Kitabı oxu: «Порядок, контроль, время. Как снижать энтропию и хаос в организации»

Name: Порядок, контроль, время. Как снижать энтропию и хаос в организации
Author: Адриан Нортвейл

Адриан Нортвейл

Şrift:

Введение: Почему в вашей организации «чем больше контроля, тем больше усталости»?

Основополагающая логика модели OCT — снижение энтропии организации

Три часа ночи, и вы снова проснулись.

В голове, словно в сломанной стиральной машине, крутятся три вопроса:

Почему, несмотря на то, что вы явно приложили все усилия, всё равно царит полный хаос?

Почему при попытке контролировать всё замирает, а при ослаблении контроля — погружается в хаос?

Все занимаются тушением пожаров, все говорят: «Нет времени». Куда же делось время?

Ты не одинок. Каждый предприниматель, генеральный директор и руководитель команды в какой-то поздний час ночи сталкивается с теми же проблемами.

Дело не в ваших способностях. Это судьба всех организаций.

Физика дала этой судьбе название: рост энтропии.

Энтропия — это мера хаоса. В закрытой системе всё необратимо движется к беспорядку, распаду и неработоспособности. Ваши процессы устаревают, ваша команда устает, а ваша слаженность со временем стирается.

Но весь смысл управления как раз и заключается в том, чтобы плыть против течения.

Управление — это не заполнение форм, проведение совещаний и написание еженедельных отчетов. Суть управления заключается в том, чтобы над бездной хаоса сплести сеть порядка.

В этой книге вы встретите трех таких людей:

Чжан Вэй, операционный директор компании «Цзедиан», застрявший на первой проблеме (глава 1); год спустя генеральный директор Ван Лу, которую вторая проблема мучает ещё сильнее (глава 2); а вице-президент по продуктам Ли Ан, которого постоянно преследует третья проблема (глава 3).

Их истории сосредоточены в первых трех главах и найдут свое отражение в последней главе.

Три слова, три вида силы

За последние сто лет ученые в области менеджмента предложили вам сотни инструментов: KPI, OKR, сбалансированная система показателей, гибкие методы, бережливое производство, шесть сигм… Каждый из них похож на удобный молоток. Но постепенно вы обнаруживаете, что у вас в руках лишь куча молотков, а перед вами — целый собор, который нужно построить.

Вам нужны не только инструменты. Вам нужна базовая операционная система.

Именно это и предлагает вам эта книга: метамодель OCT.

Три слова, три силы:

Элементы

Метафора

Истинное имя

Что это такое

Когда возникают проблемы

O = Порядок

Земля

Каркас

Кто что делает, по каким критериям, где находится информация

Полный хаос, постоянные ошибки

C = Контроль

Погода

Двигатель

Вдохнуть энергию в порядок, чтобы правильные вещи происходили постоянно

Слишком строго — и всё погибает, слишком свободно — и наступает хаос

T = Время

Река

Волокно

Ритм организации и плотность ценностей

Постоянно тушим пожары, нет времени на размышления

Порядок — это земля, контроль — это погода, время — это река.

В недрах земли — каркас, за погодой — двигатель, на дне рек плетутся волокна — это два названия одной и той же вещи. В заголовках первых трех глав использованы именно названия этих трёх элементов: порядок, контроль, время. А каркас, двигатель и волокна — это их настоящие названия в тексте; открыв главы, вы встретите их.

Управление — это искусство одновременного владения всеми тремя.

Что даст вам эта книга?

Прочитав её, вы получите три вещи:

1. Систему диагностики

с помощью OCT провести «медосмотр» любой организации — будь то стартап из 10 человек или транснациональная корпорация с 100 000 сотрудников. Вы сможете быстро определить: проблема заключается в порядке (трещины в каркасе), контроле (беспорядок в погоде) или времени (заиление реки).

2. Три рычага

У каждого элемента есть точка опоры, позволяющая с «минимальным усилием добиться максимального эффекта»:

1) Рычаг порядка: определение понятия «завершение», единый источник информации, избавление от ненужных институтов

2) Рычаг контроля: сокращение процедур утверждения, замена на прозрачные процессы, эксперимент с минимальным надзором

3) Рычаг времени: периоды глубокой работы, сканирование «темной материи» времени, спринты в «временных ящиках»

3. 90-минутный семинар по организационной диагностике OCT

Пригласите свою основную команду и за 90 минут проведите диагностику OCT + определите три приоритетных действия.

Есть ещё и четвёртый аспект, о котором эта книга не умолчит: в 9-й главе будет дан ответ на вопрос, с которым рано или поздно сталкивается каждый — обречён ли созданный порядок на крах? Упомянутое в начале «увеличение энтропии» уже даёт вам половину ответа. Вторая половина ждёт вас в последней главе.

