Kitabı oxu: «EBook 'Projektmanagment im Handwerksbetrieb umsetzen'»

1.3 Merkmale eines Projekts

In den bisherigen Ausführungen wurde die steigende Bedeutung von Projekten sowohl im geschäftlichen und unternehmerischen wie auch im privaten Bereich dargelegt. Gleichermaßen entsteht aber auch der Eindruck, der Begriff „Projekt“ wird teilweise inflationär für nahezu jedes Vorhaben verwendet, das ein Unternehmen oder eine Person in Angriff nimmt. Der nachfolgende Abschnitt legt deshalb fest, was unter einem Projekt zu verstehen ist und welche Merkmale gelten müssen, damit ein Projekt auch wirklich ein Projekt ist.

Merkmale eines Projekts

Die DIN 69901 definiert ein Projekt weiterhin als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit, aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“.

In dieser Definition stecken die charakteristischen Merkmale für ein Projekt:

 Einmaligkeit Die Bedingungen von Projekten sind einmalig, d. h., in dieser Zusammenstellung waren etwa die Ausgangslage, die zu erreichenden Ziele, das Projektteam usw. bisher noch nicht gegeben. Dabei muss aber immer die Sichtweise unterschieden werden: So kann beispielsweise der Innenausbau eines Hauses für einen Handwerksbetrieb Routinegeschäft darstellen. Für den privaten Bauherrn jedoch kann (und wird) hier das Merkmal der Einmaligkeit durchaus gegeben sein.

 Zielvorgabe Ein Projekt hat eine exakt beschriebene und messbare Zielvorgabe, um am Ende des definierten Zeitraums entscheiden zu können, ob das Projektziel erreicht worden ist – das Projekt also erfolgreich war oder nicht.

 Zeitliche Befristung Jedes Projekt hat einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende.

 Finanzielle, personelle und andere Begrenzungen Es steht ein begrenztes Budget zur Verfügung, das im Projekt verplant werden kann. Auch die Anzahl an Mitarbeitern, Material usw. ist vorgegeben. Mit den gegebenen Mitteln muss im Projekt also „gehaushaltet“ werden.

 Projektspezifische Organisation Projekte werden in (interdisziplinären) Projektteams durchgeführt. Die alleinige Arbeit einer Person an einem Vorhaben stellt daher kein Projekt dar.

Weitere Merkmale von Projekten sind:

 Komplexität In einem Projekt müssen eine Vielzahl von Faktoren und deren Wirkungen untereinander berücksichtigt und eingeplant werden, und es muss flexibel darauf reagiert werden.

 Innovatives Ergebnis Das Ergebnis eines Projekts besitzt einen Neuigkeitswert – es soll also ein neues Produkt, ein neuer Produktionsprozess, eine neue Organisationsstruktur o. Ä. entstehen.

 Risiko Aufgrund der zuvor beschriebenen typischen Merkmale eines Projektes ergibt sich als weiteres Merkmal die Risikobehaftung. Die Abkehr von standardisierten Routineaufgaben und die Zuwendung zu einer einmaligen, komplexen, innovativen und ressourcenbegrenzten Zielvorgabe gehen aufgrund der fehlenden Erfahrungswerte automatisch mit einem erhöhten Risiko des Scheiterns einher. Daher bedarf es in Projekten einer sorgfältigen Planung, Überwachung und Steuerung, um dieses Risiko zu minimieren.

Damit ein Vorhaben als Projekt gelten kann, müssen die oben genannten Punkte erfüllt sein. Sicherlich gibt es hier aber in vielen Bereichen Diskussionsspielraum bei der Bewertung – etwa inwieweit einem Vorhaben einmalige Bedingungen zugrunde liegen oder diese doch in vergleichbarer Form schon in der Vergangenheit vorhanden waren.

1.4 Zentrale Begriffe

Im Projektmanagement hat sich eine Vielzahl von Fachbegriffen entwickelt, die zum Teil dem normalen Sprachgebrauch entstammen oder mittlerweile in den normalen Sprachgebrauch Einzug gehalten haben. Viele dieser Begriffe haben ihren Ursprung im Englischen, wie Meilensteine (Milestones), Kick-off-Meeting, Stakeholder usw. Sie beschreiben exakte Bereiche des Projektablaufs oder des Projektmanagements. Diese Begriffe werden in den jeweiligen Abschnitten im Zusammenhang vorgestellt und erläutert.

Einen zentralen Ausgangspunkt im Projektmanagement stellen allerdings die verschiedenen Projekttypen dar, die im Folgenden definiert werden sollen.

