Kitabı oxu: «Стратегический менеджмент»

© Воронин А.Д., Королев А.В., 2014

© Оформление. УП «Издательство “Вышэйшая школа”», 2014

Предисловие

В современных условиях глобализации и постоянного роста конкуренции особое значение в подготовке специалистов имеет понимание ими сути подходов к управлению организациями и их ростом в течение длительных промежутков времени, для чего необходимо системное изучение основ стратегического менеджмента. Особенно велика важность этих знаний для тех, кто собирается создать и развить собственный бизнес или претендует на роль высшего руководителя компании.

Эффективность будущих магистров обусловливается изучением методологий практического использования современных методов стратегического менеджмента, обеспечивающих реализацию логистических и системных подходов к управлению. Изучение методов Hoshin Kanri и системы сбалансированных показателей (ССП) в рамках глубинных основ позволяет легко применить их в стратегии с учетом специфики бизнеса на постсоветском пространстве и в Восточной Европе. К достоинствам данного учебного пособия можно отнести и подробное изложение стратегии настройки управления цепочками поставок с особенной концентрацией внимания на специфике стратегического управления материальными, информационными и финансовыми потоками и потоками услуг.

В учебном пособии большое внимание уделяется изучению подходов к управлению стратегией, которые основаны на ресурсах и компетенциях, что обеспечивает учет человеческого фактора в настройке стратегических процессов. Это дает возможность компаниям разрабатывать стратегию на основе специфики человеческого фактора на всех уровнях управления, особенно на этапах жизненного цикла компании в условиях инновационного развития. Подробное описание подходов к управлению стратегическим развитием, основанных

на мониторинге и анализе сильных и слабых сигналов, а также на позиционировании, является несомненным достоинством пособия.

В предлагаемом учебном пособии изложены функциональные стратегии и технология их реализации с помощью системы политик, применяемых в современном стратегическом менеджменте. Особенно выделены экономические подходы к управлению бизнесом на стратегическом уровне, что позволит не допускать финансовых ошибок при развитии предприятий и их цепочек поставок.

В достаточной мере раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния, ибо это позволяет использовать технологии стратегического менеджмента для различных отраслевых вариантов бизнеса в условиях роста и интеграции компании. Особенно это важно при стратегическом планировании логистических узлов и бизнес-процессов во взаимодействующих цепочках поставок.

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента

1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:

1. В каком положении компания находится в настоящее время?

2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.

Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.

Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.

Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.

Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.

Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:

• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;

• мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.

Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.

Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего – второе условие.

Конфликт существует потому, что действия руководства по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Пути решения конфликта заключаются в попытке создать стратегию, т. е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.

Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, а одна из функций руководителя.

При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что стратегическое планирование как научная дисциплина еще не состоялось.

1.2. Краткая история стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.

К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т. е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.

В 1965 г. модель стратегического планирования предложил Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления

1.3. Школы и технологии стратегического менеджмента

Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сводный перечень школ стратегического менеджмента

Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных принципах:

• формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

• стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOT-анализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней неформальностью, что приводит к существенному различию стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – процессе осмысления и проработки.

Школа планирования – плод разработок И. Ансоффа. Используемые в ней методологии во многом перекликаются со школой дизайна, хотя есть одно принципиальное отличие – процедуры и методы в школе планирования имеют строго определенную последовательность шагов. Создаваемая почти на грани автоматизма стратегия соответствует представлениям И. Ансоффа о контролируемом, строго формализованном, разбиваемом на отдельные шаги процессе. В качестве шаблона для разработки стратегии в этой школе используется строго установленный набор контрольных таблиц, поддерживаемый соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы – вектор роста из матрицы И. Ансоффа «товар – рынок» и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». Создание стратегии в ней рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Школа позиционирования (основоположник – М. Портер) базируется на конкурентном анализе, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. Сторонники этой школы, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила такое название в связи с тем, что внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев интересует скорее то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Рассмотрение процесса построения стратегии как попытку предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска, характерное для школы предпринимательства, привело к появлению когнитивной школы, представляющей стратегию как индивидуализированное видение. В связи с этим ее формирование можно рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Данная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Школы обучения, власти, культуры и внешней среды в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и обратились к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца бессмысленно, в отличие, например, от построения планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители представляют стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно школе культуры принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

Десятая школа – школа конфигурации – фактически вбирает в себя все предыдущие подходы. Эта школа представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Все школы создавались на базе следующих допущений:

• стратегии формулируются исключительно высшим руководством организации исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

• внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована с помощью имеющихся в распоряжении высшего руководства приемов и методов.

