Kitabı oxu: «НейроМедиация. Эффективные техники для переговорщиков и лидеров»

© Петров А.В., текст

© ООО «Издательство АСТ», 2026

Для оформления обложки использована иллюстрация, созданная с помощью нейросети Nano Banana

Вступление

Данная книга создавалась с 2016 года. В тот момент я уже год занимался практикой урегулирования конфликтов и имущественных споров в досудебном порядке. В основном это были конфликтны, которые возникали после бракоразводных и наследственных дел, где участники боролись за то, чтобы получить большую или хотя бы равную часть движимого и недвижимого имущества, счетов и прочих ценностей. Большинство людей считало, что достаточно судебного решения, и их споры заканчивались, но на практике… все только начиналось. Ведь получаемые доли в имуществе нe давали решения их ключевой задачи – разойтись и не иметь ничего общего со своими оппонентами в споре. Многие так и продолжали жить в одной квартире или так и не получали возможности нахождения в ней и поэтому создавали друг другу различные неудобства. Также была и обширная практика и в решении корпоративных споров, где нет такого обилия негативных эмоций между участниками, но споры и конфликты были от этого нисколько не проще. В обоих случаях самые острые моменты были одинаковы – очень жесткое непонимание друг друга. Я активно занимался этой работой с 2015 по 2022 год и за 7 лет «пропустил через себя» порядка 4500 историй, примерно по 642 в год, или по 1–2 конфликта в день, самые яркие из них будут упомянуты в книге с заменой реальных имен.

До 2015 года я был убежден, что умею вести переговоры и работать с конфликтами, но после первых клиентов я понял, что сильно заблуждался. В подобных делах требовался совершенно другой подход к проведению переговоров, так как всегда присутствовали глубоко личные мотивы сторон, которые часто не поддавались ни анализу, ни логике. Часто основными запросами сторон были месть и желание поквитаться со своими противниками. Многие мои клиенты были втянуты в конфликты, длящиеся буквально годами. Рекорд такого «клинча» составлял 23 года, этот кейс я разберу в одном из примеров.

Причина же многих подобных тяжб была проста: или люди решали самый сложный вопрос в их жизни, или от этого зависело их будущее, будущее их компании или будущее их детей. Без лишней скромности могу сказать, что за свою практику я видел все возможные конфликты между родственниками. Отмечу, что в те годы я уже вовсю практиковал физиогномику, которая мне очень сильно помогла, но, помимо нее, требовалось внедрять в свой переговорный «арсенал» также различные речевые приемы и техники из активных и классических продаж, которые я брал в чистом виде или адаптировал под свою работу. В моей практике было разработано порядка 100 уникальных сценариев, по которым могла протекать работа в ситуации клиента. Гибкость мышления и умение в то же время использовать множество техник помогло мне преуспеть в этом. В первый год работы я справлялся сам, но вскоре мне потребовались коллеги. Однако найти сотрудников с подобной квалификацией было сложно, и встал вопрос, как подготовить людей к такой работе. Вначале были мастер-классы, далее лекции и внутренние тренинги для коллег по овладению теми алгоритмами, которые я внедрял по ходу своей практики. В итоге получилась практическая методичка «Метод Петрова», в которой было описано, как и что делать в той или иной ситуации, в которой мы с моими подчиненными могли оказаться на очередных переговорах. На основе этой работы я и решил написать книгу, которую вы держите в руках, – для того чтобы все желающие могли научиться переговорным навыкам и развить имеющиеся у них способности, чтобы самостоятельно решить свою конфликтную ситуацию.

Запомните главное правило:

Пока есть возможность общаться – договаривайтесь…

Глава 1
Переговоры: базовый алгоритм и ключевые принципы

Для того чтобы вы смогли улучшить свои навыки медиатора или быть успешным переговорщиком, вам нужно будет пройти или повторить путь тренировки от самых простых навыков продаж до управления людьми в открытых конфликтах. Причина проста – продажи как процесс по смыслу ближе всего к умению работать с конфликтами. Есть две стороны, и они находятся в изначальной оппозиции друг к другу как минимум потому, что одна хочет продать дороже, а другая – купить дешевле. Первые главы будут посвящены этому конфликту. Кроме того, мы будем разбирать разные техники и приемы, которыми пользуются специалисты по продажам. Если вы не занимаетесь продажами, то понимание этих техник сделает из вас отличного покупателя! Согласитесь, всегда приятно получать бонусы со своих покупок, и я гарантирую, что, используя приемы, описанные ниже, получать бонусы и скидки вы будете куда чаще, чем раньше. Тем, кто уже будет знаком этими техниками и приемами, я дам новое видение, расширю способы их применения и то, как их используют конфликтологи-медиаторы.

Создание «Схемы № 6»

До 2015 года я занимался продажами всевозможных товаров и услуг. Мой опыт переговорщика начался в 15 лет, когда я подрабатывал кондуктором маршрутки в коммерческом автобусном парке. В те годы это еще было возможно и являлось регулярной практикой, причем другие кондукторы были намного старше меня. В тот момент я даже не мог предположить, что данная подработка будет первым кирпичиком в моей системе. До 2015 года я попробовал себя в таких ролях, как консультант в торговом зале, промоутер, оператор холодных звонков, торговый представитель и классический менеджер по продажам. Далее я уже был руководителем и директором по продажам. За свою карьеру я продавал и китайские фонарики, и портативные электростанции, продавал даже «воздух». Чтобы вы не подумали чего лишнего: под продажей «воздуха» я подразумеваю консультации – то есть что-то неосязаемое. В каждом новом для себя месте я старался найти самый простой и эффективный способ «закрывать» людей на сделку, а вскоре осознал, что совершенно не важно, о чем мы говорим с клиентом. Ведь имеет значение только то, что, как и когда я говорю. Поэтому я и начал разрабатывать универсальный алгоритм, который был бы применим во всех сферах.

Спустя пять попыток появилась «Схема № 6», которая отлично подходит для любых продаж и в том числе отлично работает в конфликтах с дроблением имущества и не только.

«Схема № 6» – это своего рода фундамент. Все прочие техники и переговорные приемы настраиваются уже поверх нее, но перед тем как мы подойдем к ее изучению, вам следует овладеть ключевой техникой – принципом, даже законом, всех переговоров.

Контроль переговоров.

Инициатива в вопросах – основа успешных переговоров

Один простой принцип: в переговорах всегда нужно держать инициативу. Что делать, если вы вдруг застопорились в разговоре, не знаете, что ответить, и чувствуете замешательство? Ответ однозначный: задавайте вопрос!

Если замкнулись – задавайте вопрос. Не знаете, что ответить? Задайте вопрос.

Этот совет – не просто способ выкрутиться из неловкой паузы. Это фундаментальная тактика – держать и перехватывать инициативу с помощью вопроса, когда не знаешь, что сказать.

Во-первых, вопрос переносит фокус на собеседника, давая вам время и информацию.

Во-вторых, почти любой ответ оппонента даст новую почву для продолжения беседы. Ведь стоять молча – значит отдавать инициативу.

Раскрою маленькую тайну: чтобы научиться круто вести переговоры, нужно научиться задавать классные вопросы. Но невозможно сразу начать с идеальных вопросов. В первое время, вероятно, будут получаться «глупые» вопросы. И это нормально! Более того, задавая даже не самые удачные вопросы, вы все-таки учитесь. И только на практике, только через собственные ошибки придет понимание, какие вопросы работают хорошо, а какие не очень или не работают совсем.

Вы научитесь задавать классные вопросы только тогда, когда поймете, что задаете глупые вопросы. А поймете вы это лишь тогда, когда… зададите их! То есть в любом случае надо задавать вопросы. Чем больше вопросов будете задавать, тем быстрее разберетесь, какие из них глупые, а какие нет.

Со временем, набивая шишки, вы выработаете свой набор примерно из 10–20 отличных универсальных вопросов на все случаи жизни. Но на этот уровень нельзя перепрыгнуть, не пройдя через этап ошибок.

А можно ли научиться на чужих ошибках, не задавая глупых вопросов самому?.. Увы, нет.

Если вы сами не прошли через этот этап, как вы поймете потом, что уже не делаете «глупости»? Иначе будете замыкаться, ничего не делая, боясь совершить глупость. А сделав «глупость» – уже не замкнетесь потом, потому что знаете, что так делать не надо. Не дергаетесь, потому что понимаете: получилось плохо, в следующий раз попробуете иначе. Но все равно – продолжаете задавать вопросы!

Таким образом, главный посыл – не бояться показаться «глупым». Надо бояться пропустить шанс узнать больше! Ошибки в переговорах неизбежны, но пассивность хуже ошибки.

Инициатива рождает результат, а инициативу в переговорах держит тот, кто задает правильные вопросы!

• Не знаете, что сказать, – спрашивайте. Вопрос – универсальный спасательный круг, он же инструмент управления беседой.

• Не бойтесь ошибиться. Лучше задать неидеальный вопрос, чем промолчать. Ваши ошибки – ваша наука; чужие ошибки не дадут такого эффекта, пока вы сами не попробуете.

