Kitabı oxu: «La gestión de las organizaciones»

Capítulo 1

Gestión de la competencia directiva: toma de decisiones no estructuradas

Carlos Martín Pérez

néstor loredo carballo

néstor álvarez álvarez

Introducción

La historia de la humanidad y su evolución han determinado el surgimiento y desarrollo de las organizaciones. Desde sus inicios, la necesidad de interacción social del hombre lo llevó a crear organizaciones para alcanzar sus objetivos, que han evolucionado significativamente transformándose bajo la influencia del proceso de dirección ejercido, primero por sus propios dueños y luego por los que hicieron de la dirección una profesión separada de la propiedad.

Otro aspecto que caracterizó esta transformación fue el incremento de la complejidad del entorno, por lo que las decisiones ya no se adoptan básicamente en ambientes de certeza, sino que prevalecen el riesgo, la incertidumbre y la turbulencia, provocando la necesidad de enfrentar los desafíos que supone utilizar nuevos enfoques para gestionar exitosamente las empresas, a partir de sus características y las de su entorno.

La toma de decisiones y su puesta en práctica es una de las tareas que marca la diferencia entre el trabajo directivo y del resto de los miembros de la organización. Aunque se acostumbra a hacerlo de manera rutinaria o estructurada buscando la solución óptima, hay situaciones en las que se manifiestan problemas no estructurados, exigiendo mayor reflexión, creatividad e intuición para enfrentarlos.

La dificultad para tomar decisiones aumenta constantemente, pues se manifiesta de manera acentuada un incremento de nuevas situaciones que requieren una perspectiva específica de solución. El decisor, ante acontecimientos y situaciones que se manifiestan cada vez con mayor periodicidad, debe valorar con rapidez un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resultan complejas.

Por ello, resulta valiosa la idea de Gladwell (2009) al plantear que “las personas capaces de tomar buenas decisiones no son necesariamente aquellas que procesan más información, ni siquiera las que dedican más tiempo a reflexionar en profundidad, sino aquellas que son capaces de sintetizar, razonar y extraer los pocos factores que realmente importan en menor tiempo”.

En el escenario actual, un proceso adecuado de toma de decisiones no estructuradas es especialmente relevante y necesario, pues son aquellas que se adoptan mediante un modelo de solución específico para cada situación novedosa o para la que existe poca información. La incertidumbre es un aspecto inevitable de los procesos sociales por el que las personas transitan. Muchas elecciones se basan en la verosimilitud de los hechos de dudosa certidumbre, imposibilitándole al directivo calcular formalmente las probabilidades, por lo que debe decidir desde la intuición, lo que a menudo conduce a errores que afectan la calidad del proceso decisorio.

Al profundizar en las propuestas e investigaciones referidas a la toma de decisiones respaldadas por su rigor científico, se aprecia que son varios los autores que proponen un proceso para tomar decisiones de manera ordenada y consciente;1 algunos recurren a una síntesis en la realización de los pasos, mientras otros conciben el proceso de una manera más general.

Además, existe una gran diversidad de propuestas, lo que trae como resultado la ausencia de un criterio homogéneo que sirva como guía o patrón para ejecutar el proceso. En ocasiones se aboga por la realización metódica de cada una de ellas, sin dejar margen a la posibilidad de contextualizarlas a partir de las condiciones y características de cada organización y su entorno. Esta limitación en el campo teórico puede influir negativamente en el diseño y aplicación de metodologías que contribuyan al perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones.

Después de la desaparición del campo socialista y de los mercados que hasta entonces fueron tradicionales para sus producciones, la empresa estatal socialista en Cuba se ha enfrentado a los desafíos del complejo y competitivo ambiente económico internacional. La práctica socioeconómica cubana, caracterizada en los últimos años por la generalización del perfeccionamiento empresarial, ha permitido encauzar las necesidades de introducción en el sistema empresarial de tecnologías de gestión internacionales actualizadas y contextualizadas. A la vez, abre la posibilidad de estudiar dichas tecnologías desde la óptica del sistema socioeconómico imperante en Cuba, adecuándolas a sus características.

Lo anterior resulta necesario e impostergable en un escenario en el que se reconocen importantes limitaciones del sistema empresarial, causadas, entre otras razones, por las deficiencias de los directivos en el proceso de toma de decisiones, lo que es reconocido por León, Lemus y Trabada (2013) cuando afirman que:

Desde antaño, los procesos de decisiones presentan dificultades pues los individuos luchan por el derecho de participar en los procesos de toma de decisión, pero después no lo ejercen. Se observa que muchos directivos invierten poco tiempo en la toma de decisión y con suma frecuencia, dedican mucho a las reuniones y conversaciones. Por otro lado, se ha observado que la operatividad diaria en la que viven sumergidos, les impide en muchos casos, recopilar la mayor cantidad de información relevante sobre un problema determinado. Como consecuencia, se les hace escaso el tiempo para la generación de la mayor cantidad de alternativas posibles, no logrando deslindar la generación de ideas, del análisis y selección final de la decisión; provocando con ello, que las decisiones se tomen sin dedicar el tiempo prudencial para estudiar la situación al detalle y decidir correctamente.

Por tanto, no deben desaprovecharse los nuevos conocimientos, las técnicas, el know-how que ya existe y que pudieran dinamizar el proceso decisorio, y, por ende, elevar su calidad. En el acto de clausura del ix Congreso de la Unión de Jóvenes Comunistas, efectuado en abril de 2010, el presidente de los Consejos de Estado y de Ministros de la República de Cuba General de Ejército Raúl Castro, proclamaba: “La batalla económica constituye hoy, más que nunca, la tarea principal y el centro del trabajo ideológico de los cuadros, porque de ella depende la sostenibilidad y preservación de nuestro sistema social” (Castro, 2010). Actualmente, en Cuba se ejecuta una gran cantidad de cambios para actualizar el modelo económico del país; para llevarlos a cabo se necesita el actuar integrado de los profesionales, porque de su desempeño dependen en gran medida los resultados de las organizaciones y del sistema económico del país.

En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, se continúa otorgando una gran importancia a los problemas relacionados con la necesidad de tener en las organizaciones una fuerza laboral capaz de resolver con idoneidad los problemas que se presentan. Otro aspecto presente en dicho documento es el incremento de facultades a las direcciones de las entidades, lo que aumenta su responsabilidad sobre la eficiencia y eficacia, el control en los procesos que desarrollan y la necesidad de exigir la responsabilidad a aquellos directivos que con decisiones, acciones u omisiones ocasionen daños y perjuicios a la economía.

En el Decreto Ley 252 (2014) acerca de la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano, se afirma que es necesario considerar que la empresa es un sistema social y las personas que la integran deciden la competencia de ella, de ahí la importancia de su selección. El director general de la empresa deberá discutir las decisiones, elaborar ideas que impulsen la eficiencia empresarial, la productividad, el ahorro, la calidad y la disciplina.

Por su parte, Miguel Díaz-Canel Bermúdez, vicepresidente primero del Consejo de Estado de Cuba, en una entrevista concedida a Pueblo en Línea expresó que los requerimientos de una economía en transformación hacia un nuevo modelo con más espacio para el mercado, descentralización de facultades, diferentes formas de gestión y propiedad necesitan con urgencia del conocimiento, la ciencia y la discusión, para así incidir en el proceso de toma de decisiones y lograr un desempeño coherente con las políticas sociales y económicas que busca materializar el Estado cubano (Xuxia y Ananda, 2015).

Como antecedente a la presente investigación se consideró necesario realizar un diagnóstico a directivos de primer nivel para conocer su percepción acerca de cómo realizaban el proceso de toma de decisiones. Para ello, se diseñó una encuesta (véase anexo 1) y se determinó su confiabilidad (véase anexo 2), por lo que la información que se obtiene del cuestionario es confiable.

