Kitabı oxu: «Венчурное мышление. 9 принципов роста бизнеса в любых условиях. Секреты венчурных инвесторов для устойчивого успеха»

Глава 1. Успехи важны, провалы – нет. Почему венчурные капиталисты – чемпионы неудач, и почему важно брать с них пример

1.1. Наперекор всему

Давайте сыграем в игру «Стоит ли инвестировать?».

В начале 2013 года один из самых многообещающих стартапов в сфере электронной коммерции обратился за помощью к лучшим венчурным инвесторам. Его основатель хотел поднять еще один инвестиционный раунд. На тот момент этот основатель уже создал бизнес, которым он мог гордиться: в 2011 году, всего через пять месяцев после запуска, на платформе зарегистрировались миллион человек. Facebook^♦, например, понадобилось десять месяцев, чтобы привлечь то же количество пользователей, а Twitter – два года. На этом стартап не остановился: год спустя, в декабре 2012 года, число пользователей достигло 10 миллионов. Кроме того, платформа генерировала хорошую выручку: за первые полтора года объем продаж превысил $100 миллионов. Основатель искал инвестиции, чтобы вывести уже быстрорастущую компанию на еще более высокий уровень. Будете ли вы инвестировать?

Как опытный инвестор, вы, возможно, захотите узнать, кого еще заинтересовал этот стартап. Примерно за два года до описываемых событий знаменитые VC, в том числе Andreessen Horowitz (он же a16z) и Menlo Ventures, вложили в этот стартап $40 миллионов. К июлю 2012 года, когда компания привлекла еще один раунд, ее оценка достигла $600 миллионов.

А что можно сказать про основателя этого стартапа? Он выпускник Стэнфорда и предприниматель, который запустил несколько проектов. Свою первую компанию создал в начале 2000-х. Та самая компания в сфере электронной коммерции, о которой мы говорим, была основана в 2010 году и продавала уникальные дизайнерские товары.

Цель проекта была простой и амбициозной – «стать лучшим в мире магазином дизайнерских товаров». Компания выпустила собственную коллекцию, а также заключила эксклюзивные контракты с дизайнерами о производстве и продаже их товаров на платформе. Основатель стартапа даже придумал термин «эмоциональная коммерция», чтобы подчеркнуть отличие от не слишком эмоционального процесса покупки товаров у Alibaba, eBay, Amazon и Rakuten. Клиенты со всего мира были в восторге от концепции, и в 2013 году компания уже получала заказы из двадцати семи стран.

Выглядит как отличная потенциальная инвестиция. Именно так подумали инвесторы и в начале 2013 года перевели на банковский счет стартапа $130 миллионов.

Не переживайте, что вы упустили такую великолепную возможность. Есть еще один факт, о котором мы умолчали, – этот стартап назывался Fab.com¹⁰. В октябре 2013 года, всего через три месяца после того, как основатель и CEO Джейсон Голдберг поднял $150 миллионов, компания уволила более половины сотрудников и вошла в крутое пике. Причиной гибели Fab.com стала серия неудачных поглощений в Европе и очень высокий burn rate. Эта метрика показывает, с какой скоростью стартап тратит деньги на текущие расходы. В результате проект с треском провалился, и все эти знаменитые венчурные инвесторы потеряли деньги. Fab.com – компания стоимостью в миллиард долларов, которая потратила огромное количество денег и разорилась всего за три года. Сложно найти более очевидный пример провала.

О чем же думали инвесторы? Чтобы разгадать эту загадку, мы перенесемся в Нью-Йорк, на «место преступления», но не в заброшенную штаб-квартиру Fab.com в Грамерси-Парк, а в музей. После трансконтинентального перелета мы, воображая себя современными Шерлоком Холмсом и доктором Ватсоном, погрузились в мир улик и вещественных доказательств.

Нью-Йорк славится своими музеями, но об этом музее вы, вероятно, не слышали. Он спрятан в глубине бывшего промышленного района Бруклина, и в его залах выставлены более 150 инновационных продуктов. У входа, на полке под стеклом, лежит красная пластиковая карта MoviePass, принадлежавшая некой женщине по имени «Джоанна». Срок действия этой карты истекает в октябре 2024 года, и она дает владельцу право ежедневно смотреть один фильм в местном кинотеатре всего за $9,95 в месяц. В одном из соседних залов находится универсальная электронная карта под названием Coin, которая должна заменить все остальные дебетовые и кредитные карты. Рядом с ней – гибрид телефона и мощной игровой консоли: N-Gage от Nokia. Там же вы найдете соковыжималку Juicero, на которой нужно нажать всего одну кнопку, чтобы получить стакан свежевыжатого сока. Кроме того, в музее есть такие экспонаты, как моющее средство Persil Power с особым ингредиентом-«ускорителем» и синтетический заменитель кожи Corfam от DuPont.

Что же общего у этих предметов? Все это провалившиеся проекты. Других экспонатов и нельзя было ожидать от музея под названием Музей провалов. Карта Coin была слишком громоздкой и работала с перебоями, устройство Juicero утратило привлекательность, когда пользователи поняли, что могут сами налить себе сок из пакета, выдавив его вручную. Моющее средство оказалось настолько мощным, что уничтожало не только грязь, но и одежду. А карта MoviePass была слишком популярной: выпустившая ее компания совсем не рассчитывала, что люди будут смотреть столько фильмов ежедневно.

Многие из экспонатов были созданы на деньги известных венчурных фирм. Coin подержали Y Combinator, Spark Capital и Redpoint. MoviePass получила средства от True Ventures и AOL Ventures. Juicero финансировали Google Ventures и Kleiner Perkins. В мобильном приложении этого музея в конце экскурсии появляется вполне релевантный вопрос: «О чем только думали все эти венчурные инвесторы?»

Предположим, инвесторы думали об успешных проектах, которые также могли провалиться, но они выстрелили. Например – о Fever (приложение, которое привело нас в этот музей), о PayPal (с помощью которого мы заплатили за билеты) и Uber (благодаря которому мы вызвали такси до музея). Все эти сервисы создали компании, поддержанные венчурными инвесторами. Каждый из этих проектов стал суперхитом. Но любой из них мог оказаться в Музее провалов. Провалы не являются редкостью, более того, венчурные инвесторы на них рассчитывают. Неудачи – особенность работы венчурных инвесторов, а не ее недостаток. Проще говоря, они не знают заранее, какая идея провалится.

Венчурные инвесторы рассчитывают на то, что будут часто сталкиваться с провалами. Несмотря на банкротство Fab.com, оба крупных венчурных фонда, которые инвестировали в этот стартап, – Menlo Ventures и a16z – привлекли еще больше средств от своих инвесторов в следующие фонды. А основатель Fab.com Джейсон Голдберг нашел деньги для следующего проекта – который, возможно, окажется в Музее провалов, а может, и наоборот – попадет в Зал славы венчурных инвесторов¹¹.

1.2. Сорвать куш

Почему венчурные инвесторы обладают такой устойчивостью к неудачам и несильно переживают, списывая провальные инвестиции? На этот вопрос поможет ответить экран вашего смартфона. Каким приложением для вызова такси вы пользуетесь? Если вы живете в США, то, скорее всего, Uber или Lyft. Если вы из другой части мира то, вероятно, DiDi, Ola или Careem. На семинарах для руководителей мы просим назвать третье по популярности приложение для вызова такси в их регионе. На этот вопрос не может ответить никто. То же самое справедливо и для других категорий. В каждой новой вертикали, в которую инвестируют венчурные фонды, появляется один явный победитель, за ним следует еще один игрок, но других конкурентов в этой гонке нет – и не потому, что никто не хотел в ней участвовать. Венчурные инвесторы вложились в десятки стартапов для вызова такси. Почти все эти проекты провалились, но пара из них добилась успеха. Добро пожаловать в мир, где есть только лучшие и – все остальные.

Революционные инновации и новые бизнес-модели – отличительная черта успешных проектов, но не только в высокотехнологических индустриях. Около 40 % кофеен в США принадлежит Starbucks¹². У игрока номер три на этом рынке заведений в двадцать раз меньше. Венчурные инвесторы прекрасно чувствуют влияние принципа «Есть лучшие – и есть все остальные». В наше время он имеет все больший вес в самых разных индустриях, и в том числе в вашей.

У венчурных инвесторов было достаточно времени на то, чтобы создать механизмы, позволяющие выживать и добиваться успеха в условиях жесточайшей конкуренции, когда победитель получает все (или почти все). В Кремниевой долине самый лучший стартап является более успешным, чем все остальные компании из его сферы, вместе взятые, а стартап номер два – лучше всех, вместе взятых, ниже по списку. Поскольку стартап номер четыре может вообще не выжить, третий, вероятно, бесконечно лучше всех остальных, вместе взятых. Просто посмотрите еще раз на приложения в своем смартфоне.

Эта концепция хорошо работает на примере бейсбола, где существует понятие хоум-ранов¹³ (успехов) и страйк-аутов¹⁴ (провалов). Фанаты бейсбола рассчитывают на то, что их любимый игрок сделает хоумран, но величайшие бейсболисты – такие как Алекс Родригес и Реджи Джексон – довольно часто выбывали из игры из-за страйк-аутов. С 1920-х годов отношение страйк-аутов к хоум-ранам составляло около 6,4 и практически не менялось. Интересно, что профессиональные бейсболисты далеко не сразу поняли, насколько важны страйк-ауты. Игравший в 1980-х Эрик Дэвис, которого считают одним из самых талантливых бейсболистов, поначалу не мог добиться успеха в больших лигах, и все потому, что его показатель страйк-аутов составлял 24 %. Эксперты считали это значение просто чудовищным. Но когда в 2019 году Пит Алонсо побил рекорд Mets по хоум-ранам, никого не волновало, что у него 26 % страйк-аутов – больше, чем у Дэвиса¹⁵. Страйк-ауты и хоум-раны не существуют друг без друга.

Венчурные инвесторы выбрали стратегию хоум-ранов. Они рассчитывают на то, что в большинстве случаев будут терпеть поражение, но каждый их успех – это большой успех. Они разработали особенные методы, позволяющие управлять неудачами, нестабильными ситуациями и неопределенностью – и с каждым днем эти методы становятся все более полезными для каждого из нас. В непредсказуемом мире VC невозможно заранее узнать, кто победит в гонке, а кто проиграет. Но все точно знают, что победителей будет мало. Большинство проектов потерпят поражение, и иногда – сокрушительное.