• Практика вопросов помогает оттачивать мастерство. Со временем вы сами выделите для себя лучшие вопросы, но начать нужно уже сейчас – с тех, что приходят в голову. Главное – не терять инициативу.

Для медиаторов навык задавать правильные вопросы в нужный момент является фундаментом их работы.

«Схема № 6»: базовый алгоритм ведения переговоров

Теперь перейдем непосредственно к алгоритму переговоров по моей «Схеме № 6», тому самому фундаменту, который, уверен, вам поможет в любой ситуации. Алгоритм предполагает идти в последовательности шагов, но вначале давайте постепенно изобразим схему простыми фигурами, где вы – квадрат, а ваши клиенты – круг, и вы стоите друг перед другом.

КСТАТИ, О ГЛАВНОМУ нас всегда должна быть реалистичная цель переговоров, без этого лучше даже их не начинать. У ваших клиентов всегда есть проблема, так как в противном случае переговоры не могут состояться.

Но к тому, какая цель лучше, вернемся позже, а сейчас ответьте на вопрос: «Почему стороны изображены именно такими геометрическими фигурами?» Не торопитесь прочитать дальше, постарайтесь ответить самостоятельно. Избегайте ответа типа: «Потому, что мы разные», это и так подразумевается, попробуйте изложить свои мысли более развернуто.

ВАШ ОТВЕТ

Почему вы – квадрат?

Как вы, возможно, догадались, эта фигура одинаковая со всех сторон и намного устойчивее круга, из этого делаем следующий вывод:

Вы должны ВСЕГДА иметь устойчивую позицию в переговорах!

Вспомните профессионалов в своем деле: врачей, юристов да хоть автомобильных слесарей. Одним словом тех, кто «дока» в своем деле. Тем, кто твердо, уверенно, даже иной раз категорично дает нам ответ на наш вопрос, мы доверяем больше, а если нам дают ответ расплывчатый, наша первая мысль: «Кажется, надо найти другого специалиста».

Тех, кто строг, четок, уверен и апатичен, – рекомендуют!

Чтоб добиться такой позиции, вы должны как раз четко понимать цель вашего общения!

Почему клиент – круг?

Здесь все просто. Ваши клиенты будут приходить и уходить от вас, это неминуемо, не стоит заблуждаться, что вы единственный человек, кто оказывает необходимую им услугу.

Наша задача, чтобы вы стали тем, кто в итоге даст им нужную точку опоры и уберет необходимость метаться дальше. Сделать это вы сможете благодаря твердой позиции в переговорах, которая создается как раз благодаря четкому пониманию, какая ваша цель общения с ними.

НО какая цель должна быть?

Так же, не читая дальше, ответьте на вопрос: «Какая у меня цель в переговорах?» Если так вам будет проще ответить на этот вопрос, замените слово «переговоры» на «продажи».

ВАШ ОТВЕТ

Большинство людей сводит ответ к деньгам, к прибыли. Более изворотливые отвечают что-то вроде: «Решить проблемы клиента». Но давайте будем честными – ведь если вы начали изучать и тренироваться в переговорах, то вы явно хотите больше зарабатывать… или меньше тратить время на этот процесс, что в итоге все равно приводит к увеличению вашего дохода! Но вот зачем он вам, мы разберемся чуть позже, а пока перейдем к следующему вопросу: «Что для вас важнее: вы, ваша цель, проблема клиента, сам клиент?» Вначале кажется, что ответ очевиден, но не все так просто. Давайте поменяемся местами с клиентом и подумаем, что важнее для него? Он, его проблема, ваша цель, вы? Согласны, что с этой точки зрения все видится немного по-другому?

Разумеется, порядок будет такой:

Клиент, его проблема и далее уже все остальное… где далее ваша цель и вы!

Потому что если ваша цель – это не решение его проблемы, то вы тем более не важны для клиента как человек, личность.

Запомните: «Хороший человек» – это не аргумент в переговорах!

Вы можете быть потрясающим человеком со множеством талантов, но если вы не в состоянии решить вопрос клиента, то все ваши таланты не играют никакой роли в этом деле.

В этот момент создается коллапс ситуации! С одной стороны, мы должны иметь четкие финансовые цели в переговорах, а с другой стороны – наша цель отпугивает клиентов! Ведь если не убрать этого из своей мотивации, то вы будете очередным человеком, который (в глазах клиентов) делает все только ради личной выгоды или очень долго и настойчиво убеждает их в том, что он классный человек и это важнее личных мотивов в работе, что опять-таки ложь. Иногда попадаются романтики, которые забывают про себя и свои цели и полностью растворяются в проблеме клиента в надежде, что потом им без вопросов оплатят их работу. Но как часто это заканчивается в лучшем случае обычным «спасибо»? Так что в итоге делать? Как не забыть про себя и при этом решить проблему клиента? Потому что пока между вами и ними есть две «стенки» – ваша цель и их проблема…

Честно признаюсь, я сам долго думал над разгадкой этой головоломки, но ответ пришел сам собой. Давайте вернемся к ответу на вопросы о том, зачем мы вообще ведем переговоры, продажи и какова наша цель. Деньги, выгода? Нет, деньги не является самой целью, деньги это же лишь средство решения – чего? Верно – своих проблем!

Но нельзя же об этом заявлять на переговорах клиентам. Или как это будет выглядеть? «Добрый день, я Александр, я хочу решить вашу проблему, чтобы решить свою проблему…» Звучит дико, правда?

Сейчас попробуйте снова ответить на вопрос: «Какова моя цель переговоров?», где получаемая выгода в деньгах или прочих благах решает ваши личные проблемы, цели, планы, мечты… Назовите, как вам больше нравится. Главное, напишите, что вы получаете в итоге.

Попрошу вас очень серьезно подойти к этому вопросу, так как это фундаментальная часть во всей схеме. Сразу прошу, не пишите ответ в стиле: «Чтобы лучше жить». Лучше опишите, как жить, вместо «чтобы покупать, что хочу». Лучше конкретно обозначить, какую недвижимость хотите взять и где, что там должно быть, какая марка машины вам нужна, год, цвет, какие диски там будут – одним словом, расписать максимально подробно, на что вы хотите потратить деньги.

ВАШ ОТВЕТ

Прошу обратить внимание на то, что при ответе на этот вопрос у вас точно должно возникнуть чувство, что я как будто вторгаюсь в вашу личную жизнь!

Это чувство не случайно и даже обязательно. Ведь мы не любим рассказывать про свои цели, мечты, фантазии кому попало; тем более зачем об этом думать, когда мы должны были учиться больше зарабатывать, а не тратить? Но, уважаемый читатель, в этом и суть техники. Вы должны были ощущать, что вы закрываетесь в моменте, когда мы стали говорить о вашем личном! Ведь именно это чувство и будут испытывать ваши оппоненты в переговорах, так как мы теперь будем именно это ставить своей целью в переговорах с ними! Говорить и «залезать» в переговорах туда, куда ваш оппонент не хочет вас пускать.

Каждый ваш клиент всегда не договаривает то, зачем ему на самом деле решение его явной/заявленной проблемы!

Следовательно, при таком подходе в переговорах мы:

1. Честны перед собой – мы четко понимаем, что лично нам дадут эти переговоры, но эту личную мотивацию мы держим «за собой»;

2. Честны перед клиентом, ведь мы решаем его проблему, но скрытую, а не явную/заявленную. А она всегда есть, даже когда сам человек этого не осознает либо не хочет в начале говорить или даже задумываться об этом и будет закрываться, как и вы, отвечая на вопрос в ваших скрытых целях.

При таком подходе к переговорам вы в итоге будете вместе с клиентами искать их истинные мотивы в запросах, а когда проделаете с ними этот путь, вы как раз и станете той самой опорой для них, и ваши шансы на сделку многократно вырастут.

Для того чтобы раскрыть истинные скрытые проблемы клиентов, привыкните задавать как можно больше вопросов «зачем?» и «почему?».

Предлагаю теперь более подробно пройти каждый шаг в работе по алгоритму переговоров по «Схеме № 6».

Шаг 1

Определите свою скрытую цель (личную «миссию»)

Первое, запоминаем: «Я точно знаю, зачем я это делаю». Другими словами, прежде чем входить в переговоры, вы должны понимать, какую скрытую задачу, цель или миссию закрываете для себя. Речь о вашей внутренней мотивации, которая может находиться за рамками очевидной цели переговоров.

Технически мы занимаемся переговорами, решая свою скрытую цель, которая вполне может быть личной скрытой проблемой. То есть зачастую мы вступаем в переговоры, потому что у нас самих есть какая-то проблема или потребность, которую мы хотим удовлетворить. Это может быть не очевидно с внешней стороны, но важно быть честным с самим собой: что лично для вас значит успех в этих переговорах, зачем они вам? Возможно, это карьера, самоутверждение, налаживание отношений, долгосрочная выгода – что угодно, что стоит за формальным поводом переговоров.

