Kitabı oxu: «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы»

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Management Concepts, Inc., 2012

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Предисловие

Квалифицированный руководитель проектов обладает ключевыми навыками работы с людьми, а также организационными и техническими навыками. Успех в любой сфере во многом зависит от выполнения проектов профессиональными менеджерами и командой при поддержке эффективных спонсоров. Полный спектр нужных навыков позволяет выделяться на общем фоне и достигать оптимальных результатов.

Цель этой книги – помочь развить полный набор навыков тем, кто хочет преуспеть в современной конкурентной среде. Для того чтобы показать, какие навыки нужны, мы используем метод сторителлинга и на реальных примерах моделируем их применение. Мы стараемся мотивировать читателя стремиться к точному сочетанию жестких профессиональных навыков и мягких навыков убеждения, которые помогают сформировать среду, поддерживающую максимальный успех проекта. Наша цель – чтобы читатели стали лидерами и менеджерами в проектной среде и за ее пределами.

Актуальность

Многие профессионалы повышают свое мастерство с помощью качественного образования и опыта работы. Однако приходит время, когда, чтобы продвигаться к следующему уровню производительности, требуются расширенный набор навыков и новая точка зрения на работу с людьми. Как преодолеть это плато? Наша книга предлагает продуманный цельный подход. Для того чтобы описать разнообразные сочетания навыков, необходимых профессионалу, мы используем аналогии из органической химии. Эти знания можно немедленно пустить в дело.

Если вы хотите прогрессировать лично и профессионально как менеджер проектов, необходим план. Мы надеемся, что эта книга подскажет, как его сформулировать и достичь целей вашего развития.

Люди позволяют влиять на себя многим «врагам перемен». Таковы фразы «это еще не придумали», «я слишком занят», «у меня мало времени», а также когнитивная слепота, которая подавляет адаптацию наилучших лидерских и управленческих практик. Некоторые из этих установок укоренились в нашем сознании в течение жизни. Мы не в состоянии повлиять на стереотипы, но можем изменить тех, кто в них верит. Для этого нужно запустить внутренние мотивационные двигатели. Следующий шаг – на практике применить системный подход: простой, мощный и универсально эффективный, который даст потрясающие результаты.

Одну из целей этой книги изначально сформулировал наш коллега доктор Роберт Лауридсен, когда описывал задачу консалтинга как «достижение конкурентного преимущества в эпоху взаимодействия… улучшение способов, с помощью которых люди взаимодействуют во имя достижения общих целей». Помимо того, у нас была цель написать книгу, которая пригодилась бы нам самим в начале наших карьер. Она охватывает темы, необходимые для успешного продвижения, которые не освещают на профессиональных курсах: умение ладить с другими, манипулировать руководством, вести переговоры, продавать, разрешать конфликты.

Вы, возможно, не в курсе, что ваше текущее мировоззрение снижает вашу эффективность. Эта книга проведет вас через все этапы принятия, адаптации и применения нового подхода. Изменение образа мыслей и действий обеспечит более надежные, своевременные и качественные результаты. Так будет, потому что настоящие руководители проектов применяют все навыки лидерства, влияния, продаж и переговоров, которые ранее вы упускали из виду или применяли недостаточно активно. Сознательно используя их, вы улучшите свои компетенции и достигнете результатов, которые до этого вам не давались, придете к более высокому уровню личного удовлетворения и профессионального роста.

Эта книга нужна менеджерам проектов, потому что отвечает на вопрос «Где найти реальные примеры и исследования, объясняющие и иллюстрирующие мягкие навыки менеджмента, управления, лидерства и бизнеса?» С нашей точки зрения, все дело в обращении с людьми.

Целевая аудитория

Аудиторией этой книги являются прежде всего менеджеры проектов, программ и портфелей во всех дисциплинах и отраслях, коммерческих, некоммерческих, государственных. Заметим, что Институт управления проектами – это более 350 тысяч участников по всему миру.

Это и новички в профессии менеджера проектов, программ или портфелей, которые ищут букварь, чтобы двигаться в нужном направлении. Это и те, кто имеет некоторый опыт и хочет быстрее двигаться вперед. И люди с богатым опытом, которые поняли, что на повестке дня новое начало и изменение мировоззрения, к чему, возможно, привели сокращение, смена работы или иной переходный период.