Проблема выбора необходимой стратегии из достаточно большого набора опций усложнялась в ходе развития и увеличения числа школ. В результате стратеги перестали понимать:

• когда применять ту или иную школу стратегий;

• какую школу стратегий необходимо применить в кризисном случае;

• лучшая ли из стратегий выбрана;

• как правильно выбрать оптимальную комбинацию школ.

Стратегам следует помнить, что возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни школы пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. При этом специфика применения стратегии обусловлена в основном стадией развития компании.

Так, на этапе зарождения компании вполне уместно применение стратегии школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этапе зарождения компании хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс). Здесь наблюдается движение без плана.

На стадии стабильного развития хорошо работает школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. На этом этапе уместно применение также школы позиционирования.

Создание такого обилия школ стратегий было не случайным. По мере достижения очередной группой компаний определенной точки развития, на их запросы: «Что делать и куда двигаться дальше?» – отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования, ведут организации по траектории стабильного развития.

В любой организации в процессе развития появляется «кризисная зона», в которой есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой зоне организация начинает трансформироваться, и тогда уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в такой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии управления предприятием

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и противников.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход «сверху вниз» к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода заключается в том, что на основе стратегического анализа осуществляется стратегический выбор, который в свою очередь дает директивы к исполнению стратегических действий.

Итеративное планирование (logical incrementalism) определяется как процесс выработки стратегии «снизу вверх», реализуемой на предприятии на основе анализа предложений персонала и высших руководителей. По сравнению с предыдущим данный подход является более деструктивным.

Интуитивное планирование (muddling through) сродни итеративному планированию, за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности, поскольку осуществляется на основе интуитивных решений высших руководителей исходя из предложений персонала.

Хаотическое планирование (garbade can) планированием как таковым не является. В этом случае решения по стратегическому выбору есть результат взаимодействия между проблемами, решениями и выбором, которые возникают независимо друг от друга. Другими словами, проблемы могут возникать неожиданно и всюду, а решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом, не всегда соответствуя сути проблем.

На практике приведеные подходы могут применяться в некоторых сочетаниях, оптимальность комбинаций которых определяется конкретными обстоятельствами и сочетанием влияющих факторов.

Требования к разрабатываемым стратегиям возникли в результате развития теории ограничений. Первое требование – полезность и простота, поэтому стратегия должна быть:

• видимой (должна быть перед глазами каждый день);

• релевантной (должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способы ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня);

• простой (сообщения, заложенные в стратегии, должны быть понятны всем сотрудникам: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании. Она должна быстро «впитывать» все существующие стратегии).

Стратегии с планами на 50–100 страниц не имеют к этому требованию никакого отношения.

Второе требование – стабильность стратегии, постоянство выбранных трендов и направлений развития, что является залогом устойчивости основного ценностного предложения компании. Нельзя отвлекаться на флюктуации предпочтений потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

Третье требование касается роли главы компании как главного стратега и в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

• постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

• выбор участников разработки стратегии;

• личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

• посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

• выбор и привлечение внешних консультантов.

Важнейшей является такая установка: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает, что данный человек не может продолжать работу в организации».

1.5. Основные понятия и определения в стратегическом менеджменте

Стратегическое управление (менеджмент) в широком смысле – функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление в узком смысле – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический план – план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ (портфельный анализ) – это основной элемент стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегическое управление (СУ) как локальное определение – это единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег – руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель – цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегические решения – варианты, выбранные стратегом для достижения стратегической цели с помощью имеющихся ресурсов и с учетом возможных действий конкурентов. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение предприятий, их слияние и т. д.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования невозможно. Для расширения опыта и знаний стратега целесообразно привлекать советников (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее либо ответственность и инициатива остается за стратегом (роль лидера организации), либо процесс стратегического планирования превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Современный стратегический менеджмент подразумевает, что управление – это процесс упреждающий, т. е. проактивный, а не реактивный. Это означает такое воздействие топ-менеджеров на события во внешнем окружении, которое позволяет повлиять на будущее, а не реагировать на последствия. Необходимость таких воздействий объясняется двумя причинами:

1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

2) изменения могут быть столь значительными, что важно по возможности влиять на них.