Пример для понимания. Предположим, менеджер ведет переговоры о контракте на относительно небольшую сумму. Казалось бы, цель – заключить контракт и получить деньги. Но его скрытая миссия может быть шире: например, выйти на нового перспективного клиента, заработать репутацию или открыть дорогу к более крупному проекту в будущем. Осознавая эту свою миссию, он будет принимать решения иначе, чем если бы думал только о сиюминутной и небольшой выгоде.

Шаг 2

Представьте переговоры способом достижения вашей миссии

Определив свою скрытую цель, сформулируйте для себя переговоры как способ ее достижения. Ставим себя как способ достижения (цели): «Я этим (переговорами) это делаю…» Звучит немного витиевато, но смысл в том, чтобы увязать свою внутреннюю миссию с процессом переговоров.

Если на первом шаге вы поняли, зачем вам эти переговоры на глубоком уровне, то на втором шаге укрепите в сознании: «Да, через эту встречу/сделку я продвигаюсь к своей большой цели». Это придаст вам упорства и гибкости одновременно. Вы не просто «выполняете задачу начальства» или «торгуетесь о цене», вы двигаете вперед свое дело, свою миссию. Это придает уверенности на психологическом уровне. Кроме того, если вы видите переговоры как средство для более глобальной цели, вы меньше зацикливаетесь на мелочах и преходящих разногласиях. Вы готовы быть терпеливее или настойчивее – в зависимости от того, что приведет к реализации вашей миссии.

Шаг 3

Поставьте явные цели на переговорах и спланируйте действия

Теперь, исходя из понимания своей миссии, сформулируйте конкретные явные цели на эти переговоры и спланируйте действия. Опираясь на миссию, я ставлю свои явные цели и действия. Проще говоря: определите, каких осязаемых результатов вы хотите достичь именно в этой встрече и как будете этого добиваться.

Важно, чтобы эти явные цели вытекали из вашей скрытой цели.

Например, если ваша миссия – завязать долгосрочное сотрудничество, то явная цель переговоров может быть такой: заключить небольшой договор сейчас, получить удовлетворенность клиента и тем самым сделать шаг к длительным отношениям. Другой пример: если скрытая цель – пробиться на новый рынок, то явная цель встречи может быть в получении контактов ключевых лиц или же возможность договориться о пилотном проекте.

При постановке целей задайте себе вопросы. «Что конкретно я хочу получить по итогам разговора? Какие договоренности, на каких условиях? Что считаю минимально приемлемым результатом, а что оптимальным? Какие уступки готов сделать, а на чем настоять?» План действий выстраивается вокруг этих явных целей.

Выводы

На этапах подготовки и начала переговоров сконцентрируйтесь на себе:

• Четко сформулируйте свою скрытую цель. Поймите, какую вашу личную потребность или проблему решает успех переговоров.

• Свяжите свою цель с переговорным процессом. Думайте о встрече как об инструменте достижения именно вашей миссии – так вы будете мотивированнее и гибче.

• Определите конкретные цели встречи. Заранее решите, каких результатов и договоренностей вы хотите достичь, исходя из своей миссии. Это ориентиры, которые не дадут сбиться в ходе разговора.

• Держите свою линию. Стремясь к более важной цели, не разменивайтесь на мелочи. Будьте готовы выдержать давление и отклониться от навязанного сценария, чтобы управлять разговором и направлять его на решение своих задач.

Шаг 4

Выявите «скрытую» проблему собеседника

Разобравшись со своими целями, переходим к самой сути общения – к оппоненту. Шаг 4: выяснить, чего на самом деле хочет другая сторона, в чем ее «боль», в чем ее скрытая проблема. Ваш приоритет – необходимость распознать скрытую проблему человека. То есть в фокусе внимания должны быть истинные интересы собеседника. Причем делать это нужно, игнорируя то, что человек заявляет вначале, и вообще игнорируя его личность. Звучит резко – конечно, не в смысле грубости, а в том плане, что первые озвученные требования или образ оппонента могут сбивать с толку. Ведь люди не выдают сразу свою настоящую мотивацию. Поэтому не принимайте за чистую монету первое, что говорит оппонент, и не позволяйте личным симпатиям/антипатиям мешать анализу. Надо «копнуть глубже».

А как копнуть? Конечно же, вопросами. Здесь как раз и нужен навык, о котором мы говорили выше. Начинайте выяснять: «Почему?», «Зачем вам это нужно?», «Что стоит за вашим требованием?» и т. п. Начинайте буквально копать до тех пор, пока не нащупаете эмоциональную реакцию, сигнал, что добрались до настоящей проблемы.

Настоящий признак, что вы докопались до сути, – это явная реакция собеседника. Когда человек начинает задумываться, вздыхать, говорить тише или, наоборот, горячее – значит, вы задели нерв. В живых переговорах это может выражаться в смене тона, паузе, фразе вроде: «Ну вообще… да, есть такое…»

Как понять, что мы дошли до нужной глубины? Ведь можно же копать и дальше – чуть ли не до детских травм. Как понять, в какой момент хватит задавать эти «зачем» и «почему», что скрытая проблема уже найдена и пора переходить к делу? Повторюсь, это очень просто – вы замечаете неподдельную реакцию. Человек, можно сказать, сам начинает рассказывать, зачем ему все это надо. Если оппонент вдруг выдает: «Ну, по сути, мне это нужно, потому что…» – все, значит, вы дошли до самой сути. Дальше копать уже не нужно. В этот момент надо чуть-чуть притормозить. Не надо продолжать «бить» в эту точку. Другими словами, если вы увидели явный эмоциональный отклик или услышали, что искали, остановитесь. Не давите слишком сильно, иначе собеседник может закрыться или разозлиться. Лучше плавно перейти к следующему этапу – использованию полученной информации.

Как только оппонент фактически сформулировал свою глубинную проблему, дальнейшие прямые вопросы «вглубь» излишни. Иначе вы заставите человека повторяться или еще сильнее копаться в себе, что может вызвать раздражение. На практике, дойдя до ключевой боли, нужно перейти к следующему шагу – начать работать с этой полезной информацией.

Выводы

Этап выявления интересов другой стороны критически важен:

• Не верьте только словам, ищите смысл. Первые требования оппонента – это верхушка айсберга. Ваш приоритет – «раскусить», зачем ему все это.

• Спрашивайте, «почему» и «зачем», до тех пор, пока не увидите эмоциональный отклик. Будьте настойчивы и любознательны. Именно в глубоком слушании и уточнении рождается понимание чужой мотивации.

• Эмоциональная реакция – знак успеха. Если собеседник начал вздыхать, задумываться или сам рассуждать о своих мотивах – вы нашли его «скрытую» проблему. Дальнейшие вопросы уже можно направлять в сторону решения, а не вглубь проблемы.

• Тактичность прежде всего. Почувствовав, что задели нерв, действуйте деликатно. Не унижайте и не ставьте диагнозов вроде: «Ага, понятно, у вас проблемы». Цель – помочь человеку осознать свою скрытую потребность, а не загнать его в угол.

Шаг 5

Предложите решение, связанное со скрытой проблемой

Когда скрытая проблема выявлена и осознана обеими сторонами, наступает момент предложения решения. Здесь задача переговорщика – связать потребность оппонента со своим предложением таким образом, чтобы помочь оппоненту и достичь своих целей.

Важно: решение не должно быть односторонней уступкой. Переговоры – это обмен, а не игра в одни ворота. Вы показываете, как можете закрыть скрытую проблему оппонента, и выдвигаете встречные условия, при выполнении которых вы готовы это сделать.

Шаг 5 – про выработку взаимовыгодных условий на основе новой информации. Не бойтесь предлагать свое решение, даже если оппонент сразу не соглашается – совместный поиск выгодных обеим сторонам условий сближает. При этом не теряйте нить скрытой проблемы: решение должно действительно эту «боль» закрывать. Если вы вдруг начнете предлагать не то, что было важно оппоненту, вся предыдущая работа пропадет. Оппонент почувствует, что его «развели»: вы выведали слабое место, а на деле ничего для него ценного не даете. Поэтому искренне стремитесь решить скрытую проблему второй стороны – но на выгодных для вас условиях.

Выводы

Когда все карты раскрыты (скрытая цель и проблема известны), переходим к заключительной игре условий:

• Свяжите решение с интересом оппонента. Формулируйте предложение так, чтобы оппонент ясно увидел: его ключевая потребность будет удовлетворена.

• Всегда просите что-то конкретное взамен. Любая уступка с вашей стороны должна быть оплачена уступкой оппонента. Не стесняйтесь обозначать свои условия прямо: «Мы готовы на А, если вы сделаете Б».

• Стремитесь к обоюдной выгоде. Лучшие соглашения получаются, когда каждое условие приносит пользу и вам, и второй стороне.

• Не уходите от сути. Договоренности должны описывать выявленные проблемы оппонента. Если решение разменивается на второстепенное, оппонент остается неудовлетворенным и сделка становится шаткой. Фокус: «Мы решаем твою проблему, а ты – мою».

