Kitabı oxu: «Недушный директор. Как управлять и не страдать», səhifə 3

Я стал смотреть на людей как на возможности

Андрей дружил с цифрами и табличками, а у меня сбор отчетов сжирал кучу времени. Плюс компания росла – чтобы грамотно, с успехом управлять, приходилось следить за финансовыми показателями и проводить анализ.

Все звезды сошлись:

1. У меня, как у руководителя, появилась потребность передать целый участок.

2. У компании была большая цель, и без финучета и планирования ее было не достичь.

3. У Андрея явно прослеживалась сильная сторона, он хотел развиваться в финансовом учете и планировании.

В голове щелкнуло: «О, возможность!»

Искать и замечать возможности там, где другие видят лишь проблемы, – еще одна черта недушного директора.

Вы спросите: «Сергей, а что дальше было с Андрюшкой? Как он в итоге превратился в финансового директора?»

Это довольно длинная история: Андрею понадобилось пять лет, чтобы вырасти до человека такого масштаба. И все это время я старался помогать ему не останавливаться на достигнутом, двигаться в желаемое будущее, реализовывать свои мечты и здоровые амбиции.

Феномен роста Андрея Фоменко – это неединичный случай в нашей компании. В той же среде у нас живут все сотрудники – подход един. О каждом из них можно рассказать историю. Приведу еще примеры.

Женя Пономарев из консультанта по бизнес-процессам вырос до генерального директора. Вначале он подробно описал процесс, как мы предоставляем нашу основную услугу, а через полгода стал руководителем производства.

Женя взял ответственность за команду финдиректоров и выручку, и за три года прибыль нашей компании выросла с 24 млн до 225 млн, а количество людей в производстве – с 11 до 154 человек.

В 2022 году Женя заменил меня на посту генерального директора «Нескучных финансов».

Ира Савицких из «девочки-эйчара» выросла до директора по персоналу. Она с нуля выстроила департамент персонала – сегодня ее подразделение подключает по 50 финдиректоров в квартал. Команда департамента Иры – это 23 человека, их задача – делать так, чтобы люди работали с нами долго, продуктивно и счастливо.

Оля Младенцева выросла из СММ-специалиста до директора по пиару. Вначале построила отдел по ведению соцсетей, а затем шаг за шагом сформировала департамент пиара. Благодаря их стараниям «Нескучные финансы» ежемесячно охватывают 6 млн человек, размещаются в крупнейших бизнес-СМИ, сотрудничают с известными брендами: «Т-Банк», банк «Точка», OZON и другие.

Телеграм-канал «Нескучные финансы» в 2023 году стал каналом № 1 в России о финансах бизнеса по версии Министерства финансов РФ.

Андрей Бодрейший из редактора вырос до коммерческого директора. Вначале мы позвали его как подрядчика по маркетингу, но потом он стал полноценным топом в нашей команде. Взял ответственность за маркетинг и продажи, и каждый год благодаря ему мы росли по продажам в два раза. В 2021 году команда коммерческого блока из 30 человек принесла в кассу нашей компании 117 млн рублей и 410 новых клиентов.

Можно подумать, что эти люди по умолчанию какие-то одаренные: берут ответственность и приносят результат. Но нет. Очень много определяет среда и то, как руководитель задает рабочий контекст. Я не хочу сказать, что из любого можно слепить все что угодно, а пытаюсь донести идею, что каждый имеет потенциал и есть возможность раскрыть его, если создать благоприятные для этого условия.

Мой драйв – создавать сильные команды

Питер Друкер сказал, что «Качественное управление – это когда обычные люди делают необычные вещи». С самого основания компании мы зашили эту идею в основу корпоративной культуры.

Наш бизнес – это площадка для превращения обычных людей в выдающихся. Тот, кто уже вырос, взращивает под собой сильную команду – так все становятся сильными.

Популярный вопрос: «А как двигать человека вверх по карьерной лестнице? Как ты, Сергей, понял, что вам нужен именно финансовый директор?»

Мы построили бизнес на аутсорсинге финансового директора, поэтому для нас было очевидным, что нам нужен свой финдир ☺) Еще одна наша суперсила – видеть организацию в целом и определять основные и вспомогательные сферы управления: департаменты, отделы.

Если есть участок финансов, то в нем нужен финдир. Если есть область качества продукта – там по-любому нужен директор по качеству. И каждый из этих людей добьется выдающихся результатов с нашей поддержкой.

Дальше смотрим, кто из команды потенциально может взять на себя зону, требующую внимания и развития, и направляем его туда. Андрею Фоменко я сразу сказал, что нашей компании не только финменеджер будет нужен, но и финдир. И если он захочет и будет стараться, то займет эту должность через какое-то время.

