Kitabı oxu: «Как заработать на фастфуде. Сделаем это по-быстрому!»

© ООО «Информационная группа «Ресторанные ведомости», 2017

© Гисак Алексей Андреевич, 2017

Идеальный фастфуд, какой он? Как выбрать концепцию для фастфуда? Обязательно ли она должна быть новой? Как научиться смотреть на продукт глазами покупателя и предлагать именно то, что нужно гостям? Об этом, и не только, книга «Азбука эффективного фастфуда. Все, что нужно знать, чтобы начать и преуспеть». Ее автор – Алексей Гисак, основатель сети ресторанов «Воккер», невероятно позитивный, открытый и готовый делиться своим опытом человек. Человек, который не боится конкуренции, верит в то, что делает, и своей верой заражает других. Придя в 2008 году из рекламного бизнеса на новый для себя рынок, он вместе со своими партнерами не только сумел реализовать задуманное, создал успешный бренд, но и превратил его во франшизу. Он привык полагаться на профессионалов и считает, что нет никаких волшебных секретов успеха, есть только здравый смысл. Поэтому нам особенно приятно, что, принимая решение об автоматизации ресторанов, он остановил свой выбор на системе R-Keeper, высокопрофессиональном программном продукте, который прекрасно вписывается в формулу идеального фастфуда Алексея Гисака, помогая реализовать одну из ключевых задач фастфуда – обслуживать быстро и качественно.

Книга Алексея Гисака особенно полезна для тех, кто вынашивает идею открыть свой собственный ресторан или столкнулся с кризисом и ищет пути выхода из него. Она помогает понять, как разработать или скорректировать формат, определиться с продуктом и сделать его технологичным, где искать трафик и как оптимизировать бизнес-процессы. Уверен, что книга станет настоящим бестселлером: она написана простым, понятным языком и может стать хорошим помощником для тех, кто решил зарабатывать на фастфуде.

Сергей Горбунов,

генеральный директор компании UCS

Предисловие

Эта книга является сборником моих лекций, публичных выступлений, семинаров, развитием мыслей, накопленным опытом. В ее основе – совокупность большого количества времени, потраченного на набивание шишек, и очень много зря израсходованных денег. Если то, что вы в ней прочитаете, поможет вам избежать серьезных промахов и сэкономить ваши время и деньги, я буду считать, что миссия этой книги выполнена.

Когда я решил издать книгу, я решил, что напишу именно о том, что мне действительно интересно. О том, о чем я думал и в чем убедился на собственном опыте. Я не очень доверяю академическим изданиям и заумным теориям. Я считаю, что совершенно необязательно использовать сложные формулы и термины, чтобы объяснить смысл. Умение рассказывать просто о сложных вещах – это очень крутой навык. А еще я уверен, что разумный человек может все понять сам. Просто на это нужно какое-то количество времени. Я верю в один из ключевых принципов овладения какими-либо знаниями и навыками – это принцип 10 000 часов, которые нужно потратить на погружение в конкретную область. Проведя столько времени за изучением предмета, вы становитесь экспертом, и именно это является самой ценной инвестицией.

Эта книга о том, как и почему я и мои партнеры пришли к занятию фастфудом, каким путем развивались, что, как мне кажется, делали правильно и, самое главное, что делали неправильно.

В этой книге я расскажу про наш путь, объясню, почему мы выбрали именно этот продукт, как и почему он видоизменялся с течением времени, по какому принципу мы выбирали места, в какой момент появилось собственное производство и как мы его оптимизировали, когда мы научились генерировать выручку и как разбирались с экономикой. Здесь я отвечу на вечные вопросы типа где искать идеальных сотрудников и как сделать так, чтобы они тоже «хотели» и работа строилась не на одних только пинках. В общем, я расскажу обо всем, что мы прошли за 8 лет.

Заниматься собственным бизнесом, конечно, здорово, это захватывающе и интересно, но это дает большое количество личной свободы, с которой еще нужно научиться справляться. Когда ты работаешь на кого-то, у тебя есть начальник, который ставит задачи и сроки, есть правила игры, которые ты принимаешь, – на работу нужно приходить к 10 и уходить в 19, – тебе не нужно менять ни эти правила, ни фронт работ. Я помню, что эта навалившаяся на меня свобода принесла много хаоса в жизнь: я далеко не сразу научился со всем справляться, я не знал, за что хвататься и что делать дальше.

На самом деле самый большой наш враг – это мы сами. Наши сомнения часто мешают двигаться вперед, наша неуверенность тормозит развитие. Поэтому я очень часто говорю: слушайте самого себя, ни один эксперт не будет знать лучше вас, что именно вам нужно сделать. У экспертов есть опыт, а у вас есть ощущения – и именно в рамках собственного комфорта вы принимаете решения, с которыми потом живете. Многие вещи, которые я делал по совету других людей, как мне казалось, более умных и продвинутых, вызывали у меня отторжение и дискомфорт, и на выходе именно они оказались не моими вещами. Я их сделал, чтобы потом переделать именно так, как это было комфортно мне. Помните, что нет ничего правильного или неправильного – есть только ваше и не ваше.

Поэтому основные задачи этой книги – поделиться опытом и предостеречь от ошибок, хотя, вполне возможно, то, что не сработало у меня, получится у вас.

С чего все начиналось

Мы с партнерами занялись фастфудом в конце 2007 года. Первые деньги, которые были заработаны на рекламном бизнесе, мы решили инвестировать. Сначала просто хотели дать их известным друзьям-рестораторам на развитие их проектов. Но они не горели желанием эти деньги брать. Чуть позже я осознал эту важную вещь: деньги – это отнюдь не самый ценный ресурс, гораздо более ценны время и накопленный опыт. Хотя в 2007 году мне казалось наоборот.

В общем, походив по знакомым рестораторам, мы поняли, что, раз никто не берет деньги, нужно что-то делать самим, поскольку просто потратить прибыль было бы нерационально и глупо. Не могу сказать, почему мы выбрали именно общепит – на тот момент решение казалось достаточно очевидным. «Чем займемся? – А давайте откроем кафе?!» Чуть позже пришла мода на технологичные стартапы, которая в свою очередь в 2013–2014 годах сменилась модой на стартапы гастрономические. Молодые ребята стали бросать стабильную работу, чтобы начать готовить и кормить людей. Конечно, похвальное желание, но многие из них и сейчас не осознают, сколько проблем и какая ответственность стоят за этим решением.

Но вернемся к нашей истории. После того как у нас никто не взял деньги, нас посетила мысль открыть свой бар. Мы поговорили с кучей более опытных коллег и поняли, что в этом мы совсем не разбираемся, но в процессе встреч и общений вспомнился интересный фастфуд, который мы видели в 2005 году в Амстердаме, – лапша и рис на воке, либо в виде готовых блюд, либо в виде конструктора.

Лайфхак

Существует катастрофическая пропасть между думать и делать. Поэтому если вы собираетесь что-то делать – возьмите и начните прямо сейчас.

Мы подумали, что мысль достаточно прикольная, и стали активно рефлексировать на тему того, почему столь очевидную идею до сих пор никто не реализовал. Позже я осознал еще один интересный факт: иногда вы думаете, почему кто-то не сделал то, что, по вашему мнению, лежит на поверхности, и ищете в этом подвох – вам кажется, что-то не так. Но иногда это не сделали, потому что просто не сделали. Не более того. Потом уже, разговаривая с коллегами, я узнал, что многие из них, оказывается, тоже думали об открытии в Москве заведений подобного формата. На что, собственно, есть один ответ: вы думали, а мы сделали. Существует катастрофическая пропасть между думать и делать. Поэтому если вы собираетесь что-то делать – возьмите и начните. Сразу, как только закончите читать эту книжку. А может быть, прямо сейчас.