Чтобы оценить соотношение успехов и неудач, с которыми имеют дело венчурные инвесторы, взгляните на двадцать выбранных случайным образом стартапов, получивших средства от VC на раннем этапе. Из этих двадцати более половины потерпят неудачу, а вложенные в них деньги сгорят. Зачастую инвесторы теряют абсолютно все деньги после таких «жестких посадок», так как у стартапов почти нет никаких материальных активов, которые можно было бы взыскать. Получить большую сумму денег, продав офисные столы и стулья, невозможно. Иногда что-то ценное – например, патенты – все-таки остается, но чаще всего вероятность потерять вложенное очень высокая.

Часть из этих двадцати стартапов неплохо себя покажут, но на первую полосу Wall Street Journal не попадут. В среднем, три-четыре из двадцати проектов вернут инвесторам изначально вложенные деньги и, возможно, даже принесут небольшую прибыль сверху. Например, Apple приобрела приложение Shazam, позволяющее распознавать музыку, почти за $400 миллионов¹⁶. Этот проект принес неплохую, но не выдающуюся прибыль инвесторам, которые до продажи Shazam вложили в него $150 миллионов.

Один стартап из двадцати обычно становится невероятно успешным и приносит венчурным инвесторам прибыль в десятикратном и даже стократном размере (см. рис. 2). И именно такой стократный успех с лихвой покрывает все убытки от провальных проектов.

^{Рис. 2. Влияние 100-кратного «хоум-рана» (успеха) на доходность портфеля венчурного инвестора}

Венчурные инвесторы живут ради подобных «хоум-ранов». Именно поэтому стартапы, которые приносят такой результат (хоум-раны), важны, а провальные проекты (страйк-ауты) – нет.

Лучший способ увидеть, как работает принцип «Есть лучшие – и есть все остальные», – это взглянуть на самые успешные венчурные фонды, которые инвестируют в стартапы на ранних стадиях. Эти фонды входят в топ-10 % лучших на ранних стадиях. Предположим, что мы убрали из портфеля фонда самую успешную инвестицию. Если убрать всего один очень успешный стартап, показатели многих фондов, которые работали эффективнее, чем 90 % таких же венчурных фондов, внезапно становятся лишь чуть лучше медианных значений. Если мы сделаем еще один шаг и уберем из портфеля вторую по значимости успешную инвестицию, некоторые из этих лучших фондов окажутся вообще убыточными¹⁷.

Чтобы научиться мыслить как венчурные инвесторы, для начала нужно понять, что их успех не случаен. Эти инвесторы добиваются успеха снова и снова. Прорывные инновации – это всегда исключения из правил, очень большие доходы и асимметричная доходность. В повседневной жизни нас, как правило, окружают средние величины: средняя доходность, средняя эффективность, средние рейтинги. Но инновационные идеи разрушают вашу привычную картину. Сегодня у вас нет Uber, WhatsApp или Spotify, а через несколько лет вы уже не можете представить себе свою жизнь без них.

Венчурные инвесторы раз за разом находят такие революционные идеи и не обращают внимания на неудачные проекты. Для них важны не отдельные инвестиции, а портфель идей. Так же следует действовать и корпорациям. Как можно постоянно добиваться успеха в мире, в котором кто-то постоянно терпит неудачу? Первый принцип, который применяют венчурные инвесторы, – это «успехи важны, провалы – нет». Разумеется, у них, как и у всех, бывают бессонные ночи. Но кошмары, которые они видят, совсем иные.

1.3. Самый страшный кошмар венчурного инвестора

На сессиях, посвященных инновациям и венчурному капиталу, которые мы проводим для людей, далеких от экосистемы Кремниевой долины, мы часто задаем слушателям вопрос: чего, по-вашему, больше всего боится венчурный инвестор? Где его самая главная болевая точка? Что заставляет его не спать ночами? Участники интуитивно находят ответ, опираясь на личный опыт: венчурные инвесторы боятся принять неправильное решение – поддержать провальный проект и потерять деньги. Все люди обычно стремятся избежать поражения.

Для венчурного инвестора из Кремниевой долины, впрочем, все обстоит ровно наоборот. «Если вы проинвестировали в проект, и он провалился, то вы, безусловно, потеряли определенную сумму денег. Но если вы проглядели Google, то потеряли в десять тысяч раз больше», – говорит знаменитый инвестор Билл Герли, партнер Benchmark Capital¹⁸. «В мире VC ошибки от бездействия наносят больше урона, чем ошибки от действий», – так сказал нам Алекс Рампелл, еще один очень успешный венчурный инвестор из a16z.

Если вы поставили на «хромую лошадь», то теряете вложенные деньги. В худшем случае вы теряете только ту сумму, которую вложили в проект. Это ошибка от действий. Но если вы отказались от сделки, которая могла бы стать лучшей инвестицией вашего фонда или даже лучшей инвестицией за всю вашу карьеру, – вот это гораздо большая проблема. Подобная сделка сразу перекрыла бы все ваши убытки. «В бизнес-модели VC нужно думать о риске не как о потенциальном проигрыше, а как о вероятности огромного успеха», – сказал нам Майкл Мэплз, основатель венчурной фирмы Floodgate.

Благодаря этой асимметричной динамике в венчурной экосистеме создаются особенные атмосфера и образ мышления. Человек, который так мыслит, воспринимает риск и поражения совсем иначе, чем большинство людей. Многие венчурные инвесторы могут с грустью вспомнить тот день, когда они отказались инвестировать в проект, а он позднее стал одной из самых громких историй успеха. Bessemer Venture Partners, одна из старейших венчурных фирм, даже создала на своем сайте особую страницу со списком компаний, которые она решила не финансировать. В числе самых известных упущенных проектов – Apple, Airbnb, Google, FedEx, PayPal и Zoom. Но все эти несостоявшиеся великие сделки не помешали фонду поймать не менее крупную рыбу – например, Shopify, Twitch, LinkedIn, Pinterest, Yelp и Skype.

Дэвид Кован из Bessemer, который придумал разместить на сайте список компаний из антипортфеля, рассказал нам, что он, конечно, не рад тому, что его фирма не смогла распознать такие великолепные стартапы. Но он гордится тем, что она открыто это признает. «Как мы можем стать лучше, если не признаем свои ошибки?» – рассуждает Кован. В вашем портфеле должно быть достаточно звездных инвестиций, компенсирующих ваши же ошибки антипортфеля (иначе скоро у вас не будет даже сайта, на котором можно публиковать список неудач!).

Ошибки неизбежны, и венчурные инвесторы признают, что не могут знать всего. «Просчеты, которые мы перечислили в антипортфеле, помогают нам не повторять наши ошибки, – сказал Кован и, помолчав, добавил: – Вместо них мы совершаем новые».

Как же венчурные капиталисты добиваются успеха? Как правило, венчурные инвесторы делают относительно небольшие ставки исходя из того, что большинство проектов окажутся провальными. Они знают, что успех не гарантирован и они не смогут выбрать только победителей, поэтому хеджируют риски, вкладываясь в разные проекты. Разумеется, диверсификацию придумали не вчера, этим принципом руководствуются многие инвестиционные консультанты. Но диверсификация, к которой стремятся венчурные капиталисты, совсем иная. Венчурные инвесторы ставят на отдельные компании, а не на рынок в целом. Следовательно, стратегию VC можно назвать «осмысленной диверсификацией». Вложенные ими суммы относительно невелики, но каждая успешная ставка может значительно повлиять на доходность всего портфеля. Чтобы подобная стратегия принесла результат, нужно понимать, что успешная инвестиция может случиться после долгой череды неудач.

Многих из нас учат думать, что у человека нет права на ошибку, и такой образ мышления, разумеется, ограничивает готовность рисковать. Венчурные инвесторы мыслят ровно наоборот. Они не просто диверсифицируют свой портфель, а рассчитывают на огромный успех. Они ищут проект, который принесет десятикратную или стократную прибыль и компенсирует все потери. Тем, кто нацелен на постепенный рост на одном из традиционных рынков (в мире финансов или больших корпораций), мышление венчурного инвестора чаще всего не приносит пользы и может даже навредить. Но если компания хочет добиться запредельных показателей роста и обойти конкурентов, если в индустрии происходят революционные изменения, если старые рынки поглощаются новыми, то в этих условиях работает только венчурное мышление. В подобной ситуации способность идти на риск помогает инвестору добиться оглушительных успехов.

1.4. Инновации без неудач – не инновации

Венчурное мышление всегда находило себе место в укромных уголках корпоративных систем, но его положение внутри корпораций всегда было хрупким. В 2001 году доктор Джефф Николсон, проработавший 38 лет в компании 3M, решил выйти на пенсию. Вы почти наверняка пользовались одним из изобретений его команды, хотя поначалу оно и не имело такого резонанса, как новый iPhone. Это стикеры Post-it – маленькие цветные листочки бумаги, которые легко приклеиваются к любой поверхности и так же легко отрываются. Сегодня производство стикеров Post-it является важной частью бизнеса 3M, и годовой объем продаж этого товара превышает $1 миллиард. Для сравнения: это больше, чем ежемесячная выручка Office Depot – крупнейшей сети магазинов офисных товаров в США¹⁹. Сложно поверить, что проект Post-it стал успешным случайно. Но это действительно так.

Все началось в 1968 году, когда главная лаборатория 3M разрабатывала новый, ультрапрочный клей для авиастроения. Один из старших научных сотрудников случайно получил материал с низкими клеящими свойствами, который реагировал на давление. К разочарованию ученых, найти практическое применение этому веществу не удалось, поэтому компания списала его как «решение для несуществующей проблемы».

Шесть лет спустя Арт Фрай, один из коллег Николсона, обнаружил проблему, решить которую помогло бы то самое изобретение. Он пел в церковном хоре и делал закладки в сборнике гимнов с помощью клочков бумаги – но они постоянно выпадали. «Все уже поют, а я все еще пытаюсь найти нужную страницу, – объяснял Фрай. – Поэтому я постоянно смотрю через плечо соседа, пытаясь понять, где мы сейчас». Вот ситуация, где бы пригодился клейкий кусочек бумаги, который не портит страницы сборника. Фрай вместе с коллегами решил испытать эти липкие листочки. К его удивлению, это решение всем понравилось! Более того, руководитель Фрая, получив отчет об этом изобретении, написал свои комментарии на таком же стикере! «Это был тот миг, когда ты бьешь себя по лбу и восклицаешь “эврика!”»²⁰.

Читая эту историю, вы, вероятно, подумаете, что Post-it – пример изобретения, сделанного случайно. И это правда, но только если рассматривать его в отрыве от контекста, ведь Post-it – далеко не единственное инновационное и нестандартное решение, созданное компанией 3M. Поначалу 3M была всего лишь небольшой горнодобывающей компанией (отсюда и название 3М – Minnesota Mining and Manufacturing Company, «Миннесотская горнодобывающая и производственная компания»), но после череды успехов и неудач превратилась в международного промышленного гиганта. Ее культура, в которой менеджмент системно поддерживал инициативы и допускал неудачи, возникла неслучайно. В 1925 году Ричард Карлтон, директор 3M, даже писал об этой особенности в инструкции для внутреннего пользования: «Каждой идее нужно дать шанс, чтобы она могла доказать свою ценность. Если она хороша, значит, она нам нужна. Если она нехороша, значит, дав ей шанс, мы можем быть спокойны, доказав, что она непрактична»²¹.

