Kitabı oxu: «Клиентов больше — денег меньше»

АЛЕКСЕЙ ВЕРШИНИН

Клиентов больше —

денег меньше

Как назначать цену,

отказывать в скидках

и зарабатывать на своей работе

Практическое руководство

с упражнениями на 28 дней

2026

Содержание

Когда работа растёт быстрее дохода 4

1. Полная запись, пустой кошелёк 6

2. Сколько на самом деле стоит ваш заказ 10

3. Цена, ниже которой работать невыгодно 14

4. За что платит клиент 18

5. Почему страшно назвать цену 22

6. Предложение, которое можно сравнить 26

7. «А скидку сделаете?» 30

8. Меньше бюджет — меньше объём 33

9. Бесплатные мелочи, которые съедают доход 37

10. Какие заказы стоит отклонять 41

Содержание · продолжение

11. Как поднять цены постоянным клиентам 45

12. Как обсуждать оплату заранее 49

13. Считать деньги после выполнения заказа 53

14. Работать устойчиво 57

Четыре недели пересмотра цен 61

Рабочие листы 90

Когда расчёт не даёт простого ответа 99

Достаточно выгодная работа 103

Источники и примечания 105

Об издании 107

Каждый день программы и каждый рабочий лист начинаются с новой страницы. Для ответов можно использовать поля в книге или отдельный блокнот.

Когда работа растёт быстрее дохода

В конце месяца телефон всё ещё звонит. На следующую неделю уже записаны клиенты, один заказ ждёт правок, другой — закупки материалов. Со стороны дело развивается. Но после оплаты аренды, доставки, сервисов и помощника остаётся сумма, ради которой вряд ли стоило работать по вечерам. Самое неприятное здесь — отсутствие понятного объяснения. Клиенты ведь есть. Значит, нужно ещё немного постараться?

Иногда действительно не хватает продаж. Иногда каждая новая продажа добавляет слишком мало денег или забирает слишком много времени. Это разные задачи. В первом случае требуется спрос на подходящую услугу. Во втором — пересмотр цены, состава работы и договорённостей. Попытка решить вторую задачу только рекламой может сделать неделю тяжелее, а финансовое положение — хуже.

Эта книга адресована тем, кто лично участвует в выполнении заказов: мастерам, дизайнерам, фотографам, консультантам, небольшим студиям и сервисным командам. Здесь речь идёт прежде всего об услугах. Если вы продаёте товары, часть расчётов пригодится, но потребуется отдельно учитывать запасы, списания, возвраты и особенности торговли.

Мы начнём с одного заказа, а не с большой стратегии. Посчитаем, сколько он приносит после связанных с ним расходов, какое время занимает и какую часть общих затрат должен покрыть. Затем соберём предложение, разберём просьбы о скидке, дополнительные работы и оплату. Последние разделы помогут перенести решения в повседневную практику.

Назначить цену можно за минуту. Гораздо труднее выдерживать условия после первого возражения, замечать расширение задания и вовремя говорить о деньгах. Поэтому рядом с расчётами будут разговоры. Их формулировки не нужно заучивать. Важно понимать, что именно вы сообщаете клиенту и какое решение предлагаете.

Все персонажи и ситуации в книге вымышлены. Суммы в примерах выбраны для объяснения арифметики и не являются рыночными расценками. Формулы относятся к упрощённой управленческой модели, а не к бухгалтерской или налоговой отчётности. Внутренний расчёт оплаты труда владельца может не совпадать с признанием расхода по закону. Эти различия мы будем обозначать.

Национальные правила налогообложения, защиты потребителей и оформления договоров зависят от статуса сторон и вида услуги. В книге есть ссылки на официальные материалы, но нет универсального договора для всех профессий. Обязательные требования, безопасность и права клиента нельзя отменить удобной фразой из переговорного сценария.

Не ставьте перед собой задачу стать самым дорогим исполнителем. Полезнее добиться другого: понимать, почему конкретный заказ имеет смысл принимать, что входит в обещанную цену и сколько средств должно остаться после его завершения. С этого начинается работа, которая поддерживает вас, а не только занимает календарь.

1. Полная запись, пустой кошелёк

Два месяца с разным итогом

Представим небольшую мастерскую. В первом месяце она выполнила двадцать одинаковых заказов по 10 000 рублей. Выручка составила 200 000. Прямые денежные затраты на каждый заказ — 3 000 рублей. Ещё 8% выручки условно уходят на сборы и платежи, рассчитанные именно от всей цены. Это учебное допущение, а не ставка определённого налога. Постоянные расходы месяца — 24 000, целевая оплата труда владельца — 72 000 рублей.

После прямых затрат и процентных платежей от одного заказа остаётся 6 200 рублей: 10 000 − 3 000 − 800. Двадцать заказов дают 124 000. Из них нужно покрыть постоянные расходы и труд владельца. Остаток после этих двух статей — 28 000 рублей. В нашей модели это прибыль сверх запланированного вознаграждения за работу.