Generell wird zwischen drei Grundtypen von Projekten unterschieden:

 Unter Investitionsprojekten versteht man Projekte, die den (Anlagen-)Bau zum Ziel haben, also z. B. die Errichtung einer neuen Produktionshalle oder den Bau des neuen Berliner Flughafens. Investitionsprojekte erfordern meist einen großen Anteil an Investitionen, wobei sehr oft der Return on Investment im Vordergrund steht.

 Organisationsprojekte hingegen betreffen vorrangig die Veränderung von sozialen Systemen oder Organisationseinheiten. Als Beispiele wären hier Umstrukturierungen innerhalb eines Unternehmens, aber auch Fusionen oder Kooperationen zwischen mehreren Unternehmen zu nennen.

 Schließlich sind noch Forschungs- und Entwicklungsprojekte (F+E-Projekte) zu nennen. Dabei steht die Entwicklung von neuen Produkten oder auch Prozessen im Vordergrund, wie z. B. die Entwicklung einer neuen Software oder eines neuen Produktionsverfahrens. Die Ergebnisse eines F+E-Projekts sind oftmals zu Projektbeginn noch nicht exakt zu bestimmen. Deshalb ist dieser Projekttyp in der Regel auch sehr risikobehaftet.

1.5 Akteure im Projekt

In Abschnitt 1.3 „Merkmale eines Projekts“ wurden unter anderem auch eine projektspezifische Organisation sowie die Komplexität als charakteristische Projektmerkmale genannt. Damit wird ausgesagt, dass bei Projekten eine Vielzahl von Personen als Akteure (Projektbeteiligte) im Spiel sind, die sich gegenseitig abstimmen und effizient zusammenarbeiten müssen, um die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses zu erhöhen.

Die Akteure und ihre Aufgaben werden nachfolgend vorgestellt.

1.5.1 Auftraggeber

Jedes Projekt hat einen Auftraggeber, er ist der Initiator des Projekts.

Als Auftraggeber eines Projekts kann sowohl eine Einzelperson (z. B. der Bauherr bei einem Bauprojekt, der Geschäftsführer bei einem Organisationsprojekt) als auch eine Gruppe von Personen fungieren.

Der Auftraggeber bestimmt die Ziele, Rahmenbedingungen und Restriktionen des Projekts und erteilt damit den Projektauftrag. Er setzt den Projektleiter ein und bestimmt dessen Aufgaben, Kompetenzen und dessen Verantwortung.

Der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwortung für die Projektergebnisse hinsichtlich Qualität und Leistung. Geplante bzw. notwendige Änderungen hinsichtlich der Zielplanung, der getätigten Investitionen oder der Einhaltung der Termine müssen dem Auftraggeber mitgeteilt bzw. mit ihm abgesprochen werden. Er ist stark am Projektfortschritt interessiert, deshalb wird meist eine regelmäßige Präsentation der Projektzwischenergebnisse eingefordert.

Ist der Auftraggeber optimal in das Projekt eingebunden, kann und wird er im Zweifel als Unterstützer des Projektteams und damit des Projekts agieren.

1.5.2 Projektleiter

Der Projektleiter ist die zentrale Figur eines Projekts.

Er erhält vom Auftraggeber den Auftrag, das Projekt nach dessen Zielen, Vorstellungen, Rahmenbedingungen und Restriktionen abzuwickeln. Er gibt diese an das Projektteam weiter und ist für die Erreichung der Ziele sowie die Einhaltung der Rahmenbedingungen verantwortlich.

Der Projektleiter ist für die Führung des Projektteams verantwortlich, er koordiniert die konkurrierenden Anforderungen und Bedürfnisse der am Projekt beteiligten Personen und gleicht diese ab. Er moderiert die Projekttreffen und schreitet bei Meinungsverschiedenheiten im Projektteam als Schlichter ein.

Des Weiteren ist er für die Planung des Projektes in zeitlicher, kostentechnischer und qualitativer Hinsicht verantwortlich. Er verteilt die Aufgaben (= Arbeitspakete) und kontrolliert und steuert deren Umsetzung. Er fällt Entscheidungen hinsichtlich der Verteilung von Personal und Ressourcen sowie der eingesetzten Methoden. Der Projektleiter kommuniziert die Projektzwischenergebnisse an den Auftraggeber. Am Projektende ist er für die ordnungsgemäße Abnahme der Projektergebnisse durch den Auftraggeber sowie einen ordentlichen Projektabschluss verantwortlich.