Я не рисовал Андрею золотые горы, лишь бы только заманить его на должность финдира – такой задачи не было. Все, что я старался сделать, – это адекватно взвесить таланты и желания человека, цели компании и ресурсы на то, чтобы он стал тем, кем требуется.

Например, чтобы вырасти до финдира, Андрею пришлось подкачать навык управления людьми и навык коммуникации. Перед ним стоял вызов: стать версией себя 2.0. В этом я его и поддерживал: обучал сам и отправлял учиться. Сегодня у Андрея в команде департамента финансов 15 человек, и он хороший руководитель.

Итак, кто такой недушный директор

1. Видит в людях возможности, а не проблемы.

2. Верит, что каждый человек способен достигать выдающихся результатов, если займет правильное место в компании.

3. Наблюдает и подмечает сильные стороны сотрудника, создает возможности для развития.

4. Наделяет полной ответственностью в области, где человек отвечает. Не работает за сотрудника.

5. Дает возможность допустить ошибку, исправиться и самостоятельно добиться результата.

6. Не думает вместо человека, требует подумать и предложить варианты решений.

7. Дает свободу для действий и творчества в движении к цели.

8. Оказывает моральную поддержку, не грузит еще больше в тяжелые моменты.

9. Вкладывается в человека: тратит время на обучение и дает качественную обратную связь.

10. В целом – относится к людям хорошо.

Царские времена

Время царей на Руси начинается с Ивана Грозного, который в 1547 году стал первым русским царем. До этого правили великие князья. Но Иван Грозный решил, что «царь» звучит круче: так называли византийских императоров, а это добавляло авторитета.

Цари правили Россией почти 400 лет, до революции 1917 года. Они были абсолютными монархами, то есть все решения принимали сами – от войны до налогов.

Вокруг царя всегда была свита: бояре и дворяне – чтобы помогать ему управлять страной. Они часто советовали царю, но последнее слово было за ним.

Люди считали царя наместником Бога на земле, поэтому перед ним кланялись и почитали его как высшую власть. А простые крестьяне, как тот в комиксе, были зависимы от царя и его решений, так как вся земля принадлежала ему.

Глава 2
Руководители по залету

” НЕ КАЖДЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ОБЯЗАН БЫТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ, НО КАЖДЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ОБЯЗАН БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ.

Питер Друкер

Мне нравится фраза, что руководителями не становятся, а оказываются… по залету. Отлично отражает современные реалии.

Для сотрудника в компании стать руководителем – классная идея. Будешь больше зарабатывать, меньше вкалывать. Чего там эти начальники делают такого? Работка непыльная. Вот и стремятся взобраться по карьерной лестнице. А предприниматели вообще не осознают: стоит открыть бизнес – и ты автоматически превращаешься в руководителя. Ну, просто этого у них в голове нет. И те и другие в шоке, когда по-настоящему приходится управлять людьми. Оказывается, это не так уж просто. Вроде что сложного – ставь задачи да проверяй, давай правки. Но фиг там.

Из-за полной неготовности вести за собой страдают сотни тысяч людей в организациях. Мы подобного не хотим, поэтому в этой главе раскроем тему «руководители по залету».

Глобально – расслабьтесь. Если выше узнали себя – ничего страшного, мы через это сами прошли. Прочитайте, порефлексируйте, посмейтесь вместе с нами или поплачьте)) Вы не одиноки.

Как часто думают люди, ставшие руководителями: «Так, что мне надо делать…»

• Планы расписал, задачки нарезал – пусть выполняют.

• Рабочее место организовал, компьютер поставил, чай, печеньки, микроволновка, кулер – что еще надо?

• Остается контролировать. Ну, буду спрашивать у каждого, чем там занят, как успехи.

• А нужна будет мотивация, вдохновляющие слова скажу.

«ДЕЛО В ШЛЯПЕ», – ДУМАЕТ МОЛОДОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ. НО ПОТОМ ПРИМЕНЯЕТ СВОЙ ПЛАН НА ПРАКТИКЕ, А РЕЗУЛЬТАТЫ С ОЖИДАНИЯМИ РАСХОДЯТСЯ:

• Цели и задачи обсуждаем, а их либо не выполняют, либо творят не то и не так. И говорят: «Вы же сами так сказали сделать» или «Я не помню, чтобы мы это обсуждали».

• На собраниях говорю больше всех, а люди сидят, молчат, кивают. Что у них в головах? Хрен его знает. Думаю за всех.

• Чуть что, ошибки или вопрос – бегут ко мне. Работаю справочным бюро.

• Контролирую каждый шаг, а все равно косячат. Как еще объяснять?

Первая мысль: «Люди у меня не те. Вон у знакомого в команде какие крутые бойцы, а мои – ни рыба ни мясо. Вот найду нормальных, и проблема будет решена!»