Шаг 6

Завершение сделки и фиксация договоренностей

Последний шаг – зафиксировать договоренности и завершить переговоры на позитивной ноте. К этому моменту, если вы все сделали правильно, у сторон уже есть понимание, кто что дает и получает. Задача – четко проговорить итог и убедиться, что обе стороны ему следуют.

Что еще важно на заключительном этапе:

• Сохранить атмосферу сотрудничества. Даже если торг был жарким, завершение должно быть дружелюбным. Поблагодарите друг друга за конструктивность, выразите оптимизм относительно совместной работы.

• Если соглашения не достигли, зафиксируйте прогресс. Бывает, что не удается сходу прийти к общему знаменателю. Тогда четко определите, на чем остановились и какие будут дальнейшие шаги. Важно оставить двери открытыми и понимать, что делать дальше, чтобы либо продолжить переговоры, либо мирно разойтись.

• Стойко придерживайтесь своей позиции до конца. Если оппонент в последний момент пытается пересмотреть условия (а такое случается – вы уже почти согласились, а он: «Ну еще чуть-чуть уступите»), не поддавайтесь эмоционально. Спокойно повторите достигнутые договоренности. Ведь вы уже прошли путь к пониманию друг друга. Если кто-то в финале начнет хитрить – апеллируйте к ранее найденному взаимопониманию: «Мы же учли все ваши потребности, наши условия честные. Давайте твердо придерживаться того, о чем договорились».

• Будьте готовы закончить переговоры без сделки, если условия вас не устраивают. Это крайняя мера, но иногда лучшая. Такой подход обезоруживает давящего оппонента. Если вы готовы уйти, это придает вам силы стоять на своих требованиях. И часто другая сторона, поняв вашу решимость, все-таки соглашается взаимодействовать на ваших условиях.

В итоге, если все этапы пройдены верно, получается ситуация win-win (выиграли оба) или как минимум сторона с более сильной позицией достигает своего без конфликта. В любом случае переговоры заканчиваются либо сделкой, либо пониманием, почему ее нет, без испорченных отношений.

Выводы

Завершая переговоры, закрепите успех:

• Устно подытожьте все ключевые пункты соглашения. Убедитесь, что вы одинаково поняли итог. Лучший вариант – сразу оформить письменно.

• Завершайте позитивно. Даже тяжелые споры стоит закончить дружелюбно, подчеркнув совместный прогресс. Это залог хорошего тона и будущего взаимодействия.

• Если итог не достигнут, определите дальнейшие шаги. Не бросайте разговор в подвешенном состоянии. Назначьте новую встречу, собирайте дополнительные данные или честно расстаньтесь, если перспектив нет – но сделайте это ясно.

• Держите марку до последней минуты. Не позволяйте «додавить» себя финальными уловками. Если вы достигли границы своих уступок, стойте на своем. Покажите оппоненту, что вы довольны и текущим положением дел, если ваши условия не будут соблюдены. Парадоксально, но такая готовность отказаться часто и приводит к тому, что сделка состоится именно на ваших условиях.

• Сохраняйте уважение к восприятию другого. Не спешите объявлять оппонента неправым, даже если вам очевидно, что он ошибается. Возможно, у него есть основания видеть ситуацию иначе.

• Переспрашивайте и уточняйте столько, сколько потребуется. Спокойно говорите: «Я не до конца понял(а), поясните, пожалуйста». Перефразируйте своими словами то, что услышали, попросите подтвердить: «Правильно ли я понял(а), что…?» Это покажет вашу вовлеченность и поможет оппоненту структурировать свои мысли.

• Отделяйте чувства от фактов. В вопросах старайтесь вывести человека из плоскости эмоций в плоскость конкретики: «Что именно вас беспокоит? Какие конкретно факты заставляют так думать?» Если он скажет: «Просто чувствую» – можно нейтрально отметить: «Понимаю, есть ощущение. Давайте подумаем, откуда оно взялось».

• Не сдавайтесь быстро. Если вам ответили раздраженно, не переходите на конфликт. Спокойно и доброжелательно повторите просьбу объяснить позицию. Когда оппонент выплеснет раздражение, он все же может попытаться дать объяснение – ведь вы слушаете.

• Выигрывает тот, кто проясняет. В итоге либо вы убедитесь, что неправы (тогда это ценное знание – лучше признать и скорректировать позицию), либо доведете оппонента до осознания необоснованности его собственных слов. И то и другое лучше, чем тупиковый спор «красное – зеленое». Ведь переговоры – это искусство прояснять и сближать позиции, а не навязывать оппоненту свою.

Адаптация «Схемы № 6» в работе медиатора

В работе специалиста с конфликтующими сторонами есть несколько сложностей, но они решаемы. Во-первых, вы как специалист должны быть беспристрастным, но таким нужно быть только непосредственно во время встречи оппонентов, выстроив до нее отношения с каждой стороной отдельно, с четким понимаем их скрытых проблем. Если этого не сделать, то вы неминуемо будете постоянно сталкиваться с новыми вводными от одного или обоих оппонентов непосредственно на встрече и искренне недоумевать, почему же так происходит. Во-вторых, на практике вы сможете более плотно пообщаться только с одной стороной, а с другой познакомитесь только уже на встрече. Да, в классической работе медиатора есть регламенты, которые позволят вам избежать подобной ситуации, но, повторюсь, на практике чаще будет заинтересованный во встрече и избегающий ее. Что делать? То же самое, но быстрее и предупредив первую сторону о том, что в начале встречи вы будете задавать второй стороне такие же вопросы, как и на вашей с ним первой встрече. Идеальным вариантом будет попросить первую сторону немного подождать в другом месте (возможно, в другом переговорном помещении), пока вы будете общаться со второй стороной, и в результате так они раскроются намного быстрее. Понимание скрытых проблем оппонентов через уточняющие и безоценочные вопросы – это ключ к решению их конфликта. Запомните главное: вы медиатор, который стремится найти способ и условие согласия сторон, не модератор, который просто указывает, когда и что кому говорить, и уж тем более не лоббист, продвигающий интерес одной из сторон.

Cлучай из моей практики

Одними из первых моих клиентов были две сестры, которые не могли решить и договориться, у кого больше прав на двухкомнатную квартиру, доставшуюся им после смерти матери. По закону им достались равные доли в квартире, но проблема была в том, что одна уже проживала в этой квартире, а у другой были лишь несколько вещей в ней. Вражда между ними длилась уже несколько лет, и все встречи заканчивались лишь руганью и активным и прицельным метанием друг в друга различных, в том числе тяжелых, предметов. Ко мне обратилась сестра, которую как раз не пускали в квартиру. Ради справедливости отмечу, что она уже обращалась до меня к разным специалистам, но к успеху это не привело. Когда она рассказывала про то, что ей очень нужно это право нахождения в квартире, я, следуя «Схеме № 6», проигнорировал это требование/проблему и стал расспрашивать ее, зачем и почему ей это так важно. Выяснилось, что до меня ей кто-то сказал, что, только получив доступ в квартиру и освободив там одну из комнат, она сможет продать эту долю и что даже уже есть какие-то интересанты. На мой вопрос, почему она не хочет продать долю сестре, услышал лишь кучу нецензурных слов в ее адрес. Выяснилось, что моя клиентка на самом деле хочет получить доступ в квартиру для последующей продажи своей доли и, как оказалось, по цене даже ниже рыночной! Я понял, что и это еще не финальная ее задача. Оказалось, что ей будет достаточно определенной суммы (ниже реальной стоимости доли) для погашения текущей ипотеки, от которой она очень страдала и жила в постоянных ограничениях. Вышло, что под проблемой попасть в квартиру обнаружилась скрытая и истинная проблема – закрыть отягощающую ипотеку. Выйдя на встречу со второй сестрой, которая как раз таки избегала встречи и со мной, и со своей сестрой, я сумел остаться с ней наедине. В ходе ускоренной беседы по «Схеме № 6» я выяснил, что нежелание пускать сестру в квартиру было также верхушкой айсберга и она просто уже не верила ни одному слову сестры и тем, кто приходил от нее или с ней. Женщина была банально запугана и делала только то, на что хватало сил – держала оборону и всех спроваживала куда подальше. Я четко дал понять, что я не за ее сестру, не имею интересов покупки этой доли у нее и что я заинтересован лишь в решении конфликта. Только после этого мы смогли разговориться дальше. В ходе беседы оказалось, что она на самом деле хочет купить долю сестры и копит деньги, но до разговора об этом у них просто не доходило. Выяснив количество накопленных денег, я понял, что их желания и возможности почти совпадают. Проведя уже совместный диалог между сестрами, я указал на то, что они обе могут решить свои проблемы и достичь своих целей без вражды и ненужных споров. Пришлось немного уступить в цене за долю, но сделка была организована, и все получили, что на самом деле хотели: одна – деньги для погашения ипотеки, вторая – всю квартиру в свою собственность.

Правило «Треугольник»

Это правило было разработано мной в первый год работы медиатором, суть его предельна проста:

При разборе конфликта всегда спрашивать мнение трех человек. Тех, кто в конфликте, и того, кто наблюдал за ними.