Можно сказать, что Карлтону (уже в 1925 году!) было в определенной степени свойственно венчурное мышление, и в его компании эти принципы применялись задолго до расцвета современной эры венчурных инвестиций. 3М открыто поощряла риск и неудачи, и такая стратегия приносила огромные дивиденды – в буквальном смысле слова: компания платила дивиденды более ста лет и более 50 лет ни разу не снижала их²². На Уолл-стрит такие компании называют «дивидендными королями», и в их число входят лишь несколько десятков фирм.

Аналитики даже называли 3M «машиной по созданию изобретений»²³. Работники 3M изобрели клейкую ленту, чистящие салфетки Dobie, эластические бинты ACE и многое другое (на самом деле, 3M получила более 100 тысяч патентов)²⁴. Что еще более удивительно – насколько успешно компания выводила эти изобретения на рынок. Для оценки своей «инновационности» 3M использовала революционную характеристику: она поставила перед собой цель – получать от 25 до 30 % доходов от продажи товаров, выпущенных за предыдущие пять лет²⁵. Сами стикеры Post-it широко использовались во время мозговых штурмов и поэтому тесно ассоциировались с представлениями об инновациях.

Но в какой-то момент от поддержки инноваций в компании отказались. В декабре 2000 года CEO 3М был назначен Джеймс Макнерни, управленец из General Electric, когда-то работавший в команде ее легендарного CEO Джека Уэлча²⁶. Столетняя традиция – назначать CEO кого-то из числа топ-менеджеров компании – была нарушена. Макнерни сразу сделал ставку на финансовые показатели и стал действовать по знаменитой инструкции GE, которая требует оптимизировать производство, уменьшить расходы и железной рукой управлять финансами. Макнерни немедленно усилил контроль над работой компании, активизировал процесс аттестации и применил известный метод «Шесть сигм».

Этот метод всемирно известен тем, что с его помощью можно улучшить производственные процессы в самых разных сферах. Его цель – избавить процесс от вариативности. Например, если в ходе производственного процесса растет число дефектов или неисправностей, концепция «Шесть сигм» требует немедленно разобраться с этой проблемой. Концепция делает результаты более предсказуемыми: предотвращая возникновение дефектов – которые можно считать неудачами, – она радикально повышает эффективность и тем самым экономит время и деньги. Неудивительно, что General Electric преуспела, применяя метод «Шесть сигм».

Когда 3M объявила о назначении Макнерни, акционеры были рады этому решению, полагая, что снижение расходов – важная цель для нового CEO. Но работает ли метод «Шесть сигм», нацеленный на снижение неопределенности и минимизацию расходов, в творческой и инновационной среде? В этом были уверены далеко не все.

Чарльз О’Райли, коллега Ильи по Стэнфорду, однажды заметил: «Если вы становитесь руководителем компании, которая живет за счет инноваций, то, несомненно, сможете урезать расходы». За первые несколько лет после прихода в 3M Макнерни сделал именно это. Он сократил капитальные затраты и стал жестко контролировать выделение денег на исследования. Но тут справедлива вторая часть высказывания профессора О’Райли: «Но вот вопрос: какой ущерб на длинной дистанции вы при этом нанесете компании?»²⁷

Многие – и в компании 3M, и за ее пределами – считают, что под руководством Макнерни компания утратила свою творческую искру²⁸. Исследователи Мэри Беннер и Майкл Ташмен пришли к выводу, что 3M не единственная жертва подобного подхода²⁹. Их анализ патентов подтвердил, что такие программы, как «Шесть сигм», хотя и значительно повышают эффективность, при этом резко смещают фокус с фундаментальных исследований на постепенное совершенствование технологий.

Это подводит нас к важному выводу: хотя и у мышления венчурного инвестора, и у метода «Шесть сигм» есть свои преимущества, их эффективность в конкретных условиях зависит от поставленных целей. Культурная среда и организационные процессы, созданные с помощью мышления венчурного инвестора, приносят плоды в том случае, когда нужно стимулировать работников придумывать радикально новые идеи и создавать новые товары. «Шесть сигм», напротив, лучше всего работает в среде «известных неизвестных». Как сказал Арт Фрай – создатель тех самых стикеров-закладок: «Инновация – это лотерея. Чтобы найти один успешный проект, нужно перебрать 5000 идей. А метод “Шесть сигм” сразу ставит вопрос ребром: не стоит ли сразу выбрать хорошую идею и не тратиться на гипотезы?»³⁰

Одно и то же слово, «инновация», используется для описания двух процессов: того, который ведет к созданию таких популярных товаров, как стикеры Post-it, и того, который, как «Шесть сигм», может привести к снижению расходов на производстве уже существующих товаров. Возможно, в этом и кроется трагедия корпоративного мира: зачастую инновации второго вида работают нормально. Но ставка исключительно на них может серьезно навредить.

История 3M показывает, что мышление венчурного инвестора в крупной компании не просто находится под угрозой, оно встречается там крайне редко. Если посмотреть на множество компаний на длительном промежутке времени, становится ясно, что 3M выживала в течение более ста лет, используя стратегию, которая радикально отличается от методов всех остальных компаний. Сравнивая список компаний Fortune 500 за 2022 год и за 1955-й (год публикации первого такого списка), мы видим, что всего около 10 % из второго списка попадали в Fortune 500 ежегодно, и 3M входит в число этих немногих счастливчиков³¹. В наше время компании покидают этот список быстрее, чем когда-либо, и их обычно заменяют более молодые, высокотехнологичные конкуренты. В 1958 году компании, входящие в индекс S&P, в среднем находились там 61 год; в 2012 году этот параметр снизился всего до 20 лет³². BlackBerry, Nokia, Sears – вот лишь несколько примеров компаний, которые недавно покинули этот список. Но они далеко не единственные.

Есть много причин, которые заставляют солидные и успешные корпорации меньше делать ставку на инновации и выпускать меньше новых товаров. Одна из причин – стремление избежать неудачи. Процессы и культура в таких компаниях становятся похожими по структуре на «Шесть сигм» и нацелены только на ликвидацию различных дефектов. Во многих случаях «Шесть сигм» – превосходный метод управления, позволяющий снизить расходы, повысить эффективность и тем самым порадовать акционеров. Но в эпоху нестабильности компания должна экспериментировать, а часть экспериментов всегда неудачны.

Характерная опасность корпоративного мира состоит в том, что руководителей поощряют за осторожные действия и отказ от смелых идей³³. Тем, кто принимают решение в корпоративной среде, ошибки, связанные с действием, кажутся гораздо более серьезными, чем ошибки, вызванные бездействием. Руководителей редко увольняют за то, что они отвергли многообещающие инициативы. Гораздо чаще их наказывают за провальные проекты. Неудач боятся, про них помнят. Незапущенные проекты, которые принесли бы огромную, асимметрично большую прибыль, никогда не попадают в финансовые отчеты и редко остаются в памяти корпораций. Именно поэтому руководители предпочитают упустить возможность и сохранить статус-кво, а не рисковать.

Вывод: ставьте цели для вашей компании обдуманно. Если компания поощряет только факт достижения целей и выплачивает за это премии, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут постоянно перестраховываться и выбирать легкодостижимые цели, не связанные с особым риском.

Дайте вашим людям возможность потерпеть неудачу. Открыто обсуждайте в командах и успешные, и провальные проекты. Выделяйте бюджет на инновационные проекты типа стикеров 3M. Заранее исходите из того, что большинство этих идей провалится, но одна или две, возможно, сорвут джекпот. Призывайте членов команды мыслить масштабно и предлагать самые безумные идеи, а не обычные и будничные. Вы никогда не сорвете банк, если не будете рисковать.

Цель такого подхода не в том, чтобы выигрывать каждый раз, она в том, чтобы не упустить возможность выиграть по-крупному по крайней мере один раз.

Когда Илья объяснял принципы мышления венчурного инвестора CEO большой компании и его помощникам, этого топ-менеджера поразила статистика неудач в мире VC. «А у нас сколько неудачных проектов?» – спросил он у главы своего отдела инноваций. Начальник отдела с гордостью и даже слегка снисходительно ответил: «У нас их почти нет. Мы отлично справляемся». Если у корпоративного отдела инноваций отсутствуют провальные проекты, то, скорее всего, действительно прорывных инноваций там тоже нет. К сожалению, многие компании не терпят провалов. Чтобы понять, почему так происходит, давайте понаблюдаем за типичным процессом корпоративного составления инвестиционного бюджета.

1.5. Всему свое время

Традиционные компании – это хорошо функционирующие механизмы, и процесс планирования в них работает четко, как швейцарские часы, особенно в тех случаях, когда речь идет об инвестициях в новые проекты. Для составления бюджета обычно требуется подробный список финансовых показателей, таких как доходность по инвестициям (ROI). По этому критерию маленькие проекты отбраковываются на ранней стадии как не заслуживающие обсуждения. Оставшиеся проекты сравнивают между собой, и финансирование получают те, у которых наилучший потенциальный результат и самые привлекательные стартовые характеристики. Бюджет обычно утверждается на год, и каждый квартал требуется отчет. Если бюджет уже утвержден, он редко меняется в течение года, если только не появляются мощные внешние факторы, заставляющие это сделать. Рассмотрение ежеквартальных отчетов обычно проходит без ожесточенных дискуссий, и в планы вносятся лишь незначительные поправки.

Но разве самые экспериментальные проекты не являются той самой «мелкой рыбешкой» в момент своего создания? Можно ли вообще оценивать финансовые параметры самых инновационных проектов на раннем этапе? Их отвергают на ранней стадии, поскольку о них недостаточно информации, или же их сильно критикуют за то, что они не прошли тщательную проверку. И их непредсказуемость сводит с ума отделы планирования. Корпоративный процесс распределения бюджета создан так, чтобы защитить компанию от инвестиций в слишком маленькие или слишком непредсказуемые проекты, которые могут потерпеть полный крах всего за несколько месяцев. А для человека с мышлением венчурного инвестора именно такие проекты представляют наибольший интерес. Вот почему руководителям традиционных компаний так сложно применять методы венчурных инвесторов: проекты слишком маленькие и рискованные, могут потребоваться внезапное вмешательство и резкая смена курса, а традиционные корпорации к этому не готовы.