Собственно история «Воккера» началась с нашей любви к путешествиям и большим городам. Иногда мы обедали и ужинали в кафе и ресторанах, но часто приходилось перекусывать почти на ходу, чтобы успеть посмотреть тот или иной город, не теряя времени. Мы перманентно питались разнообразным стритфудом, который спасал нас во время экскурсий по Берлину или прогулок вдоль каналов Амстердама и не давал умереть с голоду в Лондоне после беготни выходного дня по рынку Портобелло.

Именно в Амстердаме мы случайно столкнулись с уличными лапшичными. В маленьком центре города мы увидели более пяти разных концепций – где-то это были готовые блюда, где-то конструктор, когда посетитель мог сам собрать любое блюдо.

Дальше были поездки в Азию: Бангкок, Куала-Лумпур, Ханой и Сайгон, Пекин. Разные города и кухни. Раз за разом мы пробовали в различных местах традиционные супы, лапшу, закуски и основные блюда. Где-то нам нравилось больше, где-то меньше – азиатские блюда, может, и кажутся европейцам на первый взгляд похожими, но, приглядевшись, понимаешь, насколько сильно эти кухни различаются между собой. В каждой из них есть свои бесспорные хиты, нужно только о них узнать: тайский падтай и том ям, вьетнамский фо бо и немы, малазийская лакса и карри, китайская курица гунбао с чили и арахисом и свинина гу лао джоу с ананасами в кисло-сладком соусе…

Собственно, в результате различных путешествий как по Европе, так и по Азии мы выбрали для себя любимые города, самые интересные места, лучшие вкусы и сочетания, определившие для нас направление развития.

Возможность собрать свой собственный паназиатский хит-парад – именно на этом мы и решили построить свою лапшичную. Несмотря на очевидную популярность такого формата, к нашему удивлению, в Москве не существовало ничего даже близко похожего.

Открывая свои заведения, во вкусах мы ориентировались на традиции Азии, а за технологиями и внешним видом городских кафе повернулись в сторону Европы. Ведь именно в Европе выходцы из Азии сделали свою кухню максимально адаптивной, подходящей под санитарные стандарты и нормы, удобоваримой для европейцев с точки зрения и вкуса, и эстетики.

Такой же европейской эстетики решили придерживаться и мы – без красно-золотого «азиатского шика», белых скатертей и традиционных одеяний, простые городские кафе с паназиатским меню, состоящим из 100 % хитов каждой из любимых нами кухонь, с адаптированным, приемлемым для европейских рецепторов вкусом.

В августе 2008 года в одном из торговых центров Москвы на фудкорте открылся первый «Воккер», который сразу пришелся по вкусу москвичам. С первого дня к нам стали выстраиваться очереди, что убедило в правильности выбранного формата. Через пару месяцев мы открыли вторую точку, спустя еще несколько месяцев – следующую.

Очередной вехой в нашей истории стал пикник журнала «Афиша» – самое большое городское мероприятие с почти 10-летней историей, собирающее до 60 000 гостей. Именно в 2010 году на нем произошел прорыв, «Воккер» с одной-единственной точкой собрал самую длинную очередь (отнюдь не из-за скорости обслуживания) желающих отведать лапши. Мы даже не мечтали о таком успехе – подвозили продукты трижды, хотя взяли их на мероприятие с запасом, но даже в те моменты, когда у нас заканчивалось все, гости не желали расходиться и продолжали стоять и ждать. Полный нон-стоп. С полудня до десяти вечера. Полторы тысячи человек. В 2011 году мы поставили две точки и полностью повторили успех, а в 2012-м встали уже с четырьмя. И снова успех, да такой, что мы попали в отчетный обзор Юрия Сапрыкина, шеф-редактора журнала «Афиша», хотя такой чести удостаивались разве что музыканты:

«…Непонятно, почему так повезло именно этой сети лапшичных, но, кажется, москвичи свой выбор сделали: при всем обилии точек питания именно сюда люди текли нескончаемым потоком. Придется в следующем году, на радость владельцам «Воккера», увеличить количество точек с лапшой раз в двести…»

В 2011 году произошли еще два крайне важных для нас события: мы познакомились с ребятами из архитектурного бюро Wowhaus, вместе с которыми построили нашу первую городскую лапшичную и открылись в обновленном Парке им. Горького. Именно Wowhaus создали самый прогрессивный институт медиа и дизайна «Стрелка» и обновили концепцию центрального Парка им. Горького, а впоследствии приняли участие во всех основных изменениях городской архитектуры Москвы.

Было много хоть и не таких больших, но тоже очень значимых для нас событий. Шли годы, и сегодня мы имеем уже почти два десятка собственных кафе-лапшичных. Нас копируют не только в Москве и других российских городах, но и в странах ближнего зарубежья (кстати, о том, как защититься от этого, я обязательно расскажу чуть позже) – нас это только радует: как минимум мы задали тренд, ну а опыт, его скопировать нельзя.

От журнала TimeOut Moscow мы получали звания «Тренд года» и «Народный выбор», нас номинировали газета The Village и журнал «Aфиша». Наша история удивительна – она о том, как люди без особых инвестиций и почти на голом энтузиазме умудрились создать моду на лапшичные в формате фастфуда. Вот такая вкратце история.

Глава 1
Что есть фастфуд

Пара слов об индустрии питания

На мой взгляд, наш бизнес – один из самых сложных, и, если бы я сразу понимал, в какую историю мы вписываемся, я бы тысячу раз подумал, стоит ли это все начинать.

Общественное питание во всех его видах – это бизнес, который целиком построен на человеческом факторе, здесь он максимизирован и возведен в абсолют. Плохое настроение кассира, невнимательность повара, пофигизм заготовщика – и вот идеально продуманный продукт превращается в тотальный провал. Поэтому всякий раз, когда мы решаем, запускать ли в меню то или иное новое блюдо, мы думаем так: а нравится ли оно абсолютно всем (я не считаю, что о вкусах не спорят – по-моему, либо вкусно, либо нет, а если непонятно, значит, можно отнести это к категории невкусно), потому что даже идеальная задумка претерпевает коррекции на каждой стадии реализации – и 5+ может превратиться в 4, а если изначально выбрали 4, то на выходе будет стабильная 3.

Вообще, несмотря на кризис, санкции и еще кучу неприятных обстоятельств, индустрия общественного питания снова в тренде. Эта история вечна – люди не перестанут умываться, стричь волосы, бриться, есть. Функциональное потребление (когда вам просто надо перекусить) никуда не денется, возможно, изменится формат проведения досуга и посещения каких-то развлекательных заведений. Сейчас самое перспективное время для развития демократичного и экономичного сегмента. И отдельный вопрос – доставка – это, конечно, еще более сложный бизнес с точки зрения его логистики, однако он может гораздо быстрее и эффективнее тиражироваться.

Но вопреки всем сложностям вы можете ощущать дикий кайф от того, что создаете продукт в прямом смысле этого слова, который окажется востребованным людьми. В этом есть миссия, в этом есть смысл. Это именно то, чего мне не хватало в рекламном бизнесе.

Почему мы вообще этим занялись?

Думая о том, что же все-таки открывать, мы остановились именно на фастфуде. Хотя бы просто потому, что этот формат был нам наиболее понятен. Как я уже писал, мы много путешествовали, часто питались подобной едой, этот формат был нам близок и попадал в «образ жизни».

Мне кажется, что игры в бизнес, идеи которого предприниматель не разделяет, получаются достаточно фальшивыми. Это имитация честности и подделка – и на выходе потребитель это обязательно почувствует. Наверное, поэтому проекты, создатели которых искренне верят в то, что они делают, получаются успешными и востребованными. Искренность и в отношениях с потребителем, выстроенных на балансе цены и качества, и в обслуживании и атмосфере – это новый ресторанный тренд. Именно за счет искренности можно простить какие-то огрехи в сервисе и даже в дизайне. За честный продукт по честной цене люди готовы платить всегда и сами распространяют информацию о таких заведениях.