Вторая категория наших читателей – это специалисты, эксперты по теме (Subject Matter Experts, SME), члены команд проектов, руководители менеджеров проектов, спонсоры и др. Они могут быть новичками в своей роли и не до конца понимать, во что ввязались. Как общаться с подчиненными, каковы их роли и ожидания специалистов, с которыми вы работаете?

А еще есть опытные специалисты, которые ищут передовые практики, способные улучшить их собственную производительность. Эта аудитория даже больше, чем аудитория менеджеров проектов. Мы надеемся, что опыт, полученный благодаря нашей книге, подвигнет рекомендовать ее более широкому кругу читателей.

Замысел и применение

Шаг за шагом мы покажем, как принимать, адаптировать и применять более совершенный подход к управлению, чтобы прийти к надежным, своевременным и качественным результатам. Вы сможете творить чудеса, достичь лучших результатов благодаря изменению своего мировоззрения. Наши концепции универсальны, сильны, их легко понять и можно сразу применить, не разбираясь со сложными моделями.

Возможно, вы уже знаете, что должны делать, но по ряду причин не делаете этого. Эта книга объяснит, почему так происходит и как быть. Практичность нашего подхода демонстрируется на исследованиях и примерах реальных людей, применяющих наши концепции. Преграды могут быть связаны с вашей средой, руководством, бизнесом – со всем, что тормозит проекты, вызывает перерасход ресурсов, снижает качество или приводит к тому, что полученные результаты не соответствуют требованиям. Эта книга продемонстрирует способы полностью изучить ситуацию и найти новые решения или применить по-другому старые.

Вы ищете способ перейти от хорошего качества к отличному? Требуются принципиально новые навыки и мировоззрение, чтобы повысить свою эффективность как менеджера проектов или спонсора? Эта книга станет вашим руководством по развитию лидерства, обучению, мотивации личного и профессионального роста. Примеры других людей покажут, как применять эти практики по всей организации, на всех уровнях, особенно в политически заряженных ситуациях. Вы узнаете, как творчески использовать мягкие навыки менеджмента проектов, организации среды, лидерства, ведения переговоров и убеждения. Наша задача – интегрировать знания и навыки, важные для удовлетворенности и заданных результатов.

Мы предпочитаем академическим моделям сторителлинг, основанный на личном опыте. В этой книге поделились своими историями люди с различным культурным багажом, так что она подойдет людям разных профессий и разных стран, которые стараются понять, как работать друг с другом.

Эта книга подходит для самостоятельного обучения; в поисках новых идей к ней можно возвращаться снова и снова как к справочнику; она будет интересна книжным клубам, где люди обмениваются опытом; университетам и компаниям, организующим тренинги по менеджменту и лидерству; ее также могут использовать консультанты на семинарах, которые проводятся по всему миру.

Мы обнаружили, что реакция аудитории по всему миру на наши презентации, семинары и блоги отличается душевностью. Люди замечают нашу страсть и «правду». Наша энергия и энтузиазм служат стимулом для них. Одна участница семинара отметила, что эти идеи и стиль изложения превращают концепции из «чего-то заумного» в то, что можно использовать «прямо здесь», снабжают инструментами и подталкивают к действию. И вы не найдете никого другого, кто за 70 лет работы (если сложить вместе) узнал столько историй и смешных примеров и готов поделиться ими.

Источники

Некоторые материалы этой книги не новы, однако основная новизна состоит в том, что мы показываем, как применять навыки, описываемые широким кругом дисциплин; как это обеспечивает больший успех в реализации проектов. Наша цель – предложить свежее, позитивное, мотивирующее и полезное руководство.

Мы, авторы, владеем навыками критической обратной связи, полученными благодаря опыту и систематическому применению наших знаний, и делимся ею с участниками наших мастер-классов, курсов и консультаций. Этот экспериментальный подход пронизывает нашу книгу. В ней сочетаются теория и практика, юмор и страсть, концепции и примеры, взятые не только из обширного опыта авторов, но и из опыта других исследователей. Среди них самые талантливые люди в мире, с которыми мы познакомились в ходе многочисленных проектов, семинаров и конференций.