Стремление руководителя компании избежать рисков – это вовсе не преступление. Напротив, ответственность топ-менеджмента – обдуманно управлять деньгами и ресурсами. Корпоративные механизмы созданы для того, чтобы защитить акционеров, и зачастую помогают избежать провалов, и в особенности дорогостоящих провалов. Давайте посмотрим на то, как Procter & Gamble (P&G) каждый год убеждает потребителей купить ее бритвы или моющие средства. Запуск новой бритвы или моющего средства – очень упорядоченный и организованный процесс, с точно настроенным тестированием, моделями ценообразования и фокус-группами. Другой пример – компания Intel, крупный производитель чипов. Новый завод Intel по производству чипов, в который компания вложила $20 миллиардов, – это вовсе не авантюра, но и не радикальная инновация. Хотя, как и любой новый проект, он проходил через все корпоративные процессы распределения средств. Эти два примера объединяет то, что обе компании действуют в условиях известных неизвестных: обстановку на рынке можно предсказать, компания знает своих клиентов, а каждая модификация товара, даже если она стоит $20 миллиардов, является улучшенной версией предыдущих продуктов.

Однако в неспокойные времена, когда происходят тектонические сдвиги в индустрии, такой процесс может принести серьезные проблемы. В этих условиях талант избегать провалов и тщательно планировать все до мелочей может стать проклятием, а не преимуществом. Традиционным компаниям сложно быстро принимать решения. Пока они осторожничают, менее крупные и более склонные к риску игроки ищут способы воспользоваться возможностями, которые появились на рынке. Часто это те самые компании, которые получили поддержку венчурных инвесторов и не обязаны отчитываться перед публичными акционерами. Многие их попытки окажутся неудачными – более того, некоторые компании вообще потерпят крах, – но некоторые добьются успеха и начнут подрывать авторитет «старожилов» рынка и их бизнес-модели.

Именно это произошло, например, с сетью книжных магазинов Borders: компания Amazon уничтожила их, когда занялась продажей книг в интернете³⁴. В начале XXI века Borders была второй по размеру американской сетью книжных магазинов, и ее руководители не ожидали, что компания получит такой удар под дых от маленького стартапа из Сиэтла. Но именно этот, поначалу не имевший особого веса, стартап в конце концов заставил Borders закрыть все свои магазины и объявить о банкротстве. Та же самая история повторялась снова и снова, сначала в одной индустрии, затем – в другой. Google и Netflix поставили под угрозу бизнес-модели гигантов на рынке медиа и рекламы. Skype, а затем Zoom бросили вызов крупным телекоммуникационным компаниям. Руководители корпораций должны дочитать эту книгу в том числе и потому, что рано или поздно новый Amazon появится и в их индустрии. Возможно, кто-то уже создает его в гараже в Кремниевой долине, или на Западном побережье, или в небольшом офисе в Берлине или Шанхае.

1.6. Каждая несчастная фирма несчастна по-своему

Как подготовить компанию к хоум-ранам и бесчисленному множеству неизбежных неудач? Когда мы беседуем с руководителями корпораций, мы часто задаем им несколько простых вопросов. Делает ли постоянно компания ставки на рискованные проекты, чтобы получить выдающиеся результаты? Есть ли в компании портфель проектов и идей, которые позволяют диверсифицировать риски? Существуют ли механизмы, позволяющие регулярно перекрывать финансирования неудачным проектам и закрывать их? Каждый из этих пунктов критически важен: отсутствие даже одного из них помешает компании управлять провалами. Вот три ловушки, которых следует избегать.

Не действуйте слишком осторожно

А что, если вы делаете только недостаточно рискованные ставки? Мы заметили, что игра в зоне комфорта – один из главных недостатков. Услышав слова «ставки» или «эксперименты», многие руководители сразу же указывают на A/B-тестирование или на немногочисленные объекты, где проходят испытания новых технологий или устройств. Да, A/B-тестирование может быть полезным. Когда New York Times проводит A/B-тестирование заголовков, чтобы выяснить, какой из них привлекает в три раза больше читателей для одной и той же статьи, это помогает редакторам эффективнее доставить «продукт» компании, журналистские статьи, ее клиентам – читателям³⁵. Хотя A/B-тестирование можно считать экспериментами, это все пример инкрементальных, или постепенных, инноваций, таких же как тестирование новых бритв на фокус-группах у P&G или тестирование нового цвета стикеров Post-it на отдельных рынках у 3M. Вам нужно принимать более смелые и рискованные решения, чем может показаться изначально.

Не идите ва-банк

Представьте себе, что вы сделали смелую ставку. Если это ваш единственный проект и вы все поставили на кон, то хотим вас огорчить: вы снова попали в ловушку. Вторая ловушка, в которую попадают многие крупные компании, – действия по принципу «пан или пропал». У венчурных инвесторов при этом другая стратегия: они диверсифицируют свои портфели, делая много маленьких ставок. В типичном сценарии руководитель компании ищет одну большую идею и, после долгих раздумий, наконец решает «пойти ва-банк» – поставить все фишки на один проект. Но для того чтобы выигрывать по-крупному, необязательно делать крупные ставки.

В бизнес-школах изучают множество кейсов компаний, которые сделали одну большую ставку на рискованный проект, а после этого уже не смогли изменить курс. Когда Airbus решила спроектировать и построить самый крупный пассажирский самолет в мире, A380, ее руководители, скорее всего, рассчитывали на большой успех. A380 должен был стать восьмым чудом света. К сожалению, его история – классический пример того, как компания «кладет все яйца в одну корзину» и терпит фиаско стоимостью более 25 миллиардов евро (хотя изначальный бюджет проекта не превышал 10 миллиардов!). По ходу работы над проектом самолета неоднократно возникали задержки, стоимость росла, и двадцать лет спустя, когда самолет наконец был готов, почти ни одна авиакомпания не захотела его купить. За годы, прошедшие со старта проекта, авиационная индустрия сильно изменилась, поскольку тогда пассажиры предпочитали прямые рейсы перелетам через крупные хабы. Авиакомпании, которые, по плану Airbus, должны были приобрести A380, теперь закупали менее крупные, недорогие и экономичные самолеты 787 Dreamliner от Boeing³⁶. Руководители компаний, так же как топ-менеджмент Airbus, продолжают выбрасывать деньги на ветер, вкладываясь в провальные проекты, квартал за кварталом. Они мыслят категорией «без права на ошибку» и идут ва-банк.

В повседневной жизни мы подсознательно понимаем: менее опасно сделать много маленьких ставок, чем одну большую, ведь в первом случае можно оценить все результаты, а затем выбрать более выигрышную ставку и сдвинуть фишки в сторону многообещающей альтернативы. Применить такой подход в большой корпорации – сложная задача по многим причинам. Сфокусироваться на одном проекте проще, чем жонглировать сразу многими. Легче выбить бюджет на один привлекательный проект, чем на портфель, состоящий из менее очевидных идей. В результате руководители рискуют своей карьерой, ставя на одну идею. Так же поступают и целые компании, при этом часто проходя точку невозврата. Люди, обладающие венчурным мышлением, напротив, не предполагают, что победитель известен заранее, и поэтому постоянно находятся в режиме поиска.

Регулярно пропалывайте свой сад идей

Что, если у вас, наоборот, слишком много идей? К сожалению, из этого тоже ничего не получится. Многие совершают ошибку, руководствуясь принципом «пусть цветет сто цветов». Они делают слишком много ставок и не уделяют достаточно времени и поддержки ни одному из проектов. Это почти полная противоположность описанной выше ошибки, при которой один «Манхэттенский проект» отвлекает на себя все ресурсы и внимание компании. В этом случае каждая инновационная идея получает недостаточное финансирование, чтобы показать хоть какие-то значительные результаты.

Если идей слишком много, они сбивают с толку и дезориентируют руководство. Кейс компании Lego – хорошо изученный пример того, как в компании в какой-то момент внедрялось слишком много инноваций³⁷. Проекты запускались один за другим – от парков развлечений и цифровых версий деталей Lego до партнерства с McDonald’s, телешоу, новых персонажей и даже фигурки-трансформера – Галидора. Не хватало одного: фокуса внимания. К 2003 году у компании возникли проблемы, и это привело к смене руководства. Новые руководители прежде всего решили более взвешенно подойти к вопросу внедрения инноваций. Жесткая дисциплина стала первым шагом на пути к возрождению имеющей почти столетнюю историю компании Lego, которую называют «Apple в мире игрушек».

⁂

Основатель стартапа, собравший в гараже команду из недавних студентов, легко может себе позволить «ошибаться быстро, ошибаться часто». Но это не так просто делать, если вы возглавляете большую, известную компанию. Вот почему крайне важно не попадать в эти три ловушки. Важно знать, как терпеть неудачи, но при этом избежать катастрофы.

Прежде чем стать чемпионом по инновациям, вам, возможно, сначала придется стать чемпионом неудач.

1.7. Чемпионы неудач и охотники за хоум-ранами

Пятьдесят человек в возрасте от сорока до шестидесяти лет – успешные люди, руководители больших международных компаний, встают, поднимают руки и, улыбаясь, кричат: «Я проиграл!» Их возгласы наполняют весь зал. Это не встреча религиозной секты и не практикум по возложению вины на себя, а начало знаменитого занятия по импровизации, которое Дэн Кляйн проводит в Стэнфорде³⁸. Такое упражнение позволяет нашему телу и сознанию смириться с мыслью о поражении, пусть даже таким ребяческим способом.

Каждый человек боится потерпеть неудачу, поскольку природа и общество учат нас избегать ошибок и опасностей. Чтобы побороть этот паттерн и признать, что высокий риск (и в том числе провал) – естественный побочный эффект больших достижений, нужны дополнительные усилия.

Изменить работу большой компании гораздо сложнее, чем убедить участников занятия поднять руки и прокричать о проигрыше. Возможно, дочитав до этого места, вы уже считаете, что в большой, солидной компании слишком много барьеров, которые мешают ей быть такой же гибкой и инновационной, как небольшие стартапы и венчурные фонды. Правда в том, что при наличии хорошо выстроенного процесса у больших компаний, на самом деле, гораздо больше шансов на успех, чем у стартапов.

Стартапы – это маленькие и почти одиночные эксперименты, которые могут закончиться удачно или неудачно. Каждая команда, создающая стартап, обладает ограниченными ресурсами, на пути стартапа слишком много поворотов, которые могут привести проект к провалу. Стартап провалится, если деньги закончатся раньше, чем команда найдет рыночную нишу для товара или услуги. Стартап провалится, если товар вообще не выйдет на рынок. Стартап провалится, если основатели не смогут привлечь талантливых сотрудников. Стартапы часто ставят все на идеи, у которых мало шансов на успех. Более крупные компании, напротив, обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы заниматься инновациями. Они могут проводить не один, а множество таких экспериментов. У них есть ресурсы, работники и клиенты для экспериментов. Что самое важное – большие компании могут пережить множество неудач и не обанкротиться. Как мы уже видели, большинство компаний все же так не действует, поскольку это не соответствует природе корпорации. Но есть и исключения.