Para tal fin se encuestaron a los directivos que asistieron a los diplomados de Administración Pública, y Dirección y Gestión Empresarial, impartidos en la Escuela Provincial del pcc en Camagüey durante diez ediciones, desde 2013 hasta mayo de 2016 de manera ininterrumpida, para un total de 582 directivos.

En dicho estudio, realizado por Martín, Loredo y Álvarez (2016), se identificaron las principales manifestaciones negativas que afectan la calidad de las decisiones:

 No siempre se toman decisiones con criterios homogéneos.

 Los conocimientos necesarios para tomar decisiones complejas y estratégicas son insuficientes, por lo que dificulta su realización y la solución del problema.

 Limitado desarrollo de habilidades para enfrentar el proceso decisorio.

 En ocasiones las decisiones están influenciadas por el juicio propio del directivo y no sobre los criterios del resto del equipo.

 Carencias teórico-metodológicas en la realización del proceso de toma de decisiones complejas y estratégicas.

De lo anterior, resulta evidente la existencia de limitaciones para realizar el proceso de toma de decisiones complejas y estratégicas, que mantiene su ejecución sobre supuestos y enfoques metodológicos semejantes, a pesar de la diversidad de propuestas existentes realizadas por diferentes autores. Asociada al incremento de este tipo de decisiones, se reconoce la necesidad de particularizar su tratamiento teórico-metodológico, que en la literatura técnica se desarrolla a partir de la clasificación de las decisiones como estructuradas y no estructuradas; estas últimas vinculadas a lo estratégico, complejo e inusual.

El autor ha tenido en cuenta investigaciones realizadas recientemente acerca de la toma de decisiones en escenarios de incertidumbre y turbulencia, en específico la realizada por Frías (2015) sobre el incremento de los sucesos imprevistos en la gestión, considerados por el autor de referencia como eventos no incluidos en la planeación, que emergen inesperadamente tanto en el entorno empresarial como en su ambiente interno, e imponen la necesidad de un cambio en la gestión estratégica. Frías plantea diversas soluciones relacionadas con la actualización mental de las personas sobre lo que sucede dentro de la organización y su entorno, sin embargo, no logra concretar materiales metodológicos con el fin de perfeccionar el proceso de toma de decisiones.

El incremento de la frecuencia de los imprevistos, de nuevas situaciones relevantes y estratégicas, con características específicas y no rutinarias, acentúa la necesidad de que los directivos tengan una visión más integral de los problemas y solucionen las limitaciones existentes en su desempeño para ejecutar exitosamente el proceso de toma de decisiones no estructuradas.

Precisamente, Lage (2015: 289) afirma que “en Cuba hay muchas experiencias positivas, pero también emergen, las enfermedades de la dirección tales como, la indefinición en la toma de decisiones (parálisis del análisis) por ausencia de un algoritmo claro para decidir y las conductas guiadas por decisiones informales (… alguien dijo que…) que no han salido explícitamente de ningún directivo u órgano colectivo de decisión”.

Todo lo anterior evidencia una contradicción: por una parte, la situación descrita no se corresponde con los requerimientos del contexto socioeconómico actual, demandando la adopción de decisiones no estructuradas y el incremento de la calidad del proceso decisorio; la acentuación de la necesidad de que los directivos tengan una visión más integral de los problemas y solucionen las limitaciones existentes en su desempeño para ejecutar exitosamente el proceso de toma de decisiones no estructuradas. Por otra parte, en la bibliografía consultada no se aprecia una respuesta, desde la ciencia, a cómo contribuir que los directivos alcancen un desempeño adecuado en este ámbito de actuación.

A partir de lo anterior, se concibe como problema científico de la investigación cómo perfeccionar la toma de decisiones no estructuradas de manera que se incremente la calidad del proceso decisorio en el contexto cubano. Se considera como objeto de investigación el proceso de toma de decisiones. La investigación se propone como objetivo diseñar un procedimiento para la gestión de la “competencia directiva toma de decisiones no estructuradas” (cdtdne), que contribuya a la calidad del proceso decisorio.

Para darle cumplimiento al objetivo definido, se determinan las siguientes tareas de investigación:

1. Sistematización de los fundamentos teóricos del proceso de toma de decisiones, las competencias directivas y el proceso de su gestión.

2. Elaboración de la propuesta metodológica para la gestión de la competencia señalada anteriormente.

3. Validación del procedimiento en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María.

Por tanto, para desarrollar la investigación se plantea la siguiente hipótesis: la gestión de la cdtdne, sustentada en un procedimiento flexible e integrador, contribuirá a la calidad del proceso decisorio. Las tareas anteriormente expuestas se desarrollaron a partir del reconocimiento del materialismo dialéctico como método científico universal de conocimiento, concretado en los siguientes puntos:

1. Métodos del nivel teórico.

 Inducción. Deducción, para la búsqueda de la posible solución, referida a la concepción y gestión de la competencia directiva “toma de decisiones no estructuradas”.

 Análisis. Síntesis para la construcción del marco teórico, así como en la interpretación de la información recogida por los métodos empíricos.

 Sistémico. Estructural-funcional, para el diseño de la representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre sus subsistemas y el perfil de la competencia.

2. Métodos del nivel empírico.

 Observación. Para comprobar el comportamiento de los directivos en el ejercicio de sus funciones y las transformaciones que en ellos ocurren, debido a la aplicación del procedimiento.

 Preexperimento. Para verificar las transformaciones que ocurren con la aplicación del procedimiento en el grupo de directivos de la Empresa de Turismo de Ciudad Santa María.

3. Métodos empíricos complementarios.

 Encuestas y análisis documental para la recolección de la información pertinente, específicamente las referidas al objeto de investigación.

 Revisión sistemática mediante la cual se resumió y analizó la teoría existente en relación con el proceso de toma de decisiones.

 El método Delphi para determinar la validez de las propuestas realizadas.

 Guía de observación, que se realizará, de considerarse necesario, como complemento de las pruebas estadísticas.

4. Métodos estadísticos matemáticos.

 La matemática borrosa para inferir las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne y valorar la confiabilidad interna del preexperimento.

 La prueba no paramétrica de los rangos con signo de Wilcoxon para determinar la transformación en el grupo de directivos en correspondencia con los conocimientos, habilidades y valores de la cdtdne, y contribuir a la valoración de la confiabilidad interna del preexperimento.

 El método de remuestreo bootstrap, para establecer la posible generalización de la propuesta a partir de los resultados obtenidos, determinando la confiabilidad externa del preexperimento.

 El coeficiente de correlación de Pearson, para determinar el nivel de relación entre la gestión de la cdtdne y las ventas promedio por trabajador.

Los aportes de la investigación radican en lo siguiente:

 Teórico. Definición de la competencia directiva, sus componentes y perfil. Además, se homogenizan los criterios y pasos para la toma de decisiones como uno de los componentes de la competencia; a partir de un proceso de revisión sistemática, se fundamenta la relación causal entre la gestión de la competencia con la calidad del proceso decisorio.

 Metodológico. Diseño de un procedimiento flexible e integrador para la gestión de la competencia directiva, que contribuya a la calidad del proceso decisorio.

 Práctico. Aplicación del procedimiento que contribuya a la variación positiva de los componentes de la competencia expresados en su perfil en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María.

La novedad científica se concibe en la gestión de la cdtdne sustentada en su perfil y en el develamiento de las relaciones entre sus subsistemas. La tesis se presenta en tres capítulos. El primero aborda los aspectos teóricos que sustentan las decisiones no estructuradas y la gestión de competencias directivas. El segundo está dedicado a establecer los pasos metodológicos para el diseño del procedimiento propuesto que soluciona el problema de investigación; también se realiza la validación de las propuestas teórico-metodológicas elaboradas. Por último, en el tercer capítulo se presentan los resultados de la aplicación del procedimiento en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María. Se incluyen, además, las conclusiones, recomendaciones, la relación de la bibliografía consultada y los anexos. Esta investigación forma parte de un proyecto empresarial dirigido por la Universidad de Camagüey y ejecutado en varias empresas del territorio.