Три способа чтения книги

вы можете читать только ту часть, которая вам нужна

Эту книгу не обязательно читать от корки до корки. В зависимости от вашей роли и текущих проблем выберите один из следующих путей:

Ваша роль/ситуация

Что читать

Примерное время

«Экспресс-версия»: генеральный директор в самолете

Данная глава + 90-минутный семинар + «Три основных рычага» из глав 1–3

90 минут

Практическая версия: руководитель команды хочет внедрить знания на практике

Полная версия глав 1–3 + 90-минутный семинар

Полдня

Углублённая версия: специалисты по организационному развитию (OD), учёные, заядлые читатели

Все главы

Неделя

Не хотите читать по порядку? Нет проблем. В начале каждой главы есть «Краткий обзор», в котором указаны основные моменты главы и «ключевые» места, к которым можно сразу перейти.

Сразу скажу две неприятные вещи.

Примеры, отмеченные в книге значком (среди которых история компании «Qidian Technology» проходит красной нитью), являются обобщенными адаптациями, основанными на реальных трудностях нескольких компаний; персонажи и сюжеты были объединены и вымышлены, поэтому просьба не соотносить их с реальными людьми. Ценность примеров заключается не в том, что «такое действительно было», а в том, что «в этом есть смысл».

Упомянутые в книге открытые примеры, такие как Google, Tesla и Pixar, взяты из общедоступных публикаций и исследований и переосмыслены в рамках данной книги — они служат для «примерки очков», а не являются стандартными ответами из учебника.

Кроме того, формулы в книге в основном носят иллюстративный характер и не являются строгими физическими величинами; их цель — сформировать интуитивное понимание, поэтому просим воспринимать их в контексте простого языка.

Кому стоит прочитать эту книгу?

ы и генеральные директора: вам нужна управленческая философия, выходящая за рамки простого набора инструментов, чтобы управлять различными этапами развития — от 0 до 1 и от 1 до 100.

Руководители команд: вам нужна базовая логика, не основанная на «крике», чтобы превратить сотрудничество из «толкания, тяги и сдерживания» в «автоматическую волну».

Специалисты по HR и организационному развитию: вам нужна концепция, выходящая за рамки моделей компетенций, чтобы разрабатывать действительно эффективные меры по улучшению организации.

Всем, кого увлекает тема «порядок и хаос»: эта книга даст вам ответ, в котором переплетаются поэзия и рациональность.

И последнее: принесите с собой свои «вопросы в три часа ночи»

Я помню те три вопроса, которые пронеслись у вас в голове, когда вы открыли первую страницу. Это не слабости — это входные точки.

Каждый руководитель — это воин, идущий против течения и борющийся за уменьшение энтропии. Вам не нужны дополнительные инструменты. Вам нужна базовая синтаксическая структура, позволяющая увидеть общую картину.

Порядок — это земля, контроль — это погода, время — это река.

Когда вы научитесь одновременно прислушиваться к пульсу земли, дыханию погоды и ритму реки, вы перестанете быть просто пожарным.

Вы станете инженером по снижению энтропии в организации — тем, кто над бездной хаоса ткёт сеть порядка, наполненную подлинной жизненной силой.

Следующий шаг: если у вас есть всего 90 минут, сразу перейдите к разделу «90-минутный семинар»; если у вас есть полдня, продолжайте с 1-й главы.

Начнём.

Практика: 90-минутный семинар по диагностике организации OCT

Предназначение: практический инструмент, который можно использовать самостоятельно. Не нужно заранее читать основной текст — просто следуйте инструкциям.

Два способа использования:

Сначала практика, потом теория: сразу приступайте к семинару, за 90 минут завершите диагностику и составьте три плана действий. Карточки-справочники OCT прилагаются в конце текста.

Сначала понять, потом действовать: прочитайте главы 1–3 (Порядок / Контроль / Время), а затем пройдите семинар — диагностика будет более точной.

Обзор семинара

Пункт

Содержание

Название

Семинар по организационной диагностике OCT

Продолжительность

90 минут

Количество участников

4–12 человек (основная группа)

Материалы

3 листа бумаги для доски, несколько стикеров, маркеры, карточки OCT для быстрого поиска (по одной на человека)

Результат

Одна диагностическая карта OCT + три действия, которые можно реализовать на следующей неделе

Подготовительная работа (за 15 минут до начала семинара)

Распечатать карточки-справочники OCT (см. в конце данного семинара), по одной на каждого участника

Три листа бумаги для доски, на которых нужно написать:

1) Ранг и порядок (O): достаточно ли стабильна структура? (Кто что делает? По каким критериям? Где находится информация?)

