Kitabı oxu: «Недушный директор. Как управлять и не страдать», səhifə 2
На низком старте!
«Профессионалы не то что не выгорают – они даже не нагреваются», – так сказал один из наших учителей Александр Фридман. Вот так мы представляем недушного руководителя.
На что наш шеф-редактор Мария ответила: «А я вот прямо изнутри не согласна! Если человек не нагревается, значит, творческой энергии в нем нет. Холодный = бездушный = нулевой по креативу».
И с одним, и с другим мнением сложно поспорить – такой вот у нас рабочий процесс.
Кстати, если вам есть что сказать о книге – прокомментировать, задать вопрос, – пишите на почту Андрею: abodreyshiy@gmail.com.
И давайте уже читать!
Вождь и племя
Первые человеческие общины появились в глубокой древности, в эпоху палеолита (2,5 млн лет назад). Основная цель была – выжить. Поэтому люди объединялись в группы, чтобы охотиться и собирать пищу.
Важным переходным этапом было появление Homo sapiens, примерно 200 тысяч лет назад. Эти ранние люди формировали группы от 20 до 100 человек для решения различных задач: охота, строительство, хранение ресурсов, воспитание молодняка. Часто самый опытный или сильный человек становился лидером, который принимал решения для выживания всей группы.
С переходом к неолиту, когда люди начали оседать и заниматься сельским хозяйством (примерно 10–12 тысяч лет назад), началась новая фаза социальной организации. Появление аграрных общин требовало более сложной координации ресурсов, распределения труда и управления.
В книге мы шаг за шагом раскроем историю зарождения менеджмента, как дисциплины по управлению людьми.
Глава 1
Кто такой недушный директор?
Реальная история: как профессиональный руководитель вырастил из зеленого ассистента с зарплатой 15 тысяч финансового директора группы компаний с оборотом в 1 миллиард.
Прошел год с основания компании «Нескучные финансы». Команда росла, процессов становилось больше, и мне, как гендиру, все сложнее было вывозить управление в одиночку: цифры собери, в налоговую сгоняй, договор подпиши, команду скоординируй…
При этом каждая копейка была на счету. У маленьких компаний нет возможности позволить себе тратить деньги направо и налево: покупать рекламу на миллионы, снимать крутой офис, летать бизнес-классом. Поэтому я подумывал о том, чтобы найти себе в помощь хотя бы студента: заниматься расчетами, организовывать встречи и так, по мелочи.
Звонит мне мама:
– Сереж, я общалась с твоим дядей Фоменко. Ты знал, что у тебя есть племянник, живет в Москве?
– Какой племянник?
– Ну Андрюшка!
– И?
– Можешь его к себе взять? Ну… предложить что-то? Мальчик хороший, но с работой у него не идет.
– Мам…
– Ну хоть пообщайся!
– Ладно… Только ради тебя.
Спустя два дня я пригласил Андрея к себе домой.
– Ну, здоро́во, Андрей! Получается, что ты мой племянник?
– Привет, получается, что так…
– Чего застыл там – проходи, садись, рассказывай. Чем занимаешься? Где работал? Что умеешь? Чего хочешь?
Общаться с Андреем оказалось трудно. Какой-то он был невнятный, ответы приходилось будто клещами из него вытягивать. После обоюдных мучений удалось накопать, что племянник наполнял сайт для онлайн-магазина, обрабатывал заказы – я так до конца и не понял, что за должность.
Но хоть Андрей мне толком не объяснил, чем занимался и что умел, под мои мелкие задачи «принеси-подай» он подходил идеально. Плюс парень на машине – мог в налоговую сгонять или на почту.
– Короче, как я понял, ты особо ничего не умеешь, но мне нужен человек для разных поручений. В общем, делать будешь все, что скажу. Оформлю на полставки за пятнадцать тысяч. Согласен?
– Согласен!
Так у меня появился помощник-стажер-ассистент.
Первые шаги и смачный косяк
Спустя два месяца Андрей уже вышел на полную ставку и стал затычкой в каждой дырке:
Надо CRM-ку настроить? – Андрюшка.
Цифры бы с разных людей собрать… – Андре-е-ей!
В налоговую сгонять? – «Да, Серег, я мигом. Только договора подпиши, на почту как раз заскочу, клиентам отправлю».