Consideraciones teóricas

Problemas y decisiones organizacionales

El estudio de los problemas organizacionales ha sido abordado por varios autores,2 y sus principales planteamientos se resumen en su clasificación y caracterización. Los problemas estructurados se identifican por tener una alta frecuencia de aparición; el directivo posee suficiente información sobre el problema y experiencia en su solución.

En consonancia con la clasificación de los tipos de problemas, las decisiones que se toman para darles solución adoptan sus nombres, estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las empleadas para tratar problemas que son frecuentes, cíclicos o repetitivos. Las decisiones no estructuradas son importantes en sí mismas y requieren de un modo específico de solución. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema en cuestión, ya sea porque este no haya surgido antes, porque su naturaleza y estructura sean complejas o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida.

La calidad del proceso decisorio

La calidad del proceso decisorio ha sido tratada en la literatura científica por varios autores, entre los que se encuentran Wendhausen y Mello (2007), Yacuzzi (2007), Gladwell (2009), Levy (2011), Rozenfarb (2011), Rodríguez (2013) y Pérez, Vázquez, y Levín (2016), quienes plantean que es susceptible a las variaciones de múltiples factores que la componen.

Desde un aspecto general, la calidad es la satisfacción de las necesidades de clientes, tanto internos como externos. Entonces, la calidad del proceso decisorio puede definirse como la satisfacción de las necesidades y expectativas que se tienen de los decisores, las organizaciones que ellos representan y de la sociedad a la que sirven, que se manifiesta en decisiones oportunas, conscientes y relevantes, coherentes con el contexto en el que se adopta y sustentadas en conocimientos, habilidades, valores, experiencia, intuición e información clave. Es por ello que con el objetivo de garantizar la calidad del proceso decisorio se deba atender prioritariamente la realización del proceso, la solución del problema y su impacto.

Existen dos perspectivas para analizar la calidad del proceso decisorio. La primera es desde el individuo, en el que resaltan los conocimientos, habilidades, destrezas, formación, experiencia e intuición para la realización del proceso decisorio. La segunda perspectiva es organizacional, en la cual confluyen la cultura de la organización, el proceso de comunicación y la interacción entre los miembros del equipo de decisión. Resulta lógico considerar que la calidad del proceso decisorio depende de la manera en que los directivos enfrentan los problemas y los pasos que ejecutan para darles solución.

Las competencias directivas y el proceso de su gestión

El análisis del término competencia desde su surgimiento ha estado marcado por discusiones y múltiples interpretaciones. Varios son los autores que han definido el término competencia, entre los que se encuentran Oficina Nacional de Normalización (2007), Cuesta (2009), Real Academia de la Lengua Española (2012), Cortés (2015), Amaral (2014), Sandoval (2014), González y Rodríguez (2015), Miranda et al. (2015), oit (2015), Patrón, Pérez y Medina (2014), Rodríguez (2015), Roger (2015), Barroso y Patrón (2015) y Barrera (2016).

De todas las definiciones analizadas, estoy a favor de la expresada en la Norma Cubana 3000/2007, al plantear que las competencias son un

conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.

Refiriéndose a la gestión de competencias, Longo (2002), Castillo y Abad (2004), Castro y Llanes (2005), Hellriegel et al. (2005), Tejada (2007), Pelegrín (2008), Contreras (2011), Correa (2013), Peña y Sedano (2014) y González y Rodríguez (2015), identifican una gran variedad de posturas teóricas y, en ocasiones, confrontadas. Sus planteamientos se pueden resumir en la siguiente idea: la gestión de una competencia es un proceso racional y estratégico, en el que confluyen la planificación, organización, ejecución y control de las actividades, para desarrollar cada uno de sus componentes hasta el grado expresado en un perfil diseñado a tales efectos.

Toma de decisiones no estructuradas

La cdtdne se clasifica como una competencia específica, directiva y estratégica, y se define como un desempeño racional e idóneo del proceso decisorio que integra conocimientos, habilidades y valores, soportado en la experiencia, actitud y motivación, que en su sinergia permiten la solución de problemas no estructurados contribuyendo a la realización de los objetivos de la organización y del directivo.

Considero que los componentes de la cdtdne son conocimientos sobre el entorno, la organización, el cargo que ocupa el directivo, los procesos técnicos que se realizan en la organización y el proceso de toma de decisiones; y habilidades como analizar, sintetizar, razonar y gestionar el cambio. El grado de desarrollo que debe tener la competencia en los directivos de la organización varía en relación con el nivel directivo al que pertenece. Las decisiones no estructuradas, como generalidad, se presentan en los niveles superiores de dirección.

En la literatura científica consultada se plantea la necesidad de la existencia de los perfiles de competencias, en los que deben describirse para cada cargo las aptitudes necesarias, determinando un conjunto de dimensiones o subsistemas e indicadores conductuales del desempeño laboral de una persona. A partir de lo expresado anteriormente, se procedió a diseñar el perfil de la cdtdne, que muestra el nivel de desarrollo de los componentes para cada clasificación de directivos.

La cdtdne es un sistema abstracto, caracterizado por poseer propiedades que sus componentes por separado no poseen y, por tanto, los resultados que genera el sistema son superiores a los de sus componentes de manera aislada. En la figura 1 se muestra la representación del estado teórico deseado de la cdtdne, que sirve como referente para el proceso de su gestión.

Figura 1. Representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne.

A nuestro criterio, el perfil de la competencia debe mostrar la relación de los componentes de la competencia (los rangos de desarrollo), diferenciados a partir de la naturaleza del nivel directivo (véase figura 2). Se definen para cada componente lo que implica cada uno de sus cinco rangos: muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.

Figura 2. Perfil de la cdtdne.

Procedimiento para gestionar la cdtdne

El procedimiento tiene como objeto el proceso de toma de decisiones en el sistema empresarial cubano. Su concepción general parte de un enfoque sistémico, donde la gestión de la cdtdne se realiza a partir de sus subsistemas y componentes. Considero que su aplicación se puede generalizar a cualquier organización, teniendo en cuenta la flexibilidad que presenta para dar respuesta a cada uno de sus pasos.

Como resultado del procedimiento se gestiona la competencia directiva, por lo que sus clientes son los directivos y reservas de la organización en la cual se aplica. Para la preparación y comprobación de la existencia de las condiciones necesarias para la implementación del procedimiento, es necesario que la empresa cuente con su diseño estratégico y procesos relacionados con conocimientos de relativamente alta especialización y de un elevado grado de interacción con el entorno de la organización, que exijan renovación y contextualización de los modos de hacer.

El procedimiento cuenta con tres fases, en las que están presentes los planteamientos teórico-metodológicos expresados en el capítulo anterior que aborda las competencias profesionales y el proceso de su gestión. La fase 1 se relaciona básicamente con la planificación y organización, la fase 2 con ejecución y la fase 3 con control. También se evidencian elementos de cada función en las restantes fases, por ejemplo, con la validación al concluir cada una de ellas se controla la congruencia de la salida real con la deseada. En la figura 3 se presenta el procedimiento para gestionar la competencia directiva.

Figura 3. Procedimiento para gestionar la cdtdne.

A continuación, se analizan las fases, pasos y tareas que conforman el procedimiento.