Конечно, выходить на рынок фастфуда было существенно дешевле и понятнее, эта история изначально сетевая и масштабируемая, а продукт имеет массовое потребление. Значит, он сильнее защищен от субъективных рисков. В дорогом ресторане неприход десяти гостей иногда может сильно подорвать экономику, а в рамках фастфуда это может быть статистической погрешностью и оказаться даже незаметным.

Опыт

Фастфуд – это не про искусство и высокие материи, а про конвейер и технологии: чем сильнее будут раздроблены операции, тем стабильнее будут качество и сервис.

Я бы выделил следующие преимущества фастфуда перед традиционным рестораном: это всегда массовый продукт, который должен быть доступен и понятен большинству, следовательно, это масс-маркет, и в его основе больше объективных факторов – все базируется на соотношении продукт/цена/качество;

• реализация фастфуда более проста и состоит из отдельных операций, для выполнения которых нужен универсальный взаимозаменяемый персонал, поэтому вы не станете заложником узкопрофильного специалиста;

• фастфуд – это не про искусство и высокие материи, а про конвейер и технологии. Чем сильнее будут раздроблены операции, тем стабильнее будут качество и сервис. Это бизнес маленьких улучшений, где вы постепенно можете менять небольшие частности, которые приведут к координатным изменениям;

• в идеале фастфуд имеет узкий фокус и основан на монопродукте, который позволяет четко спозиционировать концепцию, стать максимально понятным для потребителя и застолбить за собой категорию – блины, картошка, лапша, бургеры и т. д.

Если я назову вам такую категорию, вы обязательно вспомните одно-два названия, которые с ней ассоциируются. Именно так и работает потребительская логика: за блинами пойду в «Теремок», за курицей – в KFC, за картошкой – в «Крошку-Картошку»; фастфуд в отличие от ресторана основан на быстрой оборачиваемости и не заточен на значительное увеличение среднего чека: если в ресторане задача по максимуму разместить в чеке все категории продаж, то в фастфуде излишнее увеличение чека грозит дальнейшим оттоком аудитории, поскольку может существенно уменьшить возвращаемость. Вы должны оставаться доступными день ото дня, четко понимая жизненную арифметику вашей аудитории;

• выбор фастфуда часто спонтанен, и посещают заведения быстрого питания из-за нехватки времени, поэтому локации просты и понятны. Мы, например, выбрали стратегию входа на рынок именно через торговые центры, поскольку было понятно, что на фудкорте всегда есть вечно курсирующая по кругу аудитория, которая не хочет есть каждый день в одних и тех же местах. Следовательно, в какой-то момент люди дойдут и до нас, и если первичный опыт потребления для них окажется позитивным, соотношение продукта, цены и качества их устроит, то дальше они начнут к нам возвращаться. И такое размещение на трафике стоило нам 0 рублей для продвижения;

• стоимость входа на рынок для фастфуда в среднем в 2–3 раза ниже, чем стоимость открытия кафе и ресторана. Работать на фудкортах удобно тем, что вы арендуете только техническую площадь кухни и не содержите зал, в то время как в отдельно стоящем кафе вы платите за эту территорию. Плюс инвестиции в оборудование могут быть меньше, а если продукт и меню продуманы правильно, самого оборудования нужно будет меньше и оно будет проще, нежели ресторанное;

• фастфуд – это вечный функциональный формат, поскольку он всегда обеспечивает потребности человека в пище, заменяя полноценный обед сытным перекусом. С развитием общества свободного времени у людей становится все меньше, поэтому спрос на фастфуд будет только расти.

Выбор ниши – еда или НЕеда?

Принимая решение заняться общественным питанием, нужно очень четко понимать, что это один из самых сложных бизнесов, целиком построенных на человеческом факторе. Если вы не знаете, как наладить работу с людьми, как мотивировать их и как ими эффективно управлять, этот бизнес превратится для вас в настоящий ад. Даже самая благая идея будет полностью уничтожена в процессе реализации. Именно в общественном питании человеческий фактор возникает на каждом из этапов создания продукта до его конечной реализации. И самое сложное – обуздать его с помощью стандартов, системы мотивации, постоянных повторений и создания таких условий, в которых совершать ошибки становится неудобно.

В этом бизнесе внешняя простота, которая привлекает многих людей заняться ресторанным бизнесом (а как же, у нас ведь мама/сестра/бабушка отлично готовит на всю семью), оборачивается тяжелейшей и выматывающей ежедневной работой. Запомните: кормить семью и кормить ежедневно 500 гостей – это принципиально разные вещи. Просто подумайте об этом.

Но есть и плюс – общественное питание реализует наши базовые потребности по пирамиде Маслоу, соответственно, этот бизнес вечен. Да, люди иногда отказываются от посещения дорогих ресторанов, случаются кризисы, в том числе и покупательской способности, но приобретать продукты и посещать фастфуд люди не перестанут никогда. А если перестанут, то потому, что проблемы будут настолько глобальны, что речь будет идти о выживании на всех рынках в целом.

Поэтому сейчас как никогда я настоятельно рекомендую обратить особое внимание на демократичный сегмент питания и доставки – в ближайшем будущем основным спросом будет пользоваться реализация именно базовых потребностей. Если Uber – это метафора marketplace для определенной потребности (в среде стартаперов я часто слышу фразу: мы делаем Uber для музыкантов, шеф-поваров, фотографов и т. д.), то я бы предложил метафору «Магнит», так как это народный продуктовый магазин, лидер рынка, реализующий базовую потребность и делающий акцент именно на ценовой фактор. Сейчас будут пользоваться спросом «Магниты» в сфере торговли, услуг, ритейла, кафе и так далее.

Да, и обратите внимание: любой бизнес, даже в сфере услуг, будь то парикмахерская или салон, в 10 раз проще, нежели бизнес в сфере питания. Просто для информации.

Что же такое фастфуд?

Я встречал достаточно много разных определений, но ни одно из них меня не удовлетворяет, поэтому я сформулировал собственную мысль.

Фастфуд – это все, что быстро подано, быстро съедено, но НЕОБЯЗАТЕЛЬНО быстро приготовлено. Чтобы объяснить это, я обычно привожу пример традиционного вьетнамского супа фо – на мой взгляд, это чистый фастфуд. Я много раз бывал во Вьетнаме и всякий раз наблюдал такую картину: вьетнамцы заходят, заказывают, через 30 секунд получают порцию супа, который собирается как конструктор – наливается бульон, в него кладутся лапша, мясо, травы и присыпки, и вот она, готовая порция. При этом бульон, который является основой супа, варится около 6 часов. Получается, что это не быстрая готовка, а быстрая выдача – и в этом, на мой взгляд, кроется ключевой смысл.

Фастфуд – это конвейер, в котором процессы должны быть разнесены и во времени (заготовки ночью, продажа днем), и в пространстве (заготовки на ПРЦ, доготовка и продажа на точке), и все это исключительно ради того, чтобы контакт с гостем и отдача заказа были максимально быстрыми.

И лично для меня фастфуд никоим образом не является синонимом слова «вредно». Вредность берется не от скорости, а от качества используемых продуктов, что, по сути, может всплыть в любом из ресторанов. Дешевое масло, использование полуфабрикатов, экономия на каждом шагу, оптимизация себестоимости – и вот перед вами вредный продукт. Если же готовить из качественных продуктов – и конечный результат будет качественным. Поэтому все не так уж линейно.

Кстати, стритфуд – это просто уличный фастфуд, а не «премиальный» фастфуд из фермерских продуктов, как почему-то многие считают. Вы можете готовить что угодно из чего угодно и где угодно. Фастфуд – это просто построение процессов таким образом, чтобы выдавать заказы быстро. Не более того.