С учетом вышеизложенного целесообразно использовать следующее определение для данного раздела менеджмента.

Стратегический менеджмент (СМ) – это та часть менеджмента, которая направлена на реализацию инициатив, предлагаемых первыми лицами (например, генеральными директорами) от имени владельцев бизнеса и ключевых акционеров, с оптимизацией использования вовлекаемых ресурсов во внешней и внутренней среде фирмы.

Из определения следует, что только с помощью стратегического менеджмента на всех временны́х уровнях можно гармонизировать взаимоотношения фирмы с потребителями и поставщиками, с другими заинтересованными сторонами. Только на основе установок, разработанных в СМ, возможна эффективная деятельность на тактическом и текущем уровнях. В зависимости от размера фирмы, отраслевой принадлежности, традиций и истории объем этих действий существенно различается. Однако принципиально он стабилен для всех.

Стратегия (по российским учебникам) – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения задач и целей организации.

Стратегия (по А. Чандлеру) – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия (по И. Ансоффу) – это набор из четырех правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Первое правило – правило, используемое при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Второе правило – правило, по которому складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Это правило называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Третье правило – правило, по которому устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Это правило называют организационной концепцией.

Четвертое правило – правило, по которому фирма ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.

Стратегия (по Г. Минцбергу) – это единство «5Р»: plan (план), pattern (образец, модель, шаблон), position (позиционирование), perspective (перспектива) и ploy (уловка, отвлекающий маневр). Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики.

Так как стратегический менеджмент максимизирует степень охвата факторов, влияющих на деятельность предприятия и его цепочек поставок, часто допускается ошибка, связанная с отнесением к стратегии всех видов деятельности и понятий менеджмента. Поэтому очень полезно следующее напоминание.

Стратегия ‒ это:

• уникальное ценностное предложение;

• отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

• четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

• действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

• постоянство позиционирования.

Стратегией не являются:

• цели;

• видение;

• реструктуризация;

• слияния и поглощения;

• альянсы и партнерства;

• технологии;

• инновации;

• аутсорсинг;

• обучение.

Понимание этих тонкостей позволяет не допускать размывания стратегических функций и четко понимать суть стратегической ответственности.

1.6. Содержание стратегического менеджмента

Сегодня принято включать в состав стратегического менеджмента следующие виды деятельности компании:

• анализ внешней среды фирмы;

• анализ внутренней обстановки фирмы;

• формирование миссии и целей фирмы;

• выбор и разработку стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

• анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

• проектирование организационной структуры;

• выбор степени интеграции и систем управления;

• управление комплексом «стратегия – структура – контроль»;

• определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

• совершенствование стратегии, структуры, управления. Данные виды деятельности можно обозначить как функциональное содержание стратегического менеджмента.

Основные этапы реализации стратегического менеджмента:

• определение сферы реальных ключевых компетенций бизнеса и разработка назначения фирмы;

• трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

• определение стратегии достижения целей деятельности;

• разработка и реализация стратегии;

• оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются миссия организации, видение организации, основные моральные ценности, ключевые факторы успеха, цели организации, показатели деятельности организации и задачи организации.

Миссия организации. В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: «Какими видами деятельности мы занимаемся?», «Какие услуги оказываем или какую продукцию производим?», «Кого мы считаем своими потребителями?», «От имени кого предпринимаем свои усилия?», «Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю?». В удачно сформулированном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то конкретным периодом. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.

Видение организации. В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Таким образом, изложение видения дает представление о ключевых сферах компетенции организации (областях, где организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целостности и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно отражает также этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии изложение видения ограничено определенным временны́м интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает их энергию. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации, отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности. Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как служащие относятся друг к другу, к потребителям, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это – неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: «Какие моральные ценности для нас превыше всего?», «За что мы выступаем?», «Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе?», «Какими себя видим?», «Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру?». Основные моральные ценности объединяют людей, способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2. Какие школы стратегического менеджмента известны?

3. Назовите технологии стратегического менеджмента.

4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?

5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.

