Kitabı oxu: «Бизнес по понятиям, или Как выжить наемнику в частной компании»
От автора
Идея этой книги во многом навеяна наблюдениями коллег, а также личным опытом и впечатлениями от перехода в подчинение собственника Компании после многолетней работы в международном холдинге.
Оказалось, что некоторые вещи, считавшиеся атавизмами, не только сохранились, но и являются нормой на просторах нашей Родины, особенно за пределами МКАД и чем больше расстояние от столичного региона, тем местная специфика более выражена и укоренена.
Часть 1 Откуда, куда, зачем?
Как наемные менеджеры попадают
в частный региональный бизнес
Многие иностранные корпорации свернули свою деятельность в России и это привело к тому, что на рынок вышло большое количество топ и просто менеджеров, привыкших и умеющих играть по правилам, понимающих значение и содержание таких понятий, как «комплаенс», «конфликт интересов», «харасмент», а также других подобных терминов и явлений.
Москва, как известно, не резиновая, поэтому, кто-то из них был вынужден искать счастье в регионах, где возникают, растут и развиваются локальные предприятия и целые группы компаний.
Безусловно, там представлены и территориальные подразделения крупных федеральных структур, но они, будучи подчинены корпоративному центру и соблюдая установленные им процедуры и регламенты, обычно не имеют ярко выраженной местной специфики, поэтому, в контексте рассматриваемой проблематики, мы их учитывать не будем.
С мотивацией наемных работников более-менее понятно. Решение вынужденное, некомфортное и, есть надежда, что временное.
Теперь о том, зачем такие специалисты в регионах… Как правило потребность в них, обусловлена проблемами роста регионального бизнеса.
Зачем региональному бизнесу
«московские» менеджеры
Частный региональный бизнес – это предприятия, которыми руководит основатель и он же собственник, иногда их может быть несколько. Друзья детства, одноклассники или родственники, начинали, с небольшой строительной бригады, овощного ларька или гаражного автосервиса. С течением времени, бизнес окреп, оброс филиалами и дочерними обществами, а владельцы стали обеспеченными и уважаемыми людьми.
При этом, порой под внешней успешной оболочкой скрываются бесконечно уставшие мужчины и женщины, находящиеся в постоянном стрессе. Они вечно в движении, с раннего утра и до поздней ночи заняты делами фирмы, но все равно многого не успевают, запаздывают с принятием важных решений, упускают возможности и теряют прибыль.
Давным-давно, в начале пути, бизнесмен управлял самим собой, плюс несколькими наемными работниками. Он знал деловые качества каждого, исходя из этого давал поручения, лично контролировал исполнение.
Потом подчиненных стало больше, у них появились собственные сотрудники, но структура все еще позволяла ручное управление.
С течением времени иерархия становилась сложнее, наемный персонал уже исчислялся сотнями или даже тысячами, количество задач, договорных и финансовых обязательств возросло многократно, а собственник уже физически, несмотря на прилагаемые нечеловеческие усилия, не мог справиться с контролем.
В этот момент самые умные приходят к выводу, что необходимо перестраивать систему менеджмента.
Здесь и открывается «окно возможностей» для соискателей из столичного региона и крупных международных Компаний.
Часть 2 Риски для «наемника»
Бизнес по-понятиям
Итак, «московского» менеджера приняли на работу. Первое, что следует сделать, это изучить историю предприятия и понять его корпоративную культуру.
Частные компании, созданные в 90-х годах прошлого века и по-прежнему возглавляемые, прямо или опосредованно, своими основателями, как правило, уже не связаны с криминалом, но сохранили в ментальности и философии дух того времени.
На заре рыночной экономики, государство самоустранилось от своей регуляторной и защитной функций и, начинающие бизнесмены не чувствовали по отношению к нему никаких обязательств, считая, что в таких условиях оптимизировать налоговое бремя, справедливо и правильно.
Более того, слабость и неэффективность судебной системы, требовала выработки альтернативных способов разрешения споров между хозяйствующими субъектами, включая механизмы взыскания дебиторской задолженности и рассмотрения взаимных претензий в связи с неисполнением обязательств контрагентами.
Подписанные контракты, как документальное закрепление договоренностей, не имели большого веса, гораздо важнее были авторитет бизнесмена и его покровителей во властных, правоохранительных или криминальных структурах.
Аналогичным образом строились взаимоотношения между работодателем и его наемным персоналом. Трудовой договор заключался лишь для накопления стажа работниками, а в качестве вознаграждения указывался минимально допускаемый Законом размер оплаты труда. Остальные условия обсуждались устно, а заработанное передавалось наличными, минуя банки и прочих ненужных посредников.