С отдельным разговором с каждой из сторон, думаю, все понятно. Стороны при совместной встрече будут врать в той или иной степени вам и друг другу, при этом правда всегда будет скрыта. Поэтому я действую по такому алгоритму: сначала выслушиваю одного, потом второго, а далее стараюсь найти тех, кто наблюдал за их конфликтом. Пусть будут вольно или невольно втянуты в этот процесс, но они не имеют выгоды от поддержки одной из сторон.

Поиск таких наблюдателей вначале кажется сложной задачей, но это не так. Всегда есть люди, которые могли видеть и слышать про конфликтную ситуацию рядом с собой по территориальному или профессиональному признаку – это коллеги, соседи, участковые полицейские или врачи, даже бабушки во дворе. Собрав мнение трех человек (как минимум), вы будете видеть карту конфликта сверху и сможете быть объективны в его диагностике. Ценность этих данных для меня стала очевидной после одного случая, когда, проигнорировав правило про сбор мнения трех человек, я чуть не совершил почти фатальную ошибку.

Случай из моей практики

Ко мне обратилась пожилая семейная пара с ужасной историей. Оказалось, что у них был сын, который погиб, разбившись на мотоцикле. У этого мужчины была супруга, с которой у его родителей как раз и был конфликт. Дело обстояло так: их сын решил жениться на девушке, которая, по словам пенсионеров, им «сразу не понравилась». Чтобы как-то поддержать молодоженов, родителями с каждой стороны (со стороны мужчины и его будущей жены) было решено купить им однокомнатную квартиру за счет своих средств и сразу разделить ее по 1/2 в долях между молодыми. Но договор купли-продажи оформили уже после заключения брака – чтобы квартира сразу стала их совместно нажитым имуществом. Семейная жизнь не наладилась, и буквально через год супруги начали говорить о разводе, на котором также настаивали родители с каждой стороны. Но роковой случай внес свои коррективы в ситуацию. В ходе наследственного дела 1/2 доли погибшего была разделена на следующие части: половина оказалось обязательной супружеской долей и отошла его вдове, а другая часть разделилась на нее же и его родителей, что в итоге дало 2/3 доли в квартире вдове и 1/3 объединенных долей – его родителям. После всех траурных мероприятий пенсионеры предложили продать эту квартиру и разойтись с невесткой, но она дала категорический отказ. Аргумент был в том, что у нее больше прав на эту недвижимость, и она ничего делать не собирается. Пенсионеры на встрече просили помочь хоть как-то договориться с ней, чтобы на полученные деньги с продажи хоть «памятник поставить сыну». Оппонент, со слов пенсионеров, была крайне ужасным человеком и даже на похороны не приехала.

Выйти на диалог со вдовой у меня получилось спустя несколько недель, так как она, услышав по телефону, по какому делу я ей звоню, сразу бросала трубку. Получив в переписке уточнения, на каких условиях она готова встретиться, мы наконец-то познакомились лично. Встреча произошла в людном месте. Она была с группой поддержки в виде двух подруг. Она получила возможность сфотографировать мои документы и вести запись всей нашей встречи на камеру мобильного телефона – все это было ее условиями, и они были мной удовлетворены. В тот момент я предположил, что она будет провоцировать меня или пытаться как-то скомпрометировать, чтобы я не выступал в качестве посредника между ней и пенсионерами. Но в ходе диалога я осознал, что она просто запугана! Естественно, ее рассказ был полностью другим. По ее словам, эта самая пожилая семейная пара и ее муж измывались над ней каждый день и сделали из нее служанку, которая не только постоянно стирала, убирала и готовила их сыну, но и должна была делать то же самое в квартире его родителей по соседству. Муж периодически напивался и бил ее. Как раз после очередной их стычки с избиением он пьяным поехал кататься на мотоцикле и разбился. На похороны своего мужа она не поехала, так как была с синяками на лице, и его родители сказали, что, если она не будет выглядеть как с обложки журнала, пусть не позорит их своим присутствием на этом траурном мероприятии. Насчет продажи квартиры она была не против, но боялась, что они ее обманут и она останется без денег.

Встреча меня удивила и заставила сильно задуматься, что делать дальше. Мне надо было понять, кто говорит правду, кто тут пострадал больше и как найти баланс в уравновешивании потерь между сторонами. Для начала я решил разобраться с тем, кто все-таки приукрашает, поэтому я обошел соседей в обоих домах, чтобы собрать хоть какие-то сведения. Задачка была трудной, почти все отказывались рассказать хоть что-то. Но одна соседка дала ответ на мой вопрос и даже показала видео, на котором было слышно, как вдову с криками гоняли по квартире, были слышны и звуки борьбы. Эта соседка пыталась обратиться с видео в полицию, но их проверка не дала результата – сама девушка не хотела писать заявление, а вскоре к соседке наведались родители мужа и угрожали расправой, но зафиксировать ей этого не удалось. В итоге, только собрав мнение трех сторон, я смог увидеть конфликт целиком и полностью и определить оптимальный вариант решения, как разойтись этим бывшим родственникам. Но появилась новая проблема. Ведь когда я рассказал пенсионерам о том, что будет организована сделка по продаже всей квартиры и они получат свою 1/3 стоимости, это их здорово разозлило – я услышал мат, и проклятия начали сыпаться в адрес вдовы и частично меня. Они посчитали, что должны получить значительно больше и я должен помочь им «додавить эту <…> [вдову]» и запугать ее расправой, если она будет возражать. В ответ на это я сказал, что отказываюсь от заключенного между нами договора и далее проконтролирую, чтобы с девушкой ничего плохого не случилось, а также напишу на них заявление в полицию. Мои слова переросли в действия. Экс-жена также написала заявление о преследовании с их стороны и съехала с квартиры к своим родителям, рассказав им наконец-то правду о своей «семейной» жизни.

Далее они продали все-таки эту квартиру, но с каждой стороны уже был своей представитель. Я выступил на стороне вдовы и добился получения моим клиентом 2/3 стоимости квартиры.

Открытые и скрытые конфликты

В работе с конфликтами всегда нужно быстро определять, с каким конфликтом мы столкнулись, поскольку они абсолютно разные и для их решения потребуется использовать разные приемы. Сложнее работать с открытыми конфликтами, так как в них всегда много эмоций сторон. А быстрее всего нужно работать со скрытыми. Любой хирург вам подтвердит, что с открытыми переломами сложнее, в силу большего повреждения они всегда требуют незамедлительного вмешательства со стороны пострадавшего, так как ему очень страшно наблюдать за такой картиной. А вот закрытые (скрытые) переломы могут таить в себе большую опасность для человека в случае их игнорирования. Кроме того, в таких случаях требуется проводить больше диагностики, которая может подразумевать и «вскрытие» зоны перелома, чтобы предотвратить возможные осложнения. В конфликтах все так же: открытый конфликт хоть громкий и яркий, но в нем всегда понятны действия участников – они против друг друга. Видя такой конфликт, мы сразу понимаем мотивы сторон и можем сконцентрироваться на его решении. При скрытых конфликтах стороны копят внутри себя недовольство и занимаются скорее саботажами и диверсиями, как партизаны, которые усложняют путь другой стороне. И все это – не выдавая полностью своих позиций и следующих целей, делая их суть и пути достижения менее предсказуемыми. Также стороны часто считают, что в случае скрытых конфликтов все может как-то само собой решиться и не нужно «баламутить воду». Но, увы, такая позиция лишь оттягивает неизбежное столкновение, и поэтому скрытые конфликты всегда более затянутые по времени из-за того, что стороны всячески избегают открытых столкновений из-за страхов или для манипуляции одной стороны другой. Может быть и комбинация различных видов конфликтов, где одна сторона открыто конфликтует, вторая, наоборот, этого избегает, оставаясь в скрытой стадии. Это сложные случаи, так как выходит, что одна сторона считает, что их конфликт произошел из-за одной темы и концентрируется на ней. А вторая сторона, не выдавая своих истинных недовольств и мотивов, создает лишь видимость отсутствия конфликта, затягивая его в долгие тяжбы, в которой часто берет первую сторону измором.

Поэтому мы с вами должны действовать по следующему алгоритму:

1. Определяем тип конфликта.

2. Если обе стороны уже в стадии открытого конфликта, просто детализируем его и далее решаем, используя техники из этой книги.

3. Если обе стороны в скрытой стадии, проводим более длительный сбор данных с уточнением всех возможных деталей.

   a. Далее вскрываем конфликт для сторон и добиваемся истинных целей участников конфликта.

4. Если стороны в разных стадиях:

   a. Проводим более длительный сбор данных со скрытой стороны.

   b. Готовим эту сторону к открытому конфликту.

   c. Далее вскрываем конфликт для первой стороны и получаем новые вводные.

   d. Детализируем полученный открытый конфликт и решаем его.

Обобщающее резюме ключевых принципов Главы 1

• Держите инициативу в разговоре. Не позволяйте паузе или растерянности лишить вас контроля – задавайте вопросы, если не знаете, что сказать.

• Вопросы – главный инструмент переговорщика. Спрашивая, вы узнаёте мотивацию другого и направляете беседу. Не бойтесь задавать даже простые или «глупые» вопросы – через них вы придете к умным.