История фастфуда

Тот факт, что фастфуд не является синонимом слова «вредно» и именно «вредность» в быстром питании возникает из-за некачественной реализации идеи за счет оптимизаций, экономий и целенаправленного использования не очень полезных продуктов, можно подтвердить самой историей возникновения «быстрой еды». Кто-то полагает, что начиналась она с McDonald’s, но я, изучая этот вопрос, открыл для себя массу интересных обстоятельств.

Культура быстрого питания существует с давних времен. Еще в Древнем Риме рядом с рыночными площадями строились заведения, которые назывались термополиями. В них на огне подогревались большие емкости с разными блюдами. В термополию мог зайти любой и быстро поесть. По мнению историков, в Древнем Риме существовало много закусочных базаров, на которых проходила торговля самыми разными недорогими и сытными блюдами. Эти базары являются практически полными аналогами современных фудкортов.

Причина возникновения подобных заведений достаточно проста – во многих бедных домах Рима даже не было предусмотрено кухонь, да и домов у многих бедняков не было. Вообще история фастфуда – это изначально история еды для самого бедного населения. И одним из ключевых моментов фастфуда является именно доступный, быстрый и сытный прием пищи, который теперь, в силу развитости общества, необходим любому активно работающему горожанину, постоянно испытывающему нехватку времени.

Я где-то читал, что среднестатистический древний римлянин употреблял в пищу больше фастфуда, чем, скажем, современный житель Нью-Йорка. Разница в том, что быстрая еда древних римлян была более свежей и полезной, чем современные хот-доги и гамбургеры.

Затем были подобия фастфудов в разных регионах – некоторые блюда существуют в национальной кухне различных стран мира и по сей день (например, пицца, шаурма, донер и т. д). В Китае на базарах торговали горячей лапшой быстрого приготовления, в Индии были популярны лепешки чапати с острым соусом и рис с кусочками курицы под соусом карри. В Европе тоже очень уважали разного рода лепешки, а в некоторых странах (например, в России) не брезговали и пирожками.

Первой компанией, воплотившей в жизнь тот самый механизм фастфуда, когда все получаешь быстро и с конвейера, была Horn & Hardart. В 1902 году в Филадельфии был открыт небольшой ресторан, выдававший пищу с помощью автоматов. Компания популяризировала идею еды навынос в противовес домашней готовке. Horn & Hardart были особенно популярны в годы Великой депрессии, когда макароны с сыром, запеченные бобы и шпинат со сливками уже всем надоели. Но в скором времени автоматические заведения были вытеснены с рынка конкурентами с «человеческим лицом» – в моду вошли сервис и официанты.

Первый фастфуд, явивший миру гамбургер, возник в начале XX века в Канзасе. В 1921 году Билли Инграм открыл ресторанчик, который назывался White Castle. Причем эта компания существует и по сей день. Тогда, в 1921-м, Билли продавал свои гамбургеры по 5 центов за штуку. А первый McDonald's был открыт намного позже – в 1940 году в Калифорнии, в городе Сан-Бернардино, первый KFC – в Кентукки в 1952-м, а первый Subway – в 1960-м в штате Коннектикут. Конечно, сегодня компания White Castle – далеко не конкурент таким акулам рынка, как McDonald's, KFC или Subway. Но можно сказать, что она производит одни из самых оригинальных гамбургеров, поскольку эти гамбургеры имеют почти столетнюю историю.

Заканчивая рассказ об истории фастфуда, хочу подчеркнуть, что «быстрое питание» появилось еще тогда, когда даже такого понятия, как вредные продукты, не существовало, а стало быть, фастфуд необязательно вреден. Вопрос исключительно в том, кто и как его готовит. Если перед производителями стоит задача за минимальную цену продать максимум калорий, то решение напрашивается само собой. Однако если у вас, как у создателя проекта, будет другая цель – кормить людей интересными блюдами, помогая им вкусно перекусить, – вы можете сделать все вполне достойно.

Почему фастфуд вечен и кто туда ходит?

Конечно, изначально фастфуд был едой для самых бедных – тех, у кого не было кухонь в доме или даже самих домов. Также это была еда для странников. Но все стало меняться с началом индустриализации общества, когда люди стали работать на заводах и фабриках с утра до вечера в несколько смен. Котомки с едой, которую приносили из дома, в какой-то момент были заменены дешевой едой, продающейся рядом.

В наше время фастфуд – явно не еда для самых бедных. У них просто нет на это денег, поскольку в любом случае готовить дома из недорогих продуктов получается более бюджетно. Именно поэтому фастфуд представляет собой недорогой, быстрый и сытный перекус, заменяющий полноценный прием пищи. Это функциональное питание, смысл которого – поддержать жизнедеятельность человека.

Сейчас, когда ситуация нестабильна, платежеспособность населения падает, торговые центры частично пустеют, фастфуд продолжает расти. Так уж вышло, что фастфуд не падает в кризис. Причем, на мой взгляд, это происходит отнюдь не из-за «миграции» аудиторий, мне вообще сложно представить человека, который всегда обедал в ресторане, а теперь питается исключительно фастфудом. Любые крайности выглядят очень странно.

Лайфхак

Если вы хотите зарабатывать на фастфуде даже в нестабильные времена, следуйте за своим потребителем в его падающих возможностях, сохраняя прежнюю или даже большую степень доступности своего продукта.

Лично я объясняю это для себя очень просто: фастфуд – это функциональный формат. Основная мотивация для посещения фастфуда – нехватка времени (33 %), любой выбор – спонтанный (55 %). Нам, постоянно работающим жителям большого города, не успевающим пообедать в перерывах между встречами, нужно быстро по дороге закинуться приличной едой, и мы вряд ли готовы отказать себе в удовлетворении этой естественной потребности, чего не скажешь о вечернем посещении ресторана. Поэтому спрос на качественный, вкусный фастфуд по доступным ценам будет всегда и сохранится в кризис.

Вопрос в другом: если вы хотите зарабатывать на фастфуде даже в нестабильные времена, вам нужно делать только одно – следовать за своим потребителем в его падающих возможностях, сохраняя прежнюю или даже большую степень доступности своего продукта.

На лекциях я обычно привожу пример с жизненной математикой и стараюсь научить людей мыслить «от гостя». Представьте себе человека, работающего в офисе и имеющего среднюю зарплату 50–60 тысяч рублей. Часть этих денег он тратит на погашение кредитов, часть – на оплату детского сада, школы, покупку продуктов, одежды, на обеды в офисе или в фастфуде, походы в кино или рестораны по выходным всей семьей. У него существенно увеличились расходы, при этом доходы ему никто не индексировал. То есть он тратит теперь деньги, которых у него остается существенно меньше, более внимательно, и именно за эти деньги возросла конкуренция.

И единственно верный ход в такой ситуации – снижать цены. Изыскивать возможности для того, чтобы быть более и более доступным.

Пример

В «Воккере» мы ввели в меню уменьшенные порции от 198 рублей и обеды от 198 до 348 рублей и продолжаем «удешевление», при этом я лично контролирую работу над качественными улучшениями продукта.

Собственно, совет прост – будьте вкуснее, работайте лучше, станьте еще доступнее. Проявите фантазию и измените продукт, чтобы снизить цены и сохранить фудкост.

Пример

В «Воккере» мы пересматриваем начинки и возобновляем большую часть производства, возвращаем то, что было вынесено на аутсорс в спокойные времена, – это позволяет удержать фудкост и вернуть прежние цены, уменьшив внутреннюю цену на определенные позиции почти на 40 %.

Почему заведения закрываются?

У каждого из нас есть два конфликтных состояния – продавец и покупатель: первый хочет получить максимум за результат своего труда, а второй – найти оптимальное качество по минимальной цене. Если вы посмотрите на свой продукт глазами покупателя, станут очевидны многие косяки бизнеса.

Лайфхак

Посмотрите на свой продукт глазами покупателя – и вы увидите многие косяки бизнеса.