Во время недолгого, но интенсивного обучения я был рядом, все объяснял, рассказывал и показывал. Андрей стал незаменимым человеком. Носился с поручениями туда-сюда, много косячил по неопытности, но быстро исправлялся, схватывал на лету. Так и сработались.
Постепенно я стал доверять Андрею задачи посложнее. Мы как раз тогда начали организовывать двухдневные обучающие интенсивы для предпринимателей в Москве, и нам нужен был организатор. Задачи: найти и подготовить зал, сопроводить участников, настроить аппаратуру. Андрей взял эти дела на себя.
Проект был непростой, и для первого запуска мы вместе сели и разобрали по деталям всю организацию: составили смету расходов, список покупок, придумали, как рассаживать участников и что нужно для онлайн-трансляции.
Интенсив прошел хорошо. Андрюха четко отработал по чек-листу, промахов допускал по минимуму, и то из-за того, что невозможно предусмотреть все при первом запуске. Плюс я был рядом и помогал контролировать процесс, подсказывал, если случались затыки.
После мероприятия мы разобрали ошибки и улучшили чек-лист. У меня возникло ощущение, что Андрей готов вести процесс самостоятельно, и, немного расслабившись, я решил, что в следующий раз уже не буду участвовать в организации. Как же я ошибался…
Утром перед вторым интенсивом мы с Андреем Бодрейшим и Сашей Афанасьевым сели в машину и поехали на площадку. Врубили музыку погромче, чтобы подзарядиться. И хоть немного опаздывали, не сомневались, что программа пройдет хорошо.
Приехали за пятнадцать минут до начала, поднялись в зал, а там…
ТУТ ХОЧЕТСЯ ЖЕСТКО ВЫМАТЕРИТЬСЯ, НО ДАЖЕ СТОЛЬ КРАСНОРЕЧИВАЯ ЛЕКСИКА НЕ ПЕРЕДАСТ, КАКОЙ П…Ц ТАМ ПРОИСХОДИЛ.
Участники бродят по залу, стулья стоят как попало, трансляция не готова, презентация не загружена. Андрюшка в судорогах в уголке зала собирает пресс-волл – это такая большая штука с нашими логотипами, чтобы на ее фоне фоткались все участники.
– Андрюха, что происходит?
– Да мы малость не успеваем, но сейчас быстро все соберем…
– Что с рассадкой? Мы же договаривались участников по группам разбить?
– Эмм… блин, забыл… мой косяк.
– А на регистрации кто?
– Погоди, проверю…
– Какой проверю?!
От происходящего я, конечно, вскипел. Представляете, после тонны вложенных усилий увидеть полный бардак я точно не ожидал. Думаю, и вам это знакомо. Проходишь с сотрудником весь путь от начала до конца, ожидаешь, что дальше справится сам, а в результате – ни хрена.
Мимолетом пробежала мысль уволить Андрея, но я, слава богу, справился с эмоциями: «Так, ладно, случилось и случилось. Надо с ним поговорить».
Подошел к нему:
– Андрей, то есть это нормальная подготовка? Тебе все норм? Все ж сто раз проговаривали, что стряслось?
– Серега, извини, облажался, – Андрюха сильно покраснел, вспотел, опустил глаза в пол – видно было, что сгорает от стыда.
– Ладно, не время извиняться, нужно ситуацию исправлять. Что сейчас главнее – пресс-волл поставить или участников зарегистрировать, собрать их в зале и начать интенсив?
– Участников, конечно.
– Ну и все! Брось ты эти плоскогубцы…
Задержались где-то на полчаса, но программу запустили. Конечно, всего этого можно было бы избежать, но кто знал, что в голове у Андрея не было понимания, что приоритетно. Поэтому он делал то, что под руку попадалось. Плюс время поджимало, стресс, куча вопросов.
Тогда я понял, что моя задача как руководителя – направлять, когда сотрудник сбит с толку.
В конце мероприятия мы вновь обсудили косяки и их причины. Я сомневался:
– Андрей, как мне быть уверенным, что такая ерунда больше не повторится?
– Серег, все понятно, больше не подведу!
И сдержал слово. Не подвел.
Я часто рассказываю историю про Андрюшку, чтобы показать предпринимателям, как мыслит и действует недушный, заботливый руководитель и как чувствует себя сотрудник рядом с ним. И одновременно показываю, что делает душный директор в ситуации, когда его подчиненный допустил ошибку.
Давайте сравним, как бы повел себя душный и недушный директор.
