Kitabı oxu: «Канбан Метод. Базовая практика»

Посвящается моему отцу

© ООО Издательство "Питер", 2024

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы о книге

В книге всесторонне рассматривается, как управлять производством, в котором большую долю занимает интеллектуальный труд. К таким производствам можно отнести, например, IT, маркетинг, HR и многое другое. Для управления такими производствами Алексей много лет использует, внедряет и совершенствует Канба́н Метод. В этой книге он подробно и системно описывает его нюансы: с чего начать, на что обратить внимание; что критично и что вторично; что и зачем измерять, зачем и как визуализировать процесс поставки ценности. Издание раскрывает корневые идеи канбана и логику принятия решений, а не просто инструменты. Рекомендую эту книгу тем, кто хочет узнать о Канбан Методе от одного из лучших в мире практиков.

Александр Бындю, IT-архитектор, преподаватель, автор книги «Антихрупкость в IT»

Перед вами первая книга про Метод Канбан от русскоязычного автора – Алексея Пименова. Сейчас многие компании адаптируют канбан в качестве метода для оптимизации и построения процессов, поэтому книга Алексея Пименова будет полезна специалистам, которые занимаются процессами. В отечественных компаниях это в первую очередь различные варианты менеджеров проектов, тимлиды команд разработки и иные руководители. Книга Алексея поможем им максимально быстро и эффективно адаптировать канбан под потребности своих компаний и подразделений, потому что в ней достигнут правильный баланс между теорией и практикой, о которую часто спотыкаются новички в канбане. Рекомендую к прочтению всем, кто организует работу людей умственного труда, в особенности в разработке!

Борис Вольфсон, вице-президент по продукту и данным «СберМаркет»

Предисловие

Я долго шел к осознанию того, что мне стоит сесть и написать книгу о Канбан Методе. Потратил несколько лет на адаптацию материалов, рецензирование и редактуру переводов книг и статей на русский язык, перевод и переозвучку видеозаписей различных гуру метода. Помимо этого я проводил обучающие мероприятия, практиковал сам и консультировал компании по его применению. В какой-то момент я осознал, что у меня не только накопился огромный опыт использования и преподавания Канбан Метода, но и сложилась в голове некая структура изложения материала.

Литературы о канбане не так много. В подавляющем большинстве случаев она на английском языке. Есть несколько книг, переведенных на русский, но качество перевода оставляет желать лучшего, в них нет примеров и особенностей использования канбана на русскоязычном пространстве, а фразы и определения переведены и сформулированы так, что могут быть непонятны отечественной аудитории. И скажем откровенно: эти книги уже морально устарели. Сложившуюся ситуацию надо менять, поэтому вы держите в руках мою книгу. Надеюсь, ее чтение не только даст вам новые знания, улучшит понимание, но и развлечет интересными примерами и забавными заблуждениями, с которыми я часто сталкивался в своей работе.

Данная книга является результатом более чем восьмилетней практики, изучения и развития инструментов Канбан Метода. Точкой отсчета я считаю не момент, когда что-то услышал про него или попытался коряво использовать, а день, когда я прошел первый официальный тренинг от канбан-университета¹, на котором аккредитованный преподаватель объяснил мне, что канбан – это далеко не про доски и стикеры.

Алексей Пименов, преподаватель и консультант по современным методам менеджмента

Для кого эта книга

Книга предназначена в первую очередь руководителям разного уровня – от лидеров команд до директоров организаций, в производственных процессах которых активно используется умственный труд. Это сборник знаний, позволяющий по-другому взглянуть на производственный процесс, найти точки улучшений и воплотить эти улучшения в жизнь.

Во вторую очередь эта книга будет полезна агентам изменений. Я прекрасно понимаю, что по сути таковым является любой менеджер, но иногда в компаниях агенты изменений – специально выделенные люди на позициях от скрам-мастера до директора по развитию. Данная книга расширит ваш инструментарий и поможет собрать воедино разрозненные знания.

Также она будет полезна инженерам и специалистам, работающим в командах или подразделениях, руководство которых использует Канбан Метод. Эта книга научит лучше понимать ваших лидеров и руководителей, их инициативы и мотивы действий. И, возможно, она подготовит вас к переходу в новое качество – на позицию руководителя.

Книга рассчитана на разную глубину понимания канбана. Полезную для себя информацию в ней найдет не только новичок, но и достаточно матерый специалист. Конечно, сложно написать работу, способную удовлетворить широкий круг читателей. Однако эта книга содержит и базовую информацию, и ряд более глубоких знаний, и примеры из собственной практики.

И конечно, я не могу не назвать в качестве аудитории канбан тренеров, консультантов и пионеров этого метода в организациях. Очень надеюсь, что моя книга поможет найти правильные формулировки, информацию для отсылки и определения, которые облегчат работу.

В заключение я хочу назвать сферы бизнеса, в которых Канбан Метод будет уместен, и сказать, менеджерам каких направлений деятельности его полезно изучить: IT-компании и компании с большой IT-составляющей, ретейл, дизайн-студии, маркетинговые агентства, производственные компании с НИОКР-подразделениями; кадровые агентства, страховые, лизинговые и факторинговые компании; финтех-компании, коммерческие банки и другие, где многое зависит от работников умственного труда.

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Раздел 1
Нематериальное производство

Компании XXI века

Представим себе две ситуации.

• Ситуация 1: идет 1970 год, и вы работаете специалистом на каком-нибудь промышленном предприятии.

• Ситуация 2: идет 2022 год, и вы работаете специалистом в современной компании из области финтеха, эдтеха и т. п.

На вашем предприятии проходит что-то типа дня открытых дверей, и вы можете привести к себе на работу детей, показать им свое рабочее место и то, как устроен ваш рабочий день.

В ситуации 1 ребенок увидит ваше рабочее место и незавершенный продукт, над которым вы работаете. Он сможет взять его в руки или просто показать на него пальцем и сказать: «Это мой(-я) папа (мама) сделал(-а)», все увидеть и в целом понять, чем занимается родитель, объяснить это сверстникам.

В ситуации 2 что увидит ваш ребенок?

• Мама/папа сидит за компьютером и тыкает кнопки.

• Мама/папа ходит и общается с коллегами.

• Мама/папа разговаривает по телефону.

• Мама/папа переклеивает какие-то стикеры на стене.

Понять, чем занимается родитель, будет сложно, взять в руки результат его работы – невозможно, а объяснить сверстникам, чем занимается мама/папа, – затруднительно. Почему?

Дело в том, что XXI век – столетие умственного труда. Я не утверждаю, что в XX веке умственного труда не было – он существовал всегда, однако его процент относительно физического труда был гораздо меньше. Современные компании размещаются в зданиях из бетона, стекла и стали, где работают сотни и тысячи компьютеров. Сидящие за ними люди используют свои когнитивные навыки для создания продуктов, которые невозможно взять в руки.

Программисты, тестировщики, маркетологи, криейторы, редакторы, клиентские менеджеры, рекрутеры, продуктовые менеджеры, исследователи, дизайнеры, корректоры, иллюстраторы, ученые, специалисты по клиентскому опыту и многие другие. Все они – работники умственного труда. Их работа не видна, но ею нужно управлять. А как управлять тем, чего не видишь?

Проблема управления нематериальным производством

В материальном производстве условный начальник цеха мог спуститься из своего кабинета в цех и посмотреть вокруг; увидеть склад составных частей для нового продукта и то, как они проходят через руки сотрудников путем перемещения по конвейерной ленте или иным способом и превращаются в продукт, поступающий на склад готовой продукции. Такая активность называлась «походом в ге́мба» (японское слово «гемба» означает место, где идет работа). Менеджер может спуститься в гемба, наблюдать и на основе наблюдений принимать управленческие решения.

Как будет выглядеть гемба в условном креативном маркетинговом агентстве? Менеджер входит в опенспейс или кубикл, где стоят столы, на столах – разномастные компьютеры и за ними сидят сотрудники. Что он увидит? Движения компьютерной мыши? Появление текста, графики или кода на мониторах? Порхающие над клавиатурой пальцы? Как эта информация поможет ему понять состояние дел? Конечно, походы в гемба в условиях нематериального производства небесполезны, менеджер может наблюдать за процессом коммуникаций и принятия решений специалистами, но детальности, как в материальном производстве, не будет. И с этим надо что-то делать.

