектами должно согласовываться со стратегией хозяйствующего субъекта и учитывать влияние факторов внешней среды. Методы и инструменты, используемые представителями школы, – системы классификации проектов, модели согласования систем проектного менеджмента с внутренней и внешней средой.

Школа маркетинга (School of marketing, B. Cova, R. Salle, S. Foreman). На передний план выводит роль впечатлений заинтересованных сторон в достижении успеха проекта. Существенное внимание в рамках данной школы уделяется управлению взаимоотношениями со стейкхолдерами проекта, управлению имиджем, управлению впечатлениями, организации эффективного медийного сопровождения проектной деятельности. Соответственно в рамках данной школы применяется инструментарий маркетинга, и в частности средства продвижения: системы взаимоотношений с клиентами, реклама, связи с общественностью и т. д.³⁵

В настоящее время научные школы проектного менеджмента продолжают развиваться, появляются новые научные подходы к исследованию данного вида управленческой деятельности. Результаты научных исследований находят отражение в образовательных программах, поскольку спрос на специалистов в области проектного менеджмента достаточно высок. Например, компетенции в области проектного менеджмента, согласно данным Глобального центра аккредитации образовательных программ по управлению проектами (Global Accreditation Center for Project Management education programs) в США, были поставлены работодателями на третье место в перечне самых ценных компетенций (после лидерства/навыков переговоров и бизнес-анализа)³⁶. По оценкам экспертов, в период с 2010 по 2020 г. в глобальной мировой экономике будет создано 15,7 млн новых позиций проектных менеджеров в семи проектно-интенсивных отраслях. Причем спрос на компетенции в области проектного менеджмента растет в самых разных сферах экономической деятельности, включая ИТ-сектор, инжиниринг и строительство, промышленность и т. д.³⁷

1.3. Сущность и признаки проектов

В условиях динамичной внешней среды, существенных изменений экономической системы, в силу процессов глобализации и информатизации, резкого возрастания рисков при создании новых или модернизации существующих направлений деятельности хозяйствующих субъектов, повышение управляемости изменений и обеспечение эффективности инвестиционных вложений возможно за счет применения проектного подхода и использования специального инструментария проектного менеджмента. В последние годы проектный менеджмент получает все большее распространение в российских условиях как в частном секторе, так и сфере государственного и муниципального управления.

Это предполагает рассмотрение категории «проект» как ключевой при выборе и практической реализации соответствующего подхода к управлению.

В современном проектном менеджменте под проектом понимается:

– совокупность скоординированных действий, имеющих уникальный характер, с запланированными сроками начала и конца их осуществления, предпринимаемых человеком или организацией для достижения конкретных целей в пределах установленных сроков и с заданными показателями затрат и результатов³⁸;

– дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов) и требующих для своего осуществления инвестиционных ресурсов³⁹;

– временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата⁴⁰.

С позиций системного подхода проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. С учетом этого, можно рассматривать проект как модель будущего объекта.

В то же время в профессиональном управлении проектами с понятием «проект» связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. Соответствующий процесс подразделяется на две составляющие: продукто- или проектно-ориентированный процесс – собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Причем понятие нового продукта или услуги (или нового качества) распространяется на все сферы человеческой деятельности⁴¹.

Kerzner, один из гуру проектного менеджмента, считает, что проект характеризуется наличием цели, которая должна быть достигнута с учетом специфических требований, определенными датами начала и завершения, установленными лимитами финансирования, а также потреблением ресурсов (включая денежные средства, трудовые ресурсы, оборудование и т. д.)⁴².

В отечественной практике управления под проектом традиционно понимался разработанный план, замысел чего-либо.

Как отмечается в учебнике по управлению проектами под редакцией профессора М. Л. Разу, проект может рассматриваться как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели⁴³.

При этом важно учитывать, что существует органичная связь между проектом как задуманным планом и проектом как направленной на достижение особой цели, реализуемой инициативой⁴⁴.

По мнению Т. Питерса, деятельность современных предприятий и организаций все больше начинает структурироваться в виде портфеля операционных и стратегических проектов и программ, тогда как функциональные подразделения зачастую выступают в роли владельцев ресурсов и участников хозяйственной сети проектов⁴⁵.

Более того, часть исследователей говорят о становлении так называемой проектно-интенсивной (проектно-ориентированной) экономики, которая характеризуется доминированием проектных организационных форм⁴⁶. Во многом это связано с производством все более сложной продукции, сокращением времени производственных циклов, созданием комплексных систем, а для решения сложных уникальных задач проектный менеджмент предлагает достаточно эффективный инструментарий.