И руководитель увольняет «непригодных» подчиненных, тратит кучу сил, чтобы найти, нанять, обучить… И каждый раз с верой «Вот оно! Какой я молодец» пытается наладить контакт с новыми людьми.

Вначале у всех эйфория. Руководитель спрашивает: «Сделаешь план?» Сотрудник отвечает: «Ну конечно, два пальца об асфальт!» – «А это можешь?» – «Раз плюнуть!»

Но проходит месяц, три, пять. И потихонечку все возвращается на прежние рельсы. Задачи не выполняются, результатов нет. И тогда у руководителя либо включается режим «СДОХНИ ИЛИ УМРИ», и он с остервенением начинает разносить людей в пух и прах, либо опускаются руки.

Кто-то принимает текущую действительность за норму. Может, так и должно быть? Может, работа руководителя и заключается в том, чтобы тушить пожары и пытаться как-то выжимать результаты из команды? И человек решает просто не обращать на все эти мысли внимания и продолжает вкалывать.

Другие же отказываются от работы, как только понимают всю суть коммуникации с людьми. У нас были случаи в компании: мы назначали человека на пост руководителя, и он честно отказывался, когда осознавал задачи, объяснял, что они его не устраивают.

А ВЫ ПОМНИТЕ, КАК СТАЛИ РУКОВОДИТЕЛЕМ? ВОТ ПРОСТО ИНТЕРЕСНО, ЧТО У ВАС ПРОИСХОДИТ В ГОЛОВЕ, ПОКА ЧИТАЕТЕ ЭТИ СТРОКИ? ☺

Наверняка вспомните факапы с сотрудниками – как вы их решали, что чувствовали тогда. Согласитесь, были неприятные моментики.

Я хочу, чтобы к концу этой главы вы сделали для себя осознанный выбор: быть руководителем. Мы с ребятами намерены повысить эффективность компаний по всему миру и считаем, что начинать надо с важного шага – осознать себя в профессии.

Рассмотрим два типичных сценария, как становятся руководителями предприниматель и сотрудник в компании. Можно подумать, что еще есть вариант, когда человек отучился на руководителя и сразу им стал, но в реальности такого нет – кто возьмет зеленого студента на высокую должность?

Предприниматель: мечтал о финансовой свободе, а попал в ад

Предприниматели – это люди, которые не хотят работать «на дядю». Становятся ими либо после универа, либо уходят из найма, когда понимают, как бизнес устроен изнутри.

Предпринимателями движет дух свободы, и они мечтают много зарабатывать. Есть и те, кто стремится улучшить мир, создать что-то новое и полезное для людей.

К примеру, нами двигало сильное несогласие с тем, что у предпринимателей куча проблем из-за финансовой безграмотности, и было жгучее желание повлиять на эту ситуацию в мировом масштабе.

Разберем наглядно и расскажем историю. Наш герой, предприниматель, назовем его Витя (у всех Викторов заранее просим прощения).

Витя какое-то время работал в транспортной компании менеджером по логистике. Как только он разобрался во всех процессах, решил открыть свой бизнес. «Хватит мне обогащать собственника! Могу и сам брать заказы да зарабатывать не хуже его!» – думал Витя и мечтал о миллионах, отдыхе с семьей на Мальдивах, новом «Гелике» и других атрибутах шикарной жизни.

Открыл бизнес: придумал название, напечатал визитки, арендовал офис – все как положено. Первое время трудился сам: привлекал клиентов, выполнял заказы, привлекал, выполнял. Документы, процессы – все на нем. Тяжело, конечно, но зато стал зарабатывать больше, чем в найме: 500 тысяч рублей.

«Деньги есть, клиенты есть – все, пора масштабироваться. Буду нанимать людей», – решил Витя, кайфуя от планов.

С этого момента его жизнь разделилась на ДО и ПОСЛЕ.

Первые сотрудники, как подопытные кролики, попали в лапы новоиспеченного руководителя.

– Здравствуйте, Татьяна!

– Здравствуйте, Виктор Петрович!

– Ну что, готовы приступить к работе?

– Конечно! А что надо делать? Расскажете?

– Да, сейчас быстренько объясню основное, а дальше по ходу разберемся. Вы же профи! Уже пять лет в сфере, не волнуйтесь.

Постепенно наш герой нанял в команду еще несколько человек, и его восторгу не было предела: «Какой же я молодец! Сейчас ребята все задачи заберут, а я только счета подписывать и цифры считать – ну кайф. Пойду жену обрадую!»

Прошло три месяца…

– Виктор Петрович, тут поставщик позвонил, отсрочку просит тридцать дней. Давать?

– Виктор Петрович, нас в офис не пускают. Вы аренду оплатили?