Проблема менеджмента

Прежде чем мы начнем обсуждать управление нематериальным производством, мне хотелось бы подсветить еще одну проблему, которую стоит прокрутить в голове любому руководителю. Это проблема отсутствия управленческого образования у управленцев.

Рассмотрим достаточно типовой паттерн, который я постоянно встречаю в компаниях. Есть отдел, в котором работает серьезно выделяющийся человек, с технической точки зрения, бесспорно, являющийся лучшим сотрудником. Его высокая экспертиза признается коллегами и руководством. Его уважают, к нему ходят за советом, и когда встает вопрос, кого сделать руководителем, этот человек становится первым кандидатом на данную должность. И вот бывший инженер начинает руководить командой или отделом, у него возникает дилемма:

• Я потратил достаточно времени, чтобы развить у себя высокую техническую экспертность и должен поддерживать ее дальше.

• Теперь я работаю на новой должности и мне надо изучать новую науку, чтобы стать в ней экспертом.

Здесь хочется напомнить читателю строки из книги «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла:

– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.

– Какая медлительная страна! – вскричала Королева. – Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте.

Эта цитата в народе получила название «гипотеза Черной Королевы» и означает необходимость постоянного изменения и адаптации индивида, чтобы существовать в окружающем мире, эволюционирующем вместе с ним. В данном контексте у индивида появляются две цели, а как известно – погонишься за двумя зайцами, ни одного не поймаешь. Зачастую при выборе между техническим и управленческим развитием новоявленный менеджер выбирает техническое развитие. Он делает так, потому что:

• это понятно;

• он делал это и ранее;

• это приносит ему удовольствие (если бы не приносило, он бы этим не занимался до вступления в управленческую должность).

Получается, что новый управленец всячески избегает управленческой работы или делает ее без должного энтузиазма и понимания того, как это делать правильно.

У меня в жизни был интересный пример, когда ученым-химикам, кандидатам наук, пришли и сказали: «Некогда объяснять, вы теперь – проектные менеджеры». Так у них началась другая жизнь. Рабочий график теперь состоял из большого количества встреч и собраний, общения с заказчиками и руководством. В итоге ученые-химики, набегавшись полдня по разным кабинетам и переговорным комнатам, возвращались к себе в лабораторию, надевали халат, вставали под вытяжку и начинали с удовольствием смешивать реактивы. Управленческая работа была им навязана, стала ненавистна. Они всячески ее избегали или делали спустя рукава. И конечно, никакой мотивации к изучению менеджмента.

В данной книге вы не найдете ответ на вопрос, как разрешить вышеописанную проблему. Я написал эту главу лишь для того, чтобы руководитель, пришедший к своей должности так же, как ученые-химики, постарался осознать, что мир его работы изменился и ему нужно выбрать другой фокус – развиваться как управленец, при этом деградируя как специалист, или отказаться от управленческой должности.

Хотелось бы отметить и вторую проблему менеджмента, непосредственно связанную с темой книги. Это нежелание изучать Канбан Метод.

Когда управленцу вдруг приходит мысль, что в контексте его работы неплохо бы использовать Канбан Метод, у него в голове сразу всплывает паттерн: «Ну, канбан – это про доски и стикеры. Нарисуй свой процесс в виде последовательных этапов на доске, развесь на ней свои задачи в виде стикеров и двигай их слева направо». Что там изучать? Все и так понятно! Если обратиться с запросом про канбан на какой-нибудь популярный видеохостинг, вы найдете уйму видео, подтверждающих, что канбан – это про доски и стикеры.

Однако на самом деле канбан гораздо глубже – он про изучение контекстов, понимание текущих процессов и законов работы поточных систем, а также умственного труда. Даже в самых первых кейсах, когда современный Канбан Метод лишь появился, никаких досок и стикеров не было.

Подытожим

Просуммируем все, что мы рассмотрели в данном разделе.

• Первая проблема – нужны инструменты для управления нематериальным производством, которым нас сполна одарил ХХI век.

• Вторая проблема – менеджеров необходимо обучать менеджменту. Без знания теории люди действуют на уровне интуиции или пытаются сами придумать инструменты и активно экспериментируют там, где инструменты и решения давно существуют, проверены временем.

Раз вы читаете эту книгу, то поняли намек: Канбан Метод во многом позволяет разрешить названные проблемы. А данная книга является руководством, помогающим вам начать его изучение и использование, чтобы разорвать паттерн «современный Канбан Метод – это про доски и стикеры» и про то, что этот инструмент изобретен более 70 лет назад и связан с компанией «Тойота».

Добро пожаловать в мир канбана!

Раздел 2
Введение в Канбан Метод

Определение Канбан Метода

Итак, интрига создана! Давайте разберемся с определением Канбан Метода:

Канбан Метод – управленческий метод для определения, управления и улучшения производственных систем, создающих нематериальные продукты или услуги.

Есть и другое определение, которое звучит менее заумно:

Канбан Метод – способ улучшения производственных процессов, предусматривающих значительное использование умственного труда.

Одно из этих определений принадлежит создателю данного подхода, другое является скорее народным творчеством – сформировано комьюнити русскоязычных практиков и более понятно обывателям.

Отдельно стоит пояснить слово «метод». Метод – совокупность рациональных действий, которые необходимо совершить, чтобы достичь определенной цели или решить определенную задачу. Это не способ/алгоритм разрешения проблемы, а способ найти конкретное решение. Исходя из этого, можно было бы заявить, что Канбан Метод – это способ исследования производственного процесса, который позволяет найти способы его улучшения, чтобы производственный процесс позволял достигать поставленных целей.

Исходя из этого, стоило бы отметить, что Канбан Метод не указывает единственно правильный способ организации работы и вообще не диктует никаких правил. Он позволяет улучшать действующие способы деятельности. Следовательно, его нельзя внедрить и по нему нельзя работать. Но выражения «мы внедрили канбан» или «мы работаем по канбану» разошлись среди практиков и используются, хотя и означают использование этого метода для улучшения процессов.

Отрасли, в которых применяется Канбан Метод

Канбан Метод появился в IT-отрасли, и тому есть причина. Последние 50 лет данное направление бурно развивалось. При этом IT-отрасль относится к нематериальному производству в чистом виде. Было сломано достаточно много копий при попытке использовать управленческие подходы материального производства в этой сфере. На осознание, что «это другое», потребовались годы. Но решение было найдено, и одним из его вариантов является Канбан Метод.

С течением времени стало понятно, что Канбан Метод можно использовать и в других отраслях. Одним из ярких примеров стал маркетинг или даже то, что мы называем диджитал-маркетингом. Каждая маркетинговая акция уникальна и не похожа на предыдущую, от специалистов требуются креативность, нестандартный подход к решению каждой задачи. Для упорядочения подобного хаоса Канбан Метод вполне подходит.

Продажи (персональные, через клиентского менеджера) тоже нуждаются в инструментах управления и упорядочения хаоса. Работа с воронкой продаж – от появления потенциального покупателя до заключения договора (поставки товара) – требует сбалансированного подхода. Количество того, что мы можем произвести и продать, ограниченно. И не всякий потенциальный покупатель доходит до сделки. Нужно так выстроить процесс, чтобы мы продавали ровно столько, сколько можем поставить. Недопродажа – упущенная выгода. Продажа большего количества, чем мы в состоянии поставить, приводит к задержке поставок, недовольству покупателей, рекламациям и потере репутации. Поэтому баланс очень важен, и Канбан Метод подходит для того, чтобы его найти.

HR-процессы в компаниях, такие как подбор персонала (высококвалифицированного персонала и управленцев), – тоже нетривиальная задача. Любой рекрутер ведет каждого кандидата по довольно длительному циклу собеседований, встреч и согласований, а до этих активностей нужно найти и отфильтровать кандидатов, выбрать тех, с кем стоит разговаривать. Процесс поиска специалистов и найма сильно растянут во времени, порой у одного рекрутера в активной разработке более десяти открытых вакансий на разных стадиях готовности. И всем этим надо управлять, как и ожиданиями заказчиков. Никто не хочет подать заявку на найм и получить сотрудника через пару лет. Все ждут от подразделения рекрутмента предсказуемой работы. Канбан Метод здесь способен помочь.

Работа дизайнеров и иллюстраторов, государственных учреждений, издательская деятельность и даже кинопроизводство – сферы, в которых канбан уместен и применяется.