Тема 2. Стратегический менеджмент в сетях поставок

2.1. Деятельность компании в сетях поставок и ее связь со стратегиями участников сетей и компаний

Осознание компанией своей зависимости от того, какой статус и какое положение она занимает в цепочках поставок, подразумевает не просто начало использования модели SCM (Supply Chain Management – управление цепочками поставок), а новую стратегию компании. Со стратегической точки зрения SCM означает формирование такой сети сбыта, в которой жесткое противоборство отдельных компаний уходит в прошлое, при этом нужные товары доставляются в нужное место в нужное время с наименьшими издержками. И если цепочки поставок – это самые жаркие очаги конкуренции между группами независимых поставщиков, производителей и дистрибьюторов, то переход к полномасштабной стратегии, основанной на SCM, заменяет безоглядную жесткую конкуренцию на осмысленное взаимодействие (которое, однако, не исключает конкуренцию).

Компании, использующие все возможности SCM, строят свою стратегию в направлении взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями, а также совместного создания оптимальных каналов. На стратегическом уровне такая политика предполагает:

• создание в сети поставок совместной деятельности по изучению спроса и запуску в сеть тех товаров, которые оптимально отвечают потребностям покупателей;

• планирование совместных программ действий по повышению скорости обработки заказов и запросов во всех узлах сети поставок;

• создание в сети поставок такой системы планирования, чтобы товар не залеживался или, наоборот, не возникало его дефицита ни в одном узле сети;

• создание с дистрибьюторами и дилерами (и конечными потребителями) долгосрочных отношений и постоянное расширение сети сбыта.

Особенности внедрения SCM связаны с тем, какие товары производит и реализует компания, какую политику использует при взаимодействии с дистрибьюторами и конечными потребителями, т. е. может быть индивидуальна в каждом случае.

В настоящее время в цепочках поставок используют четыре стратегии создания прибыльной и адаптивной цепочки продаж, которые позволяют повысить эффективность всех участников и получить возможность создания долговременной основы для успеха:

1) сегментация цепочек продаж для построения сквозных, выгодных и надежных отношений с потребителями, локализуемыми по сегментам;

2) разработка и реализация операционных стратегий, гарантированно обеспечивающих цепочки продаж ресурсами исходя из реального спроса;

3) организация в цепочках поставок тактовой системы создания и движения ценностей, обеспечивающей прозрачность всей картины спроса и предложения, а также исполнения заказов по всей цепочке;

4) оптимизация используемых в сети ресурсов.

Первые две стратегии являются очевидными и не требуют отдельного пояснения. Третья стратегия – отражение новых взглядов на ведение бизнеса и наиболее тяжелая позиция во всей системе стратегического использования цепочек компании. Особенно это относится к прозрачности – ключевому компоненту эффективного управления продажами. Данная стратегия создает систему, позволяющую принимать эффективные тактические и операционные решения, которые очевидным образом соответствуют стратегическим целям. Постоянная и непрерывная прозрачность в сфере изменений спроса и предложения дает возможность иметь фундаментальные знания об угрозах, которые могут повлиять на планы и получение прибыли как фокусной организации, так и ее партнерам и клиентам.

Тактовая система, т. е. слаженность действий всех компаний в цепочках поставок, – это интеграция операционной деятельности и высокоуровневого бизнес-планирования в «вертикальной оси», а также спроса и предложения в «горизонтальной оси». Процесс планирования продаж и операционной деятельности (S&OP) организуется на базе тактовой системы, эффективной благодаря прозрачности данных об изменениях спроса на основе постоянной обратной связи. Это позволяет свести воедино операционную деятельность и долгосрочное финансовое планирование. Постоянная обратная связь обеспечивает компании непрерывное наблюдение за пробелами в деятельности или угрозами.

Быстрая реакция на изменения, базирующаяся на согласованном между участниками цепочек поставок стратегическом планировании, делает систему продаж в сети адекватной, надежной и гарантирующей прибыль.

Отдельно следует сказать о четвертой стратегии. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов – инфраструктуры, персонала, оборудования и технологии производств, складов, запасов товаров, транспорта – крайне важно для успешной работы каждого предприятия, действующего в цепочках поставок. Сложные технологии оптимизации ресурсов, разработанные еще в 1990-х гг., с тех пор значительно прогрессировали и превратились в очень практичный инструментарий, позволяющий реализовать оптимизированное планирование в цепочках поставок человеческих, информационных и материальных ресурсов в функционалах закупок, производства, распределения и сквозной логистики.