В реальной экономической среде можно встретить огромное количество проектов разных видов – от реализации на федеральном уровне при участии ряда министерств и ведомств Системного проекта развития электронного правительства⁴⁷ до открытия малых предприятий индивидуальными предпринимателями, от разработки новых моделей автомобилей (стоимость таких проектов для инновационных моделей зарубежных производителей, по оценкам экспертов, составляет примерно 1 млрд долларов США) и проекта ОАО «Газпром» «Северный поток – 2» (проект магистрального газопровода из России в Германию через Балтийское море протяженностью более 1200 км) до небольших исследовательских проектов студенческих групп. Значительное количество проектов в настоящее время реализуется в информационно-коммуникационной сфере, в том числе для создания так называемых «умных заводов» и развития «интернета вещей».

Приведенные примеры являются только точечной иллюстрацией того, насколько многообразны и востребованы в современной экономике проекты и, соответственно, проектный менеджмент.

Об общем объеме реализуемых в России проектов различного вида свидетельствуют данные о динамике инвестиций в нефинансовые активы и, в частности, в основной капитал (рис. 1.2, 1.3). По статистическим наблюдениям, в инвестиции в основной капитал с 2013 г. включены инвестиции в объекты интеллектуальной собственности, программное обеспечение и базы данных для ЭВМ, изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения, произведенные нематериальные поисковые затраты, затраты на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы и т. д.

Рис. 1.2. Динамика инвестиций в нефинансовые активы в России, млрд руб.⁴⁸

Рис. 1.3. Структура инвестиций в основной капитал в России, %⁴⁹

Согласно результатам ряда эмпирических исследований, в частности по данным опроса практикующих руководителей, проведенного С. А. Титовым, существует тесная прямая связь между объемом деятельности, реализуемой в рамках проектов, и уровнем технологичности производства. Проектно-ориентированная деятельность и управление проектами имеют высокую значимость для высокотехнологичных отраслей, которая постепенно уменьшается по мере снижения уровня технологичности деятельности⁵⁰.

Несмотря на все разнообразие, возможно выделение общих признаков, которые характеризуют все проекты:

– координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

– уникальность;

– временный характер, ограниченность во времени с четко обозначенным началом и концом;

– конкретность целей и результатов;

– постепенное уточнение в процессе реализации;

– наличие неопределенности;

– последовательная разработка;

– отличие от операционной деятельности⁵¹.

Классификация проектов является многокритериальной и позволяет выделять и структурировать проекты с разных позиций, а на основе этого формировать адекватные модели управления проектами с определенными характеристиками.

Так, по сферам деятельности различают следующие проекты:

– технический (строительство здания или инфраструктурного сооружения, модернизация или внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения или корпоративной информационной системы и т. д.);

– организационный (реструктуризация существующего или создание нового предприятия, разработка и внедрение новой системы управления и т. д.);

– экономический (внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.);

– социальный (реформирование системы социального обеспечения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

– смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности; в качестве примера можно привести создание в России браслета с GPS-навигатором и тревожной кнопкой с целью оповещения в экстренной ситуации для применения пенсионерами с проблемами с памятью, когда одновременно охватывается техническая и социальная сторона вопроса)⁵²;

По целевому назначению выделяют:

– инвестиционный – проект, направленный на формирование или модернизацию основных фондов хозяйствующего субъекта;

– инновационный – проект, в котором главной целью является разработка и применение новых технологий и инноваций, обеспечивающих развитие хозяйствующего субъекта;

– научно-исследовательский;

– смешанный и т. д.

По масштабу, который определяется размерами проекта, количеством участников и степенью влияния на окружение, выделяют малые, средние и крупные проекты. При этом на определение масштаба проекта оказывает влияние страновая и отраслевая специфика. Это обусловлено тем, что в зависимости от отрасли, масштабов деятельности предприятия или организации и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться. В частности, в США к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до 10 млн долларов и трудозатратами до 40–50 тыс. человеко-часов, а в Средней Азии к малым относятся проекты с объемом финансирования до 200–300 тыс. долларов, а проекты с объемом финансирования свыше 10–15 млн долларов уже относятся к крупным⁵³.

Класс проекта определяется составом проекта, что позволяет выделить:

– монопроект – отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков;

– мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности;

– мегапроект – проекты, включающие в себя ряд мульти- и монопроектов, например макрорегиональные целевые программы, масштабные национальные проекты «Образование», «Здравоохранение» и др.

Длительность проекта зависит от сроков его реализации. В соответствии с данным классификационным признаком выделяют:

– краткосрочные проекты – с периодом реализации до одного года;

– среднесрочные проекты – продолжительность реализации 3–5 лет;

– долгосрочные проекты – с периодом реализации более 5 лет.