• Учитесь на практике. Теория полезна, но, только делая ошибки в реальных переговорах, вы поймете, как лучше. Не страшно ошибиться, страшно – промолчать.

• Определите свою скрытую цель. Задайте себе вопрос: «Зачем лично мне нужна победа в этих переговорах?» Понимание своей глубинной мотивации (карьера, связь, опыт, выгода и т. д.) – ваш компас.

• Позиционируйте переговоры средством своей цели. Относитесь к каждой встрече как к шагу к выполнению своей миссии. Это придаст вам уверенности и терпения и поможет не зацикливаться на мелочах.

• Поставьте конкретные задачи на встречу. Заранее сформулируйте, какого результата вы хотите достичь прямо сейчас и в ближайшей перспективе. Это могут быть договоренности, цифры, планы – четкие ориентиры, которые вы будете преследовать.

• Гните свою линию (в разумных пределах). Если ваша стратегия диктуется важной целью, придерживайтесь ее. Держите удар: не меняйте позицию лишь потому, что на вас надавили, ведь это обычная тактика не всегда самого умного оппонента. В любом случае стойкость часто вызывает уважение.

• Выясняйте истинные интересы оппонента. За любым требованием скрыт мотив или проблема – отыщите эту «боль» собеседника. Метод – задавать много уточняющих вопросов: «почему», «зачем».

• Умейте слушать и наблюдать. Пока вы расспрашиваете, внимательно следите за реакциями. Слова, тон, эмоции – все подскажет, куда копать. Когда заметили, что задели нерв (человек выдохнул, задумался), – вероятно, вы нашли искомое.

• Не останавливайтесь слишком рано. Иногда первые ответы поверхностны. Не удовлетворяйтесь общими фразами – перефразируйте вопрос и копайте глубже. Копайте, пока достоверно не станет ясно, «зачем ему это на самом деле».

• Знайте меру. Как только поняли главную потребность другой стороны, не мучайте ее бесконечными «почему». Переходите к обсуждению решения этой потребности.

• Стройте решение на основе интересов другой стороны. Предложите то, что реально закроет «боль» оппонента. Это покажет вашу ценность и настроит его на сотрудничество.

• Обменивайте, а не уступайте. Каждый ваш шаг навстречу требует шага навстречу от партнера. Если вы даете скидку – получите взамен объем или обязательство. Если соглашаетесь на условие – попросите дополнительный бонус. Это делает сделку сбалансированной и логически понятной.

• Ищите win-win, но не забывайте про позитивный результат для себя. Идеально, когда условие выгодно обоим. Но свои интересы вы должны знать твердо – и добиться их удовлетворения в согласованных параметрах.

• Фиксируйте договоренности. Устно в конце встречи проговорите итог: «Мы решили то-то и то-то». После встречи – письменно, по возможности, подтвердите. Так вы избегаете разночтений и защищаете достигнутый результат.

• Поддерживайте позитивный тон до конца. Даже если шли споры, финальное впечатление должно быть хорошим. Поздравьте друг друга с решением, выразите надежду на успех. Долгосрочные отношения дороже момента.

• Не соглашайтесь на не удовлетворяющее вас решение из-за усталости. Если вам что-то не подходит, лучше честно заявить об этом и предложить вернуться к разговору позже, чем подписаться на плохих для вас условиях.

• Будьте готовы уйти. Парадокс: тот, кто готов сорвать переговоры, часто выигрывает. Если вы ясно дали понять, что для вас приемлем и отказ от сделки (конечно, по формально уважительной причине), у вас козырь. Используйте его без угроз, но по факту. Это отрезвляет оппонента и склоняет принять ваши условия, если они разумны.

• Уточняйте и выясняйте, когда не понимаете. Не стесняйтесь выглядеть недопонявшим – лучше переспросить, чем принять неверное предположение.

• Не обвиняйте оппонента в ошибке – аккуратно помогите ему самому ее увидеть. Вежливые расспросы типа: «Поясни, как ты пришел к этому выводу» гораздо эффективнее, чем: «Ты не прав, вот как правильно». Через вопросы человек либо убедит вас, либо… сам поймет свою ошибку. И сохранит лицо, что важно.

• Терпение и еще раз терпение. Некоторые объяснения даются нелегко, люди могут раздражаться. Оставайтесь спокойны, конструктивны и заинтересованы. В конце концов истина проявится, и тогда вы сможете двигаться дальше.

• Всегда соблюдайте правило треугольника. Так вы сможете избежать множества ошибок в своей работе, и вас будут воспринимать как человека, который действительно готов и способен решить конфликт.

• Начинайте общение с определения типа конфликта, с которым вы столкнулись, и не двигайтесь дальше, пока точно не будете полностью понимать интересы и мотивы сторон. В случае обоюдно или одностороннего скрытого конфликта готовьте участников к тому, что придется открыто все обсудить.

«Схема № 6» – это скелет переговорного процесса, на который накладываются все остальные навыки. Главное: знайте, чего хотите вы, выясняйте, чего на самом деле хотят они, и находите, как эти желания совместить. А для этого нужны вопросы, умение слушать и анализировать, смелость, а также творческий подход.

Дальше мы разберем частные техники и приемы, но все они будут опираться на эти базовые принципы. Следуя рекомендациям из этой главы, вы уже сейчас можете улучшить свой стиль переговоров: больше спрашивать, меньше бояться ошибок, мыслить шире формальных позиций и искать суть.

Запомните: переговоры – это не бой, где надо победить любой ценой, а совместный поиск решения, удовлетворяющего скрытые интересы сторон.

Глава 2
Переговоры: углубленные техники и приемы

В этой главе мы рассмотрим различные приемы и техники, которые помогут вам в достижении ключевой цели любых переговоров, а именно в выявлении скрытых целей или проблем наших оппонентов в переговорах. Каждая из предложенных техник будет эффективна в свой момент, но они вполне удачно совместимы друг с другом. После изучения главы вы получите набор «инструментов», которые помогут вам в равной степени. Какими-то, конечно, вы наверняка будете пользоваться чаще. Итак, начнем с изучения ролевых моделей, с которыми вы столкнетесь.

Ролевая модель ЛПР и ЛВР

Наверняка многие уже слышали аббревиатуру ЛПР, а вот про ЛВР знают немногие. Давайте разбираться, кто это такие и как с ними работать. Чаще вы будете вести переговоры один на один, но когда вам предстоит встреча с нескольким участниками, вы сможете применить эту технику на все сто процентов.

ЛПР – лицо, принимающее решения

Такие люди для большинства переговорщиков являются самыми главными фигурами, но это не так, и вот почему. По существу эти люди и главные со стороны оппонента, и вы всегда будете сталкиваться с ними в процессе переговоров. Они же будут финализировать итог встречи со стороны ваших «противников». Причем, ЛПР всегда будут действовать… по указке ЛВР. А вот эти люди всегда будут держаться в стороне. Но именно они те, диалог с которыми нам нужен на переговорах в первую очередь. Если ЛПР – это голова, то ЛВР – это шея.

ЛВР – лицо, влияющее на решение

Естественно, они влияют на ЛПР своей стороны, и именно они могут быть самыми ценными нашими союзниками. Проблема в том, что они, как правило, внешне безучастны на встречах, могут на них не присутствовать, могут формально занимать второстепенную роль, но такие люди есть всегда. Это могут быть эксперты со стороны оппонента, официальные советники или помощники, родственники или просто друзья, знакомые, чье мнение имеет существенный вес для ЛПР.

Запомните: ЛПР всегда принимает решения только по тем пунктам, которые согласовал с ЛВР.

Следовательно, в переговорах всегда нужно держать в голове тот факт, что есть некий советник, который так или иначе может повлиять на решение ЛПР и даже пересмотреть решение, в которых ЛПР уже дал отрицательный ответ (как, впрочем, и наоборот!).

Одни из самых наглядных примеров влияния ЛВР на ЛПР были показаны в фильмах «Air: Большой прыжок» и «Невидимая сторона».

В фильме «Air: Большой прыжок» действие происходит в 1984 году. Маркетинговый скаут из баскетбольного отдела Nike Сонни Ваккаро хоть и не разбирается в спортивной обуви, но имеет чутье на таланты. Начальство хочет привлечь для заключения рекламных контрактов троих перспективных игроков подешевле, а Сонни настаивает на выборе только одного – восходящей звезды Майкла Джордана. Всем известно, что спортсмен предпочитает играть в кроссовках Adidas и также рассматривает сотрудничество с Converse, поэтому Сонни решает сделать ему уникальное предложение: создать именной бренд и разработать линию кроссовок специально для Джордана.

В фильме «Невидимая сторона» благополучная белая семья берет к себе толстого неграмотного бездомного темнокожего подростка и помогает ему стать спортивной звездой и поступить в университет.

Оба этих примера как раз про нашу ситуацию – мы можем наблюдать, как и насколько сильно ключевые персонажи находились под влиянием своих ЛВР. Я однозначно рекомендую эти фильмы к просмотру для расширения кругозора и лучшего понимания этой техники.