Какие современные компании являются наиболее инновационными? В сфере инноваций есть много рейтингов и премий, и мы могли бы бесконечно спорить о различных методологиях отбора. В число лучших примеров, несомненно, входят высокотехнологичные компании, получившие финансирование от венчурных инвесторов из Кремниевой долины.

Какие общие черты в работе технологических компаний – новаторов помогают добиться успеха, какие особенности их работы вы можете применить в своей компании? Это не сами технологии, а другие факторы, которые дают превосходство в области технологий. Все эти компании используют один и тот же подход, который сознательно или бессознательно переняли у венчурных инвесторов. Эти игроки постоянно применяли мышление венчурного инвестора, чтобы перейти на новый уровень. Они неизменно ищут новую точку роста, от которой будет зависеть их успех в будущем. Они часто рискуют и ставят на большое число проектов. Они готовы к неудачам: более того, они изначально предполагают, что многие их проекты провалятся. Они исходят из того, что по крайней мере один из их безумных проектов станет больше, чем их текущий бизнес, а когда его потенциал становится очевиден, они вкладывают дополнительные средства в этот проект, а все остальные – неудачные – закрывают. Они эффективно усвоили и скопировали модель, которая их породила.

Apple поначалу работала на рынке производства и продажи персональных компьютеров, но сегодня более 40 % доходов компании приносит продажа iPhone. Все знают про успех iPhone, но в истории Apple также было много провалов. Помните Newton, один из первых планшетов Apple? Скорее всего, нет. Компания выпустила его в 1993 году и надеялась за год продать миллион экземпляров, но продала всего 50 тысяч за три месяца и в 1997 году перестала его производить³⁹. На каждый условный Newton найдется еще множество проектов, которые так и не увидели свет. Аналогичный пример – более половины операционной прибыли Amazon сейчас приносит AWS, ее облачное подразделение. Еще один такой пример – рекламный бизнес Amazon. Но оба они в момент запуска были небольшими и сомнительными проектами. Многие другие проекты и товары, выпущенные Amazon, и вовсе с треском провалились.

Примером такого провала может служить Fire Phone, который с большой помпой выпустили в 2014 году⁴⁰. Джефф Безос, основатель и CEO Amazon, лично представил новый продукт в студии компании, расположенной в Сиэтле. Это была кульминация проекта, над которым сотни человек упорно трудились в течение четырех лет. Но когда телефон появился в продаже по цене $650, пользователи раскритиковали его. За первые две недели было продано всего 35 тысяч экземпляров Fire Phone. Для сравнения: в тот же год за первый день продаж пользователи купили 4 миллиона iPhone, которые стоили столько же, сколько и Fire Phone. Для Amazon это стало большим провалом и проигрышем конкуренту. Для устройства, обладавшего такими функциями, как Fire Phone, этот телефон стоил слишком дорого, критики жаловались на ненужные функции и неудобный интерфейс. Несколько месяцев спустя Amazon закрыла этот проект.

В самой истории Fire Phone нет ничего необычного. Удивляет, скорее, отношение руководства Amazon к этому провалу. В обычной компании вице-президента, отвечавшего за запуск, понизили бы в должности или уволили, а глава компании, пожертвовав несколькими людьми, замел бы историю под ковер и забыл бы ее как страшный сон. В Amazon все произошло ровно наоборот. Джефф Безос до сих пор вспоминает про Fire Phone едва ли не чаще, чем про остальные проекты Amazon, и даже хвалится журналистам: «Сейчас мы работаем над более крупными провальными проектами. И нет, я не шучу. По сравнению с ними провал Fire Phone покажется каплей в море»⁴¹.

Разумеется, неудачи вроде Fire Phone должны быть сбалансированы такими успешными проектами, как Echo – это «умная колонка» от Amazon⁴². Этот продукт стал хитом: такие колонки сейчас стоят в миллионах домов. Знаете, в чем парадокс? Работу над обоими проектами возглавлял один и тот же человек – Иэн Фрид. «Сожалеть о судьбе Fire Phone нельзя. Обещай мне, что не будешь этого делать» – так сказал ему Джефф Безос после провала⁴³. Стремительный взлет Amazon и череда ее успехов во многом связаны с тем, что к провальным проектам Безос и его команда относятся так же, как венчурные инвесторы. Традиционным организациям есть чему у них поучиться.

1.8. Постройте свою пирамиду

Может, эти охотники за победами делают ставку только на рискованные венчурные проекты? Нет, конечно. Amazon продолжает расширять свои складские помещения, Google увеличивает мощность своих серверов, а Apple улучшает свои товары, предлагая потребителям новые возможности и сервисы. Все это инвестиции с относительно небольшим уровнем риска, эти деньги расходуются на постепенное улучшение прибыльных направлений деятельности. Ни одна из этих инвестиций даже отдаленно не похожа на рискованный венчурный проект. Эти компании понимают, как сочетать рискованные и более традиционные проекты.

Мы считаем, что в инвестиционном портфеле компании должны быть проекты трех типов, их можно представить в виде пирамиды (рис. 3). Нижняя, самая широкая часть пирамиды – это основной бизнес компании. Здесь постепенное улучшение качества товаров и услуг происходит постоянно, но они не меняются радикально (например, компания может изменить цвет товара, добавить незначительную деталь или немного адаптировать товар под рынок новой страны). Обычно у таких доработок есть четко разработанные планы, похожие на руководство для пользователя. Эти проекты – та часть портфеля, где уровень риска относительно низок, а расходы и временные рамки обычно весьма предсказуемы.

^{Рис. 3. Три вида инициатив, проектов или ставок в сбалансированном корпоративном портфеле}

На следующем уровне риска появляются новые программы и сервисы – например, технические решения, которые персонализируют процесс онлайн-покупок, или же новые технологии добычи нефти. Такие проекты развивают уже существующие технологии и бизнес-модели или меняют существующий товар или услугу. Руководители Google в шутку называют такие проекты «полет на крышу» (roofshots), чтобы отличать их от «полетов на Луну» (moonshots).

На вершине пирамиды находятся подрывные инновации. Это проекты, которые радикальным образом меняют компанию и ее сферу деятельности. Например, облачный проект AWS, Alipay от Alibaba или стриминговый сервис Netflix (когда-то основным бизнесом этой компании была платная рассылка DVD по почте). В момент запуска это были рискованные проекты с высоким уровнем неопределенности. Они могут стать как дорогостоящими провалами, так и революционными прорывами в индустрии и привести к появлению совершенно новой бизнес-модели или создать для компании новый рынок с новыми клиентами. Когда вы запускаете проекты из верхней части пирамиды, крайне важно применять мышление венчурного инвестора.

В компании Google, когда ею руководил Эрик Шмидт, даже было правило: проекты должны делиться в пропорции 70/20/10 и не менее 10 % времени и сил должно тратиться на те из них, которые действительно являются «полетами на Луну». Такими проектами занимается Google X – секретное подразделение, которое фактически является фабрикой по производству инноваций. Его задача – создавать новые компании, которые однажды могут стать новым Google. Когда была создана Alphabet, материнская компания Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин предупредили акционеров: «Вы должны понимать, что мы будем финансировать небольшие проекты, которые могут показаться очень сомнительными и даже странными по сравнению с тем, чем мы занимаемся сейчас»⁴⁴. Каждый год Google X оценивает сотни идей – от проектов в сфере «чистой» энергии до искусственного интеллекта. Лишь немногие из них получают финансирование. Из некоторых таких «семян» уже выросли высокие деревья, такие как Waymo – компания, занимающаяся технологиями для беспилотных автомобилей, которые, возможно, изменят всю транспортную систему⁴⁵. В каком-то смысле Google X очень похожа на венчурный фонд.

Разумеется, у Google X были и провальные проекты тоже. Самый яркий пример – очки Google Glass. Их первую версию высмеивали все, после чего устройство сняли с производства. Однако Google X, в отличие от других компаний, награждает своих работников за неудачи⁴⁶. Аналогично Ратан Тата, основатель Tata, учредил приз за лучшую провалившуюся идею. Intuit не только выдает работникам особую награду «Лучшая неудача», но также проводит «вечеринки неудач». Эти компании понимают: если поддержать множество маленьких проектов, один крупный успех может перевесить все провалы⁴⁷.

Мышление венчурного инвестора успешно применяют во многих индустриях. Идеальным примером является Голливуд: киноиндустрия с ее хитами и провалами удивительно похожа на мир венчурных инвестиций. В кинематографе также высок процент неудач⁴⁸. Считается, что лишь десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, превращаются в фильмы, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Индустрия кино, как и мир венчурных инвестиций, – это игра, в которой важны блокбастеры. Такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются невероятного успеха; 20 % фильмов приносят 80 % доходов⁴⁹. Кроме того, на производство фильмов требуется много времени: например, с момента приобретения прав на фильм «Человек-паук» до того дня, когда картина стала хитом, прошло семнадцать лет⁵⁰. Это много – но почти столько же времени понадобилось компании Palantir, которая занимается анализом данных, чтобы выйти на фондовый рынок и стать компанией с оценкой в $20 миллиардов, принеся победу основателям и инвесторам⁵¹.

Разыскивая будущие хиты, умные руководители голливудских киностудий применяют принципы мышления венчурного инвестора. Они мирятся с неудачами и поощряют эксперименты. Рид Хастингс, в бытность CEO компании Netflix, даже критиковал свою команду за слишком большую долю хитов на платформе: «Я все время давлю на свою команду, создающую контент, – сказал он. – Нам нужно больше рисковать, нужно больше безумных проектов, у нас в целом должен быть более высокий процент неудач»⁵². Компания Netflix, разумеется, когда-то была стартапом, получившим поддержку венчурных инвесторов. Эд Катмулл, в то время занимавший пост президента Pixar, высказался в том же ключе: «В начале процесса работы над фильмами мы просто не знаем, получатся ли они». А затем добавил: «Мы, как руководители, должны бороться с нашей природной склонностью избегать рисков или минимизировать их»⁵³.

Мышление венчурного инвестора также используют в фармацевтической индустрии. Успешные компании на этом рынке ставят на невероятные проекты, чтобы выиграть по-крупному. Высокотехнологичный стартап может приступить к тестированию своего продукта уже через несколько месяцев. Команде биотехнологов нужны годы, чтобы понять, является ли их идея – фактически просто особая молекула, которую можно использовать для лечения какой-то болезни, – успешной или провальной. Многие известные лекарства – такие как пенициллин, валиум и виагра – были открыты случайно. Высокие первоначальные издержки, крайне длительный период, который предшествует выходу на рынок, и низкая вероятность успеха вынуждают фармацевтические компании создать корпоративную культуру, в которой люди толерантно относятся к риску и неудачам.