2) Контроль (C): «Сдерживаем — и все замирает, отпускаем — и все рушится?» (Соответствуют ли друг другу уровень контроля и несущая способность?)

3) Время (T): постоянно тушите пожары? (Время тратится на создание ценности или растрачивается впустую?)

Правила: не перебивать, не критиковать, строго отслеживать время на каждом этапе

Первый шаг: «разминка» и введение (5 минут)

Вступительное слово ведущего (можно читать по тексту):

«Сегодня не будет презентаций и отчётов. Мы займёмся только одним делом: посмотрим на себя в зеркало с помощью метамодели OCT. Образ в зеркале может быть неидеальным, но он будет правдивым. Наша цель — не судить, а найти три — всего три — изменения, которые можно начать внедрять уже на следующей неделе».

По одному предложению от каждого (20 секунд на человека):

«Если описать одной фразой самую большую проблему в управлении нашей организацией на данный момент, что это будет?»

Ведущий записывает ключевые слова в углу доски, не обсуждая их, а просто собирая.

Второй шаг: диагностика «Порядок» (O) — достаточно ли прочна основа? (20 минут)

Время

Мероприятие

Инструкции

2 минуты

Введение

Порядок — это основа: кто что делает? По каким критериям? Где находится информация? Три тревожных сигнала: три разных версии одного и того же события? Новый сотрудник в течение трёх дней не может понять, «к кому обращаться»? Документация по процессам не обновлялась более трёх месяцев?

10 минут

Личное размышление

Каждый пишет на стикере: «Самые хаотичные, неопределённые и сбивающие с толку проблемы с порядком в нашей организации» (1–3 пункта, по одному стикеру на каждый)

8 минут

Группировка + голосование

Приклейте стикеры на доску «Порядок» и сгруппируйте похожие проблемы. Каждый имеет три голоса (в виде маленьких круглых наклеек), которые следует отдать за три наиболее серьезные проблемы

Результат: 1–2 проблемы, набравшие наибольшее количество голосов в рамках параметра «Порядок».

Запись: в области «Порядок» на доске напишите: «Проблема: ______»

Шаг 3: Диагностика «Контроль» (C) — Можно ли контролировать погоду? (20 минут)

Время

Задание

Инструкции

2 минуты

Введение

Управление — это как погода: если слишком сильно контролировать — все погибнет, если отпустить — наступит хаос. Остерегайтесь двух крайностей — чрезмерного контроля (слишком жесткие процессы, избыток согласований) и потери контроля (никто не управляет, перекладывание ответственности)

10 минут

Личное размышление

Каждый пишет: «По 1–2 примера чрезмерного контроля и недостаточного контроля в нашей организации»

8 минут

Группировка + голосование

Разместите их по левой и правой сторонам доски «Контроль». У каждого участника три голоса, которые следует отдать за наиболее серьезные проблемы «чрезмерного контроля» и «недостаточного контроля» соответственно

Результат: по каждому измерению контроля — по одному примере «чрезмерного контроля» и «недостаточного контроля», набравшим наибольшее количество голосов

Запись: в области «Контроль» на доске напишите: «Чрезмерный контроль: ______; недостаточный контроль: ______»

Четвёртый шаг: Диагностика по времени (T) — свободно ли течёт река? (20 минут)

Время

Мероприятие

Инструкции

2 минуты

Введение

Время — это река: вечно тушите пожары? Нет времени на размышления? Три распространенных вида потерь — неэффективные совещания, ожидание одобрения, переделка работы

10 минут

Личное размышление

Каждый пишет: «Три вещи, которые больше всего отнимают время в нашей организации»

8 минут

Группировка + голосование

Разместить на доске «Время», объединить похожие пункты. Каждый имеет три голоса, которые следует отдать за наиболее серьезные случаи потери времени

Результат: 1–2 проблемы, набравшие наибольшее количество голосов в категории «Время»

Запись: в разделе «Время» на доске напишите: «Потери времени: ______»

Пятый шаг: три приоритетных действия (20 минут)

Время

Мероприятие

Инструкции

5 минут

Выбор тем

Из вопросов, отобранных по трем критериям, путем голосования выбрать 1 вопрос типа O + 1 вопрос типа C + 1 вопрос типа T (всего три вопроса)

10 минут

Разработка действий

Для каждого вопроса разработайте «минимально осуществимое действие, которое можно выполнить уже на следующей неделе». Требования: должно быть выполнено в течение 1 часа; не требует дополнительного бюджета; должны быть четко определены ответственные лица и сроки выполнения