Отдельные производители сейчас настаивают на принципе «остаточного» планирования либо утверждают, что для нормального функционирования компании достаточно возможности реагировать на изменения спроса. Однако до тех пор, пока существуют задержки, связанные с поставками продукта каналам и потребителям, планирование настолько же важно для работы организации, как и адекватное реагирование на изменения.

При управлении цепочкой поставок в сложной и изменчивой современной бизнес-среде описанные стратегии играют важнейшую роль. Компании, прокладывающие новый курс, используют «вертикальный» тактический и стратегический потенциал – оптимизацию сети поставок и склада, управление спросом, планирование дистрибуции и производства, управление логистикой. В то же время такие организации не оставляют без внимания возможности «горизонтальной» оси спроса и предложения, включая обещание выполнения заказа, управление распределением товара, пополнение склада, планирование продаж и операционной деятельности: учет всех этих факторов позволяет построить адаптивную и прибыльную цепочку продаж.

2.2. Особенности подходов к стратегиям в сетях поставок на основе LEAN и KAIZEN

Особенно актуальной тема стратегического менеджмента стала на фоне сначала прорыва японских компаний, потом глобализации и переноса производства в страны с низкими издержками, а затем и развития информационных технологий. Lean manufacturing – американское детище, изготовленное на площадях корпорации Toyota, – это тот спусковой крючок, который заставил включать в стратегию понятия ценности и ресурсосбережения. Термин Lean, переведенный в российской практике как «бережливый», может быть расшифрован еще как «без лишнего жирка», что означает изменение стратегий радикально, в сторону анализа и минимизации «лишних» затрат.

В рамках взаимоотношений фокусного бизнеса с поставщиками и потребителями – это отражение необходимости применения логистических концепций к стратегическому менеджменту, а также фокусирования стратегий на разумном сокращении капитала, оптимизации его структуры, оптимизации стратегий роста.

Новые подходы к стратегии требуют пересмотра миссий компаний, что обусловлено переведением акцента с голого понимания выгодности на получение прибыли на основе высочайшей удовлетворенности потребителей и учета социальной ответственности бизнеса. Отсюда и другие тактические задачи: удовлетворение спроса только на основе повышения соответствия продукции требованиям потребителя (качества); снижение уровня запасов используемых ресурсов при повышении точности их поставки; постоянное повышение качества работы всего персонала, включая обслуживающий и вспомогательный; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи, синхронно взаимодействующие с технологиями партнеров. Эти задачи являются производными от новых, действительно LEAN-стратегий, логистическая суть которых может быть представлена в виде схемы (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Суть LEAN-стратегий

Как видно из рис. 2.1, стратегии, основанные на постоянных улучшениях по LEAN и KAIZEN, используют для развертывания концепции Hoshin (их описание и обсуждение – далее в тексте пособия). Следовательно, на уровне стратегии планируют такую организацию преобразований, которые осуществляются в потоках цепочек поставок согласованно для абсолютно всех участников. Стратегические улучшения, осуществляемые в любом узле системы, могут приводить к значительным изменениям на рынке, внутри каждой фирмы, во взаимоотношениях с внешней средой, поэтому требуют взаимного согласования с учетом ожиданий конечных потребителей. Эти согласования между участниками цепочек поставок имеют долговременную основу, т. е. являются, по сути, стратегическими с момента их возникновения.

Контрольные вопросы и задания

1. Укажите основные направления взаимодействия с дистрибьюторами и конечными потребителями.

2. Перечислите стратегии, позволяющие повысить эффективность всех участников цепочки поставок.

3. Каковы особенности подходов к стратегиям в сетях поставок на основе LEAN и KAIZEN?

Тема 3. Стратегический менеджмент в компании

3.1. Компоненты стратегического менеджмента в компании

На подавляющем большинстве предприятий (от мелких фирм до крупнейших корпораций) существует целый ряд уровней управления (рис. 3.1).

Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне управления предприятием и может быть представлен в виде иерархии нескольких стратегий (рис. 3.2).