Возможно, вам тоже стоит относиться к хоум-ранам и страйк-аутам так же, как венчурные инвесторы. Если кто-то спросит у вас, с чего начать, – начните с неудачи.

На эту тему есть прекрасный анекдот. Человек по имени Яков входит в синагогу и начинает молиться. «Боже, ты видишь, какой я бедный и несчастный. Пожалуйста, сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». Наступает день розыгрыша, но Яков не выигрывает. На следующей неделе он возвращается в синагогу. «Боже, прошу тебя, я в отчаянии. Если я не выиграю, мне конец. Сделай так, чтобы я выиграл в лотерею». И снова ничего не выигрывает. Так продолжается несколько недель, и наконец, после очередной молитвы, гремит гром, сверкает молния, появляется Бог и восклицает: «Яков, я очень хочу тебе помочь, но, пожалуйста, купи лотерейный билет!» Многие современные руководители корпораций похожи на Якова: они не хотят даже купить билет, чтобы поучаствовать в инновационной лотерее.

ПРОВЕРКА МЫШЛЕНИЯ

• Финансирует ли ваша компания рискованные проекты, которые могут принести десятикратную или стократную прибыль?

• Может ли ваша компания поддерживать большое число маленьких проектов, понимая, что многие из них провалятся?

• Пытается ли ваша компания любой ценой избежать неудачи или в вашей корпоративной культуре неудачи считаются нормальным результатом?

Глава 2. Не замыкайтесь в четырех стенах. Как не упустить следующую революционную инновацию

2.1. Хотите купить ковер или получить финансирование?

Вы бы заплатили $1,2 миллиона за ужин в Pane e Vino – традиционном итальянском ресторане, который когда-то располагался на Юнион-стрит в Сан-Франциско? Довольно дорого даже за очень хороший ужин. А что, если в счет входит относительно небольшая посевная инвестиция в компанию под названием Evenflow Inc.? Несколько венчурных капиталистов решили, что стоит рискнуть. Вложив на раннем этапе небольшую сумму в неизвестный технологический стартап, за десять лет они получили невероятную прибыль – $2 миллиарда⁵⁴.

Чек на $1,2 миллиона выписали в Pane e Vino сентябрьским вечером 2007 года инвесторы Sequoia Capital, одного из самых влиятельных венчурных фондов Кремниевой долины. Компания, долю в которой купил фонд, позднее стала известной под названием Dropbox: она предоставляет популярный сервис, который позволяет делиться файлами с клиентами, коллегами или одноклассниками. О сделке договорились за ужином, на котором присутствовал Самир Ганди, в то время один из партнеров в Sequoia, а также основатели Dropbox, молодые выпускники Массачусетского технологического института (MIT), – Араш Фирдоуси и Дрю Хьюстон⁵⁵.

Тот ужин в Pane e Vino, возможно, не состоялся бы, если бы не один из самых неординарных венчурных капиталистов Кремниевой долины, Педжман Нозад. В 1992-м Нозад бросил университет, эмигрировал в США и за пятнадцать лет превратился из продавца в кафе с йогуртами в одного из самых знаменитых инвесторов Кремниевой долины и человека, на звонки которого охотно отвечают партнеры самых престижных венчурных фондов.

Всего за несколько дней до ставшего таким знаменитым ужина Нозад встретил Араша Фирдоуси и его друга Дрю в магазине ковров в центре Пало-Альто – небольшого города недалеко от Сан-Франциско. По соседству с Пало-Альто находится Стэнфордский университет, сам город регулярно входит в список самых дорогих в США. Араш и Дрю пришли в магазин не для того, чтобы купить красивый ковер для квартиры, которую они недавно сняли. Она была слишком крошечной для большинства ковров, которые в нее бы просто не поместились. Нозад познакомился с Арашем и Дрю за пару дней до этого на одном из демо-дней Y Combinator (YC) – акселератора, который организует встречи основателей стартапов и потенциальных инвесторов⁵⁶.

Путь, который прошел Нозад, чтобы попасть на это мероприятие, был непрост⁵⁷. За много лет до описываемых событий он увидел по телевизору рекламу: магазину ковров Medallion Rug Gallery в Пало-Альто требовался специалист по продажам. Нозад устроился на эту должность и, работая там, понял: продать дорогой ковер, стоимость которого часто превышает $20 тысяч, без доверительных отношений с клиентами невозможно. За годы, потраченные на построение этих отношений, он побывал в домах своих клиентов, узнал о том, как они живут и работают, а еще о невероятных технологиях, которые люди создают буквально рядом с ним – в Кремниевой долине. Однажды он пошел к своему начальнику, владельцу магазина ковров, и убедил его создать не что-нибудь, а целый венчурный фонд для инвестиций в технологичные проекты. Вот так Нозад и оказался на мероприятии YC и проникся идеей, которую придумали два выпускника MIT.

В 2007 году мир был совсем иным. Только вышел первый iPhone. Люди все еще были вынуждены пользоваться флешками (и даже дискетами) и носить их с собой от одного компьютера к другому. Но день, когда необходимость во флешках исчезнет, быстро приближался. Многим в Кремниевой долине было ясно, что у технологий совместного использования и синхронизации файлов огромный коммерческий потенциал.

Идея о совместном использовании файлов увлекла многих начинающих предпринимателей. В июле 2007 года в блоге Mashable, посвященном технологиям, был опубликован список компаний, работающих на рынке хранения данных и виртуального общего пространства⁵⁸. Список состоял из восьмидесяти конкурирующих между собой решений! Многие из них получили финансирование от бизнес-ангелов и венчурных инвесторов. Более половины проектов провалилось, и лишь некоторые из них работают до сих пор. Два из них сейчас знают все: Box и Google Drive. Ни Dropbox, ни Evenflow (первое название компании) в том списке Mashable не было, потому что о стартапе по-прежнему мало кто знал.

За чашкой крепкого черного чая Хьюстон и Фирдоуси (иранец, как и Нозад) рассказали Нозаду про свой проект. Идея произвела такое впечатление на Педжмана Нозада, что он немедленно отправил сообщение своему другу Дагу Леоне, партнеру в Sequoia Capital. Два дня спустя Майк Мориц из Sequoia, один из самых легендарных венчурных инвесторов (он инвестировал в Google, YouTube и Zappos), навестил Дрю и Араша в их крошечной квартире, заваленной коробками из-под пиццы⁵⁹. Вскоре после этого и состоялся знаменитый ужин в Pane e Vino, после которого сделка была успешно заключена. Эта цепочка событий, которые могут показаться случайными, привела к невероятному успеху, плодами которого многие из нас пользуются, когда делятся файлами с другими людьми с помощью Dropbox.

Прежде чем инвестировать в проекты, венчурные инвесторы сначала должны их найти. В длинной цепочке событий это первый шаг, который отличает мышление венчурного инвестора от методов, которыми пользуются руководители в корпорациях и практически каждый из нас.

История о том, как Sequoia проинвестировала в Dropbox, не является исключительной или случайной. Она естественный результат применения мышления венчурного инвестора. В распоряжении руководителей больших компаний, которые принимают решения, как правило, есть много людей и ресурсов, заключенных в четырех стенах, внутри самих корпораций. Именно поэтому идеи будущих проектов рождаются внутри. Более того, изучив более 300 крупных компаний, исследователи обнаружили, что шесть из семи руководителей, занимающихся инновациями, считают внутренние источники инноваций наиболее важными⁶⁰. У венчурных инвесторов таких ресурсов нет. Их офисы небольшие по размеру, а новые идеи венчурные капиталисты находят лишь за пределами своих четырех стен. Они знают, что за пределами их кабинетов кто-то уже создает такие проекты, как Dropbox, – в гаражах и квартирах, в кафе и на хакатонах, на неформальных встречах и в университетских лабораториях. Вот почему история о Нозаде, Леоне, Морице и Ганди для мира венчурного капитала скорее рядовая, чем уникальная, скорее поучительная, чем просто любопытная.

Марк Сигел, венчурный инвестор из Menlo Ventures, изучил все потребительские стартапы, чтобы найти те, у которых метрика NPS (Net Promoter Score – показатель вероятности того, что люди дадут положительный отзыв о компании) выше, чем у Apple⁶¹. Это помогло ему найти и стать первым инвестором Warby Parker, недавно созданного стартапа по продаже стильных оправ для очков.

Стив Андерсон, венчурный инвестор из Baseline Ventures, случайно познакомился с Кевином Систромом в баре⁶². Систром достал iPhone и показал Андерсону приложение, над которым работал. Приложение называлось Burbn (в честь его любимого напитка бурбона). Через несколько дней Андерсон выписал ему небольшой чек и стал первым инвестором проекта, который теперь называется Instagram^♦63.

Джереми Лю из Lightspeed, еще одной венчурной фирмы, однажды увидел, как дочь его партнера по фонду и ее друзья, сидя за столом, сосредоточенно смотрят в свои телефоны⁶⁴. Джереми попросил показать приложение, которое их так привлекло. Он узнал, кто стоит за этим проектом, и отправил сообщение Эвану Шпигелю, одному из его основателей. Так он вскоре стал ведущим инвестором в Snapchat.

Подобных примеров вокруг немало. Как говорится: кто ищет, тот всегда найдет.

На этом этапе крайне важно умение заметить неограненный алмаз. Венчурные капиталисты называют это навыком «отбора». Отбор происходит примерно так же, как у грибника, который пытается отделить съедобные лисички от ядовитых паутинников. Впрочем, любой грибник вам скажет – прежде чем отсортировывать съедобные грибы от ядовитых, нужно сначала найти грибное место, где было бы из чего выбирать. В мире VC это называется сорсинг, или поиск источников идей.

«Успех в венчурном бизнесе, пожалуй, лишь на 10 % зависит от способности инвестора правильно выбрать стартап и на 90 % – от наличия потока перспективных сделок», – так однажды сказал Крис Диксон, один из партнеров знаменитой венчурной фирмы a16z⁶⁵. Диксон – один из самых успешных венчурных инвесторов, которые считают, что важнейшим элементом является именно выстраивание процесса поиска сделок. Хотя все первые инвесторы Dropbox понимали, каким рыночным потенциалом обладает технология совместного доступа к файлам, у них ушло время на то, чтобы найти и изучить многочисленные команды предпринимателей. Ганди встретился с несколькими десятками стартапов, которые занимались технологией совместного использования файлов. Чтобы решить, в какой проект инвестировать, стоит попробовать познакомиться с максимальным числом стартапов, а затем выбрать тот, который покажется вам самым многообещающим. И не забывайте: стартапы можно найти в самых неожиданных местах.