Время шло, нравы смягчились, государственные институты возродились и окрепли. Бизнес тоже вырос и стал более респектабельным. Его владельцы переехали в закрытые коттеджные поселки, пересели на премиальные автомобили, многие заняли места в региональных органах власти, а самые успешные даже вышли на федеральный уровень.
Однако, многие созданные в «лихие девяностые» схемы работы, сохранились до наших дней. Чаще по инерции, чем из принципиального неприятия коммерсантами прозрачных и законных способов ведения бизнеса.
Однажды, собственник-основатель решит отойти от операционного управления и передать эти функции наемному директору.
Статус и полномочия последнего существенным образом отличаются от возможностей владельца, что заставляет его формализовывать бизнес-процессы и роли участников. И вот тут возникают проблемы…
Оказывается, что сотрудники одного и того же отдела оформлены на работу в разные организации или даже у ИП, бухгалтерия собрана в одном юридическом лице, гараж в другом, продавцы магазина в третьем, а закупщики в четвертом. Формально эти структуры между собой никак не связаны, а головное подразделение «холдинга» юридически не существует вовсе.
То есть весь бизнес оказывается построенным не по инструкциям, процедурам и регламентам, а по-понятиям.
Когда нанятый управленец начинает разгребать многолетние правовые завалы и юридические коллизии, это встречает непонимание и даже сопротивление у «старой» команды, которая «всегда так работала» и «хорошо, ведь, было» … Собственнику со всех сторон поступают жалобы от соратников, что новый руководитель пытается разрушить, то, что создавалось долгие годы.
Владелец вынужден реагировать, снова вовлекаясь в операционные процессы, отменяя или корректируя решения менеджмента.
На этом этапе для «московского» управленца, появляются реальные риски увольнения, потому, что цели ради которых он был принят на работу, не достигаются.
В ходе неизбежного в таких условиях конфликта, «Наемника» обвиняют в некомпетентности, он гордо уходит сам или изгоняется, а процесс выхода собственника из оперционки начинается с начала.
Методология, как догма
Помимо изучения истории Компании и корпоративной культуры для обеспечения собственного выживания имеет смысл понять, каковы взгляды собственника на процесс управления предприятием.
Иногда его идеи наполнены мессианским содержанием, а порой он сам становится адептом, или в крайнем проявлении – догматиком, какого-то заимствованного учения.
Так, в одном областной центре уже много лет существует Компания холдингового типа. Глава, он же владелец бизнеса, прочитал книгу известного американо-израильского автора и настолько проникся ее идеями, что решил воплотить их на своих предприятиях.
Был найден Центр корпоративного обучения, продвигающий подходящую методологию, с менеджментом проведены тренинги и семинары, оттуда же нанят внешний эксперт-консультант.
Несколько месяцев, руководители всех уровней рисовали схемы своих бизнес-процессов, закрашивая квадратики правильными (по мнению автора учения) цветами, меняли прямые линии подчиненности на пунктирные, а тонкие на жирные.
Следующим этапом перекроили все штатные структуры, отталкиваясь от исполняемых функций, разбитых на долгосрочные, краткосрочные, рутинные. Разобрали свой бизнес по косточкам, а потом собрали его заново.
Была проделана титаническая работа по приведению рабочих процессов в соответствие с авторским подходом. Эксперт-консультант подтвердил своим авторитетным мнением, что теперь все стало верно и правильно.
Начали работать по-новому. Ни одно решение, ни одно нововведение не принималось без одобрения эксперта по Учению. У новой парадигмы был лишь один недостаток – правильно выстроенные модели и бизнес-процессы не работали.
Но ведь в книге была так доходчиво и стройно описана концепция… Настолько логичный, простой и понятный подход не может быть не эффективным. Вероятно, проблема в исполнителях, которые не прониклись духом Учения и под новыми вывесками, продолжают работать по-старинке…
Так думал Глава Компании, выбрал одну из ключевых коммерческих дирекций и заказал ее аудит у известной консалтинговой фирмы.
Три месяца и несколько миллионов рублей спустя, аудиторы констатировали, что существующие механизмы не позволяют достичь целей дирекции, в организационной структуре не верно определена подчиненность и распределен функционал.
Поскольку был заказан только аудит, а не консалтинг (что удвоило бы чек Заказчика), рекомендаций по исправлению ситуации дано не было, Владелец холдинга остался один на один с методологически верно выстроенными, но не работающими бизнес-процессами.