Накоплена огромная база знаний и опыта, который можно использовать как в менеджменте в целом, так и в менеджменте проектов. Далеко не все книги обращаются к полному набору навыков, необходимых менеджерам проектов для достижения успеха в сегодняшней обстановке: например, не рассказывают о социальных и эмоциональных навыках. Куда обратиться читателю, чтобы разобраться во всем этом?

Эта книга сочетает технический, поведенческий и системный подходы к описанию менеджмента проектов и дополняет его уникальными и интересными примерами. Она основана на нашей предыдущей работе – Environment for Successful Projects – и может считаться ее расширением. Она сводит воедино навыки из книги Successful Compleat Upper Manager.

Элементы управления изменениями, поддержки вышестоящего руководства и позиции менеджера описаны в книге Creating the Project Office, Project Sponsorship, and Today Is a Good Day. Эта книга также дополняет главы, написанные для других книг, например Organizational Project Management и Advising Upwards, а также многие работы, которые мы представляли на встречах PMI¹ и других конференциях профессиональных ассоциаций. Мы также использовали материалы, опубликованные на blog.projectconnections.com и других сайтах. Дополнительные инструменты, анкеты, таблицы, практические рекомендации и примеры есть в книге-путеводителе The Complete Project Manager: Toolkit of Practices.

При создании этой книги мы использовали материалы изданий «От хорошего к великому»², «В поисках совершенства»³, а также «Преодоление пропасти»⁴ и Soul at Work, чтобы показать, что менеджер проектов, программы или портфелей, стремясь к профессиональному и личному росту, может применить широкий набор концепций.

Вопреки мнению наших редакторов, мы выступали с позиций разных лиц и смешивали интонации. Мы говорим от первого лица – «мы», излагая убеждения, которых придерживаемся оба. Пишем «Инглунд» и «Бусеро» и используем первое лицо «я», когда делимся личными примерами. Говорим о «квалифицированном менеджере проектов» в третьем лице, описывая идеальные характеристики. Прибегаем ко второму лицу – «вы», когда делимся советами с вами, читателем. Просим прощения за такую неразбериху и надеемся, что благодаря этому объяснению вам будет все понятно.

Мы предполагаем, что вы взяли эту книгу, поставив перед собой ряд основных задач.

• Изменить свое представление о необходимых навыках, чтобы поднять собственную продуктивность без отрыва от производства.

• Научиться применять различные подходы, основанные на примерах и исследованиях, к лидерству и менеджменту проектов.

• Осознать, что и как нужно сделать, чтобы достичь лучших результатов.

• Развивать профессиональную карьеру менеджера проектов или программ.

Мы не обещаем полностью раскрыть темы, которые рассматриваем. Содержание этой книги не является исчерпывающим описанием «квалифицированного менеджера проектов», а наши идеи не единственный путь к успеху. Мы предлагаем точки зрения, основанные на собственном опыте. И будем рады, если вы поделитесь с нами своим опытом.

Рэндалл Инглунд, США

www.englundpmc.com

Альфонсо Бусеро, Испания

www.abucero.com

Введение

Квалифицированный менеджер проектов обладает ключевыми навыками работы с людьми, а также организационными и техническими навыками.

План

В каждой главе мы делимся мыслями и примерами, посвященными определенному навыку. Вот план нашего руководства.

• Лидерство / управление. Навыки лидерства и управления – это те жизненно важные, концептуальные деловые компетенции, которые так необходимы тем, чей статус позволяет влиять на коллег, членов команды, руководство, клиентов и прочих. К ним относятся харизма, обучаемость и смелость, а также делегирование, умение слушать и навыки построения отношений.

• Личные качества. Личные качества в данном случае – это компетенции в области взаимодействия с людьми. Квалифицированный менеджер проекта обладает определенными склонностями, позицией и способностью к неформальному общению, что позволяет эффективно и результативно взаимодействовать с людьми.

• Роль юмора и шуток. Мы выступаем за юмор и шутки, потому что они делают работу более эффективной, продуктивной и запоминающейся. Набор инструментов менеджера будет более совершенным, если на повестке каждого дня – радость и каждый день слышится смех.