По уровню участников выделяют международные, национальные, территориальные и местные проекты.

В зависимости от характера проектируемых изменений проекты подразделяются на инновационные (направленные на внедрение принципиально новых решений и разработок) и поддерживающие (реанимационные, реставрационные, нацеленные на сохранение существующего положения).

Некоторые авторы выделяют проекты по особенностям финансирования: инвестиционные (основной мотив для инвестора заключается в получении прибыли), спонсорские (мотив спонсора связан с рекламой, продвижением, улучшением имиджа и т. д.), кредитные (имеют соответствующий источник и условия предоставления финансирования), бюджетные (источники финансирования – бюджеты различных уровней), благотворительные (как правило, это бездоходные и затратные проекты, финансирование таких проектов имеет форму меценатства, предоставления гранта, зачастую предполагает включение проектов в состав программ корпоративной социальной ответственности крупных компаний)⁵⁴.

По отношению к получению прибыли проекты могут быть коммерческие (нацелены на получение прибыли) и некоммерческие (направлены на достижение социальных или других общественно значимых целей).

В значительной степени именно целевая направленность и сфера реализации проекта определяют его масштаб и специфику, а также формирование конкретной системы проектного менеджмента.

1.4. Содержание и объекты воздействия проектного менеджмента

Управление проектами за последние десятилетия эволюционировало от создания и применения отдельных инструментов проектного менеджмента к формированию интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. При этом важно отметить, что именно проектный менеджмент имеет тесную связь со стратегическим управлением социально-экономическими системами различного иерархического уровня⁵⁵. Рассматривая проект (как отдельный, так и входящий в более масштабную программу) как систему перехода от затраченных ресурсов к полученным результатам, которые были определены целью программы или проекта, Х. Танака, известный специалист в области проектного менеджмента в мире, считает стратегию развития организации отправной точкой управления проектами (рис. 1.4)⁵⁶.

Рис. 1.4. Проект как трансформирующая система⁵⁷

По мнению Х. Танака, для создания нового продукта требуется начинать с разработки корпоративной стратегии, составления бизнес-плана на перспективу, после чего следует определение первоначальной миссии программы на основе анализа рынка сбыта и конкурентов. Затем проверяется схема бизнеса, технологическая база и стратегия создания добавочной стоимости, после чего программа вводится в систему проекта. Традиционная цепь системы имеет вход, процесс производства продукта и выход, а также ограничения и препятствия, связанные с процессом, материалами, знаниями, финансированием (рис. 1.5).

С учетом представленных схематических изображений, управление проектами включает управление концепцией проекта, разработкой проекта, структуризацией и внедрением проекта за счет использования разнообразных организационных моделей и моделей команд, которые работают над проектом, процедур создания проекта, объединенных в единый модуль проектного менеджмента.

Широкое распространение проектного менеджмента в значительной степени обусловлено тем, что он позволяет:

– осуществить переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;

– сократить жизненный цикл продуктов и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;

– персонализировать спрос и предложение;

– гибко реагировать на изменения внешней среды⁵⁸;

– представить деятельность организации как совокупность взаимосвязанных проектов;

– сочетать методы традиционного менеджмента с отходом от жестких организационных структур и управленческих технологий.

В данном учебном пособии термины «проектный менеджмент», «проектное управление» и «управление проектами» используются как синонимы для удобства применения. При этом признается, что проектный менеджмент предполагает не только рассмотрение проекта в качестве объекта управления, но и применение специальной методологии и инструментария с позиции проектного подхода, а также является отдельным видом менеджмента, имеющим собственное содержание. Причем важно отметить, что проектный менеджмент – это особый вид управления, применимый к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики и признаки проекта.

Рис. 1.5. Системный взгляд на структуру программы или проекта⁵⁹

Проектный менеджмент – это:

– особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели⁶⁰;

– приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту⁶¹;

– применение современных техник и систем менеджмента для выполнения проекта от начала до конца, достижения поставленных целей относительно результатов, качества, времени и цены, равного удовлетворения участников;

– применение знаний, навыков, инструментов и техник к проектной деятельности с целью удовлетворения «трем ограничениям» – цели, времени и стоимости («triple constraints» – of scope, time and cost);

– методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта⁶²;

– планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленных на эффективное достижение целей проекта⁶³.

В основе проектного менеджмента лежит определение цели проекта, которая отражает основную идею проекта и постепенно декомпозируется на управляемые элементы деятельности, логически связанные в комплексы работ. В соответствии с этим, управление проектами может быть представлено в виде проекционной схемы, в которой выделяются три уровня: целеполагания, проектирования и реализации проекта (рис. 1.6).