Во втором месяце мастерская привлекла больше клиентов, снизив цену до 8 000 рублей. Заказов стало двадцать пять, выручка осталась прежней — 200 000. Но прямые затраты выросли с 60 000 до 75 000. Процентные платежи по-прежнему составляют 16 000. После постоянных расходов и целевой оплаты владельца осталось 13 000 рублей. Заказов на четверть больше, а остаток меньше более чем вдвое.

В расчёте мы специально сохранили общие расходы и вознаграждение владельца одинаковыми. В реальности рост нагрузки мог бы потребовать помощника, дополнительных поездок или более дорогой доставки. Тогда итог оказался бы ещё слабее. А если повторяющиеся заказы позволяют закупать дешевле или работать быстрее, результат может улучшиться. Это нужно измерить, а не предполагать.

Что именно считать заработком

Выручка — стоимость продаж за выбранный период в вашей управленческой системе. Поступления — деньги, которые фактически пришли. Они не обязательно совпадают: клиент мог перечислить аванс за будущую работу или пока не оплатить завершённую. Прибыль зависит от доходов и относящихся к ним расходов. Остаток на банковском счёте зависит ещё и от сроков платежей, долгов и других движений денег.

Особая ловушка возникает у человека, который работает один. Он не переводит себе официальную зарплату и поэтому считает собственный труд бесплатным. Заказ выглядит прибыльным, пока из денег не приходится оплачивать жизнь. В книге мы будем отдельно закладывать целевое вознаграждение владельца. Это инструмент оценки устойчивости, а не утверждение о налоговом расходе.

Если после всех внешних расходов осталось 80 000 рублей, а вы отработали двести часов, нельзя автоматически называть всю сумму прибылью бизнеса. Возможно, это только ваша оплата труда, причём без запаса на замену техники и период без заказов. Для решений полезно видеть обе величины: сколько доступно владельцу и сколько остаётся сверх запланированной оплаты его работы.

Четыре признака незаметной утечки

Первый признак — заказов больше, а средств для личных расходов не прибавляется. Второй — средняя цена сохраняется, но расширяется состав работы. Третий — деньги появляются только после нового аванса и сразу закрывают старые обязательства. Четвёртый — невозможно назвать заказ, который принёс хороший результат с учётом всех часов.

Ни один признак сам по себе не доказывает, что виновата цена. Задержка оплаты может быть кассовой проблемой. Высокие закупки могут относиться к будущим заказам. Неудачный месяц может совпасть с ремонтом оборудования. Поэтому сначала восстановите события, а уже потом меняйте прайс.

Возьмите последние десять завершённых заказов. Для каждого достаточно записать согласованную стоимость, прямые затраты, фактические часы, дополнительные работы и состояние оплаты. Не пытайтесь восстановить каждую минуту с ложной точностью. Отметьте, где данные надёжны, а где это приблизительная оценка.

Посмотрите, какие заказы вы хотели бы повторить в том же виде. Иногда это вовсе не самые крупные счета. Небольшая понятная работа с подготовленными материалами и одним согласующим может оказаться выгоднее большого проекта с неопределённым результатом. Но сравнение должно учитывать и ограничение спроса: полезный маленький заказ не заменяет большой автоматически, если таких обращений почти нет.

Решение для этой недели

Выберите одну повторяющуюся услугу и перестаньте оценивать её по впечатлению от занятости. Рассчитайте результат хотя бы трёх последних выполнений. Пока не повышайте цену всему списку клиентов: сначала выясните, какая часть денег и времени исчезает. Возможно, нужно изменить маршрут, убрать лишнюю встречу или оплачивать дополнительную версию отдельно.

Главный вопрос этой главы прост: что происходит с финансовым результатом, когда вы повторяете такой заказ ещё один раз? Ответ «становится больше работы» недостаточен. Вам нужен ответ в деньгах, времени и обязательствах, которые останутся после завершения.

2. Сколько на самом деле стоит ваш заказ

Работа начинается раньше встречи

Фотограф считает двухчасовую съёмку своей основной работой. Но заказ начинается с переписки, выбора места и подготовки техники. Затем идут дорога, отбор материала, обработка, передача и ответы на вопросы. Если считать только время с камерой, внутренняя ставка получается красивой и бесполезной. Она описывает часть услуги, которую удобно замечать.

То же происходит с ремонтом, дизайном и консультациями. Прямой контакт с клиентом виден всем, а подготовка растворяется между другими делами. Чтобы получить рабочую оценку, разделите заказ на этапы: до выполнения, собственно выполнение и завершение. Запишите то, что обычно делаете, а не идеальный порядок из рекламного описания.

Не всё время месяца нужно приписывать конкретному клиенту. Общая реклама, обучение, обслуживание техники и ведение учёта поддерживают весь бизнес. Их можно учитывать через сокращение продаваемой мощности, через постоянные расходы или через отдельную систему распределения. Важно выбрать понятный способ и не посчитать один ресурс дважды.