Подытожим. Ваша работа требует умственного труда? Вы производите нематериальный продукт или оказываете услуги? Тогда вам подойдет Канбан Метод!

Особо стоит отметить, что Канбан Метод прекрасно комбинируется с другими управленческими подходами, например с гибкими подходами или проектным управлением. Рассматривая Канбан Метод как набор инструментов для анализа и улучшения процессов, можно представить его себе в виде сумки с инструментами, из которой мы берем что-то по мере необходимости, сочетая это с другими инструментами. Такие возможности становятся очевидны после знакомства с принципами управления изменениями, которые лежат в основе Канбан Метода.

Принципы управления изменениями

Люди не сопротивляются изменениям, люди сопротивляются, когда изменить пытаются их самих.

Питер Сенге

Начать разговор об управлении изменениями невозможно, не вспомнив крылатую фразу Питера Сенге. Мы проводим изменения, которые должны повлиять на поведение большого количества людей. Это предполагает любая организационная трансформация. И сопротивление людей велико, хотя разнится от нейтрального отношения до активной борьбы. Конечно, есть те, кто активно принимает изменения, но их процент невысок, поэтому при проведении изменений нужно учитывать риски сопротивления. Зачастую, устав бороться или адаптироваться, люди покидают компании, серьезные крупные изменения нередко сопровождаются потерей трети персонала и более.

Можно искать и использовать механизмы преодоления сопротивления, тратить сотни часов на коучинг смены ценностной модели и поведения людей, но всегда остается вопрос: а вдруг можно по-другому? Оказывается, можно.

Первым делом надо учитывать, что текущая структура и производственные процессы компании – результат предыдущих действий людей. И структура, и процессы позволяли им быть теми, кто они есть сейчас. Это достижение, давайте будем его уважать и не станем отрицать.

Вторым делом не нужно отменять какие-либо практики, заставляя людей совершать «прыжок веры» в возможное светлое будущее. Давайте идти эволюционным путем.

Эволюцию зачастую воспринимают неверно: многие считают, что это долгое движение очень маленькими шагами. Недопонимание порождает миф о том, что эволюция – это долго, очень долго. Хотя на самом деле эволюция – это когда мы, не отменяя текущих практик, добавляем новые, и они начинают конкурировать со старыми практиками. Практики, которые лучше подходят к текущей ситуации и решению проблем, выживут, а те, которые менее хороши и показывают худший результат, будут отменены – ими просто перестанут пользоваться.

Примеры эволюции можно наблюдать в природе, когда более приспособленный к нынешнему состоянию экосистемы вид живет и размножается, а неприспособленный вымирает.

Натуралисты заявляют, что на Британских островах более 4500 лет жили и здравствовали рыжие белки, они же белки обыкновенные (Sciurus vulgaris), но в начале 1900-х на острова были завезены серые белки (Sciurus carolinensis), обитавшие преимущественно в Северной Америке. В итоге в силу разных обстоятельств уже к середине 1940-х годов популяция рыжих белок практически исчезла, на островах преимущественно обитали серые белки. Что произошло?

Есть несколько обстоятельств, совокупность которых, скорее всего, привела к такому результату.

• Серые белки значительно крупнее рыжих и при прямом столкновении побеждают в драке. Они более агрессивны и активно атакуют сородичей, вытесняя их из ареала обитания.

• У белок смешанная диета: они едят морковь, арахис, семечки, желуди, фундук. В жестокой конкуренции за еду преимущество серых белок заключалось в том, что они могли долго сидеть на монодиете, например в течение длительного времени питаться одними желудями. Рыжие белки, по наблюдениям, не выдерживали желудевую диету более 25 дней и погибали.

• Серые белки более плодовитые, и, соответственно, скорость их размножения выше, чем у рыжих. Кроме того, они гораздо быстрее могут захватить ареал обитания за счет численности.

• Рыжие белки болеют вирусом беличьей оспы, который еще называют беличьим парапоксвирусом. Он смертелен для рыжих белок, а серые болеют им значительно реже, и уровень их смертности крайне низкий. Это не являлось бы трагедией, если бы распространителем данного вируса не были сами серые белки.

В результате по многим показателям особи серой белки более приспособлены к природной среде Британских островов, поэтому они и заняли там доминирующую позицию относительно рыжих собратьев. В нашей с вами работе происходит то же самое. Если какая-то практика разрешает проблему проще, быстрее и менее энергозатратна, ею будут пользоваться, а менее приспособленными к контексту – нет.

Подход к управлению изменениями, основанный на эволюционном развитии, более гуманен, чем попытки сломить сопротивление изменениям при объемной трансформации процессов. Такой подход более естествен, изменения же необязательно должны быть маленькими. Точнее говоря, начать лучше с небольших изменений, а, запустив маховик эволюции, со временем можно проводить более крупные изменения – это станет частью корпоративной культуры компании.

На основе данных размышлений можно сформулировать принципы управления изменениями.

1. Начните с того, что есть сейчас. Уважайте текущие роли, практики и зоны ответственности.

2. Договоритесь об эволюционном развитии.

3. Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях.

Разберем принципы детальнее.

Начните с того, что есть сейчас

Данный принцип показывает, что мы уважаем результаты, которые есть у компании сейчас, и понимаем, что они получены благодаря текущей организационной структуре, ролевой модели, ценностям и многому другому. Но зачастую эти вещи плохо изучены. Например:

• Мы можем хорошо знать объем рынка и потенциальных клиентов, их конверсию в покупателя, среднее время жизни клиента в компании. И не знать чего-то о природе клиентского запроса: почему клиент приходит именно к нам, по каким параметрам он нас выбирает и где мы попадаем в его ожидания, а где – нет.

• Мы можем знать количество нашего персонала, задействованного в производственном процессе, и созданных команд, а также количество поставок, которые они осуществляют. И не знать пропускную способность нашей производственной системы, время, за которое реализуются клиентские запросы, и его разброс.

Это данные, с которых стоит начать. Согласитесь, если руководство ставит вам задачу сократить время выпуска продукта на рынок, полезно узнать его текущее значение, прежде чем приступать к изменениям. И на этом я хочу заострить ваше внимание: последние восемь лет, приходя в организации в разгар крупных изменений, я постоянно наблюдал, как люди проводят изменения, например, сокращая время выхода продуктов на рынок, не зная, каким оно было изначально, а значит, не понимая, меняется ли что-либо в лучшую сторону, и дополнительно не оценивая стоимость и оправданность инвестиций в изменения.

Итак, мы детально изучаем, как все сейчас работает, и уважаем используемые практики, ролевую модель, организационную структуру. Мы будем использовать все это в качестве отправной точки. Далее мы обращаем взор на то, как попадаем в ожидания заказчика, и если с этим есть проблемы, начинаем их планомерно разрешать.

Договоритесь об эволюционном развитии

В инженерной среде есть шутка, что одно из самых страшных событий – уход менеджера на учебу. Там его чему-то научат, он вернется на работу, и начнется…

Суть шутки в том, что менеджер может включить у себя режим «мы все делали неправильно, а теперь меня научили делать правильно; мы разрушим все старое и научимся работать по-новому». Это пугает людей, поскольку нарушает их идентичность и привычки, заставляет меняться. Причем степень напуганности и сопротивления персонала зависит от объема изменений, которые потенциально должны произойти. Тут хотелось бы определенного волшебства – чтобы изменения шли плавно и воспринимались персоналом как необходимость, до которой они дошли сами. По сути, ответом на данный вопрос является эволюционный подход к изменениям, но важно знать, с чего начать, не напугав людей. У нас есть два варианта.

Игра в закрытую

В этом варианте руководитель ничего не анонсирует, а главное – держит в тайне и свое обучение, и действия, чтобы не получить негативного эффекта. Люди мотивируются на изменения путем открытия им дополнительной информации на тему «мир не такой, как вы думаете». Например:

• предоставляются негативные отзывы клиентов;

• показываются негативные финансовые результаты компании;

• раскрывается количество дефектов продукта после каждого его выпуска;

• специалистам дается возможность понаблюдать, как на самом деле клиенты пользуются их продуктом.

И т. д.