• Навыки менеджера проектов. Основы навыков менеджера проектов изложены в Руководстве PMI по основам знаний для менеджеров проектов. Мы дополнили его идеями и примерами, чтобы помочь квалифицированным менеджерам проектов разобраться и применять РMBOK^®5.

• Навыки управления средой. Квалифицированный менеджер проектов может добиться систематичного значительного прогресса, сконцентрировавшись в первую очередь на создании обстановки, стимулирующей реализацию проектов.

• Организаторские навыки. Перед квалифицированными менеджерами проектов стоит задача не только управлять процессами менеджмента проектов, но и заниматься ими в рамках «зеленых» организаций, то есть таких, которые поощряют проектную работу. «Зеленая» организация, в отличие от «токсичной», приспособлена не только для выживания, но и для процветания даже в сложные времена.

• Навыки ведения переговоров. Результаты проекта зависят от договоренностей. В ваших интересах, а также в интересах компании и команды учитывать, что навык ведения переговоров необходим, и усердно применять его.

• Политические навыки. Квалифицированные менеджеры проектов понимают структуру власти в организации. Влияние зарождается в умах и сердцах людей, и власть больше зависит от ее признания, чем авторитета. Чтобы быть эффективными, менеджеры проектов должны быть политически чувствительными.

• Навыки разрешения конфликтов. В самых важных для нас ситуациях мы часто работаем хуже всего. Учитесь оценивать конфликты, реагировать на них и вести обучающие переговоры. Радуйтесь конструктивному противодействию.

• Навыки продаж. Вам следует помнить, что жизненный цикл проекта всегда является частью цикла продаж. Не становитесь жертвой упущенных продаж или возможностей. Примите процесс продаж как честный способ добиться необходимых обязательств, достойный квалифицированного менеджера проекта.

• Навыки управления изменениями. Невозможно двигаться вперед и одновременно оставаться на месте. Ключ к успешной работе с изменениями в том, чтобы хорошо к ним относиться и готовиться к встрече с ними. Вам нужно понимать процесс управления изменениями.

• Знание рынка / потребителей. У всех проектов есть заказчики. Квалифицированные менеджеры проектов заботятся о том, чтобы понимать рыночные силы и проблемы удовлетворения потребителей. Применяйте лидерство как служение. Во всех взаимодействиях используйте этичные методы.

• Заключение. Интегрировав ключевые концепции через сторителлинг, вы сможете сформировать более полную картину своей роли, возможно, создав отдел проектирования из одного человека (Рroject Оffice of Оne, POO). Проведите субъективную оценку своих навыков.

В этой книге мы подчеркиваем важность позитивного отношения: такой подход помогает организации достичь успеха в проектной деятельности.

Визуализация

Для того чтобы подчеркнуть ключевые компоненты квалифицированного менеджера проектов, мы используем структуру сложной молекулы в качестве метафоры (благодарим Wikipedia.org и приносим свои извинения специалистам-химикам) (рис. I.1).

Рис. I.1. Молекулярное соединение

Органическая химия – раздел химии, изучающий соединения углерода, их структуру, свойства, реакции, а также методы синтеза соединений углерода с другими элементами.

Органические соединения различаются по своей структуре. Спектр применений органических соединений огромен. Они образуют основу множества веществ и почти всех процессов живых организмов либо являются их важными элементами.

Точно так же менеджмент проектов – это применение знаний, навыков и техник, позволяющее эффективно и успешно реализовывать проекты. Это стратегическая компетенция организаций, благодаря которой они могут связать результаты проектов с задачами бизнеса и преуспевать на конкурентном рынке. Фокус менеджмента проектов определяется ролью, ресурсами и расписанием каждого проекта. Ценность менеджмента проектов подчеркивается мировым развитием менеджмента проектов в качестве признанной и стратегической компетенции во всех индустриях и организациях, а также его развитием как учебной дисциплины и направления карьерного роста.