In großen Projekten werden oftmals Teilprojektleiter eingesetzt, die dem Gesamtprojektleiter unterstellt sind und diesem berichten. So wird der Gesamtprojektleiter entlastet, und die vielfältigen Aufgaben sowie die Verantwortung werden auf mehrere Schultern verteilt.

1.5.3 Projektcontroller

Bei kleineren Projekten ist der Projektleiter in der Regel gleichzeitig auch als Projektcontroller tätig, in größeren Projekten wird hier meistens eine eigene Stelle eingerichtet.

Der Projektcontroller hat die Aufgabe, den Projektleiter dahingehend zu unterstützen, den Projektfortschritt mithilfe eines Soll-Ist-Vergleiches zu überwachen und so zeitliche, finanzielle oder auch qualitative Abweichungen zu ermitteln. Treten Abweichungen auf, müssen die Gründe dafür analysiert sowie die Auswirkungen (z. B. Verzögerung des Projekts? Überschreitung des Projektbudgets?) ermittelt werden.

Sind diese Auswirkungen von Bedeutung, müssen Handlungsempfehlungen gegeben werden (z. B. Mehrarbeit, Verwendung eines alternativen Materials, usw.). Die Entscheidung über die Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen trifft dann der Projektleiter in Rücksprache mit dem Auftraggeber.

1.5.4 Projektteam

Das Projektteam ist die ausführende Instanz und damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Projekt.

Im Projektteam steckt die erforderliche Fachkompetenz, daher muss schon bei der Zusammensetzung des Projektteams darauf geachtet werden, die richtigen Personen für das jeweilige Projekt zu finden und zu einem Team zu formen.

Die Mitarbeiter im Projektteam sind dafür zuständig, die Arbeitspakete, die sie vom Projektleiter zugeteilt bekommen haben, zu bearbeiten. Die Projektmitarbeiter melden dem Projektleiter (oder dem Projektcontroller) den aktuellen Projektstand, berichten über Probleme und Schwierigkeiten bei der Bearbeitung der Arbeitsaufträge und die damit verbundenen Planabweichungen. Das Projektteam liefert, wenn möglich, auch Vorschläge bezüglich möglicher Korrekturmaßnahmen, um diese Probleme zu überwinden.

1.5.5 Steuerungs-/​Lenkungsgremium

Gerade in größeren und komplexeren Projekten wird in der Regel ein Steuerungs- oder Lenkungsgremium eingesetzt, das sich aus internen (z. B. Fachbereichsleiter) oder externen (z .B. kommunalpolitische Vertreter) Experten zusammensetzt. Oftmals sind diese Projektgremien auch projektübergreifend tätig. Die Bezeichnungen solcher Gremien sind unterschiedlich, sie werden z. B. als Steuerungsgruppe, Lenkungsausschuss, Projektausschuss o. Ä. bezeichnet.

Ein solches Lenkungsgremium unterstützt den Auftraggeber durch die gesammelten Erfahrungen aus anderen Projekten bzw. die vorhandene Fachkompetenz bei wichtigen Entscheidungen und begleitet das Projekt, um so frühzeitig auf Fehlentwicklungen aufmerksam zu machen und Fehlerquellen aufzuzeigen.

Es nimmt daher eine wichtige beratende Position im Projekt ein, um die strategische Planung und Steuerung im Blick zu behalten. Gleichzeitig wirkt es oftmals als Multiplikator von Informationen und unterstützt so das Projektmarketing.

1.5.6 Projektumfeld/​Stakeholder

Ein Projekt bewegt sich in erster Linie in einem exakt abgesteckten Projektumfeld, also innerhalb einer Abteilung, eines Unternehmens o. Ä.

Allerdings betreffen Projekte oftmals auch Personen(gruppen), die über diese exakt definierte Grenze hinausgehen. Hierbei spricht man von Stakeholdern, worunter alle am Projekt beteiligten sowie alle vom Projekt betroffenen Personen zusammengefasst werden – also neben dem Projektteam und dem Auftraggeber auch z. B. Nachbarn, Kunden, Wettbewerber, Politiker usw.

Stakeholder können dem Projekt gegenüber sowohl positiv als auch negativ eingestellt sein. So ist es möglich, dass z. B. beim Projekt „Bau einer neuen Produktionshalle“ die Anwohner eine ablehnende Haltung zum Projekt haben, etwa weil sie Beeinträchtigungen durch den Baulärm befürchten. Aber auch eine positive Einstellung zum Projekt wäre in diesem Fall möglich, etwa weil durch das Projekt die Schaffung neuer Arbeitsplätze in Wohnortnähe erwartet wird.