Получив эту информацию, люди могут впасть в прострацию – дескать, наши усилия и то, чем мы гордились, не дают желаемого результата. Чтобы они не зацикливались на негативных эмоциях, нужно дать им пространство для рефлексии. Созвать собрание для обсуждения проблем и выработки решений, провести мозговой штурм или подобное мероприятие, которое поможет людям проявить себя при выработке решений. А выработанные решения нужно брать в работу и реализовывать.

С одной стороны, предлагаемое выглядит как манипуляция, и, наверное, это действительно так. С другой – в ряде случаев игра в закрытую очень важна, так как позволяет запустить маховик эволюционных изменений. Далее в какой-то момент вам придется раскрыть карты.

Игра в открытую

Такой механизм работы с изменениями подразумевает, что вы погружаете специалистов в собственные планы изменений. Однако чтобы мгновенно не получить сопротивление и негативный эффект, необходимо:

• иметь кредит доверия. Какое-то время сотрудники должны просто верить, что некие действия, вырабатываемые вместе с ними, дадут эффект. Если доверия к вам нет, то запустить маховик организационных изменений, играя в открытую, практически невозможно;

 признать заслуги текущего производственного процесса, организационной структуры, навыков и достижений персонала и не совершать действий, резко их отменяющих. Эти заслуги служат и отправной точкой (чтобы измерять улучшения и ухудшения), и стартовой площадкой. Вы признаете, что сейчас находитесь в точке, отталкиваясь от которой будете работать над улучшениями, уважая действия, которые в эту точку привели;

 не делать сразу много. Не пугайте людей масштабами. Глобальные изменения возможны в компаниях, где привита культура непрерывных улучшений и где к изменениям привел рост масштабов – от малых изменений к бо́льшим;

• сделать процесс изменений прозрачным. Все должны знать, что и почему происходит, почему именно так, как это поможет и что придется делать, если не получится. В идеале все решения должны вырабатываться и приниматься совместно.

Даже если вы стартовали в закрытую, вы все равно придете к открытой игре, рано или поздно будете презентовать способ, которым собираетесь проводить изменения. Презентовать и своему руководству, и руководителям соседних подразделений, и вашим подчиненным. Так вы договариваетесь об эволюционных изменениях на всех уровнях, что является вторым принципом управления изменениями в Канбан Методе.

Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях

Здесь я хочу обратить ваше внимание на некоторую организационную дисфункцию, наблюдаемую мной в разных компаниях. Люди охотно включаются в совещания и стратегические сессии, брызжут идеями и нестандартными подходами, но как только речь заходит о том, что выработанные решения надо претворять в жизнь, при озвучивании вопроса «Кто возьмет на себя ответственность за воплощение данного плана?» леса поднятых рук не наблюдается. У нас мало лидеров.

Отсутствие лидерства – системная проблема компаний по всему миру. А формирование корпоративной культуры, поощряющей и развивающей лидерство, – тема, достойная отдельной книги.

Если мы в начале пути, то что нам делать? В первую очередь сохранить то, что есть! У людей есть инициатива и лидерство – у кого-то больше, у кого-то меньше. Поэтому если систематически препятствовать проявлению лидерства, то люди перестанут его демонстрировать. Как мы можем препятствовать? На данный вопрос можно взглянуть шире. Например, не давать человеку возможности лидировать, то есть вести деятельность с использованием явных запретов. Или «отменить» лидерство неявно, например, сменив фокус и подкинув дополнительную работу. Здесь всплывают такие рассуждения: «Сотрудник хочет лидировать в какой-то активности. Скорее всего, из-за того что у него есть свободное время. Значит, ему можно еще подкинуть работы».

Понимая или даже предсказывая такое поведение руководства, люди перестают проявлять лидерство и инициативность. Они могут либо совсем прекратить драйвить инициативы, либо увести работу по лидированию инициатив в подполье. А подпольное лидерство слабое, так как не получает поддержки в управленческих кругах и существует лишь в рамках небольшого подразделения. То есть речь идет о локальной субоптимизации, которая не дает глобального результата.

В результате перечисленного мы получаем сотрудников, рабочим кредо которых становится: «Не высовывайся! Тебе все равно не дадут ничего сделать». Это ведет к отсутствию профессиональной гордости за свою работу и персональному выгоранию, которое автоматически закрепляется в корпоративной культуре. Новые сотрудники с горящими глазами, попавшие в такое болото, достаточно быстро остывают и либо покидают компанию, либо становятся как все.

Что же с этим делать? В первую очередь, обсудить данный вопрос в компании и постараться договориться о поддержке лидерства как на горизонтальном уровне (среди коллег), так и на вертикальном (на разных уровнях руководства). И хорошо бы все поддержать не только словом, но и делом. Как раз об этом гласит третий принцип управления изменениями в канбане: «Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях».

Принципы поставки ценности

Набор принципов поставки ценности выглядит следующим образом.

• Поймите потребности и ожидания ваших клиентов и сфокусируйтесь на них.

• Управляйте работой, а не людьми, дайте людям организоваться вокруг работы.

• Ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.

Тот порядок, в котором я перечислил эти принципы, является каноническим, он встречается в литературе и статьях. Я же предпочитаю объяснять данные принципы в несколько иной последовательности, которую вы увидите далее.

Сервис поставки ценности

Прежде чем приступить к обсуждению принципов поставки ценности, стоит ввести в наш лексикон термин «сервис поставки ценности», или просто «сервис».

Итак, представим, что где-то существует клиент, у которого есть неудовлетворенная потребность или проблема. А у нас с вами есть группа людей, обладающая определенными навыками, технологиями, производственным процессом, рабочим окружением в виде различных программно-аппаратных комплексов, стендов, рабочих мест, средств коммуникации, а также разным инвентарем типа артефактов, которые перемещаются или создаются по ходу деятельности. Совокупность всего вышеперечисленного позволяет удовлетворить клиентскую потребность. Мы будем называть ее сервисом поставки клиентской ценности.

В разных профессиональных сообществах я встречал неверное толкование: сервис – некая команда. Это неправильное представление, потому что команды, даже самой лучшей, вам будет недостаточно. Под командой в современном мире чаще всего понимается группа из семи (плюс-минус два) человек, которая имеет общую цель, обладает необходимыми навыками, высоким уровнем взаимопомощи и коллаборации. Но оглянитесь вокруг и посмотрите на окружающие вас предметы. Сколько из них может быть сделано такой великолепной семеркой? И даже если вы выбрали один из продуктов и думаете, что его сделала великолепная семерка, попробуйте почелленджить данное решение. Ведь как-то вы узнали об этом продукте, кто-то реализовал маркетинговые активности, продукт вам доставлен и т. д. Но действительно ли все это сделала великолепная семерка? Если что-то не так с продуктом, вы можете написать или позвонить в службу, которая разрешит вашу проблему, но будет ли это та же семерка?

Современные продукты и услуги создает не одна команда, а зачастую большая группа команд. Кроме того, команды нужно обеспечить всем необходимым для реализации, помочь выработать или наладить производственный процесс и многое-многое другое. Поэтому сервис не равен команде.

Мы разобрались с термином «сервис», теперь надо ввести понятие «внутренний сервис». Согласно изначальному определению, наш сервис разрешал проблему внешнего относительно компании клиента. По сути, его можно назвать клиентским сервисом. Однако в наших компаниях есть сервисы, оказывающие услуги внутренним подразделениям или сотрудникам компании, такие как бухгалтерия, тендерный отдел, HR-подразделение или подразделение маркетинга. Некоторые из них вообще не контактируют с потребителями наших продуктов или услуг, другая часть вносит ценность для потребителей опосредованно, через косвенные действия или участие на определенном участке процесса по созданию ценности. Такие сервисы мы называем внутренними сервисами.

Итак:

• Клиентский сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, внешнего относительно компании.

• Внутренний сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, который является сотрудником компании.

Теперь, зная данную парадигму, мы можем взглянуть на нашу организацию совсем другими глазами и увидим ее как экосистему взаимозависимых внутренних сервисов, которые так или иначе составляют клиентский сервис. При этом клиентский запрос порой проходит через сложную топологию внутренних сервисов.

Сложная топология многим не нравится, ею трудно управлять. Поэтому в современном мире есть тренд на спрямление топологии и создание того, что принято называть цепочками создания ценности. Тренд на спрямление топологии диктует здравый смысл, я готов всячески его поддерживать. Однако на практике такие вещи не всегда удаются. К тому же любое избавление от зависимости сопряжено с большими затратами.