Глава Компании по-прежнему не сомневался в правильности Учения и продолжал приписывать неудачу «инциденту исполнителя». Для выхода из кризиса было решено пригласить московского менеджера с подтвержденным опытом трансформации и кризисного управления.
Еще два месяца спустя такой специалист был найден, перекуплен, релоцирован и вышел на работу.
Через две недели у него сформировалось понимание проблематики, а через три план действий и проект организационной структуры, обеспечивающей управляемость и эффективность.
На встречу по рассмотрению дорожной карты, как и всегда пригласили Эксперта-консультанта, который внимательно выслушав докладчика и задав ряд уточняющих вопросов, резюмировал, что предложенный подход не соответствует методологии.
Следующий месяц нанятый менеджер под чутким руководством эксперта рисовал операции, выстраивал их в процессы, распределял их на долгосрочные, краткосрочные, рутинные.
В результате были созданы новые планы, схемы и графики, которые отличались от предложенных изначально только цветом квадратиков и толщиной соединяющих их линий.
Когда «москвич» указал на это, эксперт, не моргнув глазом заявил: «Зато мы теперь уверены, что все сделано правильно!»
Согласитесь, ситуация, когда собственники бизнеса готовы платить управленцам за квалификацию, но совершенно не готовы доверять их компетенциям, выглядит абсурдно и оскорбительно для специалиста.
Всевозможные эксперты, контролеры и надсмотрщики замедляют внедрение необходимых изменений, а иногда просто блокируют их. Правильная методология зачастую заменяет логику и здравый смысл, становится не стабилизирующим, а разрушающим фактором.
В этом заключается еще один риск выживания для «наемника» – не каждый готов смириться с догматическим подходом в организации бизнеса, особенно, если не разделяет базовые постулаты, лежащие в основе «единственно верного» учения.
Самодержавность
Еще одно из любопытных проявлений региональной специфики – самоощущение собственника бизнеса, как владетельного вельможи и, соответственно, к подчиненным, как к подданным.
Такой бизнесмен легко позволяет себе и ближайшему окружению делать исключения из своих же правил, будь то выбор поставщика, изменения закрепленных в договорах условий оплаты товаров и услуг, приема на работу родственника или любовницы и т.п.
Стоит ли говорить, что такая практика создает риски убытков, так как любое исключение предполагает отмену одного или нескольких защитных механизмов, позволявших их избежать. Кроме того, подчиненные, неизбежно начинают копировать поведение топ-менеджмента, кто-то, необоснованно причислив себя к фаворитам, а кто-то просто так, по принципу прецедента.
В некоторых случаях, право на исключительность, возникает из-за того, что предприниматель перестает осознавать масштаб своего разросшегося бизнеса и не понимает, что для больших систем процесс управления должен перестать быть ручным, основанным на личном мнении или сиюминутном решении руководителя, а стать технологичным, когда участники процесса выполняют функцию, то есть действуют на основе установленных правил.
В качестве примера, рассмотрим реальную и вполне узнаваемую жизненную ситуацию:
Однажды, директор, он же владелец достаточно крупной строительной компании решил, что подобрать хороших сотрудников невозможно, кругом одни идиоты, которые мало того, что ни на что хорошее не способны, но еще так и норовят подставить работодателя. Он заказал аудит своего менеджмента в консалтинговом агентстве.
После проведенных интервью с руководителями направлений – прямыми подчинёнными первого лица оказалось, что основным источником проблем является он сам.
Директор единолично проводил переговоры с потенциальными клиентами и заключал договоры на выполнение работ, принимал обязательства по срокам и стоимости, после чего передавал документы своим помощникам для исполнения. Впоследствии оказывалось, что свободных людей и техники в этот период и в достаточном количестве нет, а финансирование невозможно из-за кассового разрыва. Начиналось «латание дыр», ресурсы снимались с других объектов и перебрасывались на новый. Как результат сроки сорваны и тут, и там.
В качестве одной из рекомендаций консультантами был предложен «кейсовый» подход – когда инициатор готовит предварительное обоснование экономической целесообразности нового проекта и калькуляцию затрат (людских, финансовых, временных). Далее, профильные руководители подтверждают эти расчеты, а также наличие и достаточность сил и средств именно в требуемое время, либо дают комментарии о необходимости внесения изменений. Только после получения такого согласования, новый договор может быть подписан, а объект принят в работу.
Путь простой и, пожалуй, самый очевидный, однако, для того, чтобы его найти потребовались эксперты со стороны (были и другие рекомендации, но в контексте рассматриваемой проблемы мы их затрагивать не будем).