ЛВР – это всегда властные люди, либо имеющие экспертные знания в той области, в которой идут переговоры, либо они безусловные авторитеты для своего ЛПР. Но это всегда теневые участники переговоров. Нередки случаи, когда в большой переговорной повестке у ЛПР может оказаться несколько ЛВР (каждый со своей специализацией), тогда схема работы такая же, но потребует от вас больших усилий.

Как определять, кто есть кто на переговорах

Тут все достаточно просто. Напомню, ЛПР всегда имеет четкий и оговоренный список тем, в которых он может смело принять однозначное решение – ДА или НЕТ. Поэтому старайтесь задать вопросы, которые не позволят ответить на них однозначно – так вы провоцируете ЛПР обратиться за советом к своему ЛВР. При групповой встрече это может быть сделано сразу при вас в виде переадресации такого вопроса ЛВР, или может быть сделан «звонок другу», в ходе которого будут получены новые установки, или ЛПР запишет такой вопрос и с ответом на него вернется позже. После того как вы узнали, кто ЛВР…

НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не переключайте свое внимание на ЛВР полностью!

Уточните, что требуется, задайте еще один-два вопроса и возвращайтесь к ЛПР! Напомню, ЛВР нравится оставаться минимально задействованным в ходе переговоров, поэтому не нужно его «втягивать» в них и принуждать участвовать. Если вы забудете про ЛПР в переговорах, они могут начать саботировать встречу, чувствуя себя бесполезными. Они сами определили для себя роли ведущих игроков, и ломать эти роли с нашей стороны было бы чрезвычайно глупо. Созданный таким образом конфликт лишь усложнит для вас переговоры или вовсе их сорвет.

Обращаясь к ЛВР, уточняете только его мнение или мысли по обсуждаемому вопросу, но не требуйте принять решение, для этого у него есть ЛПР!

Поняв для себя, кто есть кто, продолжайте вести переговоры по своему плану, периодически делая отсылки на прошлые комментария ЛВР или уточняя его мнение, но продолжайте поддерживать их ролевую модель и подыгрывать им, показывая, что они оба очень важны, при этом оставляя для себя ЛПР ключевым собеседником.

Запоминаем основные правила:

1. ЛПР всегда имеет одного или несколько ЛВР.

2. ЛВР будет избегать прямого общения с вами.

3. ЛВР может изменить решение ЛПР, даже самое кардинальное.

4. Аккуратно выясните, кто у ЛВР является ЛПР через открытые вопросы.

5. Не переключайтесь на ЛВР в ходе переговоров, а используйте его как сторону, с которой ЛПР может советоваться.

Адаптация ролевых моделей в работе медиатора

Нельзя допустить ситуации, когда вы становитесь ЛВР для одной или обеих сторон. В этом случае вы становитесь непосредственным участником переговоров, а не ее медиатором! В своей практике я регулярно боролся с этой проблемой, особенно когда одна из сторон пыталась так усилить свою позицию, сделав меня своим «консильери». Ведь такая ситуация сразу приведет к тому, что один из оппонентов воспримет вас как врага для самого себя. И как не допустить этого? Четко проговариваете, что вы тут только для того, чтобы решить конфликт сторон, а не «защитить» одну из них. Особенно от другой.

Случай из моей практики

Ко мне обратилась женщина, находившаяся в разводе с бывшим военным, который был крайне негативно настроен и не желал идти хоть на какие-то уступки при продаже их общей квартиры. Обе стороны были готовы продать совместно нажитое имущество, но бывший супруг всячески усложнял этот процесс и срывал все показы риэлтером их квартиры, устраивая «сцены», чем буквально отваживал покупателей. Начав разбираться в ситуации, выяснилось, что риэлтером была подруга жены, которая была замужем за лучшим другом этого мужчины. При этом в прошлом она всегда была негативно настроена против выбора подруги и каждый раз (в его присутствии) давала комментарии о том, как должен поступить настоящий мужчина, по ее мнению. Бывший военный на этой почве даже рассорился со своим лучшим другом, бывшим сослуживце, когда пытался как-то попросить его, чтобы тот «угомонил» свою жену. Стоит также отметить, что на встречу со мной клиентка пришла со своей подругой-риэлтером, и они хотели вовлечь меня в эту ситуацию как «мужчину», чтобы я помог им «сломать» ее бывшего мужа и продать наконец эту квартиру. Роли ЛПР и ЛВР в этой ситуации были максимально перекрещены между собой, а предложенная мне «роль» была тем более абсурдна. Решение этого конфликта было простым. Первое – я подтвердил у обеих сторон намерение и сумму сделки. Второе – четко дал понять мужчине, что я не друг, не советчик и даже не был знаком с его бывшей женой в прошлом. Мужчина, поняв это окончательно, выдвинул простое и четкое условие – продавать квартиру должен другой риэлтор и это должен быть мужчина, тогда он перестанет «вставлять палки в колеса». Для поддержания нейтралитета я отказался от предложения взять на себя эту задачу (так как тогда я бы мог столкнуться с зеркальной оппозицией со стороны его бывшей супруги), был выбран другой, по-настоящему нейтральный специалист, и спустя короткое время сделка была совершена.

«Фломастер» – проблема единого понятийного уровня

Данный прием наглядно показывает и раскрывает проблему «единого понятийного уровня» между участниками переговоров. Попробуйте проработать этот прием на своих коллегах, родственниках или друзьях. Дайте какой-то предмет в руки вашему напарнику и попросите ЕГО объяснить ВАМ, что вы ему дали. Лучше выберите не что-то простое типа карандаша или ручки, а предмет более сложный, который вынудит вашего партнера рассказать вам про него, а не просто заявить, что это, например, ручка. В большинстве случаев люди начнут просто описывать то, что держат в руках, или то, где этот предмет может применяться, иногда даже зачем-то начнут его вам продавать и будут называть и давать определения, которые, по их мнению, вам будут абсолютно понятны, но это будет не так. Обратите внимание на то, что ваш собеседник почему-то уверен в том, что вы с ним все видите одинаково и используете одни и те же понятия. (Редкие индивидуумы выбирают модель объяснять вам, что у них в руках, как ребенку, что, согласитесь, вообще неприятно и не вызывает симпатии при общении.) Потом возьмите тот же предмет и сами попробуйте объяснить собеседнику, что у вас в руках. В вашей голове вначале сработают такие же стратегии (просто описать то, что держите), может, вы просто будете использовать более простые слова. Результат будет примерно такой: вы оба согласитесь в первом и втором случае, что вроде как поняли, о чем идет речь, и казалось бы – в чем проблема? А она в подходе!

Люди на переговорах в большинстве своем полагают, что все думают так же, как и они, и то, как они объяснили что-то кому-то, точно было понятно. Вот тут и затаилась проблема «единого понятийного уровня». В реальности эти уровни очень редко будут совпадать или будет потрачено много времени на калибровку этих уровней, если удается выяснить проблему взаимопонимания в процессе общения. Но вспомните, как часто бывает, что после встречи с кем-то вы оставались с мыслью, что донесли до вашего оппонента все правильно, очевидно и так, как вам хочется, а спустя время выяснилось, что вас вообще не так поняли. Я же в своей работе прибегаю к более простой форме общения и заведомо избегаю этой проблемы, используя следующий подход.

Взяв в руку предмет, я не начинаю сразу что-то рассказывать про него, а наоборот, уточняю у собеседника, что ему уже известно про него или есть ли у него предположения, что это и зачем это нужно.

Благодаря такому подходу я выясняю, что мой собеседник уже знает, и мне не придется повторяться, и, что более важно, узнаю, что ему не ясно. Далее я уточняю, каким образом и что мне следует рассказать моему собеседнику, чтобы ему стало ясно, что у меня в руках. В итоге: во-первых, мы держим инициативу в общении, задавая вопросы, – а это очень важно; во-вторых, мы быстрее начинаем говорить на одном языке, так как уже находимся на одном понятийном уровне в контексте данной проблемы. Этот подход сэкономит вам уйму времени.

Адаптация техники в работе медиатора

Отсутствие единого понятийного уровня между сторонами, по моему мнению, является основной причиной затяжных конфликтов. Одно дело, когда стороны просто расходятся во мнениях в каком-то вопросе и конфликт образуется на этой почве. Другое дело, когда они еще и думают, что думают одинаково, – простите за тавтологию, но по-другому просто не описать эту ситуацию. Однако решается эта проблема легко, если пользоваться приемом, описанным выше. Мы просто просим описать каждого участника то, как он видит ситуацию, и использовать для этого максимально простые слова. В результате дожидаемся, пока одна из сторон не скажет что-то по типу: «А-а-а, так ты это подразумевал! А я думал, что ты имел в виду другое». В этот момент просим стороны еще раз обсудить ситуацию и разрешить это расхождение, чтобы встреча прошла максимально предметно. Конечно, это не решает их основной конфликт, но мы его точно сокращаем по времени и заодно объединяем стороны, что всегда позитивно влияет на беседу в дальнейшем.