Приведу пример. Вы решили избавиться от зависимости от соседнего овощного магазина. Можно просто перестать есть овощи, и это повлияет на качество жизни. Поэтому менять свой рацион вы не будете, а станете выращивать овощи самостоятельно. Для этого вам придется:

• купить земельный участок нужной площади;

• построить теплицы;

• подвести воду для полива;

• организовать подогрев, чтобы иметь возможность выращивать овощи зимой;

• изучить теорию садоводства для правильного ухода за овощами.

Это малый список того, что нужно будет сделать. И каждый из названных пунктов потребует денег. Они у вас есть? Ну, возможно.

Пытаясь распрямить цепочки создания ценности, вы столкнетесь с необходимостью в избытке набирать персонал, прививать людям несвойственные им навыки (принуждать или вдохновлять сотрудников делать не ту работу, на которую их взяли), менять культуру и способы коммуникации. Все это повлечет огромные затраты. А может, просто научиться грамотно управлять этим?

Развитие правил для улучшения показателей

Итак, мы выяснили, что наша организация – экосистема взаимозависимых сервисов. Осталось понять, как она управляется. А управляется она правилами, и правила бывают:

• явными – озвученными и зафиксированными (регламенты, руководства, инструкции и т. п.);

• неявными – это устные договоренности.

То есть экосистема управляется договоренностями, которые могут быть формализованы или не формализованы, а их корректировка меняет производственную систему. Улучшить поставку ценности можно, меняя либо конфигурацию экосистемы, либо правила.

Отсюда проистекает принцип поставки ценности, приведу его полностью: ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.

Обычно данный принцип приводят третьим (последним) в списке принципов поставки ценности, но мне всегда больше нравилось начинать с него погружение в принципы управления изменениями. Ведь он отражает суть того, как канбан-практики видят организацию и ищут рычаги для изменений. Но пока непонятно, для чего нам изменения и в какую сторону надо меняться. Для получения ответов на эти вопросы можно обратиться к следующему принципу.

Поймите потребности и ожидания заказчика и сфокусируйтесь на них

В современном мире бал правит клиент. Он явно или опосредованно является заказчиком практически любых работ, и упускать его из вида достаточно опасно. Ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Если вы пойдете учиться на любые курсы стратегического менеджмента, то непременно столкнетесь с таким инструментом, как «пять сил Портера». Его разработал Майкл Юджин Портер – профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Если говорить кратко, то разработанный Портером инструмент предусматривает анализ пяти конкурентных сил, оказывающих давление на бизнес.

1. Появление замещающих товаров (заменителей).

2. Угроза вторжения новых игроков (конкурентов).

3. Уровень деловой конкуренции (конкурентные действия компаний).

4. Уровень власти поставщиков на рынке (влияние на цены, неконтролируемый подъем цен).

5. Уровень власти потребителей (их способность влиять на компанию, чувствительность к изменению цен).

После анализа выстраивается стратегия компании, в идеале минимизирующая давление названных сил.

История данного подхода началась в 1979 году с публикации статьи о конкурентных силах в журнале Forbes, после чего Майкл Портер написал достаточно популярную книгу о выработке стратегии.

Майкл Портер также являлся совладельцем компании Monitor Group, которая оказывала консалтинговые услуги по выработке стратегии крупным фирмам, используя разработанные им инструменты. Ирония в том, что в 2012 году Monitor Group объявила о банкротстве и впоследствии была продана Deloitte. Причиной банкротства стало то, что рынок изменился, а компания не адаптировала свой продукт. Людям больше было не нужно то, что продавал Майкл Портер, и Monitor Group уничтожила единственная доминирующая сила на рынке, не включенная в пять сил Портера, – клиент².

Если ваши продукты или услуги не нужны, то их не будут покупать. Поэтому очень важно постоянно держать руку на пульсе, только не у себя, а у клиента, знать его потребности и ожидания.

«Потребности» и «ожидания» – смежные термины. Для простоты потребность можно описать фразой «то, чего клиент хочет», а ожидания – «как клиент хочет это получить» или «когда клиент это хочет получить». Выяснив, чего клиент хочет, как и когда он желает это получить, следует понять, насколько мы сейчас удовлетворяем эту потребность, и сместить фокус на повышение уровня удовлетворенности.

По сути, мы с вами сформулировали следующий принцип поставки ценности: поймите потребности и ожидания заказчика и сфокусируйтесь на них.

Управляйте работой, а не людьми

Итак, мы сформулировали принцип, по которому выбираем, что за ценность поставляем, а также определили, как выглядит организация, где происходит поставка ценности. Теперь выясним, как управлять производством этой ценности. Тут я хочу разделить потоки объектов, над которыми идет работа, и сотрудников, совершающих рабочие действия, потому что это то, на чем обычно фокусируются, а выбор фокуса определяет многое.

Сразу озвучу третий принцип поставки ценности и объясню его смысл: управляйте работой, а не людьми, дайте людям возможность организоваться вокруг работы.

Если мы будем фокусироваться на работе сотрудников, то в результате получим загруженных сотрудников. У нас никто не простаивает, все заняты делом. Зачастую для менеджмента с фокусом на загрузке сотрудников требуется множество действий по координации их действий, которые в народном фольклоре называются микроменеджментом. Микроменеджмент многие считают токсичным и неправильным способом управления. Спорить с этим утверждением я не буду, но те же люди, которые выступают против управления загрузкой людей, вполне могут выступать за управление загрузкой команды, команд или крупных департаментов. Хотя по сути это то же самое, отличаются лишь масштаб или перспектива, с которой мы смотрим на происходящее.

Как иначе? Логика «по-другому» выглядит так. У нас есть клиент и его неудовлетворенная потребность или проблема. Таких потребностей/проблем может быть много. По сути, мы организуем целый поток разрешения этих проблем, который называем цепочкой создания ценности, а наша управленческая задача – управлять тем, как работа проходит через данную цепочку, и фокусироваться на потоке.

Дальше логичен вопрос: «А что же люди? Где здесь люди?» Зачастую я даже слышу упреки, что канбан – не про людей, а про потоки и задачи, в нем нет места человеческому. Спешу вас разуверить: он про людей, но прежде чем добраться до тонких материй человеческой души или коллективов, следует разобрать более простые и доступные вещи. Людям же надо создавать среду, в которой они смогут проявить свои лучшие профессиональные качества, чтобы обеспечить прохождение потока работ через цепочку создания ценности. Вы наняли людей за их профессиональные качества, знания и опыт, так позвольте им применить его наилучшим образом, дайте возможность организоваться вокруг работы.

Базовые практики

Набор базовых практик небольшой, их всего шесть, и на первый взгляд они могут показаться неконкретными. Просто конкретика появляется, когда вы начинаете думать об их воплощении в вашем реальном контексте. По ходу книги мы будем детализировать практики, а пока ознакомимся со всем списком и пробежимся по деталям каждой из практик. Вот они!

1. Визуализация.

2. Ограничение количества незавершенной работы.

3. Управление потоком.

4. Сделать правила явными.

5. Использование петель обратной связи.

6. Совместное развитие на основании моделей и научного подхода.

Вы прочитали их названия и, я уверен, ничего не поняли. Каждая практика выглядит скорее как лозунг, а не руководство к действию. Именно поэтому они называются базовыми практиками, в них нужно добавить контекст, чтобы оживить и инициировать работу в вашей компании. Теперь – немного деталей, разбор тонкостей и ликвидация недопонимания.

Визуализация

Откуда взялась визуализация

Очень часто, когда люди вспоминают про канбан, первое, что приходит им на ум, – доски и стикеры, то есть визуализация рабочего процесса. Далее хорошо бы задаться вопросом, как она появилась и для чего нужна. Если мы придем условно в кофейню и понаблюдаем за работой баристы, то обнаружим, что ему не нужны доски и стикеры. У него есть рабочая область, где он перемещается между разными приборами, такими как кассовый аппарат, кофе-машина, холодильник, стойка с сиропами и т. п., и перемещает артефакт – чашку для кофе, на которой в некоторых кофейнях даже делают пометки, говорящие о том, что и кому делают. Обычно бариста быстро запоминает топологию перемещений при приготовлении тех или иных напитков, которых у него, как и топологий перемещений, ограниченное количество. Их он помнит визуально, но может разместить где-то подсказку, чтобы вспомнить, если вдруг что-то забудет.