Рис. 3.1. Уровни управления предприятием

Рис. 3.2. Иерархия стратегий

На самом верхнем уровне иерархии стратегий находится корпоративная стратегия, охватывающая все стороны деятельности предприятия, учитывающая влияние подавляющего большинства внешних и внутренних факторов и подразумевающая горизонт планирования, распространяющийся на максимально возможный период времени. Эта стратегия устанавливает целевые направления для определения корпоративных ценностей, целей, культуры и миссии. Корпоративная стратегия должна содержать ответы на вопросы, связанные с бизнес-направлениями, их количеством и наполнением, а также с формированием условий их функционирования в рамках корпорации, обеспечивающих эффект синергии.

Руководства к действию для отдельных бизнес-направлений, представляемых в виде стратегических бизнес-единиц (SBU – strategic business unit), находятся на следующем уровне и носят название бизнес-стратегии. Считается, что этот раздел стратегического менеджмента относится к компаниям, фокусирующимся на стратегиях диверсификации (по Портеру). Задача этих стратегий – не только обеспечить единство целей всех бизнесов, входящих в корпорацию, но и способствовать взаимному развитию бизнесов, а также развивать эффекты синергии корпоративной системы.

Функциональные стратегии дают направления и базы для стратегических планов отдельных функционалов корпорации. К ним относятся маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия развития производства, стратегия развития цепочек поставок, инновационная и инвестиционная стратегии и т. д. Каждый функциональный департамент обязан иметь свою стратегию, основанную на декомпозиции корпоративной стратегии.

Особое место занимает операционная стратегия, которая устанавливает требования и регламенты к операционной деятельности и к использованию ресурсов таким образом, чтобы все виды деятельности корпорации мобилизовались на достижение стратегических целей. Операционная стратегия – базис для всех остальных стратегий, и ее наличие в любой компании является основой для прозрачной и успешной деятельности.

3.2. Виды деятельности в компании, относящиеся к стратегии

Стратегический менеджмент находится на самом высоком уровне иерархии компании, поэтому логично предположить, что функционал СМ ограничивается топ-менеджерами. Однако огромное количество факторов, которые необходимо учитывать при выработке стратегических установок, разработке стратегических целей и планов их реализации, вынуждает создавать специальный аппарат, занимающийся анализом среды, окружающей бизнес. Кроме того, требуется специальный набор стандартных процедур, которые должны позволять не только разрабатывать стратегии, но и быстро реагировать на влияние факторов, способных создать барьеры на пути достижения стратегических целей.

Анализ подобных факторов, их классификация и превращение в «наборы возможностей» требуют создания группы специалистов, способных не допустить потенциальных проблем или найти лучшие варианты их решения. И здесь мы сталкиваемся с особенностью, присущей только стратегическому менеджменту.

Результаты, получаемые от применения инструментов стратегического анализа для нахождения проблем и возможностей в текущих и прошлых событиях и явлениях, не подвергаются сомнению. Однако картина сильно меняется, как только мы переходим к будущему, которое описывается на основе либо экспертных предположений, либо статистически определяемых трендов. И первое, и второе – отнюдь не факты. Таким образом, желание добиться высокого уровня достижения стратегических целей наталкивается на непредсказуемую реальность. Точность предсказаний будущих событий, особенно отдаленных, невелика. Поэтому скрупулезная всеохватывающая разработка вариантов реализации достижения целей, которые будут осуществляться через несколько лет, оказывается чаще всего бессмысленной, а понесенные при этом затраты – неокупаемыми. Выход – в анализе и классификации компонентов, наполняющих как цели, так и барьеры на пути их достижения, с точки зрения их изменчивости и вероятности существования в будущем.

Разделение стратегических целей и их декомпозиция должны быть направлены на выявление тех компонентов, наличие и разработка которых безусловны при любом характере развития событий. Далее желательно произвести выстраивание всех остальных компонентов по принципу понижающегося ранжирования вплоть до таких, которые при различном варианте развития событий могут изменяться на противоположные. Поэтому наполнение стратегического функционала необходимо ограничивать только теми задачами, которые касаются разработки самых стабильных компонентов, и тем персоналом, который компетентен в таких разработках. Что касается компонентов, вариабельность которых растет по мере удаления от фокусной даты, то для них должны быть предусмотрены процедуры мониторинга изменчивости с целью определения момента выхода компонентов на линию стабилизации. Такую деятельность часто берут на себя высшие руководители, ибо на этом уровне происходит разделение данных функций на техническую (аналитическую, подготовительную) часть и часть, реализовывать которую могут только лица, принимающие стратегические решения.