Предложение приняли с большим воодушевлением, как глава компании, так и его команда. Договорились чуть ли не с завтрашнего дня работать только так.
Но… гладко было на бумаге. Новая схема не продержалась и месяца. Уже через три недели директор снова принес подписанный контракт строительного подряда, и все дружно схватились за голову, так как выполнять его было некем, нечем и не на что.
Другим проявлением «самодержавности» может быть произвольное распределение задач и поручений без учета квалификации и текущего функционала исполнителя (часто не отраженного в его должностной инструкции).
Порой это выражается в требовании использовать какой-то определенный бизнес-инструмент или алгоритм действий, без учета мнения профильных экспертов и с не вполне ясным образом результата.
Так, одна Компания привлекла специалиста по корпоративному управлению с задачей выстроить систему работы на основе регламентированных и взаимоувязанных процессов со сквозной вертикалью контроля и отчетности.
Нанятый менеджер приступил к решению задачи, разработал модель взаимодействия, организационную структуру, перечень необходимых локальных распорядительных актов и много чего еще…
Но заказчик не был доволен. Оказывается, он ожидал другого. Ему хотелось увидеть «цифровизацию» управленческих процессов, чтобы все графики и диаграммы по всем направлениям бизнеса оказались на одном дашборде и подсвечивались разноцветными огоньками, где зеленый – это хорошо, а красный – очень плохо. И на нового сотрудника он возложил руководство проектом по разработке программной оболочки, обеспечивающей такую визуализацию.
Специалист по корпоративному управлению пояснил, что не является профессионалом в сфере IT и предложил выстроить и регламентировать бизнес-процессы, а уже на основании полученной системы сформировать техническое задание и передать его разработчикам программного обеспечения. Но это предложение не было принято.
Менеджер-управленец долго и мучительно вникал в архитектуру информационных систем, виды и характеристики «железа» и ПО.
В результате информационная система конечно родилась, но это заняло больше времени и потребовало больше денег, чем если бы этим занимался профессионал. Разумеется, время, затраченное на приобретение управленцем новых знаний, повлияло на сроки внедрения изменений в управленческий механизм и их глубину.
Двести лет назад, на заре промышленной революции, прорыв в производительности и снижение себестоимости продукции были обеспечены именно разделением труда, когда каждый работник выполнял операцию, которой был обучен и которой владел в совершенстве.
В данном случае «самодержец» лично определил область применения компетенций «подданного» и путь, которым следует двигаться.
Если такой способ принятия решений является устойчивым паттерном поведения собственника, то и здесь складываются предпосылки к конфликту с наемным менеджером, который или не захочет использовать заведомо не оптимальный инструмент, или достигнутый результат не удовлетворит заказчика.
О родительских чувствах
Частный бизнес – плоть от плоти своих создателей, это как ребенок, которого любят безотчетной родительской любовью.
Если продолжить и развить эту аналогию, получится любопытная картина.
Пофантазируем…
Ванюшка был поздним, но долгожданным ребенком. Его рождению предшествовали многие годы неудачных попыток будущих родителей стать таковыми. Когда счастливое событие состоялось, радости не было предела.
Ребенок рос здоровым и активным, любые шалости румяного карапуза только умиляли родственников, их друзей и знакомых.
Мальчик был окружен любовью и заботой, его не обременяли избыточным воспитанием или домашними обязанностями.
В младшие школьные годы он, хотя и не демонстрировал выдающихся успехов, но держался в середине рейтинга успеваемости.
Трудности пришли вместе с наступлением переходного возраста. Ваня стал демонстрировать самостоятельность, которую было бы правильнее назвать самовольностью, на любые попытки коррекции реагировал эмоционально, а порой даже агрессивно.
Родители видели эти перемены, расстраивались, но мирились с ними, в душе надеясь, что со временем все наладится.
После очередной выходки сына их вызвал на беседу классный руководитель.
Учитель говорил о том, что девиантное поведение Ивана не только мешает другим ребятам учиться и просто нормально существовать в стенах школы, но и потенциально создает для него самого риски проявления интереса со стороны Инспекции по делам несовершеннолетних, а в дальнейшем и более серьезных последствий уголовно-правового характера.
И отец, и мать мальчика внутренне соглашались с оценками и прогнозами классного руководителя, но слушать такие слова было неприятно.
В конечном итоге, когда сердца переполнились обидой и раздражением, негативные эмоции выплеснулись на учителя… и уже он был обвинен в черствости, некомпетентности и неспособности понять ранимую душу подростка.