Теперь посмотрим на производственный процесс более сложный, чем приготовление кофе. Например, возьмем завод с большими цехами. Зачастую там есть специальная разметка и памятки, что и куда перемещать, как складировать и обрабатывать. Беглый взгляд руководителя цеха на вверенную ему территорию дает общую информацию о том, как идут дела. Он видит, где находится склад деталей, как детали и незаконченная продукция перемещаются между сборочными центрами, и в конечном счете готовое изделие складируется в зоне готовой продукции.

А как быть с нематериальным производством и умственным трудом? Объект такого труда нельзя взять в руки или наблюдать его перемещение между сотрудниками. Зайдя в кабинет, где сидят сотрудники, занимающиеся умственным трудом (маркетологи, программисты, методологи, дизайнеры, иллюстраторы и т. п.), мы обнаружим людей, сидящих за компьютерами. На какой стадии находится работа, непонятно. Что нужно, чтобы ее завершить и передать дальше по цепочке, неясно. И главное – непонятно, когда работа будет завершена.

Здесь нужен эквивалент нематериальной работы в материальном мире. Им стали стикеры – обычные листочки с клейким слоем размером 72 × 72 мм, на которых пишут суть клиентского запроса, а сами стикеры размещают на некотором пространстве (стене, пробковой или магнитно-маркерной доске, флипчарте), где нарисованы этапы рабочего процесса. Нахождение стикера на одном из них показывает движение процесса.

Визуализация – это выходной артефакт

Важно понимать, что подобная визуализация – это выходной артефакт! Нельзя просто взять магнитно-маркерную доску, нарисовать на ней схему процесса и заставить людей ею пользоваться. Они начнут делать все формально, спустя рукава, а такая доска не будет отражать реальный ход дел. В конечном итоге люди перестанут работать с доской как с ненужной активностью, и ваша инициатива полностью сойдет на нет.

Гораздо правильнее изучить рабочий процесс и визуализировать его на доске как есть. Визуализацию достаточно просто протестировать. Возьмите стикеры и напишите на них названия всех запросов, которые сейчас находятся в работе в том или ином статусе, развесьте их на доске. Если не возникает проблем, куда вешать тот или иной стикер, то все «окей».

На следующем этапе я понаблюдал бы за тем, как пользуются доской люди. Если вы видите, что кто-то стоит перед доской со стикером в руке и находится в замешательстве, не зная, куда его наклеить, – это плохой сигнал. Значит, скорее всего, доска не отражает реального положения дел и вызывает затруднения у сотрудника. Нужно пообщаться с этим человеком и скорректировать дизайн доски, чтобы подобные вопросы больше не возникали.

Расскрытие информации

Я не ошибся, а попытался придумать новое слово «расскрытие», которое стало бы прямым и коротким переводом слова unhiding, означающего «сделать скрытое видимым». При создании визуализации основная задача – детально показать процесс, не заметая лишнее под коврик. Звучит непонятно, поэтому объясню на примере.

Допустим, у вас в процессе есть два последовательных шага: один делает специалист А, другой связан с действиями специалиста Б. Вы наносите на доску два этапа, назвав их А и Б соответственно.

Но как понять, что специалист А уже закончил свою работу, а специалист Б еще не приступил? Очевидно, визуализация должна быть посложнее. Например, можно сделать так. Когда специалист А закончил работу, он перевешивает стикер в колонку Б. Когда специалист Б может приступить к новой работе, он ищет в колонке Б стикер специалиста А и вешает на него свой аватар. То есть в колонке Б могут быть:

• стикеры без аватара специалиста Б – это значит, что он еще не приступил к работе;

• стикеры с аватаром специалиста Б – это значит, что он приступил к работе.

Вроде проблема решена, однако не совсем. Об этом мы поговорим в следующей главе, а здесь я покажу другой паттерн визуализации подобной ситуации. Он называется «буферная колонка». Возьмем колонку А и разделим ее на две подколонки: «В работе» и «Готово». Теперь у нас есть места, где хранить:

• работу, которую сейчас выполняет специалист А;

• работу, которую уже выполнил специалист А, но еще не взял на себя специалист Б;

• работу, которую сейчас выполняет специалист Б.

Вот мы и добрались до буферов в вашем производственном процессе. Если дойдем до какой-либо конференции по гибким подходам к разработке продуктов, то вы с высокой долей вероятности услышите от кого-нибудь из спикеров: «Буферы – это зло». Не буду спорить с мнением, что буферы вносят в процесс задержки, которые надо устранять, поэтому устранению подлежат и буферы. Как проще всего устранить буфер? Правильно – убрать его с доски и вернуться к первоначальному варианту с двумя колонками. Вот мы и замели мусор под коврик, потому что при такой визуализации нельзя отделить просто занятых специалистов на этапе Б от огромного объема работы для данного этапа, к которому еще не приступили. А это значит, что вы не сможете правильно диагностировать наличие проблемы и разрешить ее.

Приведенная демонстрация показывает, что нужна не абы какая визуализация для отображения процесса нематериальной работы, а визуализация, которая делает расскрытие информации, позволяющее проводить диагностику и принимать управленческие решения.

Никаких кривых зеркал

Придумывая этот заголовок, я имел в виду не аттракционы, в которых используются кривые зеркала для смеха. Скорее места, где вы ожидаете увидеть обычное зеркало, но вам подсовывают кривое, показывающее искаженную картину и дающее неверное представление о реальности. Зачастую в сетевых фитнес-центрах стоят зеркала, которые немного растягивают фигуру по вертикали, и человек выглядит стройнее, чем на самом деле. Я думаю, владельцы залов так поступают, желая сделать комплимент клиентам за тяжелую тренировку, но по факту они делают только хуже – со многими это может сыграть злую шутку. Увидев, что дела с физической формой обстоят неплохо, посетители могут перестать заниматься, что одновременно плохо и для фитнес-центра, и для клиентов.

Как визуализация чаще всего становится кривым зеркалом? Да очень просто – когда мы начинаем убирать с нее сильно мозолящие глаза элементы. Висят старые заблокированные задачи? Давайте их уберем или скроем фильтром (в случае использования специального программного обеспечения для создания визуализации). Слишком много колонок на доске? Давайте их схлопнем, чтобы доска выглядела компактнее. Пусть даже при этом окажется скрыта важная информация, позволяющая своевременно диагностировать проблемы.

Порой мы сами рады создавать кривые зеркала, чтобы не видеть неприятного, которое раздражает и требует внимания. Вместо действий по разрешению проблем стараемся их скрыть. Даже выстроив визуализацию по принципу расскрытия информации, мы не можем просто ее использовать, ведь она показывает множество проблем. Возникают инициативы что-то убрать, скрыть и т. п. Не ведитесь на такие позывы! Проанализируйте увиденное. Вероятно, есть проблемы, которые необходимо разрешить.

Ограничение количества незавершенной работы

Здесь надо ввести еще один термин – WIP. Это английская аббревиатура слов, образующих фразу Work in Progress, что значит «количество работы, которая сейчас выполняется». Например, вы читаете книгу, то есть решаете одну задачу, и ваш WIP = 1. Если же вы читаете книгу, сидя на улице и качая коляску, в которой засыпает ваш ребенок, это уже два дела, и ваш WIP = 2. А если ко всему этому вы дома запустили стиральную машину, то одновременно делается три дела, и ваш WIP = 3.

Возможно, вы скажете: «Позвольте, но стиральная машина, которая работает, не требует моего внимания, и я не совершаю с ней никаких действий. Почему считается, что это еще одно дело?» Все просто. Работы бывают разные. Есть те, запуская которые вы не должны отвлекаться и доделывать все до конца. И есть такие, где можно запустить какое-то действие, дождаться его результата и все доделать.

Например, в случае со стиральной машиной вы запустили стирку одежды, а по ее завершении должны достать и развесить выстиранное на просушку; после сушки – все собрать, погладить и сложить в шкаф. Лишь тогда можно считать, что работа закончена.

С книгой может быть по-другому. Вы дочитали главу и отложили книгу до завтра, или до следующей недели, или до следующего месяца. И пока вы не дочитаете книгу, работа считается незавершенной.

Если подумать, то можно вспомнить очень много незавершенной работы. Поэтому у меня есть для вас предложение – ограничивать количество незавершенной работы, причем явно. Есть как физические, так и ментальные аспекты, почему важно вводить ограничение на количество незавершенной работы, именуемое WIP-лимитом. Давайте с ним разберемся.