Die Analyse der Einstellungen der Stakeholder ist ein wichtiger Aspekt, da sonst für das Projekt unvorhergesehene Probleme auftreten oder aber Chancen verpasst werden können. Das genaue Vorgehen bei einer Stakeholderanalyse wird im Abschnitt 2.2.2 „Umfeldplanung“ genauer beleuchtet.

1.6 Projektstart

Der Ursprung von Projektideen ist vielfältig, grundsätzlich erfolgt dabei aber eine Unterscheidung zwischen reaktiven Ideen und visionären Ideen.

1.6.1 Projektideen

Eine reaktive Idee gründet auf einem wahrgenommenen Ist-Zustand, der als nicht befriedigend erlebt wird.

Beispiel:

Der Anteil an Ausschuss bei der Produktion wird als zu hoch empfunden, oder die Qualität der produzierten Produkte ist nicht ausreichend. Wird dieser Missstand erkannt, kann darauf mithilfe eines Projektes reagiert und beispielsweise der Produktionsprozess untersucht und optimiert werden.

Eine visionäre Idee hingegen setzt nicht an einem unbefriedigenden Ist-Zustand an, vielmehr soll hier zukunftsbezogen eine Chance ergriffen werden, die das Unternehmen erfolgreich am Markt positioniert.

Beispiel:

Durch die Erweiterung der Produktpalette, den Einstieg in neue Technologien (z. B. Elektromobilität) oder neue Märkte (z. B. Onlinehandel) sollen sich für ein Unternehmen verbesserte Zukunftsaussichten bieten.

1.6.2 Kreativitätstechniken

Die aktive Form der Projektideensuche (= visionäre Ideen) bietet mehr Spielraum für eine erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen als die passive Suche nach Projektideen, also das bloße Reagieren (= reaktive Ideen) auf Fehler und Missstände.

Um aktiv Projektideen aufspüren zu können (oder um Lösungsstrategien zu entwickeln), bietet sich der Einsatz von Kreativitätstechniken an. Im Folgenden sollen einige Kreativitätstechniken kurz vorgestellt werden.

a) Brainstorming bzw. Brainwriting

Das Brainstorming setzt auf spontane Einfälle der Beteiligten. Diese Methode beginnt damit, dass Personen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Bereichen oder Abteilungen in einer Sitzung zu einer konkreten Fragestellung (z. B.: „Welche neuen Geschäftsfelder sollen wir in Zukunft abdecken, und wie sollen wir dabei vorgehen?“) zusammenkommen. Die Sitzung wird von einem Moderator geleitet, der darauf achtet, dass im ersten Teil der Sitzung die folgenden Regeln eingehalten werden:

 Jeder Teilnehmer darf seine Ideen äußern, es zählt die Quantität der Ideenvorschläge.

 Eine Bewertung bzw. Kritik der Ideen erfolgt nicht, sodass sich niemand aus Angst davor, sein Einfall sei unpassend, zurückhalten muss.

 Eine von einem Teilnehmer vorgebrachte Idee kann aber von anderen Teilnehmern aufgegriffen und weiterentwickelt werden.

Der Moderator protokolliert die Ideen, um später darauf zurückgreifen zu können. Im zweiten Teil der Sitzung erfolgt nun der kreative Prozess. Nun werden die vorgebrachten Ideen diskutiert und in der Gruppe weiterentwickelt – unpassende Ideen können nun verworfen werden. Zum Abschluss der Sitzung werden interessante Ideenvorschläge zusammengefasst, protokolliert und auf die Möglichkeit der Umsetzung hin geprüft.

Das Brainwriting ist die schriftliche Form des Brainstormings. Diese Variante kann dann genutzt werden, wenn die Personen räumlich getrennt sind oder die Gefahr besteht, dass durch Spannungen zwischen den Mitgliedern eine offene Kommunikation nur schwer möglich ist. Diese Variante bietet sich insbesondere an für sensible Themen (z. B.: „Wie kann die Zusammenarbeit zwischen zwei ‚rivalisierenden‘ Abteilungen verbessert werden?“), in denen Teilnehmer eventuell lieber anonyme Vorschläge geben, oder wenn die Teilnehmer aus verschiedenen Hierarchiestufen kommen.