Молекулы органических соединений часто характеризуются более высоким уровнем сложности, чем полностью неорганические соединения, так что синтез органических соединений стал одной из самых важных областей химии. Биохимия – химия живых организмов, их структуры и взаимодействий в контролируемой среде и внутри живых систем – открывает новую, невероятную по своему масштабу главу органической химии. Биохимия как органическая химия в первую очередь фокусируется на соединениях, содержащих углерод.

Менеджмент проектов посвящен людям, и нас поражает невероятная глубина интересов, стилей, подходов и интерактивная динамика, которая открывается, когда мы пытаемся работать на общеорганизационном уровне. Каждый день приносит новые вызовы, внезапные события и инновации. При этом нельзя забывать о том, что мы, существа, работающие на углероде, невероятно талантливы, но редко идеальны.

Важнейшим открытием органической химии явилась концепция химической структуры, в которой атомы углерода соединяются друг с другом, образуя углеродную решетку… точная схема атомных связей может быть разгадана благодаря умелой интерпретации соответствующих химических реакций.

Неформально менеджментом проектов занимались всегда. Но как профессия он начал формироваться только в середине ХХ века. Руководство PMI к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK^® Guide)⁶ описывает повторяющиеся элементы всякого проекта. Это пять групп процессов: инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. И девять областей знания: управление интеграцией проекта; управление содержанием проекта, управление сроками, управление стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками, управление закупками, управление заинтересованными сторонами. Это руководство предлагает базовую структуру развития навыков менеджмента проектов, но, чтобы достичь прорыва в производительности, критически необходима связь с другими дисциплинами: развитием организаций, продажами и переговорами.

Первые открытия органических реакций и их применение часто были случайными. Затем начались систематические исследования органических соединений, за которыми последовал синтез крайне сложных молекул с помощью многоступенчатых процедур. Синтез сложных природных соединений постепенно становился все изощреннее и наконец достиг коммерциализации. Он принес значительные доходы фармацевтической отрасли. Сложность синтеза продолжает возрастать.

Стихийные менеджеры проектов – люди, которые пришли в профессию, почти ничего не зная о ее процессах и процедурах, – были и будут всегда. Руководство PMBOK^® повысило узнаваемость профессии и заложило основания для достижения результатов высочайшего качества.

Круг профессий и отраслей, в которых признают достоинства дисциплинированного подхода менеджмента проектов к получению результатов, постоянно расширяется. Это вызывает потребность в пересмотре традиционных процессов и увеличивает спрос на профессионалов с разнообразными навыками, способных действовать в сложной обстановке. Лидеры с выдающимися навыками способны сплавить разрозненную группу людей в новую организацию благодаря органическому росту или слияниям, а затем эти группы могут породить новаторские или инновационные решения.

Сегодня целью новых исследований стали химические соединения, имеющие одинаковое строение, но отличающиеся пространственным расположением атомов. Стереоизомеры имеют одинаковую конституцию, но различные конфигурацию и/или расположение (рис. I.2). Пример стереометрии – человеческие руки. Они имеют сходные физические параметры, за исключением направления их вращения. Два соединения, являющихся отражениями друг друга, имеют одинаковые физические качества, за исключением направления, в котором они вращаются, и того, как они взаимодействуют с другими соединениями. Они могут вызывать существенно различающиеся биологические эффекты.

Рис. I.2. Молекулы-стереоизомеры

Данное описание, как никакое другое, подходит для менеджмента проектов, программ и портфелей.

В отличие от многих неорганических веществ, органические соединения, как правило, плавятся, и многие горят. Их точки плавления и горения коррелируют с полярностью молекул и их молекулярным весом. Органические соединения, как правило, не очень устойчивы при температуре выше 300 °С.

Такова жизнь. У людей есть свои пределы, и когда мы их достигаем, то полностью разрушаемся – «плавимся» или сгораем в эмоциональном срыве. Эти реакции связаны как с естественными склонностями, так и с умением личности справляться с жизненными трудностями. Квалифицированные менеджеры проектов способны сохранять большую стабильность.

Жизнь на Земле существует благодаря левосторонним аминокислотам, которые возникли на основе сходных кислот, сформировавшихся в космосе и попавших на Землю вместе с метеоритами. Почему аминокислоты в космосе закручивались влево? Никто этого не знает, но известно, что радиация также существует в левосторонней и правосторонней формах.