Непредсказуемость на ровном месте

Давайте рассмотрим небольшой пример. У нас будет три персонажа: Заказчик, поставляющий работу нашему небольшому подразделению, в котором есть Руководитель и подчиненный ему Инженер. Если визуализировать работу этого подразделения, то мы получим такую доску со стикерами.

Состав колонок следующий:

• «Сделать» – здесь Заказчик складывает задачи, которые надо реализовать.

• «План» – здесь находятся задачи, которые Руководитель обещал Заказчику выполнить.

• «В работе» – здесь расположены задачи, которые прямо сейчас решает Инженер.

• «Готово» – здесь расположены задачи, которые завершены.

Вся работа визуализирована, процесс виден. Что еще хотел бы понимать в этом процессе Заказчик? Думаю, он хотел бы знать, какое время пройдет с момента попадания задачи в колонку «План» до момента ее перехода в колонку «Готово». Это время мы будем называть «Время производства».

Давайте сделаем допущение, что все задачи, обозначенные желтым стикером, – одинаковые и их решение занимает у Инженера одно и то же время. Кроме того, введем строгое правило: задачи обрабатываются исключительно в порядке очереди FIFO (First In, First Out – первым пришел, первым вышел).

Итак, задачи одинаковые, трудоемкость их решения одна и та же, и все делается в порядке очереди. Будет ли время производства константой? И, как следствие, станет ли производственный процесс для Заказчика предсказуемым, то есть будет ли он знать, когда закончится решение той или иной задачи, переданной в работу?

Конечно, не будет! Но как такое получается? Ведь ситуация простая, задачи одинаковые и идут в работу строго по очереди. Элементом хаоса здесь становится Руководитель, который в абсолютно произвольное время и в абсолютно произвольном количестве может принимать работу на исполнение. Предположим, что решение каждой задачи занимает у Инженера один час. На доске в колонках «План» и «В работе» находятся шесть задач, чтобы их решить, необходимо минимум 6 часов.

Если Руководитель пообещает Заказчику решить еще одну задачу, то потребуется не менее семи часов, и т. д. Получается, что время производства зависит от WIP – количества работы, которая находится в нашей производственной системе: если работы много, то все делается дольше, если мало – быстрее. Чтобы взять хотя бы под минимальный контроль непредсказуемость решения задач, нужно ввести ограничение – вышеназванный WIP-лимит, то есть договориться, что в нашей системе находится не более (например) шести задач.

Обратите внимание на то, как я визуализировал на доске договоренность о шести задачах. Такая визуализация называется виртуальный канбан. Значение этого термина я поясню чуть позже, а пока обратите внимание на то, что у нас есть правило: в производственной системе должно быть не более шести задач, и для того чтобы Руководитель что-то пообещал Заказчику, требуется, чтобы Инженер выполнил какую-то работу. То есть, чтобы взять что-то в работу, сначала надо что-то завершить. Данный процесс получил название вытягивающий процесс.

Контекстные переключения

Дэвид Рок в своей книге «Мозг. Инструкция по применению»³ сравнивает человеческий мозг с театром. При выполнении какой-то работы на сцене мозга разыгрывается спектакль с актерами и декорациями. Когда нужно одну работу остановить, а другую начать, спектакль требуется остановить. Прежние актеры должны собрать декорации и покинуть сцену, а новые, из другого спектакля – выйти на сцену, расставить собственные декорации и начать игру. Процесс замены актеров и декораций называют контекстным переключением. Чем чаще вы переключаетесь между разными работами, тем чаще происходит контекстное переключение.

Вредно ли контекстное переключение? Конечно, да! Но я предлагаю не верить мне на слово, а проверить все на своем опыте. Возьмите ручку или карандаш, лист бумаги и смартфон (он будет служить секундомером). Нарисуйте на листе бумаги таблицу.

В таблице три столбца. В первый мы будем записывать числа арабскими цифрами от 1 до 10, во второй – числа римскими цифрами от I до X и в третий – латинские буквы от A до J. Приготовим на смартфоне секундомер и, запустив его, начнем заполнять нашу табличку построчно. Сначала напишите в первом столбце цифру «1», во втором – цифру «I», в третьем – букву «A». Переходите ко второй строке и запишите в первом столбце цифру «2», во втором – цифру «II», в третьем – букву «B». Делайте так, пока не заполните всю таблицу. После этого остановите секундомер и запишите время, которое вам потребовалось, чтобы заполнить таблицу. Таким образом, мы закончили первый раунд нашего эксперимента.

Теперь второй раунд. Переверните лист, нарисуйте такую же таблицу, включите секундомер и заполните таблицу еще раз, но не построчно, а по столбцам. То есть вначале в первом столбце напишите все числа арабскими цифрами, затем во втором – числа римскими цифрами и, наконец, в третьем – латинские буквы. Запишите время, которое вам потребовалось, чтобы заполнить таблицу, и сравните его со временем первого раунда. Обычно результаты кардинально отличаются – по столбцам таблица заполняется гораздо быстрее.

Может показаться, что в первом раунде вы действовали медленнее, потому что вам приходилось, например, вспоминать римские цифры, которыми редко пользуются в обиходе. Если есть такое подозрение, то повторите первый раунд и убедитесь, что новый результат не будет разительно отличаться от результата первой попытки.

Почему же в первом раунде вы записываете цифры и буквы медленнее? Это происходит из-за того, что в голове приходится постоянно менять «декорации спектаклей», вспоминать цифры и алфавит, находить нужный символ и записывать его. Ведь при записи каждого символа контекст переключается.

Во втором раунде всего два переключения контекста: когда вы от колонки с арабскими цифрами переходите к колонке с римскими цифрами, а затем – к колонке с алфавитом.

Если здесь вернуться к нашему примеру с Заказчиком, Руководителем и Инженером, то легко обнаружить еще одну неприятную вещь. В абсолютно хаотичном порядке Руководитель может не только брать от Заказчика обязательства на реализацию, но и назначать работу Инженеру, размывая его фокус и заставляя терять время на контекстных переключениях. Ограничение незавершенной работы на процесс в целом – это хорошо, но еще лучше – ограничить количество незавершенной работы отдельно на этапах «План» и «В работе». Так количество контекстных переключений оказывается под контролем.

В таком случае хорошо видно, сколько обещано Заказчику и какое количество обязательств находится в работе у Инженера. Кроме того, отсутствуют лишние переключения контекста при добавлении на этап «В работе» большего числа активностей, а общий объем незавершенной работы – под контролем.

Впрочем, здесь есть интересные тонкости, связанные с работой вытягивающих систем. Давайте разбираться дальше.

Вытягивающий процесс и виртуальный канбан

Мы добрались до вопроса, что такое канба́н. Это японское слово, а в японском языке есть три способа записи слов. Да простят меня знатоки японского за сильное упрощение, которое я делаю, чтобы максимально просто объяснить значение слова «канбан». Итак, три способа записи:

• алфавит катака́на – используется преимущественно для записи заимствованных слов;

• алфавит хирага́на – используется преимущественно для записи японских слов;

• кандзи́ – иероглифическая запись, запись идеограмм, означающих понятия.

Так вот, слово «канбан» на хирагане ( ) означает «сигнальная карта», а на кандзи () – «большой визуальный щит» или «вывеска».

Почему менеджеры взяли это слово и начали использовать его в своем обиходе?

Дело в том, что в 1950-е годы, когда промышленность Японии начала восстанавливаться после Второй мировой войны, были нужны новые инструменты управления, которые позволили бы получить хороший результат в очень сложных условиях. Например, сделать эффективным автомобильное производство в маленьком островном государстве с разрушенной экономикой и потребностями не в одном типе автомобилей, а в нескольких (грузовики, малолитражки, автобусы). Эта непосильная задача легла на плечи менеджера по имени Тайити Оно. Благодаря ему родилась производственная система предприятия «Тойота» (TPS), которая, выйдя за пределы одной компании, преобразовалась в то, что сейчас известно как Lean Manufacturing, или бережливое производство. Более подробно о том, как все происходило, можно прочесть в книге Джеффри Лайкера «Дао Toyota»⁴. Нас же сейчас интересует то, что Тайити Оно предложил вытягивающий принцип работы производства в целом. Как все происходит на практике? Рассмотрим пример.