Нам часто кажется, что идея крута, наш проект идеален, нужен людям и вообще это самое лучшее, что с ними может случиться. Но вопрос в том, что в попытках реализовать свое эго мы зачастую забываем о том, что это всего лишь наша гипотеза о том, что нужно людям. Да, амбиции – это хорошо, но всегда нужно быть готовым к тому, что не всем ваши амбиции, выраженные в продукте, в принципе, будут нужны.

Есть и еще одно зло – это внутренний компромисс. Например, в случае выбора места. Есть аудитория, для которой подходит определенный продукт или формат, но появляется друг, риэлтор или просто знакомый, который предлагает офигенное помещение всего за 100 тысяч рублей, которое надо брать, потому что дешево! Жадность преобладает над здравым смыслом. Все равно что в фастфуде покупки спонтанны и делаются в основном из-за нехватки времени. Вам по фигу, что чем кучнее стоят точки, тем выгоднее всем. Вы плюете и на другие доводы рассудка. И вот вырастает одиноко стоящий фастфуд на третьей линии, за стойкой стоит хозяин кафе и блаженно улыбается: ведь аренда стоит всего сотку. «Я классный, и меня найдут даже здесь, – думает хозяин, – мой формат бомба, и пусть бизнес-центр не совсем рядом, клерки как-нибудь дочухают».

Люди никогда целенаправленно не приезжают в фастфуд. Это не ресторан, это не выход в свет – это простое решение функциональной потребности. И понимание того, что человек, которому не хватает времени, пойдет в то заведение, что окажется «под рукой», – это и есть понимание правильной локации, правильной мотивации и грамотного решения актуальной для потребителя задачи.

Запомните: – вашему потребителю не хватает времени; – ему нужно быстро перекусить (заменить обед); – его выбор будет спонтанен, и ему нужно то, что поблизости.

И 4 P маркетинга в моем понимании превращаются в 4 НЕ, которые способны закрыть любой проект в отдельно взятом месте. Это просто НЕ тот продукт, НЕ для той аудитории, НЕ по той цене, НЕ в том месте. Ошибиться можно только в чем-то одном, когда этих НЕ больше одного – все, каюк. Никакой магии – просто очередное закрывшееся заведение. Можно потом сколько угодно жаловаться на кризис, на падение покупательной способности, но никак не на собственные ошибки и отсутствие здравого смысла.

Опыт

Выбор фастфуда спонтанен – значит надо садиться на проходной трафик и на постоянную аудиторию в виде сотрудников бизнес-центров и жителей соседних домов.

А смысл-то ведь очень прост: выбор фастфуда спонтанен – значит надо садиться на проходной трафик и на постоянную аудиторию в виде сотрудников бизнес-центров и жителей соседних домов. Если вы расположились на третьей линии и думаете, что прокачаете ее рекламой, вы ошибаетесь. Причем сильно!

Даже в бизнес-центре А-класса средняя зарплата вряд ли превышает 70 тысяч рублей, а рабочих дней 22, и в каждый из них работнику нужно пообедать – вот и посчитайте, насколько он может вас себе позволить.

Если мы говорим о бизнес-центрах и их сотрудниках, то открывать там кафе-мороженое, даже если вас очень сильно попросили, бессмысленно и беспощадно. Аренда оплачивается за 24 часа, а продукт потребляется от силы несколько часов в день, к тому же только в теплое время года. Поэтому эксклюзивная джелатерия в бизнес-центре на Волгоградском проспекте просто обязана умереть.

Да, я, конечно, все утрирую и делаю это специально, но лишь для того, чтобы обозначить – никакого секретного рецепта успеха не существует, есть здравый смысл, понимание аудитории, ее потребностей и возможностей, знание продукта, его ценообразования и модели потребления в том или ином конкретном месте. И во всех этих переменных – Продукт, Аудитория, Цена, Место – вы вольны корректировать каждую: вы можете создать концепцию под уже выбранную локацию либо найти место, которое идеально подходит под ваш формат. Но не пытайтесь женить то, что априори не женится. И не давайте жадности и собственному эго управлять разумом.

Глава 2
Концепция, идеальный продукт и меню

Что такое идеальный фастфуд?

Рынок фастфуда ежегодно прирастает на четверть, но при этом категорически далек от насыщения. Для примера: количество «Макдоналдсов» в России – около 500, а в США – более 14 000. Места на данном рынке хватит всем. При этом, если посмотреть на кризис 2008 года, когда все теряли обороты и прибыль, тот же «Макдоналдс» их увеличивал за счет правильных антикризисных мер – уменьшения порций и снижения цен, сохраняя массовость своего продукта даже в период падения покупательной способности. Но, что самое главное, увеличивал!

Однако все нужно делать по уму. Еще одно закрывшееся кафе, уличный ларек, еле сводящий концы с концами, молодой проект в парке, не переживший зиму, – все это навевает обывателей на мысли о том, что есть какое-то секретное непостижимое знание об успешном проекте, особая формула, которую многие пытаются постичь, посещая миллионы различных курсов и лекций. Как же, ведь все так сложно, все так непредсказуемо, каждый день в Москве что-то закрывается, а сотни околобизнесных консультантов и советчиков только поддерживают этот миф.

На самом деле все очень просто и логично. Я считаю, что любой вменяемый, думающий человек способен дойти до всего сам, ошибиться, подумать, исправиться и двигаться дальше. Есть только один важный момент в этом мыслительном процессе: научиться ставить себя на сторону своего покупателя, преодолевая внутренний конфликт – в состоянии продавца мы всегда хотим продать подороже, а будучи покупателем, разумеется, стремимся купить дешевле. И, надо сказать, многие ломаются уже на этом – на тех же городских маркетах начинают продавать свой продукт за те деньги, за которые сами бы в жизни его не купили, да еще и покрутили бы у виска, мол, они что там, совсем ку-ку.

Изначально фастфуд – это именно массовый продукт, которым хотя бы раз в месяц пользуются 70 % населения крупных городов. Модель фастфуда в отличие от ресторана заточена на быструю оборачиваемость, а не на максимизацию среднего чека, что делает ее достаточно защищенной от «неприхода» одного богатого клиента. Узкий фокус на монопродукте позволяет делать такой продукт идеально и технологично, а также легко им управлять.

Вообще формулу идеального стритфуда я описываю следующим образом: вкусно, сытно, просто, быстро, доступно, удобно, – собственно, то, что в нее вписывается, можно считать успешной концепцией. Разберем подробнее.

Опыт

Цена в фастфуде имеет значение, но при равной цене все-таки рулит качество.

Во-первых, вкусно. Здесь вопросов нет: категория бинарная – либо «да», либо «нет». Причем если у вас в голове возникает слово «непонятно», значит, это невкусно. Человек с не очень подготовленными вкусовыми рецепторами может не понять сложную авторскую кухню, да и то, мне кажется, это все только разговоры для увеличения ее значимости. Просто критики обычно могут разложить свое «нравится» на много составляющих, а простому обывателю интуитивно нравится или нет. И этот бинарный тест необходимо проводить всякий раз, когда вы будете выбирать продукт, менять меню и вводить новые позиции. Ваш внутренний компромисс, мол, и так сойдет, может сыграть против вас. Безусловно, цена в фастфуде имеет значение, но при равной цене все-таки рулит качество.

Во-вторых, сытно. Поскольку основным функциональным предназначением фастфуда являются перекус и замена обеда, то вряд ли стоит придумывать что-то небольшое, не решающее этой задачи. Человек приходит к вам, чтобы реализовать свою потребность перекусить при нехватке времени, так что не лишайте его этой возможности. Но крайне важно не переборщить. Если вы сделаете блюдо, которым можно полностью наесться, вы уже не сможете работать со средним чеком.