– Виктор Петрович, отдел продаж – идиоты, говорят, что мы заявки нецелевые нагоняем, а это они нормально продавать не умеют… Поговорите с ними!

– Виктор Петрович…

– Виктор Петро…

– Викто-о-о-о-о-орр Петро-о-о-о-о-о-ович!!!

– Та-а-а-а-ак! Стоп! Я вам справочная, что ли? Идите и разбирайтесь сами, мне некогда!

– Но Виктор Петрович! Вы же у нас директор. Эти вопросы вне наших компетенций…

Витя превратился в палочку-выручалочку. Бесконечно рассказывал, что и как делать. Приходили с тупыми вопросами, отвечать уже сил не оставалось, поэтому он частенько брал ситуацию в свои руки и решал сам.

Решал, решал, решал – пока однажды не раздался звонок жены: «Ты где? Дети тебя сутками не видят, застрял там на своей работе. Обещал, что будешь больше времени с нами проводить, а сам… Забираю детей и уезжаю к маме!»

«Я пропал! – испугался Витя. – Как же до такого дошло? Нормально же все начиналось. Что я делаю не так? За что мне это? Может, карма плохая?»

В МОМЕНТЫ ПЕРЕЖИВАНИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ УЖЕ НЕ В СОСТОЯНИИ ТЕРПЕТЬ НАГРУЗКУ И ВЫНУЖДЕН ИСКАТЬ ВЫХОД.

Витя не дурак, поэтому решение нашел быстро: «Так, нужна система контроля, автоматизация. Придумал! Внедрю “Начальникус 34”. Буду в ней сотрудникам задачи ставить, сроки назначать, и пусть выполняют. А по вопросам раз в неделю будем встречаться и разбирать. Что успели – обсудили, остальное пусть решают сами. Надо больше сотрудникам доверять. Вот я голова!»

Радостный побежал к подчиненным: «Ребя-я-я-та! Я знаю, как решить все наши проблемы! “Начальникус 34” – отечественная разработка, ноу-хау. С ним наша жизнь станет проще на 53 %!»

Все улыбаются, кивают, но мысленно крутят у виска: «Что ему неймется? Нормально же работали. Крыша поехала…»

С энтузиазмом Витя внедрил волшебную табле… систему, объяснил команде, как вести задачи, и радостный отправился домой – завтра его ожидал легкий день.

С утра:

– Виктор Петрович, а у меня программа не открывается.

– А я пароль забыл…

– А я вообще не понимаю, зачем мне тут задачи вести, когда у меня в блокноте то же самое! Зачем делать двойную работу?

– А я, – сказала Надя, – все свое занесла, так удобно. И всем лайки поставила и оставила комментарии.

– Во-о-от! Надя молодец, – похвалил Витя, – поддерживает корпоративную культуру. Для всех остальных – пример. Чтоб с завтрашнего дня все в «Начальникусе» задачи свои отметили, иначе…

«А что иначе? Штраф? Откуда я знаю, за что штраф, а за что не штраф? Блин… Фигня какая-то с этой программой вышла. Думал, все будет просто, а проблем только прибавилось. Неужели так сложно свои задачи вести?»

Работать не хотят, программой не пользуются… Наверное, людей я нанял каких-то не таких. Давно мне этот Олег и Оксана не нравятся, уволю их, пожалуй. А Надю оставлю – она молодчинка, такая исполнительная и внимательная.

И уволил Виктор Олега с Оксаной… Взамен нанял Ивана и Илону. А им заново пришлось объяснять про обязанности, задачи и «Начальникуса 34». Витю стали терзать сомнения, не рано ли уволил Олега с Оксаной. В принципе, неплохие были сотрудники, работали ведь.

Предприниматель так устроен, что ему кажется: «Ну вот сейчас ВОТ ЭТО ВОТ сделаю, и все наладится». Но ситуация не меняется: где был, там и остался. Бизнес превращается в хождение по кругу:

НАНЯЛ → ДАЛ РАБОТУ → РЕЗУЛЬТАТ НЕ УСТРОИЛ → УВОЛИЛ → СНОВА НАНЯЛ → ДАЛ РАБОТУ… ТАКОВА СУДЬБА СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Некоторые предприниматели думают: «Прикольно, начальником буду. Людьми стану управлять, поручения раздавать и наблюдать, как работают». В баре друзьям рассказывают: «У меня все серьезно! Команда – 20 человек, настоящий бизнес». Те глядят и думают: «Да-а, вот Витька молодец, а я так и сижу на своей работе».

Но какими бы ни были сладкими истории, факт остается фактом: результата нет, сотрудники не команда, а лишь название, собственник в операционке, а денег еще меньше, чем было, когда работал сам.

А теперь другая история: про одного талантливого сотрудника и его карьерный рост.