1. На завод приходит запрос на производство двух автобусов, трех легковых автомобилей и пяти грузовиков.

2. Заказ идет в сборочный цех, где специалисты, посмотрев заказ, говорят, что для его выполнения требуется определенное количество определенных шасси, двигателей и кузовов.

3. Заказы на двигатели, шасси и кузова идут в соответствующие цеха, специалисты которых, в свою очередь, формируют требования к деталям, из которых они будут создавать эти двигатели, шасси и кузова.

И т. д.

Таким образом реализуется принцип «каждый следующий этап ставит задачу предыдущему», и работа на каждом этапе идет, только когда есть заказ. Условно на местах все происходит следующим образом. Токарь стоит за своим выключенным станком и ждет заказ. Со следующего этапа к нему приходит заказ в виде корзины или тележки для транспортировки деталей, которые ему предстоит выточить. На этой корзине или тележке висит карточка с заказом, где указано, сколько и каких деталей требуется. Наличие корзины или тележки с карточкой означает для токаря сигнал к действию: он должен включить свой станок и начать работать. Если у токаря нет достаточного количества заготовок, то он берет корзинку, пишет на карточке заказ на их нужное количество и отправляет корзинку с карточкой на предыдущий этап производственного процесса.

Карточка, прикрепленная к корзинке или тележке, называется канбаном. Она и есть сигнал к началу работы. Теперь понятно, почему было выбрано именно это японское слово?

Вернемся к визуализации. У нас есть доска с этапами и стикерами. Что на ней является канбаном – сигналом к тому, что пора начать работу? Существует мнение, что речь идет о стикерах на доске, но это не так.

Как только вы завершаете работу по какому-либо рабочему элементу, стикер из колонки «В работе» перемещается в колонку «Готово», а в колонке «В работе» появляется пустое место. Оно и является сигналом к тому, что какой-то рабочий элемент из колонки «План» может быть перемещен в колонку «В работе».

Исходя из этого, благодаря визуализации становится понятно, что канбан – вовсе не стикер на доске, а пустое место или отсутствие стикера. Как понять отсутствие стикера? Очень просто: нужно подсчитать количество рабочих элементов в колонке и вычесть его из числа, записанного над колонкой. Из-за этих действий данный способ визуализации сигнала о том, что какая-то работа может быть вытянута из предыдущего этапа, получил название виртуальный канбан.

Теперь представим, что наш процесс гораздо сложнее и состоит из большого количества этапов. Если использовать WIP-лимит на всех этапах процесса, то заказ будет перемещаться по системе благодаря выполнению работы и с использованием сигналов о вытягивании. Такие производственные системы называются вытягивающими.

Теперь было бы логично ждать от вас реплики: «Окей, мы поняли, что такое WIP-лимит и что такое вытягивающие системы. Но как понять, какой лимит ставить?» Тут много разных мифов и рекомендаций. Давайте разбираться.

WIP-лимит, скорее всего, у вас уже есть

Возможно, это неочевидно, но ограничение незавершенного производства у вас уже есть, просто вы о нем не знаете или, скорее всего, еще его не обнаружили. Возьмите из своей трекинговой системы (информационная система для отслеживания хода производства) данные о количестве незавершенной работы за последние полгода или больше и постройте график, на котором по оси Х будет откладываться время, по оси Y – значение WIP.

На графике вы увидите некую флуктуацию (отклонение). Нам важно, что есть точка, выше которой значение WIP никогда не поднималось. Если проанализировать причины данного факта, то появятся следующие варианты, которые можно описать с помощью введенных ранее ролей Заказчика, Руководителя и Инженера.

• Руководитель говорит: «Думаю, моему Инженеру достаточно». И начинает активно сопротивляться принятию новой работы.

• Инженер говорит: «Мне достаточно». И активно убеждает Руководителя, что ему не нужно давать новую работу.

• Заказчик говорит: «Хм-м-м, по-моему, им достаточно». И перестает добавлять новую работу.

Все эти сценарии базируются на некотором внутреннем чувстве участников действия о том, что в производственный процесс поступило достаточно много работы и ее больше не следует добавлять. Остается лишь превратить это внутренне чувство в явное правило путем общей договоренности. Отсюда вытекает самый безопасный способ установки WIP-лимита: легализуйте то, что у вас есть. Этому посвящена следующая глава.

Легализуйте то, что у вас уже есть

В предыдущем примере описан довольно вычурный вариант, при котором устанавливается лимит. Обычно делают проще: смотрят, сколько незавершенной работы есть, и превращают это количество в лимит, то есть просто больше не берут.

Почему мы не пытаемся придумать какие-то значения лимита и навязать их исполнителям и заказчикам? Дело в том, что любое изменение рабочего процесса, а введение ограничения незавершенной работы – это изменение рабочего процесса, будет вызывать сопротивление. И чем сильнее вы давите, чем больше изменений предлагаете в единицу времени или чем они кардинальнее, тем сильнее будет сопротивление и отторжение данной практики. Но если следовать первому принципу управления изменениями «начните с того, что есть сейчас», то, по сути, правила игры не меняются, а вносимые изменения минимальны. Так мы снижаем риск сопротивления.

Допустим, вы, пребывая в роли Руководителя, по какой-либо причине (их мы разберем детально, когда будем говорить о метриках производственных процессов) хотите ввести ограничение для количества рабочих элементов в системе. Если предложить это Инженеру и Заказчику сразу, велика вероятность, что они начнут сопротивляться. Если вначале предложить использовать ограничение и сделать его равным или чуть больше текущего объема незавершенной работы, то сопротивление будет гораздо ниже, так как Заказчику и Инженеру не потребуется серьезно перестраивать свое поведение. Когда они примут саму идею ограничения незавершенной работы, следующим шагом может стать обсуждение конкретного снижения количества незавершенной работы. Нужно вводить изменения постепенно, небольшими порциями, приучая специалистов к тому, что изменения неизбежны и происходят постоянно. В итоге со временем компания сможет проводить более масштабные изменения – по мере закрепления в корпоративной культуре идеи о непрерывном совершенствовании.

Я описал некое светлое будущее, а в настоящем есть лишь попытка ограничить незавершенные производства. Кроме мягких действий, описанных выше, стоит разобрать парочку часто встречающихся мифов о WIP-лимитах.

Миф 1. WIP-лимит должен быть маленьким

Друзья, маленький WIP-лимит (два-три или вообще один, так называемый One Piece Flow) – всего лишь частный случай, а не лучшая практика, которая подходит для любого контекста. Дальше мы детально разберем, как лимит влияет на показатели системы, а здесь я хочу сказать следующее: маленький WIP-лимит нужен, когда требуется выполнение рабочих элементов за минимальное время, то есть очень быстро. Но быстро – не значит ни много, ни вовремя. Ваш заказчик может быть толерантен ко времени выполнения своего заказа, но будет требователен к его исключительному качеству. Или заказчику важно, чтобы результат поставлялся ежедневно, и неважно, что каждая единица результата занимает полгода. Порой быстро и много – взаимоисключающие понятия, поэтому запомните: маленький WIP-лимит – это когда надо, чтобы каждый рабочий элемент выполнялся быстро, а не универсальный рецепт для всех ситуаций.

Для иллюстрации того, что быстро и много – взаимоисключающие понятия, представим себе дорогу, точнее, многополосное шоссе. Это будет наша производственная система. По шоссе едут автомобили – это наши рабочие элементы. Если автомобилей на шоссе немного, они могут двигаться с большой скоростью и ехать достаточно быстро, однако количество автомобилей, которые проедут по шоссе, будет небольшим. Если автомобилей на шоссе очень много, то ситуация будет напоминать пробку, в которой все двигаются медленно. При этом шоссе покинет очень много автомобилей – просто потому, что до конца дороги доехали многие.

Миф 2. С введением WIP-лимита выпуск уменьшается

Очень часто WIP-лимит путают с пропускной способностью. Пропускная способность – это количество рабочих элементов, завершаемых в единицу времени. WIP-лимит – это максимальное значение элементов, работа над которыми начата, но еще не закончена. Если говорить кратко, то, введя WIP-лимит, вы будете завершать столько же работы, сколько и раньше, но меньше делать одновременно. Влияние WIP на пропускную способность мы детально рассмотрим в отдельной главе, посвященной метрикам производственных систем, пока примите все как есть.