Если сконцентрироваться на чем-то одном и провести исследование, то можно прийти к новым открытиям. Возможно ли создать правосторонние молекулы? Кто знает! Вполне может быть, ведь такие существуют. Так же безграничны и возможности квалифицированных менеджеров проектов, стремящихся развить новые навыки. Профессия менеджера проекта, программы и портфелей лишь обогатится благодаря такому стремлению.

Вы можете использовать рис. I.3 в качестве руководства или плана пути к созданию собственной комбинации «молекул» – вашего набора навыков менеджера проектов.

Рис. I.3. «Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Глава 1. Лидерство и управленческие навыки

Суть лидерства не только в том, чтобы привлекать последователей. Его суть также в обучении и создании новых лидеров. Мне приятно знать, что я делюсь духом лидерства с моей командой.

В этой главе мы рассмотрим лидерство и навыки управления, эти жизненно важные компетенции, которые так необходимы людям, чье положение позволяет влиять на коллег, членов команды, руководство, клиентов и других людей. Квалифицированный менеджер проектов обладает харизмой, способен к обучению, уважает себя и окружающих. Он смел и может вести за собой, а также подавать хороший пример, делегировать свои обязательства, слушать людей и налаживать с ними отношения. Ему приходится взаимодействовать с людьми и добиваться результатов.

Возглавлять или управлять?

Начнем с того, что рассмотрим в табл. 1.1 различия между деятельностью по руководству и по управлению командой. Они вызывают много споров. Мы утверждаем, что важно и то и другое. Менеджеры проектов склонны рассматривать свою работу как управление. Мы считаем, что квалифицированный менеджер проектов должен также быть лидером.

Таблица 1.1. Возглавлять команду проекта или управлять ею?

В некоторых культурах люди делают только то, что велено. Тут вспоминается анекдот.

Одного воина в бою ранили стрелой в ногу, и он страдал от неутихающей боли. Командир отряда послал за лекарем, разбирающимся в лечении наружных заболеваний.

Лекарь осмотрел раненого и сказал: «Ничего сложного!» Затем отломил древко стрелы и потребовал гонорар.

«Да это любой мог сделать! – вскричал воин. – Наконечник стрелы все еще у меня в ноге! Почему ты не вытащил его?»

«Я свое дело снаружи сделал, – ответил врач. – Вынимать наконечник должен хирург».

Члены команды проекта тоже могут рассматривать свои роли очень узко. Профессиональные менеджеры проектов обычно знают свои обязанности, но, по нашему опыту, часто выходят за эти рамки, чтобы добиться прогресса. Мы рекомендуем быть гибкими и уметь приспосабливаться. В некоторых культурах приходится подавать остальным пример и исполнять различные роли, особенно если коллегам мешает представление, что они ограничены рамками должностных обязанностей.

Что такое успех проекта?

Обычно лидеры и менеджеры стремятся сделать проект успешным. На своих занятиях я (Инглунд) предлагаю следующее упражнение: прошу всех рассмотреть успех проекта с точки зрения руководства и найти то, что связывает ключевые факторы, определяющие успех и неудачу. Ответ, которого я добиваюсь, заключается в том, что все эти факторы касаются людей. Люди – самое важное. Как правило, проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, не потому, что мы не можем заставить электроны двигаться быстрее скорости света. Они проваливаются или выигрывают в зависимости от того, насколько хорошо люди работают вместе. Когда мы перестаем обращать внимание на вопросы, связанные с людьми: ясность цели, эффективность и плодотворность общения и поддержка менеджмента, – мы обречены на неудачи. Увлеченные люди находят способы разобраться с любыми проблемами. Перед лидерами стоит вызов: создать среду, в которой люди смогут показать свои лучшие качества.

Существует множество определений успеха проекта (так же много, как объяснений, почему проекты проваливаются). Столкновение с тройственной ограниченностью – это только начало. У вас может быть все в порядке с содержанием, сроками и стоимостью, и все равно проект провалится: изменится рынок, или конкурент окажется сильнее, или клиент изменит мнение. С другой стороны, вы можете не справиться ни с одним из ограничений, но все равно сделать успешный проект в долгосрочной перспективе. Конечно, важно как можно точнее соблюдать все требования, но так же важно быть достаточно гибким, поскольку потребности и условия меняются со временем или по мере того, как с продвижением проекта вы узнаёте о нем все больше.