После определения цель проекта проецируется на поверхность детального плана действий (уровень проектирования), включающего в себя различные аспекты проекта и отражающегося в различных плановых документах проекта (инструменты разработки которых будут рассмотрены в теме 3).

Рис. 1.6. Проекционная схема управления проектами⁶⁴

В ходе проектирования создается модель деятельности и фиксируются ее результаты, направленные на достижение поставленных целей. Модель проекта далее проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации), где идеальные конструкции воплощаются в конкретных объектах с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. С позиции такой интерпретации управления проектами эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.

Непосредственно управляемыми параметрами проекта и объектами управленческого воздействия в проектном менеджменте являются:

– предметная область проекта, сфера реализации проектной цели;

– сроки и временные характеристики проекта;

– стоимость проекта;

– качество (работ, решений, ресурсов и т. п.);

– риски, влияющие на результативность проекта;

– персонал и команда проекта;

– коммуникации;

– контракты;

– изменения и т. д.⁶⁵

Специфика проектного менеджмента определяется тем, что:

– целью проектного менеджмента является создание нового объекта или качества;

– в рамках проекта происходят значительные изменения в обычном порядке работы организации, подразделения и т. д.;

– создаются новые результаты работы, которые помогают осознать и получить новые выгоды от проекта;

– существует высокая чувствительность проекта к рискам, которые не возникают в повседневной, рутинной работе;

– в проект вовлекаются участники, принадлежащие к различным отделам, рабочим группам, организациям, в обычном режиме не работающие вместе;

– используются новые, незнакомые ранее методы и подходы к работе.

К числу важных характеристик проекта, связанных с проблемой эффективного управления им, относится также то, что в результате проекта могут получиться уникальные результаты:

– продукт и производимое изделие;

– способность предоставить услуги или практические функции;

– результаты, такие как последствия или документы⁶⁶.

В зависимости от того, какой планируется результат проекта, выстраивается конкретная модель управления.

Проектный менеджмент в настоящее время базируется на следующих основных концептуальных принципах:

– четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных рисков;

– определение центров ответственности за проект в целом и его отдельные компоненты;

– создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта;

– формирование системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;

– создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект⁶⁷.

Конкретизация и детализация данных установок происходит посредством раскрытия процессов, подсистем, жизненного цикла проекта и конкретных областей проектного менеджмента, которые будут более подробно рассмотрены в следующей теме данного учебного пособия.

Основные современные тенденции развития проектного менеджмента:

– расширение областей применения проектного менеджмента, проникновение проектного подхода к управлению в самых различных сферах экономической деятельности;

– интегрированное управление проектами, программами, портфелями проектов;

– развитие методов и инструментов управления проектами в условиях высокой неопределенности⁶⁸;

– динамичное проникновение облачных технологий в коммуникационную сферу проектного менеджмента;

– появление все большего количества географически распределенных проектных команд и развитие инструментария управления ими с учетом специфики глобализации и информатизации;

– появление и распространение технологий краудсорсинга⁶⁹ применительно к проектным идеям и краудфандинга⁷⁰ – к финансированию проектов; – появление гибких адаптивных методологий формирования жизненного цикла проектов и управления ими;

Таким образом, новые тенденции развития проектного менеджмента в значительной степени связаны с его адаптацией к новым социально-экономическим условиям и встраиванием технологий других дисциплинарных областей в инструментально-методический аппарат проектной деятельности.

Вопросы для самоконтроля

1. Кто считается основоположником проектного менеджмента?

2. Назовите основные периоды развития проектного менеджмента и дайте им характеристику.

3. Какие в настоящее время сформировались основные научные школы проектного менеджмента?

4. Охарактеризуйте содержание исследований основных научных школ проектного менеджмента и сформулируйте отличия между ними.

5. Что понимается под проектом в современном проектном менеджменте?

6. Чем обусловлено распространение проектного менеджмента в мире?

7. Какие общие признаки характеризуют проекты?

8. Назовите основные классификационные признаки проектов. Приведите примеры проектов различных типов, видов и т. п.

9. Чем определяется масштаб проекта?

10. Раскройте содержание проектного менеджмента.

11. Какова связь проектного менеджмента со стратегией организации?

12. Какие уровни проектного менеджмента вы знаете?

13. Раскройте содержание системного взгляда на структуру проекта.

14. Что является управляемыми параметрами проекта и объектами управленческого воздействия в проектном менеджменте?

15. Чем определяется специфика проектного менеджмента?

16. На каких принципах базируется проектный менеджмент?

17. Назовите основные современные тенденции развития проектного менеджмента.