1. Fase preparatoria. Es la fase inicial del procedimiento, se ejecutan las acciones necesarias para sentar las bases para su desarrollo. Tiene como objetivo instruir al equipo de trabajo que conducirá el proceso de gestión de la competencia directiva en la organización objeto de estudio.

 Paso 1. Creación y preparación del equipo de trabajo: incluye la caracterización de la organización objeto de estudio, la selección de los directivos que necesitan por su trabajo y responsabilidad dominar la competencia y conformar el equipo de trabajo. La salida de este paso es el equipo conformado para conducir el proceso de gestión de la competencia.

 Paso 2. Organización del proceso de gestión de la cdtdne: incluye el adiestramiento del equipo, la elaboración de los instrumentos y el ajuste del perfil de la competencia, de ser necesario. El paso concluye con una valoración: se toma la decisión de continuar a partir de una evaluación de los resultados y su calidad. De ser negativo el resultado del proceso de evaluación, es necesario revisar los pasos que se han realizado y la información que se ha obtenido en cada uno de ellos, para determinar el problema. La salida es el equipo preparado para iniciar el proceso de gestión.

2. Fase de diagnóstico e intervención. Su objetivo es realizar las acciones para gestionar la cdtdne a partir de las carencias detectadas en el diagnóstico.

 Paso 3. Diagnóstico inicial: la aplicación de los instrumentos puede ejecutarse de manera grupal, con la participación de todos los directivos o por pequeños subgrupos. Se deben calcular los indicadores diseñados para analizar el comportamiento de la competencia y sus componentes, los resultados se expresan en índices que dan la medida de su cumplimiento en un rango de 0 a 1, indicando la ausencia o la satisfacción del indicador. En ocasiones el valor puede ser superior a 1, considerándose entonces que el directivo manifiesta cualidades superiores a las exigidas en su nivel. El cálculo de los indicadores de gestión de la competencia se ejecuta en tres momentos: individual, del nivel directivo y de la organización en general. Los indicadores se refieren al comportamiento de los componentes, los subsistemas y la competencia en el directivo, de los componentes, los subsistemas y la competencia en cada nivel directivo y de la competencia en la empresa. Posteriormente se debe identificar mediante el empleo de la lógica borrosa cuáles son las relaciones que se establecen entre los subsistemas de la competencia.

 Paso 4. Intervención del equipo: con la idea de formar y desarrollar los componentes de la competencia hasta el grado expresado en su perfil, teniendo como referencia las carencias detectadas en las brechas obtenidas en el diagnóstico, se realizan varias tareas: se planifican las actividades para desarrollar los componentes de la cdtdne, las que deben ser determinadas por las brechas identificadas, las condiciones y características de la organización. Con posterioridad se ejecutan y controlan las actividades: acciones de formación y desarrollo, de intervención en los procesos y diagnóstico del comportamiento de los indicadores de gestión de la competencia. Se realiza el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia, emitiendo una valoración pues es necesario determinar los resultados y su calidad; de ser negativa la valoración, es preciso revisar los pasos que se han realizado, para determinar el problema. Si por lo contrario se realiza una valoración y el resultado es positivo, puede continuar la aplicación del procedimiento. La salida del paso son los componentes de la competencia desarrollados.

3. Fase de evaluación. Determina el resultado de la intervención realizada por el equipo de trabajo.

 Paso 5. Rediagnóstico luego de la intervención: incluye la aplicación de los instrumentos, el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia y la realización de una valoración.

Una vez fundamentada cada fase del procedimiento, consideramos que el método propuesto para gestionar la competencia directiva es flexible, pues se puede contextualizar en correspondencia con el tipo de organización, y sirve como referencia para desarrollar otras competencias profesionales. Además, los momentos de valoración incluidos al final de cada fase permiten retomar pasos y redefinir acciones; y es integrador, pues se concibe a partir de interrelaciones y valoraciones entre fases y pasos que brindan seguridad en su ejecución, recorriendo a lo largo del proceso las fases de la gestión de una competencia.

La evaluación de las propuestas teórico-metodológicas de la investigación se aplica por el interés de obtener a través del método de expertos los beneficios de la interacción directa y eliminar sus inconvenientes. El método consta de varias fases dada la posible existencia de variedad de criterios sobre la propuesta. Se seleccionaron veintidós personas como expertos, a las que se les aplicó la encuesta diseñada en varias rondas. Se empleó la prueba de significación del coeficiente de concordancia de Kendall (W) para decidir el nivel de congruencia entre los expertos. El procesamiento de los resultados mostró que existe una concordancia significativa entre los expertos sobre los criterios planteados. Por lo tanto, se validan las propuestas referidas a los enfoques teóricos-metodológicos de la gestión de la cdtdne.

Propuesta metodológica para la inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

El estado deseado de la cdtdne presenta nueve componentes agrupados en tres subsistemas: los conocimientos, las habilidades y el valor. Cada uno de los componentes manifiesta relaciones con el resto, las cuales pueden ser negativas o positivas, y a su vez débiles o fuertes. Es por tal razón que se necesita de un instrumento que permita inferir las relaciones existentes que se van manifestando a lo largo del proceso de gestión de dicha competencia, para poder observar la transformación en las relaciones de los subsistemas de la competencia y poder afirmar que la tendencia es que describan las características expresadas en la representación gráfica. Es por esa razón que se utiliza la lógica borrosa.

Para aplicar los planteamientos de la lógica borrosa asumo la de Romero (2009). Su propuesta consta de cuatro etapas: los antecedentes a la metodología (delimita el sistema a investigar y sus componentes, y plantea las variables borrosas), la búsqueda de información (diseño de instrumentos, comprobación de la confiabilidad del cuestionario y aplicación del instrumento), el procesamiento de la información (incluye el análisis de la equivalencia de escala y determinar el grado de pertenencia de cada variable al conjunto borroso) y el análisis de las relaciones entre variables. Para ello se elaboran los diagramas de dispersión, se determinan los parches borrosos y se establecen las reglas borrosas. Con esta información se interpretan los diagramas de dispersión y las reglas borrosas, se reconstruye e interpreta el sistema resultante.

Propuesta metodológica de validación de los resultados

Una vez aplicado el procedimiento, se deben manifestar transformaciones o variaciones positivas de los componentes y subsistemas de la cdtdne. Además, resulta de interés identificar la posibilidad de su generalización y la relación que existe entre los resultados que se han alcanzado en la organización.

 Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon: determina estadísticamente la significación de la transformación de los componentes y subsistemas de la cdtdne, medidos en el primer diagnóstico de la fase dos del procedimiento y el último diagnóstico que debe corresponder con el de la fase 3 en el paso 5.

 Método de remuestreo bootstrap para la generalización de los resultados: con la finalidad de generalizar los resultados en la investigación de manera confiable, se requiere una muestra suficientemente grande. Define un patrón de comportamiento de los resultados a partir de las características de las muestras, generando tantas veces como se desee los datos obtenidos de manera aleatoria.

 Determinación de la correlación entre la cdtdne y los resultados obtenidos en la organización: se emplea el método para definir la relación entre la gestión de la competencia directiva y un indicador económico significativo de la entidad que se estudie. En el caso de esta investigación, se selecciona el indicador “ventas promedio por trabajador”, atendiendo a las particularidades de la empresa donde se valida el procedimiento.

Aplicación del procedimiento

La Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María posee como objeto empresarial brindar servicios gastronómicos en el centro histórico y comercializar productos alimenticios y no alimenticios. La empresa es el principal aportador de financiamiento a la Oficina del Historiador de la ciudad de Camagüey para el rescate y conservación del patrimonio histórico-cultural de la ciudad.