Три группы затрат

Прямые денежные затраты появляются из-за определённого заказа. Это материалы, доставка на объект, аренда оборудования под работу, подрядчик, расходные комплектующие. Если заказ не состоится, части этих затрат не будет. Уже приобретённый материал может остаться пригодным для другого клиента; его закупка и фактическое использование — разные события.

Постоянные расходы относятся к периоду. Аренда мастерской, базовая подписка и регулярное обслуживание обычно не исчезают из-за одного свободного дня. Их постоянство условно: в пределах определённой мощности. При переходе во второе помещение расходы меняются ступенью. Малый бизнес тоже сталкивается с такими скачками, даже если не использует слово «масштабирование».

Третья группа — платежи, зависящие от цены. Комиссия посредника, эквайринг и некоторые налоги могут рассчитываться процентом от определённой базы. Базы бывают разными. Нельзя без проверки сложить все ставки и считать их процентом от выручки. В наших учебных формулах объединение допустимо только там, где прямо сказано, что база одна и та же.

Собственное время в расчёте

Задайте месячную сумму, которую хотите получать за свою работу. Она должна соответствовать реальной задаче, а не случайному остатку. Затем определите, сколько часов вы можете продавать клиентам, уже учитывая подготовку и завершение конкретных заказов. Это меньше общего рабочего времени, потому что часть недели нужна для общих дел.

Если вы работаете 160 часов в месяц, это не значит, что можно продать 160 часов. Допустим, сорок уходят на общую организацию, ещё двадцать оставлены на незапланированные вопросы и свободные промежутки. Для клиентских заказов остаётся сто. Это предположение нужно проверить по календарю. У разных услуг соотношение будет другим.

Разделив оплату собственного труда и общие расходы на продаваемые часы, вы получите внутреннюю величину для планирования. Клиенту необязательно выставлять почасовой счёт. Можно продавать фиксированный результат, а часы использовать внутри для проверки, выдерживает ли цена реальную трудоёмкость.

Не включайте оплату владельца одновременно в часовую ставку и ещё раз целиком в расходы каждого заказа. Похожая ошибка возникает, когда аренда уже распределена в ставке, но затем повторно добавлена отдельной строкой. Составьте короткую легенду: где учитывается каждая статья. Она полезнее сложной таблицы без ясных определений.

Что делать с техникой и редкими расходами

Покупка компьютера в одном месяце резко уменьшает деньги на счёте, но устройство служит дольше. Для внутреннего планирования можно распределять ожидаемую стоимость использования по периодам. Это управленческая оценка, которая может отличаться от бухгалтерской амортизации. Предположение о сроке службы следует пересматривать, если техника изнашивается быстрее.

Годовая подписка стоимостью 12 000 рублей соответствует 1 000 рублей в месяц в расчёте затрат, хотя платёж происходит один раз. Квартальный расход распределяют на три месяца, а не на четыре. Небольшая ошибка в периоде способна систематически занижать себестоимость. При этом календарь платежей всё равно должен показывать полную сумму в день её фактического списания.

Отдельно учитывайте брак и исправления. Если вы допустили ошибку, её устранение не превращается автоматически в новую платную услугу. Но потраченное время и материалы нужно записать, чтобы понять причину: плохой исходный замер, неясное задание, слабый контроль или неверная оценка сложности.

Соберите карту одного заказа

Для первого расчёта достаточно пяти строк: цена, прямые денежные затраты, процентные платежи, часы и доля общих ресурсов. Рядом укажите, какие цифры подтверждены, а какие оценены. Не откладывайте решение до идеальной точности. Лучше увидеть пропущенные три часа, чем ещё месяц считать собственную работу почти бесплатной.

Материалы SBA разделяют постоянные и переменные затраты при анализе безубыточности [1]. В этой книге мы дополнительно выделяем труд владельца для управленческого решения. Именно эта строка часто объясняет, почему внешне успешная самостоятельная работа не даёт желаемого дохода.

3. Цена, ниже которой работать невыгодно

Опорный пример

Возьмём специалиста с постоянными расходами 24 000 рублей в месяц и целевой оплатой собственного труда 72 000 рублей. Для клиентских заказов у него доступно сто часов. Подготовка и завершение конкретной работы входят в эти часы; общие организационные дела уже учтены при оценке доступной мощности. Внутренняя стоимость часа составляет 960 рублей: (24 000 + 72 000) ÷ 100.

Типовая услуга занимает пять часов и требует 3 000 рублей прямых затрат. На труд владельца и общие расходы ей нужно отнести 4 800 рублей. Вместе получается 7 800. Предположим, что все процентные платежи в этом учебном примере составляют ровно 8% полной цены. Минимальная расчётная цена равна 7 800 ÷ 0,92 = 8 478,26 рубля. Округлим её вверх до 8 500.

Почему нельзя просто прибавить 8% к затратам? Потому что платежи считаются от цены, которая ещё неизвестна. При цене 7 800 × 1,08 = 8 424 рубля после удержания 8% осталось бы 7 750,08. Этого не хватает даже на заложенные 7 800 рублей. Когда база — вся цена, нужную сумму делят на долю, которая остаётся после удержания.