Умеют ли люди из традиционных компаний искать уникальные или хотя бы просто хорошие идеи и сделки? Хороший вопрос! Можете ли вы представить себе руководителя корпорации, который встретился бы с двумя выпускниками MIT в магазине ковров? Насколько правдоподобно, что руководитель компании проведет субботний день в маленькой квартире, вникая в идеи двух предпринимателей, у которых нет не только готового продукта, но даже прототипа или намека на него? Насколько реалистичной выглядит история о том, что корпорации вроде GM или AT&T вложат средства в разработку новой идеи всего через несколько недель после первой встречи с ее авторами (даже если представить, что сумма инвестиций крайне мала по сравнению с выручкой компании)? Многие люди, принимающие решения в больших корпорациях, в недоумении разводят руками и говорят: «Это просто невозможно».

Поиск идей (сорсинг) – серьезное испытание для большинства руководителей среднего и высшего звена, с которыми мы знакомы. Неспособность быстро искать проекты за пределами своих четырех стен – одна из причин, по которым во многих компаниях инновации на ладан дышат. Недостаточен сам размер потока идей, который есть внутри компании. Проблема часто заключается не в недостатке ресурсов или умных людей, а в отсутствии критической массы идей или в том, что эти идеи слишком похожи друг на друга. Зачастую компания выбирает инициативы из небольшого числа вариантов, которые уже есть внутри. Это нормально, если ваша цель – незначительно улучшить те процессы, которые и так хорошо работают в компании. Но при этом у вас не выйдет найти совершенно новые идеи, которые позволят вашей компании радикально вырасти. Венчурные инвесторы каждый год изучают сотни, если не тысячи стартапов, чтобы инвестировать в лучшем случае в десять из них. Какой руководитель корпорации просматривает за год такое количество «внутренних» проектов? По своему опыту мы можем сказать, что таких руководителей очень мало.

Где же венчурные инвесторы ищут проекты? Ведь в Пало-Альто, в конце концов, не так много магазинов, торгующих коврами.

2.2. Расставляйте сети пошире

Компания Zynga, разработчик таких популярных игр, как, например, FarmVille, возможно, не добилась бы успеха, если бы не знакомство ее основателя Марка Пинкуса с Ридом Хоффманом. Они познакомились в 2002 году, когда Рид был одним из топ-менеджеров PayPal (еще до того, как стал одним из основателей LinkedIn). Марк обратился к нему за советом по поводу своих идей для стартапов (не связанных с Zynga). Пять лет спустя, в 2007-м, когда Пинкусу пришла в голову идея создать игру в покер на платформе Facebook^♦, он позвонил Хоффману, чтобы обсудить этот проект, и Хоффман сразу же стал инвестором в Zynga. Аналогично, когда Хоффман поднимал деньги на создание LinkedIn, ему помог Питер Тиль, один из его друзей по PayPal⁶⁶.

Еще до знакомства с Хоффманом Пинкус основал компанию под названием Freeloader и в 1995 году взял туда на стажировку Шона Паркера, который в то время еще учился в школе. Паркер затем стал основателем Napster (предшественника iTunes). В 2004 году Паркер узнал о существовании Facebook^♦ – заглянул в экран ноутбука девушки своего соседа по комнате⁶⁷. Она тогда училась в Стэнфорде. Facebook^♦ к тому моменту был еще на раннем этапе развития, но Паркер заинтересовался, и благодаря природной общительности он не постеснялся немедленно написать письмо двадцатилетнему Марку Цукербергу. Вскоре они встретились на ужине в одном из китайских ресторанов Нью-Йорка. Как вы можете предположить, Паркер воспользовался своими связями, после чего Тиль, Хоффман и Пинкус инвестировали в знаменитый стартап Цукерберга.

Удалите любое звено из этой цепочки связей, и, возможно, мы не смогли бы общаться с друзьями в таких соцсетях, как Facebook^♦ и LinkedIn, или играть с ними в игры, созданные компанией Zynga.

Возможно, это прозвучит банально, но связи по-прежнему важны. Илья и его коллеги провели несколько исследований, чтобы выяснить, как именно венчурные инвесторы принимают решения. Исследователи попросили более тысячи венчурных инвесторов (это почти одна шестая всех инвесторов в мире венчурного капитала) указать основные источники, откуда они узнавали о стартапах, в которые впоследствии инвестировали. Оказалось, что почти все проекты «пришли» либо от других инвесторов в том же фонде, либо из профессионального нетворка инвесторов (рис. 4)⁶⁸. Венчурные инвесторы, в отличие от руководителей корпораций, без устали расширяют и поддерживают свою сеть контактов.

^{Рис. 4. Источники инвестиций для венчурных сделок на ранних стадиях}

В ходе еще одного исследования команда Ильи сравнила в LinkedIn списки контактов и подписчиков у таких венчурных инвесторов, как партнеры в Sequoia и Benchmark, с такими же списками у инвесторов, которые работают в больших корпорациях⁶⁹. Несмотря на то что корпоративные инвесторы должны следить за тем, что происходит за пределами их компаний, так как вкладывают деньги корпорации в независимые стартапы, их списки контактов в LinkedIn оказались почти в два раза меньше, чем у венчурных инвесторов! Мы уверены, что в других командах внутри корпораций ситуация еще хуже. Конечно, сотрудники больших компаний не будут вести такую активную деятельность за их пределами, как венчурные инвесторы. Но, возможно, это одна из причин, по которой маленьким компаниям, получившим поддержку венчурных инвесторов, удается подрывать бизнес-модели больших корпораций. Выстраивание связей и сети контактов далеко не сразу приносит плоды в виде новых идей, и сложно предсказать, откуда появится следующий уникальный проект.

При этом налаживание связей – это не просто сбор контактов. Возможно, вы знакомы с тысячей людей, но, если у них один и тот жизненный опыт, схожая профессия, они работают в одной и той же сфере или даже одной и той же компании, это ограничит ваш поток идей. Важен не только размер сети контактов, но также их качество и многообразие.

Венчурные капиталисты выстраивают сети из самых разных контактов. Новые идеи появляются у них благодаря другим инвесторам, топ-менеджерам их портфельных компаний, юристам, бухгалтерам, профессорам и научным консультантам, знакомым из крупных корпораций, банкирам или друзьям, с которыми они вместе учились в университете.

Для венчурных инвесторов такие встречи для налаживания контактов становятся частью образа жизни. Примером может служить опыт Ками Сэмюэлс, партнера Venrock, одной из старейших венчурных фирм. Сэмюэлс более двадцати лет инвестировала в стартапы, связанные со здравоохранением и биотехнологиями. В частности, она вложила средства в небольшой стартап RegenXBio, который разрабатывал методы генной терапии для лечения заболеваний сетчатки, нейродегенеративных заболеваний и заболеваний обмена веществ. Можно подумать, что она все время изучает сухие отчеты по результатам экспериментов и клинических испытаний. Но это совершенно не так. Хотя Сэмюэлс внимательно изучает исследования о новых, многообещающих препаратах, ее график на неделю заполнен встречами с экспертами, учеными, руководителями, а также с сотрудниками и основателями компаний, которые она поддержала в прошлом. Общаясь с ними, она узнает о новых трендах и возможностях, а также о компаниях, которые вот-вот совершат прорыв в этой сфере. Таким образом она создает сложную сеть контактов, каждый из которых может привести к появлению революционной идеи или к успешной инвестиции.

Сэмюэлс призналась нам, что прикладывает много усилий, чтобы создавать и поддерживать отношения и долгосрочные партнерства в своей разветвленной сети профессиональных контактов. Эта стратегия принесла свои плоды. Когда Сэмюэлс была младшим партнером в венчурном фонде и наблюдателем в совете директоров, она поддерживала отношения с молодым основателем Недом Дэвидом. Сэмюэлс часто звонила ему, когда ехала домой из офиса Venrock в Пало-Альто, и обсуждала с ним новые идеи. Она вложила средства в пять компаний Дэвида. Если бы не партнерство Сэмюэлс с Недом Дэвидом, этих биомедицинских компаний, возможно, не существовало бы.

Некоторые связи могут удивить даже самых опытных и общительных. Может ли коуч для руководителей сыграть важную роль в создании крупнейшей в мире компании, занимающейся электронной коммерцией? Именно это произошло в 1996 году, когда коуч Билл Кэмпбелл свел Джона Дорра из венчурной фирмы Kleiner Perkins с Лесли Кохом, директором по маркетингу небольшого стартапа под названием Amazon⁷⁰. Это знакомство позволило Дорру инвестировать в проект, который стал самым прибыльным в его портфеле. Другой пример – Дэвид Черитон, профессор информатики, работающий в Стэнфордском университете⁷¹. Однажды он познакомил двух никому не известных аспирантов из Стэнфорда с Энди Бехтольшеймом, одним из основателей Sun Microsystems, и в результате Бехтольшейм выписал им чек на $100 тысяч. Кто мог знать, что эти амбициозные молодые люди станут основателями Google? Решение Черитона инвестировать в этот проект сделало его одним из самых богатых профессоров в мире: сейчас чистая стоимость его активов составляет почти $10 миллиардов.

Сложно придумать более необычное место для того, чтобы обнаружить стартап, чем раздевалка спортзала. Но именно в одном из спортзалов Пало-Альто Филип Уинтер познакомился с Тимом Куком, CEO Apple. В то время Уинтер только что изобрел экологически безопасную насадку для душа под названием Nebia и убедил руководство спортзала опробовать ее⁷². Стоя у входа в душевую, он спрашивал посетителей, что они думают о новой насадке для душа. Тут из душевой вышел Тим Кук. Так Кук, который обычно не вкладывает средства в другие компании, стал инвестором Nebia.

Что бы вы сделали, если бы вас познакомили с человеком, у которого есть необычная идея? Часто, даже если у людей появляется шанс встретиться с автором революционной идеи, они отмахиваются от него. Этим грешат и боссы компаний из списка Fortune 500, и эксперты, и среднестатистические инвесторы. «Неужели этот ботан в мятой черной футболке и синем худи так интересен, что я должен потратить на него пятнадцать минут? – возможно, скажете вы. – Нет, лучше его проигнорировать, у меня сегодня слишком много дел». Так думают очень многие. Но успешные венчурные инвесторы – другие: они постоянно стремятся расширить свою сеть знакомств и общаются с интересными людьми, у которых есть идеи, и поэтому они готовы к неожиданным встречам. Когда Дон Валентайн, один из инвесторов Sequoia, впервые встретился со Стивом Джобсом, чтобы посмотреть на новый компьютер Apple, он увидел, что Джобс одет в джинсовые шорты и сандалии, носит волосы до плеч и бородку как у Хо Ши Мина⁷³. Позднее Валентайн спросил у человека, который их познакомил: «Зачем вы отправили меня к этому отщепенцу?» Впрочем, он тщательно изучил проект и в конце концов проинвестировал в него.