La aplicación del procedimiento se concibe como un preexperimento, que tiene como objetivo determinar la relación entre la gestión de la cdtdne (causa) con la calidad del proceso decisorio (efecto). Para ello se establece la gestión de la cdtdne como variable independiente y la calidad del proceso decisorio como la variable dependiente. El instrumento para medir las variables se muestra en el anexo 1, se seleccionó un grupo (G) de treinta y tres directivos y se diseñó de la siguiente forma: G - O1 - XG - O2 - XE - O3. El manejo de los sujetos se realizó partir de lo establecido en el procedimiento para gestionar la cdtdne. La validación interna del procedimiento se comprobó con la matemática borrosa y con la prueba de Wilcoxon, mientras que la validez externa del procedimiento se examinó con el bootstrap. Concebido el preexperimento, el equipo de trabajo procedió a la aplicación del procedimiento para gestionar la cdtdne.

 Fase 1. Se sentaron las bases para la aplicación del procedimiento, se caracterizó la organización objeto de estudio y se seleccionaron los directivos que por su trabajo y responsabilidad necesitan poseer la competencia. Se conformó el equipo de trabajo, dirigido por el especialista en capacitación en la empresa, se adiestró y elaboraron los instrumentos. El grupo no consideró necesario realizar modificaciones al perfil de la competencia.

 Fase 2. Para ejecutar el diagnóstico inicial se aplicó el instrumento de manera grupal. A partir de la información resultante del instrumento aplicado, se calcularon los índices que se proponen con la finalidad de realizar una valoración inicial. En sentido general, los treinta y tres directivos de la empresa manifestaron limitaciones en los nueve componentes de la competencia, aunque hubo individualidades con buenos resultados en alguno de los componentes aislados. En relación con el índice de los subsistemas en los tres niveles directivos, el conocimiento alcanzó resultados homogéneos en los tres niveles directivos y su eficacia fue media. Igualmente, las habilidades fueron similares, pues en todos los casos la eficacia del subsistema a partir de su índice fue baja. El valor mostró los resultados más bajos de los tres subsistemas. Los resultados de los subsistemas de la cdtdne aún estaban distantes de lo expresado en el perfil de la competencia en cada uno de los niveles directivos. Al calcular el índice de gestión de la competencia en los tres niveles directivos, se obtuvieron resultados prácticamente iguales, pues en la alta dirección y en el nivel medio el índice de la competencia era de 0.66, mientras que en la primera línea fue de 0.65; en los tres casos la eficacia resultó baja. Finalmente, se calculó el índice de gestión de la competencia en los treinta y tres directivos de la empresa, y el resultado obtenido fue 0.65, por lo que se puede afirmar que la eficacia era baja y existían brechas considerables entre los resultados del diagnóstico y lo expresado en el perfil de la cdtdne. Al analizar los resultados obtenidos, utilizando la guía de observación, el equipo de trabajo consideró que existen limitaciones por parte de los directivos que entorpecen la calidad del proceso decisorio.

 Paso 4. Las actividades o tareas diseñadas para formar y desarrollar entrenamiento en el puesto de trabajo fueron conferencias y talleres especializados sobre las temáticas vinculadas con los componentes de la competencia, solución de casos y análisis de videos, que permitieron valorar experiencias de directivos en otras entidades y visitas a organizaciones para conocer las buenas prácticas de su gestión. Las actividades se realizaron según lo previsto. Con posterioridad se reiteró un segundo diagnóstico, los pasos seguidos fueron similares a la primera vez y el análisis realizado de la información captada siguió un proceder idéntico. Los resultados fundamentales que se obtuvieron fueron los siguientes: en el resultado del índice de los componentes en cada directivo se observaron variaciones luego de la intervención del equipo; el índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados homogéneos en todos los directivos de la empresa; y el índice de gestión de la competencia mostró resultados dispares. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos, se apreciaron variaciones positivas en todos los casos. En cuanto a la evaluación de la eficacia de los índices, todos los componentes presentaron una eficacia alta, exceptuando a las habilidades de sintetizar y razonar, que tuvieron una eficacia media.

 Paso 5. El equipo de trabajo consideró conveniente aplicar el instrumento en la misma composición de los grupos conformados anteriormente para ejecutar las acciones específicas. Se calcularon los indicadores de gestión de la competencia. El resultado del índice de los componentes en cada uno de los directivos mostró que todos los componentes presentaban una eficacia alta. El índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados similares en los treinta y tres directivos de la empresa, siendo en la alta dirección donde se apreciaron mejores resultados. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos en este tercer diagnóstico, se observaron variaciones positivas en todos los casos, y los componentes en los tres niveles ostentaron una eficacia alta.

Inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

Aplicando el procedimiento con la metodología de la lógica borrosa, se procedió a inferir las relaciones entre los subsistemas del sistema de la competencia. A partir de las inferencias realizadas entre las variables borrosas del sistema, se puede concluir el tipo de relación que se manifiesta. En la figura 2 se muestra la representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne y su evolución a lo largo de la investigación.

Comparando los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial y luego de la intervención realizada por el equipo, se evidencia la transformación de las relaciones, por lo que se puede asumir que el procedimiento y las acciones realizadas por el equipo han contribuido al proceso de gestión de la cdtdne, a partir de las variaciones mostradas en los tres diagnósticos realizados.

Validación estadística de los resultados

Tal como ya se planteó, la validación estadística de los resultados incluye la realización de la prueba no paramétrica de Wilcoxon, la técnica de remuestreo bootstrap y valorar la relación entre la cdtdne y las ventas promedio por trabajadores. Luego de analizar los resultados, se aprecia que la significación en todos los casos es menor que 0.05. Se manifiesta una transformación después de la intervención por parte del equipo, lo cual implica una contribución significativa y positiva a la calidad del proceso decisorio y, por tanto, el procedimiento facilita alcanzar los resultados esperados.

A continuación, se presentan las especificaciones para utilizar la técnica de remuestreo bootstrap. La técnica tiene como finalidad establecer el patrón de comportamiento de los resultados y determinar la existencia de variaciones.

 Método de muestreo: simple con reposición.

 Número de muestras: 100 000.

 Formulación de las hipótesis nula y alternativa:H0: no existen diferencias (variaciones) en los resultados.H1: existen diferencias (variaciones) en los resultados.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Decisión: como Sig. = 0.0000 < 0.05 se rechaza H0, reconociéndose y aceptándose H1, por tanto, se demuestra la posibilidad de generalización de los resultados obtenidos con el procedimiento.

Valoración estadística entre el comportamiento de la cdtdne en el directivo y los resultados económicos de la empresa

Para determinar la influencia de la competencia gestionada sobre los resultados obtenidos en la empresa, se relacionaron el comportamiento de la competencia en los directivos (se expresa mediante el índice del comportamiento de la cdtdne en el directivo) y las ventas, uno de los indicadores fundamentales para evaluar el comportamiento de una empresa de servicios. Las ventas en su carácter absoluto pueden resultar engañosas por el tamaño, ya que deja en aparente desventaja a las unidades de diferentes actividades y de menores ingresos; este conflicto se resuelve recurriendo a las ventas relativas (ventas por trabajador: vt).

Para ello, se entrelazan ambos indicadores a través de la prueba de correlación de Pearson con una prueba de significación incluida, con las siguientes hipótesis:

 H0: no correlación entre cdtdne y vt.

 H1: correlación entre cdtdne y vt.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Resultados de la prueba: se muestra en la tabla 1 la correlación cdtdne-vt = 0.712; sig. = 121×10-6.

 Decisión: como Sig. < 0.05 (véase tabla 1) se rechaza H0, aceptándose H1 (altamente significativo) y, por tanto, se asume que la cdtdne contribuye a los resultados económicos de la empresa.