5 минут

Фиксация обязательств

Запишите три действия на доске, каждый сфотографируйте их для сохранения. Ведущий зачитывает: «Мы обязуемся выполнить эти три задачи на следующей неделе, а в следующую пятницу проведем анализ результатов»

Шаблон действий:

Направление

Проблема

Минимально осуществимое действие

Ответственный

Срок

Отсутствие единого процесса изменения требований

Создать «единое окно для изменений»: все должны отправлять электронные письма на адрес pm@xx, менеджер по продукту отвечает в течение 24 часов

Директор по продукту

В эту пятницу

Слишком много уровней утверждения (5 уровней)

Отменить 2-й уровень утверждения, провести пробную эксплуатацию в течение 2 недель

Директор по операционной деятельности

В следующий понедельник

Еженедельное совещание длится 3 часа, что снижает эффективность

Сократить до 1 часа, заранее рассылать повестку дня, автоматическое завершение при превышении времени

Менеджер проекта

Среда этой недели

Шестой шаг: Заключение и договоренности (5 минут)

Заключительные слова ведущего:

«Сегодня мы сделали три вещи: посмотрели на себя со стороны, выявили проблемы и определили действия. В следующую пятницу в то же время мы уделим 15 минут тому, чтобы проанализировать, насколько эти три действия были выполнены. Управление — это не одноразовый семинар, а непрерывный процесс снижения энтропии».

Договоренность:

Анализ в следующую пятницу (15 минут)

Каждый записывает три действия в свой календарь

По окончании семинара сфотографируйте доску и обработайте фотографии на сайте, чтобы создать электронный документ

Через 30 дней уделите ещё 30 минут проверке: стали ли эти три действия привычкой? Появились ли новые проблемы OCT?

Механизм контроля (важно!)

Завершение семинара — это не конец. Рекомендуется продолжать отслеживать результаты в следующем ритме:

Срок

Что делать

Продолжительность

На следующей неделе

Проанализировать ход выполнения трёх действий

15 минут

30-й день

Перепроверка: стали ли действия привычкой? Улучшилась ли ситуация с OCT?

30 минут

Ежеквартально

Провести ещё один полный семинар и сравнить результаты с предыдущим диагнозом

90 минут

Карта экспресс-проверки OCT (портативная версия)

Параметр

Определение одним предложением

Сигналы тревоги

Три основных рычага

Порядок (O)

Кто что делает, по каким критериям, где находится информация

Одно и то же дело — три человека, три версии Новый сотрудник в течение трёх дней не может понять, «к кому обращаться» Документация по процессам не обновлялась более трёх месяцев

① Определить, что значит «завершено» ② Единый источник информации ③ Оптимизация правил и процедур

Контроль (C)

Вдохнуть энергию в порядок, чтобы правильные вещи происходили постоянно

Слишком длинная цепочка утверждений Слишком много проверок, отчетов и плановых совещаний Команда «демонстрирует послушание»

① Упрощение процесса утверждения ② Замена на прозрачность ③ Эксперимент с минимальным контролем

Время (T)

Ритм организации и плотность ценностей

Постоянно тушат пожары, нет времени на размышления Повторяющиеся одинаковые совещания/процедуры утверждения Команда говорит: «Нас гонит время»

① Периоды глубокой концентрации ② Анализ «темной материи» времени ③ Спринты с использованием «временных ящиков»

Три вопроса к действию:

Какое самое маленькое дело можно сделать на следующей неделе?

Кто за это отвечает?

Как оценить выполнение?

Следующий шаг: после завершения семинара, если вы хотите глубже понять принципы каждого измерения O, C, T и ознакомиться с дополнительными инструментами, перейдите к главе 1 («Порядок»). Если же вы хотите сразу взять карточку-справочник и повесить её на стену, эта страница станет вашим постоянным инструментом.

Не забудьте сфотографировать или сохранить результаты этой диагностики; после прочтения всей книги проведите её ещё раз и сравните результаты.

Часть 1: Земля · Погода · Реки

Треугольник OCT: базовая операционная система вашей организации

Глава 1. Порядок (O): достаточно ли прочен каркас вашей организации?

Порядок — это первая веревка, сплетенная над бездной хаоса.

Краткий обзор главы

Ключевой вопрос: почему, несмотря на все усилия, всё по-прежнему находится в полном беспорядке?

Определение в одном предложении: Порядок = базовый консенсус по вопросам «кто что делает, по каким стандартам и где находится информация».