b) 6 - 3-5-Methode

Die 6 - 3-5-Methode stellt eine Abwandlung des Brainwritings dar. Während beim Brainwriting ähnlich wie beim Brainstorming relativ offene Vorgaben herrschen, ist bei der 6 - 3-5-Methode ein klarer Ablauf vorgegeben. In der Gruppe zur Ideenfindung sind sechs Personen, von denen jeder drei Ideen entwickelt und diese aufschreibt. Nach einigen Minuten wird das Blatt an den Nachbarn weitergereicht, der die Ideen des Vorgängers ergänzen oder weiterentwickeln soll. Dieser Vorgang wird wiederholt, bis das Blatt bei allen fünf Nachfolgern angelangt und dort bearbeitet worden ist.

Sechs Personen erstellen also jeweils drei Ideen, die von fünf Nachfolgern weiterentwickelt werden: daher die Bezeichnung 6 - 3-5-Methode.

c) Morphologischer Kasten

Für die Entwicklung und Gestaltung konkreter Produkte bietet sich als Kreativitätstechnik der Morphologische Kasten an – eine Methode, die vom Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky entwickelt worden ist.

Diese Kreativitätstechnik zielt darauf ab, aus Ideen konkrete Produkte entstehen zu lassen. Dabei werden alle möglichen Kombinationen der Produktmerkmale mit in die Überlegungen einbezogen und damit alle denkbaren Variationen des Produkts betrachtet.

In einem ersten Schritt werden in einer Expertenrunde sämtliche Produktmerkmale aufgelistet (z. B. Farbe, Material, Form …). Diese Merkmale bilden die erste Spalte einer Tabelle. Sie werden z. B. auf ein Flipchart oder eine Pinnwand übertragen. Wichtig dabei ist, dass alle Produktmerkmale erfasst werden, wobei diese voneinander unabhängig und überschneidungsfrei sein müssen (die Farbgestaltung eines Produkts darf z. B. nicht vom ausgewählten Material abhängig sein).

Im nächsten Schritt werden alle denkbaren Ausprägungen der zuvor aufgelisteten Produktmerkmale gesammelt, z. B. für das Produktmerkmal „Farbe“ die Ausprägungen rot, grün, blau usw., für das Produktmerkmal „Material“ die Ausprägungen Holz, Metall, Kunststoff usw. Die Ausprägungen werden in der jeweiligen Zeile neben dem Produktmerkmal vermerkt.

Der letzte Schritt sieht nun vor, die ausgewählten Ausprägungen der Merkmale zu kombinieren und den entstandenen Merkmals-Mix (also z. B. die Kombination „Farbe ‚rot‘, Material ‚Kunststoff‘, Form ‚quadratisch‘ … “) in der Runde zu diskutieren und zu bewerten.

Durch die systematische Suche nach Produktmerkmalen im ersten Schritt sowie deren Ausprägungen im zweiten Schritt soll sichergestellt werden, dass keine Möglichkeit vergessen wird.

Die Methode wird vorrangig zur Produktentwicklung eingesetzt, kann aber auch bei der Verbesserung von Produktionsprozessen o. Ä. Verwendung finden. Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz ist zum einen ein umfassendes Expertenwissen der Teilnehmer auf dem jeweiligen Fachgebiet, zum anderen ist es erforderlich, dass alle Faktoren (Produktmerkmale) vorab bekannt sind und in die Analyse aufgenommen werden können.

1.7 Projektantrag

Ganz egal, welches Projekt im Entstehen begriffen ist: Es gibt in der Regel einen Entscheider (bzw. eine Gruppe von Entscheidern), der darüber bestimmt, ob ein Projekt letztlich so wie angedacht durchgeführt werden soll oder nicht.

Beispiel:

Bei Organisationsprojekten, also z. B. bei der Umstrukturierung eines Betriebs oder der Einführung einer neuen Software, wird letztendlich die Unternehmensleitung das Projekt genehmigen (oder eben nicht). Bei anderen Projekten (z. B. bei Bauprojekten) entscheidet eventuell der Kunde darüber, im privaten Bereich (z. B. wenn ein Umzug ansteht oder die eigene berufliche Selbstständigkeit geplant wird) gegebenenfalls der Ehepartner oder der Familienrat.

Je nach Umfang und Komplexität des Projektes wird ein Projektantrag sicherlich immer eine andere äußere Form und natürlich auch einen anderen Umfang und Ausarbeitungsgrad haben.