Con esta prueba se demuestra que existe correlación, aunque no se pretende asumir que la variación total de los resultados obtenidos es causada por la gestión de la cdtdne. De hecho, se reconoce la existencia de variables asociadas a factores y condiciones ajenas a la aplicación del procedimiento en la empresa objeto de estudio, aunque algunas de ellas se mantuvieron constantes o sin variaciones significativas en el periodo de la investigación (2014-2016), que serían fuentes de invalidación interna del preexperimento.

La validación estadística del procedimiento y los criterios expresados por los directivos de la empresa muestran la viabilidad de la propuesta y cómo su aplicación, siguiendo todos los pasos preestablecidos, permite elevar la calidad de la toma de decisiones en general y las no estructuradas en particular.

Retomando la idea de calidad de la decisión en relación con la definición correcta de objetivos y metas, trazado de estrategias, oportunidad y relevancia, todo ello integrado al trabajo en equipo y la decisión colegiada, puede inferirse de los resultados mostrados que en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María se ha elevado la calidad de las decisiones que adopta su equipo directivo, pues se manifiestan decisiones oportunas, conscientes, coherentes con el contexto en el que se adopta y sustentadas en conocimientos, habilidades y valores, proporcionados por el proceso de gestión de la cdtdne.

Conclusiones parciales

1. La perspectiva teórica de la cdtdne integra conocimientos precedentes, a los cuales se agrega la concepción sistémica de su gestión, lo que contribuye a que se eleve la calidad del proceso decisorio.

2. El diseño teórico del sistema de la cdtdne es concebido con relaciones positivas fuertes entre todos sus subsistemas, siendo la integración la que otorga una cualidad diferente a la de sus componentes aislados.

3. El procedimiento para gestionar la competencia directiva demostró su validez metodológica al aplicarse en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María con resultados satisfactorios.

4. La aplicación de los diversos instrumentos estadísticos y matemáticos demostró la validez interna y externa del procedimiento, y la elevación de la calidad del proceso decisorio derivados de su aplicación, lo que corrobora la hipótesis de la investigación.

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Anexo 1. Encuesta para diagnosticar los elementos que intervienen en las decisiones no estructuradas

Estimado compañero(a):

Estamos realizando una investigación sobre la toma de decisiones no estructuradas, que pretende aportar al perfeccionamiento del proceso decisorio en las organizaciones. Las decisiones no estructuradas son las que requieren de un modelo específico de solución, pues se enfrentan a situaciones o problemas específicos, complejos y no rutinarios. Por ejemplo, la manera de asignar los recursos de la organización en tiempos de crisis, o qué hacer sobre una línea fallida de productos. Muchas gracias.

Instrucciones: Marque con una × en el escaque que considere mejor refleja su dominio de cada temática que se le presenta.

Guía de observación

Orientaciones metodológicas: durante la realización de la actividad (reunión, debate técnico de una situación) el observador, quien no debe participar directamente en la sesión de trabajo, observa y evalúa su desarrollo. Para ello debe seleccionar para cada ítem la respuesta que más se adecue a la realidad observada.

Anexo 2. Análisis de la fiabilidad del cuestionario para diagnosticar los elementos que intervienen en las decisiones no estructuradas

Parámetros para medir la fiabilidad de un instrumento, expresados por:

 Hoyt y Guttman (1945), entre 0.70 y 0.80.

 Posner y Rosenberger (1997), entre 0.55 y 0.66.

 González Torres (2010), mayor que 0.60.

Al realizar la prueba en el SPSS v.21 el resultado que se obtiene es de:

Escala: todas las variables

1 Consúltese Simon (1979), Strategor (1995), Bueno (2002), Gladwell (2009), Kahneman (2009), Saaty (2014), Wheatley (2014), Dorward (2015), Doyle (2015), Campdesuñer et al. (2015), Lamolla (2015), Mauro (2015), Minnaard et al. (2015), Miranda (2015), Rodríguez (2015), Salas (2015) y García (2016).

2 Consúltese Simon (1979), Bueno y López (1980), Stoner (1998), Bueno (2002), Sabater y Valle (2002), Castro y Llanes (2005), Frías (2015), Gorbaneff y Cancino (2009), Ricardo (2010), Kepner (2012), Ríos (2012), Gil (2014), Rodríguez (2015), Lurbé (2015) y Mauro (2015).

Capítulo 2

El cambio organizacional de las instituciones de educación superior en México

Evelio Gerónimo Bautista

elizabeth garcía domínguez

Introducción

El propósito fundamental de este capítulo es un análisis teórico del cambio organizacional de las instituciones de educación superior (ies) en México, tratado bajo los enfoques de innovación, liderazgo y poder, donde el rasgo fundamental de la realidad en la que convive todo el personal en una organización constituye un objeto de observación, de tal manera que tanto los individuos como sus diversas formas de ordenamiento reflejan un cambio en el que vive la organización. La participación de cada uno de los individuos con responsabilidades específicas tendrá como resultado el estado deseado de la entidad en la que labora; no se puede perder de vista la participación colaborativa de todos los participantes, ya que debe ser una práctica que surja de la organización e incluso se convierta en una cultura de colaboración que debe empezar por los mismos individuos, llamándose a esto cambio organizacional.

Para ello, el principal problema es precisamente la resistencia al cambio, tema que se abordará a lo largo del trabajo, ya que esto se puede dar en forma planeada o previsible. La hipótesis de este capítulo alude a que todos los individuos desean un cambio para un beneficio propio y no necesariamente esperan que sea para la organización. Lo que dictará la pauta es cómo se mueven los individuos dentro de las ies, porque pareciera que todos buscan un mismo fin, pero cuando hay un cambio siempre aparecen grupos de poder que se levantan y bloquean ese cambio, lo cual Clark (1983) llama la resistencia al cambio social. Sin duda, el personal que se resiste a este cambio cae en la falta o el descuido de su vida profesional o laboral, que podría convertirse en una barrera para el éxito; es por eso que el cambio en la organización no debe ser algo ajeno para los individuos –apuesta para una vida mejor para ellos–. El entorno se atribuye como el cambio personal por medio de valores e incluso acciones que se pueden utilizar para la transformación organizacional; por ejemplo, si alguien emprende una modificación y se da a conocer como un líder “exitoso”, sería un potencial de transmutación para una organización. Un cambio voluntario es el mejor percibido tanto para los colaboradores como para la alta dirección; se debe de tomar por el lado positivo como una oportunidad para enfrentar los competidores en el mercado, entre otras oportunidades.

El presente trabajo aborda tres puntos sustanciales para la transformación organizacional, que apuestan como elementos clave para las ies y consecuentemente de las estructuras que reflejan a su interior: el poder en las organizaciones, el liderazgo y la innovación para el cambio organizacional.

Importancia del cambio organizacional

Es cada vez más común que los investigadores o participantes en las ies observan a la organización como un “conjunto de eventos fijos o estáticos” (Coronilla y Del Castillo, 2003), sin embargo, cuando se involucran en las actividades de la organización no es así. El cambio organizacional debe ser visto desde un enfoque perenne y también desde el punto de vista de los sistemas flojamente acoplados, ya que ese cambio por lo regular ocurre accidentalmente y no racional o adaptativo como solemos pensar; es decir, en términos generales lo que nos dan entender los autores cuando hablan de un sistema flojamente acoplado es que los cambios ocurren con o sin planeación. Diversos autores concuerdan con esta explicación, dado que en la actualidad se requiere apostarle a la innovación; es por eso que cuando se habla de planeación hay que modificar la estructura, el organigrama, o remover algunos puestos de trabajo. Desde aquí se puede afirmar que no ocurre accidentalmente (Rivera, 2013), y además se requiere de motivación, liderazgo y poder de la gente para que la organización se fortalezca y pueda ser competitiva ante cualquier mercado externo. March (1981) señala que hoy en día las organizaciones están continuamente cambiando y apuestan en dar una respuesta rápida a problemas específicos.