Время шло, Андрей рос, но что-то было не так
Племянник набил руку на организации интенсивов, у него даже появилась команда: техники, операторы, ребята, кто отвечает за кофе-брейк. В целом, процесс работал слаженно, но было одно но.
Андрюха не особо горел этой задачей, хотя результат всех устраивал. Точнее, как… Ему нравилось, когда все шло гладко, он кайфовал. Но как будто чего-то не хватало… в нем самом. Инициативы. Мы не слышали от него новых идей, как и что улучшить.
Знаете, иногда человека так драйвит, что из него буквально льются предложения: «А давайте еще это сделаем, а может, так будет круто! Результат вдвое увеличим при тех же затратах!» Только и успевай воплощать замыслы. Проект развивается, сотруднику интересно.
В общем, я видел, что для Андрея интенсивы не были чем-то жизненно важным. Как четко выполненная задача – да, но не как призвание. Вряд ли он видел себя через несколько лет в роли организатора бизнес-мероприятий на тысячные аудитории.
«И что с того? Нормально же работает человек, результат производит», – скажете вы.
Но когда он делает постоянно одно и то же, даже самые интересные задачи теряют новизну и превращаются в рутину. А рутина приводит к скуке, выгоранию.
По потухшим глазам Андрея было видно, что ему надоело проводить интенсивы. Даже доход не приносил удовольствия.
И в какой-то момент я не выдержал, притормозил его в коридоре:
– Андрей, ты как? Может, помощь нужна или хочешь отдохнуть?
– Нормально, нет, я отдыхаю.
– Может, случилось что? Дома как дела?
– Все нормально… Ладно, Серег, пойду я, дел много.
Разговор не клеился. Андрей всем видом показывал, что не готов общаться по душам. Настаивать я не стал. Я вообще мог закрыть на все глаза, забить и заняться своими гендирскими задачами (их всегда предостаточно), но меня напрягало его состояние. Я уловил неприятный сигнал. По опыту понимал: если так продолжится, то мы и Андрюху можем потерять, и процессы важные сломаются. Нафиг надо!
В общем, я решил дожать эту тему, проявить настойчивость и еще раз пообщаться с Андреем, зайти с другой стороны, поменять тактику, место и время. И, как позже стало ясно, это было верным решением.
Я позвал Андрея пообедать в тихое, уютное место. Отодвинул на вторые роли образ руководителя, заменив его на друга, готового слушать. Я не торопил, терпеливо подводил к нужной мне теме, и он мало-помалу разговорился.
Оказалось, что Андрея организация интенсивов давно не прет. Задача стала для него обыденностью, работой «по чек-листу».
А когда нет удовольствия, человек теряет интерес и процессы «плывут». Согласен, что в любой сфере и профессии есть рутинные моменты – их не избежать, но при этом важно, чтобы вся картинка целиком приносила удовлетворение, иначе страдать будут все: не дай бог это настроение еще распространится на команду…
Помня свою роль – быть на стороне Андрея, – я предложил:
– Ммм, а ты пробовал дать себе больше пространства? Порассуждаем, помечтаем – просто гипотетически? Представь, что мы сейчас… ну, допустим, где-то далеко и через десять минут тебе не нужно нестись и закрывать по списку привычные задачи. Можешь попробовать?
Глаза Андрея расширились, он растерялся. Я искренне улыбнулся, чтобы придать ему уверенности. Он медленно кивнул. Это стало сигналом, что я могу продолжать.
– Попробуй оставить привычную работу там, в офисе. Чем бы ты хотел еще заниматься? В чем видишь себя? И не бойся, я не собираюсь после твоего ответа тебя увольнять. Я ценю тебя, твой опыт, умения. И, возможно, если ты расскажешь о своих желаниях и стремлениях, вместе у нас получится что-то придумать. Что, если я предложу тебе другое место у нас?
Мой тон и слова убедили Андрея, он расслабился, и мы поразмышляли над тем, что у него хорошо получается, а что нет, что ему нравится, а что так приелось, что хочется сбежать. Я оценил его доверие ко мне.
Андрей сказал, что ему нравится анализировать информацию. Он уже около года вел отчеты движения денег, считал доходы и расходы компании. Его увлекало собирать цифры, раскладывать все по полочкам. Мне этого было достаточно, предложение родилось практически мгновенно:
– Так, ты любишь работать с цифрами, – Андрей кивнул. – А я вот недавно только думал, что нам нужен полноценный финменеджер, – в глазах Андрея появился едва уловимый блеск. Что это? Надежда? – Вижу два варианта: мы ищем кого-то со стороны, приглашаем на собеседования, изучаем кандидатов, либо это же время направляем, чтобы вырастить грамотного финансиста изнутри. Намек понимаешь?