Пример

В очередной раунд улучшайзинга «Воккера» мы добавляли в блюдо больше соуса – нужно было сделать вок сочнее. И увеличившийся до 420 граммов выход я решил превратить в маркетинговое преимущество – довести до ровной цифры в 450. Мне казалось, что людям это важно. Но в результате мы уже не могли увеличивать чек, потому что девушки даже это блюдо не могли съесть. При том что конкуренты, предлагающие порцию размером 350 граммов по более низкой цене, воспринимались именно дешевле просто потому, что никто не считает цену за грамм и все смотрят на конечную цифру.

В-третьих, просто. Это скорее относится к тому, что нам всем свойственно покупать более знакомые и понятные продукты, нежели новые и экспериментальные. Поэтому для маленького производителя проще модифицировать понятный уже людям бургер, чем запустить в массы японские такояки. Для того чтобы потребители признали любой новый продукт, требуется либо много денег на продвижение, либо много времени. Люди в основном консерваторы, и именно поэтому массовый продукт должен быть сразу понятен, иначе потребуется некоторое время на приучение к нему.

Пример

Мы сами более двух лет приучали москвичей к лапше в коробочках – категория была новая, и зарабатывали мы исключительно на второй понятной супно-сэндвичной концепции. Первые два года продажи делились следующим образом – 80 % выручки приходилось на супную концепцию и лишь 20 % на лапшичную. Через два года пропорции сравнялись, и только на третий-четвертый год мы разделили форматы и занялись исключительно «Воккером». Хотя вроде бы и Голливуд был нашей рекламой, и продукт опосредованно был знаком.

В-четвертых, быстро. Это одно из ключевых понятий, отличающих фастфуд от всего остального, – время, проходящее от приема до выдачи заказа, должно составлять не более 2 минут. Это критично и крайне важно, именно этот факт нужно закладывать в основу будущего проектирования технологического процесса на точке и именно на этом разваливаются больше половины начинающих проектов: отдавая заказы при потоке за 5 и более минут, они сами у себя крадут будущих клиентов, которые уходят из очереди – вряд ли седьмой стоящий готов ждать полчаса свой уличный заказ. Ведь люди проходят спонтанно и из-за нехватки времени, а получается, что они не могут реализовать свою главную потребность – поесть быстро. Это уже не фастфуд, но и не ресторан, этакая новая невостребованная категория – «долгий фастфуд».

Лайфхак

Вам не нужны фокус-группы для правильного ценообразования: продавайте свой продукт за столько, за сколько вы бы сами его купили.

В-пятых, доступно. Здесь тоже все не очень сложно – уличное блюдо имеет свою потолочную цену, и, поскольку это массовый продукт, его цена для этих масс должна быть доступна. Я лично считаю, что огромное блюдо, которым можно полностью наесться, должно стоить не более 250 рублей. И, что самое интересное, все ценовые порядки уже есть у нас, у потребителей, в голове – для подтверждения этого факта я обычно спрашиваю на лекциях, сколько должен стоить хот-дог. В 90 % случаев независимо от места проведения мероприятия люди отвечают: 100 рублей. Следующим идет вопрос: а сколько должен стоить авторский креативный хот-дог, с необычным соусом, интересными начинками и добавками, оригинальными вкусовыми сочетаниями? Ответ: до 200 рублей. Поэтому я всем рекомендую: продавайте свой продукт за столько, за сколько вы бы сами его купили, и ни фокус-группы, ни исследования вам для этого не нужны – все находится внутри здравого смысла.

И последнее, шестое, – это удобно. Продукт в фастфуде должен быть подан таким образом, чтобы его всегда можно было удобно и быстро съесть – перекусить на ходу или взять с собой. Потому что он для этого и был создан. Да, фудкорты в торговых центрах являются исключением, там есть столы и подносы, но если вы создаете универсальную модель, которая работает и на фудкортах, и в парках, и на улицах, то вы должны придерживаться именно этого принципа. И тогда, продавая в фастфуде суп, вы начнете подавать его исключительно в стакане, ведь с тарелкой далеко не уйдешь.

Это и есть базис, с помощью которого вы можете создать идеальный продукт для фастфуда, который просто не может не пользоваться спросом.

Логика ценообразования: ошибка цены и цена ошибки

В создании продукта многие пытаются выпендриться сложными и дорогими ингредиентами. Но это не всегда самый разумный путь: во-первых, можно брать продукты попроще, во-вторых, часть полуфабрикатов, если они используются, можно делать самим, в-третьих, не всегда гастрономические изыски, которые в дальнейшем приведут к конечной цене в 400 рублей, того стоят и каждый вложенный рубль будет оценен гостями по достоинству. Лично я считаю, что 300 рублей – потолочная цена стритфуда за блюдо, которым (внимание!) можно обожраться! Большой бургер (плескавица, например, огромная порция сосисок карривурст и т. д.) – два кутаба за 300 рублей – это жесть. Креатив может быть проявлен в используемых технологиях приготовления, интересных соусах, сочетаемости продуктов, а необязательно в дорогой горгонзоле или экзотических овощах (с которыми как раз потом и будут проблемы).

Сторонние кухни, фабрики, повара, цеха и т. д., к которым приходят и которых просят помочь, начинающим энтузиастам выдают самые невыгодные условия работы. И стартаперы на них соглашаются! Не берут целиком все в аренду сами, не занимаются собственным штатом, не инвестируют в разовые действия (разработка меню и карточек, оптимизация меню), а тянут большой «оперейшнз кост» в своей ежедневной деятельности.

Размер порций и фудкост – это то, что сначала надо правильно проработать, просчитать, записать и потом обязательно оптимизировать. Идти стоит от обратного: не от себестоимости, которая у вас получилась, а от конечной цены, в которую вы хотите вписать продукт. Если потолок для блюда 250 рублей и вы понимаете, что люди не будут готовы платить больше (не стоит, кстати, путать повседневную жизнь с фестивалями – в обычной жизни люди постоянно не покупают блюдо уличной еды по цене бизнес-ланча), считать нужно отсюда.

Молодым гастростартаперам не стоит равняться на экономику заведений, у которых фудкост составляет 20–30 % максимум. Не забывайте, что остальные проценты распределяются следующим образом: 25 % аренда, 25 % персонал + налоги, остальное прибыль. Структура расходов у участников фестивалей совершенно другая, цифры по аренде и персоналу даже не приближаются к плановым (аренда 5 %, персонал – это ваши друзья, которым заплатите из прибыли, налогов нет), поэтому говорить, что наш фудкост должен быть 30 %, не больше, – полная ерунда. Откроете кафе – тогда да, работаете на фестивалях – можете иметь фудкост хоть в 50 %. 5–10 % на аренду, плюс 10 % на персонал, плюс 10 % на перевозки и непредвиденные расходы – и вот у вас те же самые 20–25 % прибыли остаются.

Не стоит задирать ценник – гиперприбыль все равно получать не выйдет. На фестивалях вы работаете с 5 % активного городского населения, которое туда целенаправленно ходит с желанием потратить деньги. В повседневной жизни этот вид растворяется в остальных 95 % простых людей, которые не хотят и не будут переплачивать (работа в парках по выходным дням не в счет – там тоже расслабленные люди приходят с удовольствием тратить деньги).

Бизнес (если его хочется построить) делается на объемах и большом потоке, по крайней мере в уличной еде, в отличие от дорогих ресторанов. И не забываем, что мы все ищем лучшее качество по минимальной цене. Когда вы принимаете позицию покупателя, вы именно этим и занимаетесь – ищете более дешевые билеты, быстро покупаете качественную одежду на распродажах, экономите на отелях за счет AirBnB. Почему же, вставая по другую сторону прилавка, вы меняете взгляды на жизнь?

Чем ниже цена и чем выше качество, тем больше у гостя ощущение, что он сэкономил, приобретя вкус и эмоции, тем вероятнее, что он и дальше будет к вам возвращаться. Если же человек купил один бургер на улице за 400 рублей (это, кстати, уже ресторанная цена), у него возникает обратное ощущение, что он за эту «улицу» переплатил. Тогда на возврат уже мало шансов.