Кроме чисто аналитической функции и функции принятия решений в стратегическом функционале должна существовать функция, обеспечивающая поиск, анализ и встраивание в стратегию инновационных и прорывных идей. Эта функция сложна не столько в техническом аспекте, сколько в смысле человеческого наполнения процессов ее реализации. Ее также необходимо разделять на аналитическую, техническую, часть, и часть, предназначенную для принятия решений.

Разделение функций в стратегическом функционале на техническую и решающую части вносит специфические требования к персоналу этого функционала. Зарубежные исследователи выделяют две группы персонала:

1) лидеры, способные создавать, выделять и принимать инновационные и прорывные стратегические решения;

2) руководители и специалисты, способные к скрупулезной работе с фактами и их анализом, подготовке вариантов и выявлению будущих проблем по всему пространству стратегического анализа и планирования.

Тщательный анализ психологических и прочих характеристик персонала, отбираемого в функционал СМ, позволяет добиться высокой эффективности его работы. Однако на различных этапах жизненного цикла компании (ЖЦК) эти требования могут сильно меняться.

Функции, которые необходимо реализовать на предприятии для создания эффективного стратегического менеджмента, определяются теми руководящими документами и планами, которые сегодня принято считать необходимым и достаточным набором для разработки стратегии и ее реализации. Информационное оснащение функционала стратегического менеджмента может быть наглядно представлено на схеме (рис. 3.3).

Выделение видов деятельности, относящихся к стратегическим, позволяет топ-менеджерам и владельцам сосредоточиться на стратегической деятельности, серьезная организация которой подразумевает минимизацию их участия в тактической и текущей деятельности. Операционная деятельность, также планируемая на стратегическом уровне, позволяет осуществить это разделение, поэтому эффективная организация стратегического менеджмента обеспечивает и эффективную операционную деятельность.

Рис. 3.3. Схема информационного оснащения функционала стратегического менеджмента

Контрольные вопросы и задания

1. Какие уровни управления предприятием известны?

2. Перечислите виды стратегии на предприятии.

3. Что подразумевает корпоративная стратегия?

4. Какова структура стратегического функционала?

Тема 4. Стратегический выбор и стратегическое планирование

4.1. Выбор стратегического направления

Первый шаг в стратегическом менеджменте – это выбор стратегических направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимо понимать, что данная стратегия должна подвергаться пересмотру, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Не надо бояться того, что при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Если существует четкая и достоверная обратная связь, позволяющая обеспечить своевременную корректировку направлений стратегии, то объем и характер корректировки должны выбираться в том же ключе амбиций, который был в первом варианте стратегии.

4.2. Переход к стратегическому планированию на основе выбранного направления

Обычно выделяют следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

• анализ внешней деловой окружающей среды;

• анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

2. Постановка первичных целей и определение корпоративной политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

• определение базовой стратегии;

• выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

Момент перехода от стратегического планирования к процессу реализации стратегического плана, т. е. к стратегическому управлению, начинается с 4-го этапа.

5. Формирование продуктовой стратегии (представление различных проектов).

Обычно считают, что по окончании 5-го этапа должен появиться документ, называемый «Стратегический план предприятия», который, как правило, включает следующие разделы:

• цели и задачи предприятия;

• текущие операции и долгосрочные задачи;

• стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

• функциональные стратегии;

• наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).

Расчеты, обоснования, результаты анализа с использованием различных инструментов обычно собирают в приложениях. Отдельно формируются документы, называемые «политики», в которых на базе стратегических планов устанавливаются правила и регламенты достижения стратегических целей.

В содержание перечисленных документов должны входить:

• изложение корпоративного видения и целей;

• допущения, на которых должен быть основан план;

• стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;

• оценка расхождений и прибыльности;

• стратегии, возникающие по принятию во внимание всех элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

• детализированный анализ риска;

• финансовые результаты плана.

При принятии стратегического плана стратег должен получить ответы на целый ряд вопросов:

• Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

• Соответствует ли это реальному положению на рынке?

• Являются ли географические пределы соответствующими?

• Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

• Является ли уровень риска приемлемым?

• Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

• Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?

• Соответствует ли структура компании ее стратегии?

• Соответствуют ли стратегии временные рамки?

• Является ли план внутренне согласованным?