Случай из моей практики

Ко мне обратился мужчина, который со своими двумя братьями делил наследство отца. В наследственном деле было три объекта недвижимости – две квартиры, одна дача, которую они называли «охотничий домик», и несколько автомобилей. По закону все сыновья получили равные доли в каждом объекте. Машины было решено просто продать и разделить финансы между братьями, а вот с «охотничьим домиком» произошла неразбериха. На момент смерти отца каждый из братьев уже проживал в своей квартире, и они решили просто договориться о том, кому какой объект достанется. Стоимости всех объектов были примерно одинаковы. При этом братья не могли решить, кто заберет «домик». Мой клиент хотел оставить его себе, но с этим был категорически не согласен один из его братьев. Когда начали говорить о каждом объекте отдельно, выяснилось, что братья посчитали, что после того, как они определятся, кому что достанется, то они получат и то, что было внутри этих объектов. Две квартиры были одинаковыми и просто сдавались в аренду при жизни отца, а сам он проживал в том самом «домике». А там у него хранились ружья для охоты, которые на самом деле и были причиной спора. Но это выяснилось только в процессе разбора ситуации. Для моего клиента они не представляли никакой ценности, а для его брата, наоборот, представляли, так как он был заядлым охотником, как и отец. Выяснив, что мой клиент не планирует заниматься охотой, как думал его оппонент, и этот «домик» он просто хотел бы использовать как дачу для себя, мы быстро договорились о том, что ружья достанутся его брату. После этого стороны оперативно пришли к согласию и доли во всех объектах были переоформлены так, чтобы за каждым из братьев сохранилось полноценное владение только одним объектом.

Техника «ЧТЕДМ»

ЧТЕДМ – аббревиатура фразы «Что тут есть для меня?» Этот принцип я называю «золотым уравнением» коммуникации. Смысл в том, что любой человек всегда действует из личной выгоды. Сознательно или подсознательно, в переговорах каждый оценивает: «Что от этого получу персонально я?»

Впервые я встретил эту идею примерно 20 лет назад, и с тех пор этот вопрос стал универсальной аксиомой общения: любой наш собеседник всегда на волне собственной выгоды. И никаких исключений нет – это работает буквально и безусловно. Итак, каждый переговорщик думает прежде всего о себе. Это нормально – и мы должны учитывать эту человеческую природу.

Приведу простой пример: когда вы предлагаете решение клиенту, тот в первую очередь оценивает, что получит он, а не вы. Если выгода для него не очевидна, то никакого соглашения просто не будет. Допустим, вы продаете услугу повышения продаж, а клиент мысленно спрашивает: «Что это даст мне лично? Получу ли я прибыль, безопасность, удобство?» Если ваш рассказ сконцентрирован на ваших регалиях или технических деталях, но не отвечает на главный вопрос клиента (ЧТЕДМ), он сразу потеряет интерес.

Вспомним основную идею: интерес собеседника часто скрыт – не всегда человек открыто заявляет, чего хочет. Наша задача – узнать эти мотивы и потом сформулировать свое предложение так, чтобы закрыть потребности клиента. Только тогда он увидит смысл соглашаться.

Алгоритм применения

1.Выясните потребности оппонента. Задавайте вопросы, наблюдайте за реакциями, чтобы понять, что для человека ценно. Старайтесь узнать, что он умалчивает: возможно, за формальными словами скрыт реальный интерес (например, истинная причина, почему ему нужна скидка или почему он откладывает решение).

2.Свяжите ваше предложение с его выгодой. Как только поняли, «что здесь для него», объясняйте необходимое вам решение через эту призму. Постоянно подчеркивайте, какую пользу получит лично он.

3.Демонстрируйте, что учли его интерес. Когда озвучиваете условия, прямо адресуйте потребности собеседника: «Для вас это означает…» Пусть он увидит: вы четко ориентированы на полезный для него результат. Это располагает к доверию.

4.Проверяйте себя по ЧТЕДМ. На каждом этапе переговоров спрашивайте себя: будет ли понятно оппоненту, что он получает? Если нет – переформулируйте. Всегда держите этот принцип в голове как фильтр для своей речи.

Ошибки и предостережения

• Игнорирование эгоистичного взгляда. Ошибка – забыть о ЧТЕДМ и говорить только о себе, своем продукте, своих нуждах. Собеседник быстро охладеет, ведь его вопрос остался без должного ответа. Даже в дружеской беседе человек невольно ищет личную выгоду – поддержание самооценки, какой-то интерес. Не давая этого, вы теряете его внимание.

• Предположения вместо фактов. Нельзя думать, будто вы и так точно знаете, что нужно человеку. Принцип «ЧТЕДМ» требует выявлять конкретную мотивацию, а не полагаться на стереотипы. Лучше задать лишний вопрос, чем промахнуться с предложением выгоды.

• Эгоцентричная позиция. Также стоит остерегаться своего собственного «Что тут для меня?» Конечно, вы тоже заинтересованы в результате, но на переговорах важно временно отодвинуть в сторону свое эго и сосредоточиться на интересах оппонента. Это позволит выгодно преподнести свое предложение через его выгоду.

Практические задания

• Самоанализ по ЧТЕДМ. Вспомните недавние переговоры или продажи, в которых вы участвовали. Честно ответьте себе: какую выгоду получил оппонент из вашего предложения? Было ли это четко донесено? Попробуйте переформулировать свой спич так, словно вы – ваш собственный клиент и вам нужно понять, «что в этом для вас».

• Выявление чужой выгоды. Подумайте о предстоящем важном разговоре или сделке. Какие скрытые интересы может преследовать другая сторона? Составьте список возможных ответов на вопрос собеседника «Что тут есть для меня?» и подготовьте аргументы, закрывающие каждую из этих потребностей.

Адаптация техники в работе медиатора

Почти во всех случаях в своей практике я сталкивался с тем, что все что-то скрывают и недоговаривают. Это – аксиома. Держа в голове принцип «ЧТЕДМ», я всегда оставался в фокусе и разбирал ситуацию до тех пор, пока стороны четко не обозначали желаемую для них выгоду. Ну а если они начинали уклоняться, то я никогда не двигался дальше. Прозрачность позиций крайне важна в нашей работе. Ведь если не разобраться в этом моменте, то вся последующая работа будет проделана напрасно.

Случай из моей практики

Ко мне обратилась женщина, которая находилась в бракоразводном процессе со своим супругом, и они не могли прийти к мировому соглашению в разделе имущества. У них не было детей, но за десять лет брака они построили успешную компанию, права на которую юридически были закреплены за супругом. Хотя по закону жена также попадала в раздел совместно нажитого имущества. Это была IT-компания. Моя клиентка ничего в этом не понимала, у нее была другая работа – она занималась нейл-артом. А вот ее супруг был весьма успешен и как специалист, и как собственник бизнеса. Кроме того, в период брака ими совместно была куплена дорогая квартира, в которой они вдвоем и проживали. Естественно, после развода они не собирались жить вместе и решили ее просто продать, а также разделить банковские счета. Накопления у них были несоразмерны, о чем неоднократно упоминал супруг уже в ходе консультаций. Его позиция была проста: «Я горбатился десять лет в офисе, пока супруга делали свои ногти, а теперь должен всем с ней делиться?» Он великодушно предлагал выкупить долю супруги за счет накопленных средств и дать ей несколько миллионов сверху, если она не будет претендовать на его компанию: иначе ее дробление может повлечь за собой потерю сотрудников, не желающих работать на таких условиях. Спор насчет того, что это были общие накопления, являлся основным в ситуации, но оказался не ключевым. На мой повторный вопрос, почему мужчина идет на такие «уступки», лишь бы жена не претендовала на компанию, и на самом ли деле он так переживает за то, что может в этом случае произойти, я получил очень невнятный ответ, и меня это сильно заинтересовало. Начав погружаться дальше в их ситуацию, я выяснил, что больше половины дохода фирма получала за счет только одной клиентки, с которой имела дружеские отношения… жена. И что познакомились они, когда та клиентка делала у нее в студии маникюр. Муж переживал, что может потерять ее как клиента после развода, но при этом давать долю в фирме экс-жене был не готов. К слову, моя клиентка даже не думала об этом и регулярно рекомендовала фирму супруга своему окружению и клиентам в студии нейл-арта. Однако не отслеживала итоги этих рекомендаций. Я же, наоборот, выяснил, что за десять лет она привлекла в компанию не только эту ключевую клиентку, но и десяток других очень крупных заказчиков. Узнав эти нюансы, я предложил оформить между супругами агентский договор на ключевую клиентку и на будущих. Получалось, что экс-жена будет приводить в эту фирму новых клиентов и получать отчисления с их контрактов (разовых или постоянных), которые они заключат. Такое предложение всем подошло и решило проблему – страх мужчины за то, что он потеряет компанию и операционный контроль, у него исчез, так как теперь они оба были заинтересованы в развитии фирмы. Моя клиентка после развода получила стоимость половины квартиры и всех счетов, купила себе отдельное жилье, а также получила существенный пассивный доход.