Если вы планируете работать постоянно, а не только на фестивалях, задумайтесь именно об этом, потому что даже 100–150 тысяч выручки на маркете никогда не будут равны 3–4,5 миллиона в месяц. За среднюю выручку в 70 тысяч в день в городе еще надо порубиться, а это 2,1 миллиона в месяц, из которых при нормальной экономике 400–500 тысяч вы заберете себе.

Формулирование концепции и идеология монопродукта

Есть такая штука, которой меня научили в рекламной индустрии, – это правило салфетки или правило спичечного коробка (я не очень уверен, как оно правильно называется), но смысл его достаточно прост: сценарий, или, как правильнее сказать, синопсис голливудского блокбастера, может уместиться на салфетке или на одной стороне спичечного коробка. Не все детали сюжета, но одна главная мысль. Никогда не замечали, что описание большого фильма на киношных сайтах очень часто занимает один абзац?

Все просто – деталей может быть очень много, но ключевая мысль всегда одна. И именно из нее эти детали начинают исходить, а не наоборот. Очень часто бывает (честно говоря, сам грешен, когда-то в молодости практиковал такой способ мышления), что придумывается какая-то одна фишка, элемент, деталь, и вот вам кажется, что есть «концепт». А происходит простейшая подмена понятий, и на самом деле у вас нет абсолютно ничего.

Я считаю, что принцип формирования любой концепции любого заведения полностью соответствует этому правилу салфетки. Если вы в одном предложении, ну или в крайнем случае в двух, можете четко описать вашу идею, я вас поздравляю – она как минимум жизнеспособна. Если же ваши мысли начинают растекаться и вы даже в абзаце текста не можете сформулировать, что вы хотите сделать, вы обречены на провал: если вы не понимаете, зачем к вам будут ходить, ваши потенциальные гости тем более этого не поймут, следовательно, ничего и не будет. Четкость идеи и ясность мысли – это первый шаг к построению успешной концепции.

Для того чтобы четко сформулировать собственную концепцию, вам нужно ответить всего на пять вопросов: ЧТО, ГДЕ, КОМУ, КОГДА и ЗАЧЕМ вы продаете. Только так вы сможете сами себе достаточно четко обрисовать ваш формат. Все эти вопросы являются взаимодополняющими: если идея вашего формата и продукта достаточно ясна, каждый из них лишь уточнит детали и нюансы. Если же какие-то вопросы останутся неотвеченными, вместо того чтобы городить огород, лучше постарайтесь все прояснить для самого себя. Вообще умение ясно и четко формулировать собственную мысль и способность так же кратко и ясно доносить ее до окружающих я считаю очень крутым бизнес-навыком и признаком бизнес-взросления.

Лайфхак

Для того чтобы четко сформулировать собственную концепцию, ответьте всего на пять вопросов: что, где, кому, когда и зачем вы продаете.

ЧТО – это собственно сам продукт, которым вы торгуете. Во-первых, это формат самого заведения – кафе, фастфуд, ресторан, кофейня, кулинария. Во-вторых, это ключевой продукт, который в данном формате присутствует, – это может быть фастфудный моноформат (например, хот-дог + напиток), столовая-кулинария (большой выбор готовых блюд для полноценного обеда), кофейня (легкие сэндвичи с кофе и десертами). В-третьих, ценовой диапазон вашего формата и ключевого продукта – он тоже является неотъемлемым атрибутом этого ЧТО. На мой взгляд, каким бы классным и прекрасным ни был ваш продукт, без понимания того, за сколько вы его продаете, этого продукта не существует, поскольку нет относительной оценки этого продукта в голове у потребителя. Запомните: у одного и того же замечательного продукта может быть разная судьба – за ним может стоять очередь с утра до вчера или он может продаваться по одной штуке в день. Здесь крайне важно понимать, насколько превосходно отношение цены и качества для вашего потребителя. Именно на балансе качества продукта и его цены рождается вирусоемкость, которая запускает «вирусы» о том или ином заведении, открывшемся в городе.

ГДЕ – это непосредственно расположение заведения, формата, точки либо местонахождение вашего человека, если мы будем говорить, например, о доставке. Это скорее инфраструктура месторасположения вашего потенциального потребителя, которого вы можете описать в следующем пункте.

КОМУ – это всеми любимый термин «целевая аудитория», который кроме социально-демографических описаний мне существенно больше нравится рассматривать с точки зрения мотиваций. Например, офисные клерки (может быть, сотрудники бизнес-центра, расположенного поблизости с заведением, а может быть, в принципе, ваша ключевая аудитория, на которую в первую очередь вы ориентируете формат).

КОГДА – время, в которое ваш продукт будет пользоваться у вашей аудитории наибольшим или основным спросом. Понятно, что будет первичное время потребления, вторичное. Вопрос – когда вы ожидаете основной приток клиентов и выручки. Конечно, мечта любого ресторатора – загрузить все время с понедельника по воскресенье равномерно, но, к сожалению, так не бывает.

Все равно ключевое время, когда набивается выручка заведения, – это следующие возможные пики: будний обеденный с 12 до 15, будний вечерний с 19 до 21, отдельное начало пика в четверг, вечер пятницы и плюс-минус равномерные выходные с перекосом в субботу на вечер, а в воскресенье на день. В фастфуде в силу ключевой мотивации – замена обеда, перекус в основном по причине нехватки времени – основной пик приходится на будний день в обеденное время (~60 % выручки), чуть спокойнее вечерний пик (~40 %), затем ударное добивание в пятницу – субботу – воскресенье (например, в случае вашего расположения в торговом центре). И все вопросы, касающиеся технологичности вашего формата, оптимизации персонала, умения быстро работать и готовиться к пикам, в первую очередь и связаны с тем, что распределение всегда будет неравномерным. Все наши опыты показали, что, сколько бы вы ни пытались переориентировать людей на более равномерное посещение, например, вводя дополнительные скидки с 16 до 18, делая счастливые часы и т. д., эффект если и получается, то крайне малый, потому что если вы хотите есть примерно с 12 до 15, то и большая часть людей обычно хочет обедать тоже в это время. Поэтому проще научиться эффективно отбивать пики, нежели пытаться двигать аудиторию во времени.

ЗАЧЕМ – волшебный вопрос, ответ на который и определяет ключевую мотивацию к посещению вашего заведения. Даете ли вы людям возможность полноценно пообедать, выпить кофе с десертом или встретиться за ужином с друзьями, посидеть компанией или специально прийти к вам за едой – это все определяет акценты и фокус.

А дальше, в соединении всех ваших ответов, получается вполне такой вменяемый формат.

Пример

Заведение в формате кулинарии (что), где можно полноценно пообедать (когда и зачем) офисным сотрудникам (кому) или взять еду с собой (зачем) домой жителям (кому), которые работают или живут неподалеку (где). Вот так я описал концепцию заведения «Братья Караваевы», которую, как мне кажется, именно так представляют себе владельцы.

Это действительно кулинария с большим количеством десертов и всяческих штучек для take away, но при этом явно ориентирующаяся на офисную аудиторию и именно на обеденные пики. Все последние локации этой сети находятся рядом с большими офисными кластерами.

Очевидно, что вечерний пик там тоже присутствует, который к тому же хорошо стимулируется акцией «после 20 часов 20 % скидка на всю кулинарию» – эти же офисные сотрудники забирают еду домой, ну и, конечно, жители окрестных домов приобретают что-то на ужин, чтобы не готовить. А ребята таким образом избавляются от излишних списаний и распродают остатки в ноль. Кстати, эти «минус 20 %» иногда так существенно нагоняют народ в заведения сети, что вечером там стоит очередь не меньше обеденной. И стоит отметить, что такие предложения – один из важнейших двигателей заведений.