– Ну…
– Улавливаешь дальше ход моих мыслей? Ладно, чего тянуть. Примеришь на себя эту роль? Попробуешь стать для нас финменеджером?
– Ты серьезно? Не шутишь? Вот это поворот…
– Только задачка стоит масштабная, ответственная, придется много учиться. Работа сложная, объем приличный. Но я хорошо знаю, как ты умеешь погружаться в дело. Я доверяю и знаю, что не подведешь. Готов? Что скажешь?
Андрей с облегчением выдохнул, и одновременно я будто ощутил сильный поток энергии от него. Передо мной сидел совершенно другой человек. Полностью преобразившаяся версия Андрея в начале обеда.
– Серег, звучит интересно, давай попробуем! – у него даже интонации в голосе изменились, появился юношеский задор.
– Ну, супер! Я и не сомневался! Поэтому заранее накидал задачи и функции, как их вижу, но сначала тебе нужно найти человека, кому сможешь передать интенсивы и делегировать все ассистентские вопросы. Сегодня получится этим заняться?
– Да, конечно. Ты все? Пойдем уже в офис.
– Что, не терпится начать?
– Не то слово, аж руки зудят, мысли прыгают.
Вот так Андрей стал финменеджером нашей компании. И что важно в этой истории: у него не было профильного образования в финансах, но я понимал, что если ему нравится работать с цифрами, то и навыки подтянуть не так тяжело.
Так я научился управлять людьми через их сильные стороны
Профессиональный руководитель анализирует способности сотрудника.
Ситуация с Андреем показала мне, что люди порой сами не понимают, чего они хотят и как им развиваться в компании. И задача руководителя – следить, эффективен ли сотрудник, на своем ли он месте, приносит ли ему радость эта работа. Никто за руководителя это не сделает.
Душный директор на неэффективного сотрудника просто бы забил: «Не нравится? Гуляй с пляжа! А делаешь результат – продолжай работать и не ной! Что за неженки пошли… Раньше за любое место боролись, а сейчас?.. Если у тебя какие-то проблемы в личной жизни, иди к психологу, а мне покажи результат. На работе ты или где? Давай уже там, эт самое… Соберись!»
Задача руководителя – постоянно отслеживать, что у сотрудника получается хорошо, а что – не очень. Делать акцент на сильных сторонах, а слабые компенсировать через наем другого человека в команду. Либо, если подчиненный все-таки хочет развиваться, дать ему пространство и возможность обучиться.
Чтобы разглядеть, в чем каждый человек силен, нужно время. Два года я давал Андрею разные задачи и смотрел на результат:
• организовывать мероприятия он мог, но со скрипом;
• с людьми общаться приравнивалось к испытанию, тревожность зашкаливала;
• регламенты и инструкции писал с трудом;
• а вот от табличек за уши не оттащишь – с нуля за три месяца он овладел базовыми финансовыми отчетами: «Движение денег», «Прибыли и Убытки» и «Баланс».
” ИНТЕРЕСНО УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ О ТРЕХ БАЗОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТАХ? ПРОЧИТАЙТЕ О НИХ В НАШЕЙ КНИГЕ «НЕСКУЧНЫЕ ФИНАНСЫ». ЕЕ ВЫ НАЙДЕТЕ ПОЧТИ В КАЖДОМ КНИЖНОМ ИЛИ В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНАХ.
Когда Андрей выбрал свое место, результаты пошли вверх. Он рос и приносил пользу компании – роль финменеджера стала для него пространством для совершенствования.
Постепенно он осваивал не только финансы, но и развивался как руководитель.
Андрей научился:
• писать: общаться с клиентами и партнерами, создавать регламенты, ставить задачи своим подчиненным;
• читать: работать с информацией, добывать знания из книг, консультироваться у других профессионалов;
• говорить: выступать на публике, проводить встречи с командой и руководителями, вести деловые переговоры и выстраивать отношения с подрядчиками;
• считать: оцифровывать результаты своей работы, анализировать и принимать решения на основе твердых фактов.
Наш учитель Питер Друкер отмечает эти навыки базовыми для менеджера. А мы считаем, что они базовые для каждого современного человека.