Die Inhalte eines Projektantrags unterscheiden sich hingegen meist nur unwesentlich:

Bei der Erstellung eines Projektantrags sollte neben der Beschreibung der Ausgangslage des Projektes (Handelt es sich um eine reaktionäre oder visionäre Projektidee?) auch bereits auf mögliche Projektschwierigkeiten oder Hindernisse eingegangen werden. Lassen sich hier für die größten Probleme schon Ansätze aufzeigen, wie diese gelöst werden können, bestehen natürlich deutlich bessere Chancen, eine positive Antwort des Entscheiders zu erhalten. Zentraler Punkt ist jedoch, dem Entscheider den Mehrwert des Projektes klarzumachen. Der Entscheider muss also davon überzeugt werden, dass das Projekt einen Nutzen für ihn generiert. Exakte Aussagen über die Finanz- und Terminplanung des Projektes können zum jetzigen Zeitpunkt zwar noch nicht getroffen werden; ist es allerdings möglich, bereits in der Projektantragsphase eine zumindest grobe Abschätzung vorzunehmen, wirkt sich auch das in der Regel positiv aus.

Der Entscheider erhält den Projektantrag zur Prüfung und wägt dabei verschiedene Punkte ab. Nur wenn das Projekt mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmt, das für die Durchführung notwendige Wissen sowie die erforderlichen Ressourcen vorhanden sind bzw. beschafft werden können, das Projektrisiko als nicht zu hoch eingeschätzt und der mit dem Projekt erzielbare Mehrwert deutlich wird, wird die Entscheidung letztlich positiv ausfallen.

1.8 Projektskizze

Die Projektskizze ist in vielen Projekten in den Projektantrag integriert bzw. wird parallel dazu oder direkt im Anschluss erstellt. In einer Projektskizze werden die Inhalte des Projektes konkretisiert. Sollte etwa im Projektantrag die Termin- und Kostenplanung nur in kleinem Umfang vorhanden sein, wird dies bei der Erstellung der Projektskizze detaillierter durchdacht. Während der Projektantrag vorwiegend für den Entscheider erstellt wird, kann mit der Projektskizze das geplante Projekt eventuell auch den Stakeholdern (also z. B. potenziellen Kunden, Mitarbeitern des Unternehmens, Anwohnern o. Ä.) dargestellt werden, um diese zu informieren und eine positive Einstellung gegenüber dem Projekt zu erreichen.

Die Projektskizze kann also entweder direkt in den Projektantrag integriert sein oder als Zusatzinformation neben oder nach dem Projektantrag erstellt werden.

1.9 Projektauftrag

Nach Erstellung des Projektantrags und der Projektskizze sowie einer positiven Antwort bei Vorlage dieser Unterlagen beim Entscheider erfolgt die Erteilung des Projektauftrags. Dieser stellt eine (schriftliche) Vereinbarung zwischen dem Projektleiter und dem Auftraggeber dar, in der die Ziele des Projektes klar und deutlich formuliert werden.

Der Projektauftrag zieht sich als „roter Faden“ durch den gesamten Projektverlauf und dient zur Kontrolle, ob im Projekt immer noch auf die zu Beginn anvisierten Projektziele hingearbeitet wird. Der Projektauftrag muss dann jedoch später noch durch eine detaillierte Planung ergänzt werden. Bei Bedarf kann der Projektauftrag zu einem späteren Zeitpunkt noch abgeändert werden, gerade wenn sich die Situation verändert oder neue Informationen bekannt werden. Eine Veränderung des Projektauftrags (hinsichtlich Kosten, Terminen oder Leistungsumfang) muss allerdings immer mit dem Auftraggeber und den weiteren Projektbeteiligten abgesprochen werden.

Der Projektauftrag hat meist bereits einen vertraglichen Charakter und ist Vorläufer des Lastenheftes. In der Praxis wird der Auftraggeber in einem Lastenheft seine Wünsche, Vorgaben und Anforderungen an das Projekt festhalten.

Die DIN 69901 definiert das Lastenheft als „vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages“.

Aus dem Lastenheft wird dann im Projektteam das Pflichtenheft erstellt.

Die DIN 69901 definiert das Pflichtenheft als die „vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“.

Neben den Grobzielen sind nun auch die Detailziele sowie die geplanten (bzw. möglichen) Vorgehensweisen zum Erreichen dieser Ziele enthalten, die mit allen Beteiligten (Projektteam, Auftraggeber usw.) abgestimmt werden müssen. Eine detaillierte Darstellung der Zielplanung in Projekten erfolgt im Abschnitt 2.2.1 „Zielplanung“.