Идеология монопродукта в фастфуде, форматы и виды

С точки зрения возможных видов и форматов быстрого обслуживания (важнейшей характеристикой фастфуда будет являться полное или частичное самообслуживание) я бы выделил следующие ключевые:

• free flow – это такой формат с длинной линией раздачи, где в четкой последовательности представлены закуски, салаты, супы, горячие блюда и десерты и вы в процессе движения набираете свой заказ. Современная разновидность столовой, где все типы блюд представлены на островных конструкциях или блоками на общей линии раздачи. Примерами такого формата являются сети «Грабли» и «Му-Му».

• QSR (Quick Service Restaurant) – ресторан быстрого обслуживания. В моем понимании это классический вариант работы через прилавок на фудкорте торгового центра или в отдельно стоящем помещении. Например, в этом формате работают «Макдоналдс», KFC, «Теремок».

• Fast casual – склейка традиционного фастфуда с кафе или демократичным рестораном. Я называю его продвинутым и тюнингованным фастфудом. Это может быть отдельно стоящее заведение с дизайном ближе к кафе, заказом через стойку, но с выдачей непосредственно к столу гостя. Это традиционное кафе с частично ускоренными с помощью традиционной фастфудной логики процессами – ограниченное меню, быстрота обслуживания, невысокая цена, демократичная атмосфера, стандартизация управленческих процессов, меню и деталей интерьера. В Москве есть сеть грузинских закусочных «Вай Мэ», работающая в таком формате, или, например, бургерные Burger Heroes, где, хоть гости и должны делать заказ через кассу и самостоятельно забирать его, вся внутренняя эстетика больше отсылает к кафе.

• Уличный фастфуд (Street food) – «уличная еда», которая продается в павильонах на улицах города или в парках. Самым ярким примером здесь, наверное, является «Стардог!s», традиционно существующий исключительно в уличном формате.

• Моноформат – фастфуд или стритфуд, созданный на одном-единственном блюде (например, вареная кукуруза или сосиска в тесте). Это очень часто могут быть безымянные парковые концепции, развиваемые самими парками.

И если посмотреть на все эти форматы с точки зрения здравого смысла и логики возникновения любого фастфуда, то в 80 % случаев (корме free flow), на мой взгляд, в его основе должен лежать монопродукт. Монопродукт, который я определяю в виде «формы» или «сути». Вообще сам термин «монопродукт» обозначает присутствие в меню заведения основного якорного блюда или компонента, на котором потом выстраивается вся концепция.

Монопродукт по форме – это когда у вас есть один ключевой вид блюда, например, бургер, внутри которого может быть совершенно разный вид «сутей» – рыбная, мясная, куриная или вегетарианская котлета. При этом в основе заведения лежит именно форма подачи основного блюда – это бургер. Когда же мы говорим о монопродукте по сути, мы имеем в виду один основной ключевой ингредиент, на котором будет построена вся концепция сети. Это может быть, например, курица, которая будет подаваться в виде крыльев, ножек – форма будет отличаться, а основной продукт останется общим.

Пример

Именно желание сделать в «Воккере» разные виды блюд, учесть интересы всех аудиторий изначально управляло нами при создании меню. Мы хотели угодить и мясоедам, и любителям морепродуктов или птицы, и вегетарианцам. Мы считали, что любое исключение из меню блюд для той или иной части аудитории сделает нас неклиентоориентированными и недружелюбными.

Хотя практика показала, что у определенных вещей, на которые мы смотрели как на дружелюбные, были настолько низкие продажи, что их исключение из меню не произвело ни малейшего эффекта. В конечном счете рулят только выручка и статистика продаж – и это единственный аргумент в пользу наличия или отсутствия блюда в меню.

Очевидно, что вариант с монопродуктом по сути, когда из одного ключевого ингредиента делаются различные виды блюд, помогает существенно оптимизировать закупки, в то время как монопродукт по форме упрощает технологию процесса уже непосредственно на точке. Если посмотреть на это со стороны маркетинга, то такой подход, когда вы предлагаете клиенту, например, блюда исключительно из курицы или рыбы, ограничивает аудиторию, поскольку если кто-то не любит этот продукт, то он уже априори не пойдет в данное заведение.

На самом деле определенный «потребительский диктат» вполне приемлем и хорош: вы четко фокусируетесь на том, что делаете, и с определенного момента не даете потребителю выбора. Есть у меня на этот счет интересная история.

Пример

Наша точка в Парке им. Горького площадью в 36 квадратных метров работала с осени 2011 года. Это всегда был наш плацдарм для экспериментов, мы перестраивали и модернизировали ее несколько раз – делали вход внутрь, работали двумя окнами, тремя, в конечном счете четыре окна принимали заказы, а два работали исключительно на выдачу. Именно на ней стало понятно, как ограничение ассортимента может повлиять на увеличение продаж – есть вот такой парадокс. Летом 2013 года мы отработали в ночь музеев (когда вход в музеи открыт ночью и бесплатен) – самый длинный рабочий день лета – и обслужили где-то 1200–1300 человек. На тот момент казалось, что это полный разрыв и больше просто физически невозможно «выжать» с площади в 36 квадратов. К началу сезона 2014 года мы решили учесть опыт предыдущего года, стали оптимизировать рабочее пространство сотрудников, повышать степень готовности заготовок, сокращать меню. Мы убрали, например, разливное пиво, поскольку его отдача занимала лишнее время, из четырех видов лапши оставили только два, сократили количество соусов и начинок, стали поставлять на точку сразу бутилированные лимонады и исключили тем самым трудоемкие процессы по их приготовлению. Нам пришлось пожертвовать большим количеством нами же самими любимых блюд и напитков исключительно из-за того, что они не были технологичными.

С точки зрения меня же самого образца 2008 года, мы сделали все возможное для того, чтобы лишить себя выручки, – убрали в парке пиво (вроде как любимый народный напиток выходного дня, на котором делаются деньги), существенно сократили выбор блюд и гарниров, что, по идее, обрекало нас на народное негодование и переход части аудитории в другие места. Но в итоге в 2014 году мы смогли поднять планку в два раза – в выходные дни наша малюсенькая точка смогла пропускать через себя 2500 гостей. Получается, уменьшение выбора из-за необходимости оптимизации внутренних операций позволило нам существенно увеличить товарооборот. С этого момента я для себя понял один очень важный факт – излишний выбор существенно более плох, чем его полное отсутствие.

Собственно, идеология монопродукта заключается как раз в том, что вы продаете определенный вид блюда, на котором специализируетесь, оно является ядром меню (по форме или по сути) и вы не пытаетесь размываться, добавляя другие категории блюд и продукты. Это крайне важно с точки зрения правильного позиционирования в голове потребителя – вы должны застолбить за собой определенную категорию, а поскольку, как мы уже говорили, выбор фастфуда зачастую спонтанен, то гость принимает решение сначала о том, что хорошо бы быстро перекусить, и идет на фудкорт торгового центра и в процессе или уже по приходе туда решает, что именно он хочет.

И здесь крайне важно, чтобы у него возникала четкая связка между вашим форматом и этой категорией: хочу бургеры – иду в «Макдоналдс», хочу блины – иду в «Теремок», хочу лапшу – тогда мне в «Воккер». И если вы находитесь в потребительских ассоциациях на уровне первого или второго названия в категории, люди будут очень четко понимать, зачем к вам стоит идти. Все наши эксперименты с введением дополнительных категорий в меню показали, что более 80 % наших продаж – это всегда блюда с лапшой. Мы стали именем нарицательным для категории и очень четко застолбились за ней.

Вообще монопродукт как основа крайне удобен – вы четко знаете, на чем фокусироваться, все оборудование и процессы заточены на главное блюдо, ваш персонал взаимозаменяем и универсален. Вы действительно можете стать спецом, и вам достаточно просто научиться делать это блюдо лучше всех. Вы можете сэкономить много пространства, оптимизировать и персонал, и технологическое оборудование, когда ваш фокус направлен на какое-то определенное блюдо.