Ese cambio puede nacer desde el interior de las organizaciones de forma planeada o previsible, pero no hay que olvidar la influencia del ambiente externo o lo que apuntan “accidentalmente” (Coronilla y Del Castillo, 2003) que haga cambiar a la organización; es por eso que el cambio organizacional surge como una necesidad de adaptación con el medio ambiente que lo rodea, y rompe el equilibrio existente que aparentemente no está funcionando para poder transformarlo en algo que verdaderamente funcione y sea provechoso para las organizaciones (Ángeles, 2010).

Rivera (2013) menciona que la forma planeada tiene que ver con el proceso de adopción y adaptación, que implica un análisis de las condiciones del entorno para su aprovechamiento. Estos dos elementos son fundamentales para entender el cambio organizacional y son influenciables a través del “tipo, tiempo, y proceso”. El “tipo” implica cómo la organización se enfrenta a un cambio de una forma básica; el “tiempo” conlleva la adopción o adaptación rápida, moderada y lenta, que consecuentemente puede modificar el diseño, el control o la operación de estructuras, recursos, productos, estrategias y procesos de organización; y el “proceso” tiene que ver con los procesos de adaptación y adopción como determinantes del cambio.

Clark (1983: 267) enfatiza la manera en que se llevó a cabo la adaptación para el cambio organizacional en las universidades de Estados Unidos, que tiene que ver con la capacidad de agregar y desprender campos de conocimiento, lo que en algún momento también sucede en “la adaptabilidad que reside primordialmente en la diversidad interna del conglomerado de esta amalgama organizacional”. Significa que la adaptabilidad alude a un proceso sinérgico entre lo que se puede llamar sitema-entorno.

Miller (1978: 16), citado en Coronilla y Del Castillo (2003), define lo que se llama sistema como un conjunto de unidades interdependientes, es decir, que existen áreas que dependen de otro en las ies y hacen vínculos entre sí para lograr ese objetivo de la organización, tomando en cuenta su estructura.

En este sentido, Moreno (2014) apunta a que el cambio organizacional, desde el punto de vista estructural, tuvo efectos en México al momento de la implementación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (pifi), que es una estrategia de la Secretaría de Educación Pública (sep) para apoyar a las ies en mejorar su calidad, programas educativos y servicios.

Más allá de las estructuras de las ies, que son una parte fundamental que se tiene que cuidar (Rivera, 2013), se pueden ver desde un punto de vista histórico con los planteamientos de Taylor y Fayol, quienes observaban los cambios que se daban en las estructuras y en los procesos organizacionales de aquella época, algunos de ellos drásticos (como los que hace el pifi). Friedberg (1993) menciona que en los años noventa ya existían estructuras formales e informales, en donde la formal corresponde a “la parte oficial y codificada” y la informal a “la abundancia de las prácticas, interacciones y relaciones no previstas oficialmente e incluso clandestinas”; esto se ha manifestado por diferentes autores, por lo que la estructura formal es de carácter legal y la otra lo contrario. Mayntz (1996) define la estructura de la organización como un ensamblaje de una construcción y modelo relativamente estable, en el que hay una distribución de puestos a través de reglas; es por eso que existen cambios drásticos que expanden o entorpecen a la organización, donde no sólo interviene lo interno, sino también lo externo de las ies.

El cambio organizacional representa una modificación que ocurre en el medio ambiente o entorno y afecta a toda costa la estabilidad de una entidad, sin importar de donde venga ese cambio. Estas transformaciones tienen efectos que traen consecuencias, que pueden afectar el futuro de la organización para bien o para mal, y aquí es donde entra la capacidad de adaptarse al cambio o resistirse. Los efectos pueden involucrar a toda la organización o a partes, por ejemplo, problemas técnicos que tienen que ver con los aspectos administrativos o de otra índole (recursos) dentro de la organización que se modificaron durante ese cambio, o un problema de tipo humano. Es por ello que Ángeles (2010) describe que “el ambiente que envuelve a las organizaciones se encuentra en continuo movimiento”, por ello es necesaria una adaptación tanto de la organización como del personal (administrativos, profesores, investigadores, etc.). En este sentido, el personal juega un papel importante dentro de la organización, ya que todo cambio que se realice en la organización afectará en algún grado la situación de los integrantes que lo conforman, incluso la estabilidad de los roles y la satisfacción de cada uno de ellos.

Rivera (2013) en sus conclusiones afirma que el tiempo de transformación puede conducir a la desaparición, eliminación o extinción de la organización. Sin duda, el factor de cambio organizacional juega un papel importante en la existencia o evolución de la misma; significa que el status quo implicaría la adaptación y adopción de modelos innovadores con liderazgo “efectivo” para que la organización avance y no desaparezca.

Los procesos que enmarca el cambio organizacional son de vital importancia, y pueden ser continuos o constantes. Sandoval (2014) especifica que esta modificación es un asunto complejo, en el cual existen elementos que deben ser claramente delineados, es decir, depende del contexto en el que se desenvuelve la organización para ser analizado. Estos cambios que se dan deberían estar impulsados por la motivación, la oportunidad y la capacidad de las organizaciones mismas para lograrlo, a través de los integrantes que la conforman (estudiantes, administrativos y operativos) y que hacen que existan las ies.

Desde un enfoque externo, Zapata y Mirabal (2011) explican que las características y el comportamiento de las organizaciones implican factores del entorno en función de su grado de dinamismo y complejidad, y que los cambios del entorno también pueden llevar a las ies a emprender procesos que hasta pueden modificar sus formas de gobierno. Acosta (2010) menciona que existe un agente principal para la conducción de los asuntos públicos como factor externo, el cual encamina a establecer políticas públicas para la transformación de las ies, pero no sólo eso, existen también organismos evaluadores y acreditadores en México, los cuales son factores detonantes en el cambio organizacional de las ies; entre ellos se puede observar que están los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (ciees) y el Consejo para Acreditación de la Educación Superior (Copaes), por mencionar algunos. El autor menciona que la era de la evaluación viene desde la época del expresidente Salinas en México, la cual nació como una necesidad de transformar a las ies, y en la época del expresidente Vicente Fox se lanzaron iniciativas por parte de las agencias educativas, precisamente para provocar cambios en las universidades públicas. Ante esta reflexión, existen “incentivos” para las ies en sus transformaciones que les ayudan a estar más organizadas (Moreno, 2014).

De acuerdo con las conclusiones de Lobato y Muñoz (2012), las políticas que más han impactado a la organización de las ies mexicanas son la combinación de evaluación y el financiamiento, que ya lo confirmaba Moreno (2014) en su texto. Esta cuestión requiere profundizarse, así como el diagnóstico, el diseño, la implementación y el análisis de los resultados en las organizaciones de las ies. Además, Casalet (2015) refiere que hay una complejidad en las entidades, es decir, cada una de las actividades dentro y fuera de ellas requieren de atención minuciosa para la solución de las mismas y, sobre todo, cada vez existen más cambios, ya sean de estructura, de diseño e incluso tecnológicos que afectan y benefician a las organizaciones.

En suma, la estructura organizacional como parte fundamental del cambio de las ies es múltiple y diversificada, como lo afirma Pallán (1978) cuando habla de una multiplicidad como conjunto de diferencias, ya sea por nombre, fuente de validez legal, planes y programas de estudios, reconocimientos a estudios realizados, etc., los cuales tienen que ver con fundamentos legales por el gobierno mexicano. Por otro lado, en algunos de los tipos de ies mexicanas se puede encontrar un poder que se centra en la funcionalidad y la jerarquía superior; en este sentido, Pallán pone como ejemplo el caso del Instituto Politécnico Nacional (ipn) y las escuelas normales, donde apunta un poder central funcional y jerárquicamente superior, y cabe la adopción de decisiones sobre estas instituciones, pero vale la pena explicar con más detenimiento el significado de poder en las organizaciones de las ies.