В быстро меняющемся, нестабильном мире невозможно предсказать, откуда придет революционная идея. У людей, с которыми вы познакомились давным-давно, есть одно преимущество – вы хорошо их знаете. Однако есть опасность, что они схожим образом мыслят и схожим же образом могут упустить важные изменения в мире. Если ваша сеть профессиональных контактов состоит из людей, у которых один и тот же жизненный опыт, у вас меньше шансов натолкнуться на необычную, инновационную идею – и даже если это произойдет, люди из вашего окружения, возможно, единогласно ее отвергнут.

На одном из наших семинаров мы попросили руководителей одного большого европейского банка оценить их собственную команду. Переглядываясь, они поняли, насколько похож жизненный опыт сотрудников. Большинство из них сделали карьеру в одних и тех же четырех стенах и работали в компании уже много лет. Среди них не было ни одного чужака – даже недавно попавшие в команду люди пришли из компаний-конкурентов. Стоит ли удивляться тому, что им было сложно найти новые идеи?

Чтобы генерировать новые идеи, вам нужно диверсифицировать процесс найма сотрудников. Разнообразный жизненный опыт – это разнообразие идей, культур и точек зрения. У боссов того банка хватило смелости изменить свой подход: один из новых топ-менеджеров пришел из инновационной компании, которая занималась потребительскими товарами. Это был первый случай в долгой истории банка, когда на работу взяли «чужака».

Чем более необычной является возможность, тем выше вероятность, что она придет c неожиданной стороны. Подумайте о своей компании и своей сети контактов. Возможно, в вашем списке слишком много людей, с которыми вы постоянно общаетесь, но лишь по узкопрофессиональным вопросам. Не пришло ли время побеседовать за чашкой кофе с кем-то, кто не работает в вашей компании или с кем-то вне вашей отрасли?

Зачастую для открытия новых земель необходимо покинуть родные края.

2.3. Не ждите возможностей, создавайте свои

Можно ли найти революционную идею на стройплощадке? Если вы любознательны, наблюдательны и готовы столкнуться с неожиданным, тогда ответ точно будет утвердительным. Спросите у Брайана Джекобса, одного из основателей Emergence Capital – венчурной фирмы, которая инвестировала в Salesforce, а также многие другие стартапы на рынке SaaS («программное обеспечение как услуга»). Когда Salesforce строила в Сан-Франциско свою знаменитую башню высотой 327 метров, один из продуктов, который использовала компания, был создан маленьким стартапом под названием Building Robotics. Программа, которую использовали в офисе Salesforce, помогала оптимизировать нагрев и охлаждение больших коммерческих зданий. Брайан и Джейк Сейпер, его коллега из Emergence, искали новые идеи в области «интернета вещей». Посетив стройплощадку Salesforce, Брайан и Джейк сразу поняли, каким потенциалом обладает продвинутая система терморегулирования. Они попросили познакомить их с основателями стартапа, и вскоре Building Robotics стала одной из инвестиций Emergence. Позднее ее приобрела немецкая компания Siemens. Брайан не ждал, когда инвестиционная идея постучится к нему в дверь, он сам нашел ее.

Хорошие венчурные инвесторы – как хорошие рыбаки: ждут, когда идея попадет в их сети. Самые лучшие инвесторы, такие как Брайан Джекобс, – великолепные охотники. Они берут судьбу в свои руки, выходят из уютных кабинетов и сами ищут новые идеи.

Примером может служить Пол Мадера, бывший пилот ВВС США, который в 1999 году основал венчурную фирму Meritech. Одной из сфер, в которую Meritech вложила средства изначально, были системы управления отношениями с клиентами (CRM). Фирма инвестировала средства в Salesforce, и это был не просто успех, а ошеломительный успех. Salesforce с ее первым облачным и легко интегрируемым решением легко завоевала сердца специалистов по продажам. Тогда сотрудники Meritech спросили себя: «Какая революционная инновация станет следующим рынком, аналогичным по масштабам CRM, и какая компания станет следующей Salesforce?»

Ответ был очевиден – социальные сети. В 2005 году Мадера понял, что соцсети трансформируют всю медиаэкосистему и таким гигантам, как CNN и New York Times, будет сложно угнаться за интернет-сообществами. В 2005 году всего лишь 7 % взрослых американцев пользовались какой-либо соцсетью, но Мадера понимал, что вскоре эта цифра резко вырастет⁷⁴. Фирма начала активно изучать все стартапы, работающие в сфере соцсетей (сейчас сложно поверить, что в то время их было совсем немного). Meritech сфокусировала внимание на бесспорном лидере – MySpace, компании, созданной за два года до описываемых событий⁷⁵. Ее штаб-квартира располагалась в Санта-Монике, и в июне 2005 года у нее было более 20 миллионов пользователей. Мадера и его партнеры провели предварительный анализ, разыскали основателей стартапа и выехали в Беверли-Хиллз, чтобы встретиться с ними.

Они провели переговоры об инвестициях и были очень близки к тому, чтобы заключить сделку. Но всего через несколько дней Мадера с завистью смотрел на газетные заголовки: медиа сообщали о том, что News Corporation Руперта Мердока купила MySpace более чем за $500 миллионов⁷⁶. Очевидно, что новый феномен – соцсети – заметили не только партнеры Meritech⁷⁷! Гипотеза Мадеры оказалась верна: через год MySpace обошел Google и Yahoo и стал самым посещаемым сайтом в США. Вскоре он стал первой международной соцсетью, и к 2008 году у социальной сети уже было 100 миллионов пользователей⁷⁸.

Однако Мадера не стал долго горевать, а снова изучил все существующие стартапы, работавшие на рынке соцсетей. На радаре появился один маленький стартап под названием TheFacebook^♦. Доступ к нему был только у студентов нескольких лучших университетов, и он был гораздо меньше, чем MySpace, но Мадера быстро понял, что у этой соцсети более обширный функционал и превосходный интерфейс. Особенно сильное впечатление на него произвела статья в Stanford Daily, в которой говорилось, что студенты буквально живут «в этом Facebook^♦»⁷⁹. Автор статьи писал: «Они пропускают занятия. Они забывают про работу. Университетский городок захлестнула волна безумия под названием Thefacebook.com^♦». Один заголовок крайне заинтересовал инвестора: «Вся крутая молодежь в теме». Доводы подтверждались диаграммой: после появления TheFacebook^♦ в университетском городке Стэнфорда число пользователей сети всего за семь дней выросло до 2815 человек⁸⁰.

Мадера поговорил с CEO TheFacebook^♦ Марком Цукербергом и решил вложить в проект $10 миллионов в обмен на приблизительно 2 % в компании⁸¹. Много лет спустя Мадера рассказывал нам, что другие инвесторы считали цену завышенной, но даже человек, который не является профессором финансов, сегодня может догадаться, что это была очень выгодная сделка для Meritech.

Венчурные инвесторы делают то, чем человечество занималось тысячелетиями, – охотой и собирательством. Сегодня многие используют для поиска стартапов аналитику данных. Пол Арнольд в своей фирме Switch Ventures использует основанный на данных подход для поиска стартапов. Его метод отделения «пустышек» от «алмазов» основан на алгоритмах. Его команда, занимающаяся анализом данных, каждую неделю изучает информацию о сотнях основателей новых стартапов. Используя модель, в основе которой лежит массив данных о более чем 100 тысячах основателей, Арнольд присваивает каждой команде основателей числовой параметр. Он отражает вероятность того, что эта команда создаст стартап-«единорог». Затем Арнольд пытается найти общих знакомых с теми из них, кто оказался лучше 95 или 99 % остальных компаний, или же просто напрямую звонит основателям. Недавно именно эта модель подсказала ему связаться с основателями Ribbin, шведского стартапа, который сам Арнольд называет «Shopify в сфере ресейла». Если бы не его метод, Арнольд никогда бы не узнал про этот стартап. Один из факторов, благодаря которым Ribbin получил высокий рейтинг в системе Арнольда, – это состав команды. «Многообразие опыта играет важную роль при составлении рейтинга, – сказал Арнольд и с улыбкой добавил: – Но я же не могу перечислить вам все факторы, правда?»

Венчурные инвесторы прикладывают все усилия, чтобы найти основателей перспективных стартапов. Фонд Sequoia и его партнер Джим Гетц создали систему, которую они назвали «Ранняя пташка», чтобы следить за активностью магазинов приложений и быстро замечать новых лидеров. Однажды в 2010 году «пташка» запела особенно громко: одно из приложений возглавило рейтинги по количеству скачиваний во многих странах. В наше время WhatsApp – основной мессенджер, и его использует четверть населения Земли, но в то время его можно было легко не заметить, ведь в американских рейтингах скачиваний он занимал низкие места. Система «Ранняя пташка», возможно, помогла Джиму Гетцу заметить цель, но для того, чтобы поймать желаемое, ему все равно пришлось немало побегать. В буквальном смысле слова.

Sequoia решила проинвестировать в WhatsApp⁸². Но как это сделать? Основатели не искали инвесторов и самостоятельно финансировали свой проект. Письма они игнорировали, и у них не было офиса, куда можно было бы заглянуть. Даже когда пошли слухи о том, что их «офис» находится где-то в Маунтин-Вью, пригороде Сан-Франциско, – там же, где и штаб-квартира Google, – точного адреса никто не знал. Именно поэтому партнеры Sequoia решили рискнуть и начали расхаживать по улицам Маунтин-Вью. Да, именно так. Венчурные инвесторы из Sequoia ходили по городу площадью двенадцать квадратных миль с единственной целью – найти основателей WhatsApp и пообщаться с ними. Несколько месяцев спустя Sequoia приобрела около 11 % стартапа, вложив в него $8 миллионов. Вскоре после этого, в 2014 году, компания Facebook^♦ приобрела WhatsApp за $19 миллиардов.

То, как поступили партнеры Sequoia, ярко демонстрирует образ мышления венчурных инвесторов. Илья и его коллеги обнаружили, что приблизительно в 25 % сделок инициаторами выступают сами инвесторы. Они формируют свои представления об идее, а затем ищут любые стартапы, которые работают хотя бы над отдаленно похожими идеями. Они участвуют во всевозможных мероприятиях, от демо-дней до конференций, где представлены многообещающие стартапы, на которые (как надеются венчурные капиталисты) еще никто не обратил внимания. Венчурные инвесторы используют хитроумные алгоритмы ИИ, чтобы найти основателей, с которыми хотят познакомиться, а затем используют свою сеть контактов, чтобы выйти на нужных людей.