Содержание этапов составления стратегического плана, а также его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых форма собственности, тип предприятия (специализированное или дифференцированное), отраслевая принадлежность предприятия, его размеры, существующая на предприятии система управления.

Временные рамки одинаковых по назначению планов разных предприятий зависят:

• от отраслевой принадлежности;

• уровня технической оснащенности;

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего.

Схемы формирования и форма представления стратегического плана носят общий характер и могут быть видоизменены в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите этапы составления стратегического плана развития предприятия.

2. Какие разделы включает «Стратегический план предприятия»?

3. Каково содержание «политик», устанавливающих правила и регламенты достижения стратегических целей?

4. От чего зависят временные рамки одинаковых по назначению планов разных фирм?

Тема 5. Базовые модели стратегического выбора

5.1. Подход И. Ансоффа – матрица возможностей

Матрица возможностей по товарам / рынкам впервые была предложена в 1960-х гг. Игорем Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица, известная также под названием «продукция – рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив, и предусматривает применение четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матрица возможностей по товарам / рынкам

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия называется также «Экономия издержек» или «Улучшай то, что уже делаешь». Данная стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен и предприятие стремится расширить сбыт.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок, если в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке, а также тогда, когда для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Данная стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров.

Квадрант IV матрицы – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. При этом их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них.

5.2. Модификация матрицы возможностей Г. Стейнером

Модификация, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Модификация матрицы Г. Стейнером

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок / продукт». Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

5.3. Метод стратегического выбора М. Портера

Метод стратегического выбора профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера представляет собой набор типовых стратегий (рис. 5.2), в основе которых лежит идея о том, что каждая из стратегий основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Рис. 5.2. Метод стратегического выбора М. Портера

Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере она хочет получить. Первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: меньшие издержки и дифференциация товара. Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.

5.4. Стратегии по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме). Целесообразность применения маркетинговой методологии Котлера по отношению к стратегическому менеджменту в целом обусловлена четкостью подходов к выделению стратегий в зависимости от факторов внешней среды. Синтез этих факторов и их последующая декомпозиция позволяют выбрать эффективную стратегию, учитывающую и позицию покупателей, и отношение потребителей, и интересы сил, влияющих на компанию и учитывающих ее деятельность в своих планах. В этой методологии выделяют следующие стратегии.

Стратегия «лидера». Фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке товара, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

• увеличение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы использования товара, увеличение разового его применения, что обычно целесообразно осуществлять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую применяет фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением доли фирмы на рынке с целью избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, атакует лидера, т. е. бросает ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.

В зависимости от состояния конкретного рынка и его конкурентной напряженности могут иметь место комбинации стратегий по различным товарным категориям и сегментам.

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с необходимостью обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла. Отслеживание реального состояния ЖЦТ в различных отраслях и на различных предприятиях в рамках стратегического мониторинга позволяет предприятию встраиваться в циклический характер развития различных элементов национальной экономики.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть подхода И. Ансоффа?

2. Поясните модификацию матрицы возможностей, предложенную Г. Стейнером.

3. Какая идея положена в основу метода статегического выбора М. Портера?

4. Приведите классификацию конкурентных стратегий по Ф. Котлеру.

Тема 6. Базовые модели стратегического планирования

6.1. Суть стратегического планирования

К концу 1960-х гг. изменилась ситуация с наполнением рынков товарами и платежеспособностью населения в развитых странах, что привело к нарастанию кризисных явлений и усилению международной конкуренции. Поэтому самые точные прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным являлось расхождение реальных итогов с оптимистическими целями, устанавливаемыми на основе предыдущих успехов. Становилось все более очевидным, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды и растущей конкуренции исторически сложившаяся система долгосрочного планирования не работает. Созданная в течение нескольких десятилетий система стратегического планирования базируется на предположении, что будущее не может быть предсказано методом экстраполяции.

Набор принципиальных элементов концепции стратегического планирования определялся на основе поиска путей преодоления ограничений, свойственных системе долгосрочного планирования. Собственно, в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования на основе экстраполяции от стратегического планирования, основанного на анализе и поиске. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Таким образом, можно сказать, что суть стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов путем применения анализа и активизации поиска.

6.2. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), основанная на широко известной процедуре SWOT-анализа, разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Хринстенсеном в течение достаточно длительного промежутка времени. Данная модель – типичный представитель «школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких главных постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.