Трехмерная диагностическая модель: характер (объективные законы/искусственный порядок × долгосрочная стабильность/гибкость) | масштаб (микро/макро) | эффективность (фактическая/нормативная)

Три вида патологий: остеопороз (правила есть, но их никто не соблюдает) | цементация (правила слишком жесткие) | разлом (разрыв между верхом и низом)

Два золотых правила: принцип совместимости (не противоречить базовым законам) | минимальная сложность (если можно обойтись без правил, то не использовать их)

Пятиэтапный метод: разведка → разработка → тестирование → внедрение → мониторинг

Три основных рычага: определение «завершения» | Единый источник фактов | Очищение системы от лишнего

Пример по основной линии: «Qidian Technology», первая глава — «Где корень этого хаоса?» (В этой книге мы пять раз посетим компанию «Qidian Technology»: в 1-й, 2-й, 3-й, 9-й главах и в заключительной главе)

Один риторический вопрос: если завтра исчезнут все документы по процессам, сможет ли ваша команда нормально работать в течение недели?

Если у вас есть всего 15 минут: перейдите сразу к разделу «1.8 Три основных рычага».

Вступление: первый вопрос в три часа ночи

Помните того менеджера из введения, который проснулся в три часа ночи? В его голове крутились три вопроса. Первый: почему, несмотря на то что мы так усердно работаем, всё по-прежнему в полном беспорядке?

Этот вопрос называется «порядок».

Чжан Вэй — директор по операционной деятельности компании Qidian Technology ( адаптированный пример, SaaS-компания, разрабатывающая инструменты для совместной работы). За полтора года штат компании вырос с 50 до 200 человек. В последние три месяца он обнаружил, что 80 % своего времени тратит на одно: выступает в роли арбитра.

Сотрудники отдела продаж говорят: «Клиент хочет эту функцию, я пообещал, что она будет запущена в конце месяца». Технический отдел отвечает: «Мне никто не сообщал об этом запросе». Отдел продуктов заявляет: «Эта функция уже прошла этап оценки требований, разве вы не читаете документацию?»

У всех троих есть свои аргументы. Но никто не смог ответить на настойчивый вопрос Чжана Вэя: «А есть ли у нас вообще документ, в котором прописаны стандарты всего процесса — от подачи требования до его реализации?»

Ответ: да, есть. Три экземпляра. Один в отделе продаж, один в отделе продуктов, один в техническом отделе. И все три экземпляра отличаются друг от друга.

В этом и заключается проблема порядка.

1.1 Что такое порядок? Это не правила, а каркас

В начале мы дали название недоумению Чжан Вэя: порядок. А теперь давайте разберемся, что это такое.

Многие считают, что порядок — это «сборник правил», «блок-схемы» или «должностные инструкции». Это явные проявления порядка, но порядок не ограничивается этим.

Настоящий порядок — это базовое общее понимание того, «кто что делает, по каким стандартам и где находится информация».

Представьте себе обширную местность:

Дороги и пограничные столбы на этой земле: блок-схемы, должностные обязанности, стандартные рабочие процедуры — их можно нарисовать, их можно увидеть, это явные проявления порядка.

Сама земля: негласные способы взаимодействия в команде, не зафиксированное на бумаге доверие, общее понимание того, «что значит делать хорошо» — это можно почувствовать, только ступив на эту землю; это скрытый консенсус, лежащий в основе порядка.

Когда консенсус существует, сотрудничество может протекать плавно даже без блок-схем. Когда консенсус отсутствует, даже самая изящная блок-схема — всего лишь лист бумаги на стене.

Вопрос Чжана Вэя — «Есть ли место, где записаны стандарты всего процесса?» — касается именно того, где находится информация. Но он задал его не тому носителю: он полагал, что ответ на вопрос «где» — «записано на бумаге». А на самом деле информация находится в трёх документах, которые не признают друг друга, и в подразумеваемых методах работы, существующих в голове каждого человека — она везде и нигде. Это как раз и показывает, что почва под ногами у каждого разная. Там, где не сложился консенсус, составление нового документа — это всего лишь попытка заклеить трещину листом бумаги.

Порядок подобен земле: обычно ты не ощущаешь его существования, пока она не расколется. Чжан Вэй — именно тот, кто наступил на эту трещину: 80 % времени он проводит в роли арбитра. Чем чаще он выступает в этой роли, тем яснее, что земля больна: каждое его решение лишь заделывает трещину, ни одно — не восстанавливает землю.

Многие путают «порядок» и «правила». Но между ними есть принципиальная разница:

Порядок

Правила

Сущность

Базовый консенсус

Поверхностные ограничения

Источник

Возникновение

Записано

Примеры

«Мы верим, что клиент превыше всего»

«На жалобы клиентов необходимо реагировать в течение 4 часов»