El poder en el cambio organizacional

El poder como concepto va más allá de la posición jerárquica, es decir, no sólo lo porta el líder del área, pues todos los individuos de alguna manera tienen el poder de decidir. Crozier y Friedberg (1990) hacen referencia que el fenómeno de “poder es simple y universal pero su concepto es vago y multiforme”, lo que significa que puede circunscribirse a una variedad de argumentos. García (2008) intenta definir el poder en las organizaciones “como la acción que se ejerce sobre los seres humanos por los seres humanos”. En este sentido, recordemos que el poder siempre ha sido definido, y en la época de santo Tomas de Aquino se mencionaba que la razón humana portaba poder importante y estaba guiada e iluminada por la gracia de Dios (García, 2008).

El poder en las organizaciones se percibe entre las relaciones interpersonales de los miembros que las conforman; sucede, por ejemplo, en las ies mexicanas, donde hay una relación entre departamentos, profesores, administrativos, etc. Es un hilo que se entrelaza con estos tipos de tratos, y significa que cuentan con un poder con el que hacen trabajos de investigación y hasta pueden realizar una manifestación social, en donde cada uno de los integrantes lo puede utilizar como una forma alternativa para manifestar sus relaciones; pero no sólo eso, también se puede concentrar en pocas manos, que es la tendencia que causa grados de desigualdad en la distribución del poder. Se puede dar cuenta en las ies que el poder y la jerarquía están totalmente relacionados con el puesto de los individuos; esta última puede ser vista como variable de análisis (García, 2008; Zapata y Mirabal, 2011).

Dentro de las ies mexicanas, Pallán (1978) establece como ejemplo de poder central el caso de la unam, que derivó de las “respectivas leyes federal o locales que dieron origen al régimen de descentralización”. Se puede deducir que esta facultad es un elemento principal para el cambio organizacional, y sin duda siempre existirá en cada uno de los individuos que conforman la organización de las ies. Crozier y Friedberg (1990) decían que se puede ver a través de las estructuras organizacionales o las jerarquías con las que cuentan las ies, y que el poder en las estructuras se da cuando existen individuos que logran acaparar sobre los demás la toma de decisiones. Cuando se habla de decidir, es imprescindible ver en la estructura de las ies que la última palabra la puede tener la persona a cargo (pudiera ser el rector, el coordinador, etc.). Por todos lados de la organización se requiere ese poder de decisión, inclusive para distribuir autoridad. Al respecto, Zapata y Mirabal (2011) mencionan que los individuos se ajustan a las reglas de la entidad a través de estructuras organizacionales, lo cual también confirma Mayntz (1996) al señalar que estas estructuras poseen siempre un esquema de autoridad o de poder que establece reglas, procedimientos, entre otras.

Sin duda, el poder es un elemento indispensable para el cambio en la organización, que ha superado la visión mecanicista. Es un paso más integral que apuesta a un sistema que entrelaza a los integrantes de la entidad, donde comparten sus expectativas, es decir, el factor humano cobra especial relevancia (Contreras y Castro, 2013). En este sentido, los individuos que conforman la organización van más allá de los objetivos tradicionales, utilizando el poder como un fenómeno social que implica la interacción entre ellos.

Scandizzo (2012) señala que “el poder es una estrategia más que como una propiedad que representa el ejercicio de la influencia de los individuos, que brinda la capacidad de transformar el estado de las cosas”. Se refiere a todas las actividades que se desarrollan y se realizan dentro de las ies como una estrategia que utilizan los individuos para desenvolverse con el fin de fortalecer y ayudar a la institución, para que el cambio pueda surgir de una manera eficaz.

Con base en estas interpretaciones se puede plantear la siguiente pregunta: ¿qué tipo de poder puede ejercer un líder para el cambio organizacional? Quizás la respuesta puede resultar tan amplia que se requiera de todo un artículo completo para explicarla, sin embargo, nos centraremos en los comportamientos formales e informales de los líderes.

Liderazgo en el cambio organizacional

Por lo regular se utiliza el nombre de líder para designar a la persona que destaca en un área o puesto en una organización, donde participa activamente para realizar transformaciones. Es por eso que para el logro de ese cambio organizacional se debe de considerar un aspecto importante, el liderazgo, que juega un papel primordial en el cumplimiento de los objetivos, organización y ejecución de todo tipo de trabajo (Hernández et al., 2014).

En este sentido, el liderazgo se puede percibir como un fenómeno social y relacional, es decir, que engloba a las personas. Contreras y Castro (2013) puntualizan los siguientes propósitos para ver el fenómeno desde esa perspectiva:

 Facilitar la interpretación de las visiones y expectativas colectivas de los agentes que participan directa o indirectamente en las organizaciones.

 Promover la adaptación del sistema a su entorno a través de la movilización del poder entre sus miembros.

 Potenciar la diversidad personal a través de la comunicación, contextos propicios para creatividad e innovación, en donde la virtud más importante es la confianza.

Estos propósitos se pueden relacionar directamente con el poder que planteamos en el apartado anterior, donde cobra relevancia el aspecto de liderazgo; es por eso que todo proceso de cambio organizacional exige nuevos horizontes. Con el enfoque de participación, el liderazgo y compromiso se convierten en elementos clave, haciendo a las personas en la alta dirección los “campeones” del cambio que permite generar las oportunidades de planear, anticiparse y, sobre todo, sobresalir. Si una organización entiende esto, perdurará, se convertirá en competitiva y será capaz de lograr la mayor satisfacción ante cualquier cambio económico, tecnológico o del tipo que sea.

Vale la pena puntualizar que no existe un único líder en una organización, existen diferentes que pueden abanderar ese cambio que requiere, donde pueden enfrentar diferentes actividades o tareas. En muchas ocasiones toman de la mano a los subordinados para guiarlos y al mismo tiempo enseñarles el camino para reforzar sus conocimientos y, consecuentemente, fortalecer a la organización.

Por lo tanto, para que estos líderes puedan conseguir sus objetivos o metas debe de haber empatía entre ellos y sus seguidores (Hernández et al., 2014). Drucker (1986) menciona que el liderazgo debe seguir la responsabilidad que le han conferido en la organización, sin embargo, hoy en día es difícil detectar si el líder sigue o no su responsabilidad y el cumplimiento de los procedimientos o leyes para apuntalar a la organización en el “éxito”. Diversos autores señalan que el liderazgo se da como un proceso educativo donde demuestran sus talentos para abanderar ese cambio, aunque también hay aprendizajes naturales. Un líder puede tener un proceso educativo o ser nato, y la misma gente es la que debe reconocerlo como tal o no –lo califica–, es decir, difícilmente se puede identificar a los líderes sólo porque están demostrando sus talentos; a veces puede ser un simple administrador en una organización, pero no un líder. Vale la pena identificar los diferentes tipos, que se dividen por su autoridad legal, autoridad tradicional y autoridad carismática; pero para que sea un verdadero líder en la organización y pueda llevarla hacia la “victoria”, deben apostarle a la innovación para el cambio efectivo.

Innovación en el cambio organizacional

Definitivamente, la innovación se puede dar también en diferentes enfoques, por ejemplo, desde la familia y en todos los escenarios donde alguien se mueve, el individuo está en una cultura de cambio permanente, y más ahora con la globalización. Significa entonces que debe estructurarse, adaptarse al cambio y apostar a la innovación.

La ocde (2013) identifica cuatro tipos de innovación que se utilizan dentro de las organizaciones en general:

1. Innovación de productos. Un bien o servicio que es nuevo o significativamente mejorado con respecto a sus características o usos previstos. Esto incluye mejoras significativas en especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado u otras características funcionales.