…понятно, что после такого, конструктивное взаимодействие между Ваниными родителями и школой стало невозможно и мальчик продолжил ускоряющееся движение по наклонной плоскости, следуя самому худшему из всех возможных жизненных сценариев…
А теперь вспомним, что Ваня – это бизнес, а родители – акционеры-основатели этого предприятия.
В роли классного руководителя, в зависимости от конкретной ситуации могут выступать наемный директор, руководители служб внутреннего аудита, управления рисками или безопасности, то есть те самые «наемники».
Сообщая собственникам фирмы о системных проблемах, создающих риски убытков или даже прекращения дальнейшего функционирования Компании, тем самым говорится о пороках их детища.
Особенно болезненно воспринимаются истории, когда причиной материальных потерь становится родственник предпринимателей или еще хуже наследник бизнес-империи.
Если такие новости приходят регулярно, то для акционеров их источник (наемный менеджер) неизбежно будет окрашен негативом, которое со временем трансформируется в личное отношение к нему и может стать причиной конфликтов или, в крайнем проявлении, прекращения трудовых отношений.
В некоторых случаях, на начальном этапе аудитов или корпоративных расследований, собственники демонстрируют желание докопаться до сути проблем и готовность решать их. Но, к сожалению, ближе к финалу, когда становится понятна глубина и системный характер выявленных рисков, им бывает комфортнее примерять «вуаль неведения» – психологический прием, когда человек отторгает факты, не вписывающиеся в его картину Мира.
Часть 3 Как выжить
Итак, наемный менеджер изучил историю и корпоративную культуру своей новой Компании, уяснил систему ценностей и принципы принятия решений акционерами, определил основные риски для себя и границы дозволенного.
Осталось понять, как существовать и, главное, действовать в этих условиях.
Решение, вероятно, лежит скорее в области психологии, чем менеджмента и корпоративного управления.
Многое зависит от личности и психотипа бизнес-заказчика и степени его готовности смотреть в глаза правде.
Чтобы перестроить бизнес из состояния «по-понятиям» к работе «по процедурам», необходим «тон сверху», то есть осознанная поддержка акционеров. Если они внутренне не согласны или не видят ценности во внедряемых новшествах, то невольно будут транслировать нейтральное или даже негативное отношение «старой гвардии», сотрудникам с которыми когда-то начинали свой бизнес и к мнению которых до сих пор прислушиваются. А те, в свою очередь обеспечат качественный саботаж всех изменений.
Преодолеть это можно лишь одним способом – снова и снова информировать собственников о проблемах, вызванных отсутствием четко описанных правил принятия решений с упором на суммы убытков, вызванных таким подходом.
Таким же способом можно бороться с исключениями и «особыми случаями».
Если плохие новости воспринимаются болезненно, есть смысл дробить глобальные проблемы на более локальные и «заносить» их небольшими дозами, одновременно предлагая заранее согласованные с другими участниками процесса, решения.
Когда вина за провал лежит на родственнике акционера, целесообразно не упоминать его имени вовсе, а лишь назвать возглавляемое им подразделение или процесс в зоне ответственности, чтобы владелец завершил логическую цепочку самостоятельно…
И, пожалуй, самое главное – не стоит ждать быстрых побед. Можно за одну неделю переписать все регламенты и должностные инструкции, но потребуются месяцы, чтобы заставить их работать и годы, чтобы укоренить эти изменения.
Наверное, такая тактика менее эффективна с точки зрения скорости внедрения улучшений и снижения рисков, но она определённо продлит life-time «наемнника» в частной Компании.
Некоторые из описанных особенностей встречаются и в организациях, возглавляемых наемными директорами, особенно, когда CEO занимает свою должность много лет и любые системные ошибки являются результатом его деятельности. Тогда, лучше работать с ним, так же как с отцами-основателями.
При этом, мы помним, что «ничто не вечно под луной» и однажды владелец может на самом деле отойти от дел, передав свои полномочия кому-то другому, например, наследнику.
У нового Главы Компании может быть более широкий взгляд на правила ведения бизнеса и корпоративное управление, свои мысли и установки…
В любом случае, чтобы выжить и преуспеть «наёмник» должен знать проблемы предприятия на всю глубину бизнес-процессов, иметь в запасе готовую на 80-90% «дорожную карту» по наиболее чувствительным рискам, а свои доклады и отчеты уже адаптировать под личностные особенности и запросы адресата.
В теории, это позволит нам максимально долго по мере своих сил способствовать процветанию Компании!
Автору помогло…