Позвольте предложить ключевой критерий успеха: свяжитесь с основными заинтересованными лицами и спросите их, что они считают успехом. Причем попросите дать только одно определение. Вы услышите очень неожиданные ответы, например: «Не беспокойте меня», «Главное – не попасть в газеты», «Закончить хоть что-то». Ответы могут быть даже противоречивыми. Объедините их и займитесь тем, чтобы осуществить требования заинтересованных сторон. Если провести этот диалог на ранней стадии жизненного цикла проекта, он укажет четкий порядок и выявит, что важно для основных заинтересованных лиц.

Теперь, когда вы знаете, что удачи и провалы зависят от людей, выясним, как развить в себе лидерство и начать руководить людьми, а не просто проектами.

Станьте собственным руководителем

Приходилось ли вам когда-нибудь работать с людьми, которые плохо контролировали себя? Или, хуже того, с руководителями, которые не владели собой? Нам приходилось, и это всегда было очень плохо: мы лишались поддержки и испытывали разочарование.

Такие люди напоминают ворона из басни. Один ворон целыми днями неподвижно сидел на дереве. Кролик спросил его: «Можно я тоже буду весь день сидеть и ничего не делать?» – «Конечно, – ответил ворон. – Почему бы и нет?» Кролик уселся под деревом. Мимо бежала лиса, увидела кролика, схватила его и съела.

Мораль: если вы собираетесь целыми днями ничего не делать, лучше забраться повыше. Но если вы внизу, где кипит вся работа, вы не можете позволить себе прохлаждаться. Ключ к руководству собой – стать собственным менеджером. Мы встречали много людей, которые придавали огромное значение принятию решений и очень малое – управлению ими. В итоге им не хватало фокуса, дисциплины, целенаправленности и смысла.

Успешные люди приходят к верным решениям на ранних стадиях и управляют ими изо дня в день. Некоторые считают, что управлять собой значит каждый день выносить верные решения. Но на самом деле нужно принять лишь несколько критических решений в основных областях жизни и затем управлять этими решениями день за днем.

Классический пример. Обещали ли вы себе под Новый год, что будете заниматься спортом? Конечно, уже тогда вы понимали, что спорт важен. Вам было несложно принять решение заняться собой. Однако управлять этим решением и следовать ему куда сложнее. Допустим, в первую неделю января вы приобрели абонемент в фитнес-клуб и были в восторге. Но, когда отправились в зал, там оказалось столпотворение. Приехало столько машин, что полицейским пришлось регулировать дорожное движение. Вы кружили минут пятнадцать, прежде чем наконец нашли парковку в четырех кварталах от зала. Ну ладно, вы же все равно приехали за физической нагрузкой, так что пошли в зал пешком.

Затем вы ждали очереди, чтобы переодеться. Но решили, что и это не страшно. Вы же хотите прийти в форму. Все будет отлично. Так вы думали, пока не оделись и не обнаружили, что все тренажеры заняты. И снова ждали. Наконец вы добрались до тренажера. Не совсем того, что вам нужен, но вы смирились и занимались двадцать минут. Когда после этого вы увидели очередь в душ, то решили обойтись без него и переодеться дома.

На выходе вы встретили менеджера клуба и решили пожаловаться ей на загруженность. Она ответила: «Не волнуйтесь. Приходите через три недели, и сможете припарковаться у здания и выбрать любой тренажер. К этому времени 98 % неофитов бросят занятия!»

Одно дело – решить заниматься. Другое – в самом деле приступить к тренировкам. По мере того как остальные будут бросать спортзал, вам придется решить, хотите ли вы тоже остановиться или будете придерживаться плана. А для этого нужно владеть собой.

Ничто не произведет большего впечатления на вашего руководителя, чем способность к самоорганизации. Если он постоянно должен тратить энергию на то, чтобы управлять вами, то вас будут воспринимать как человека, который отнимает время и силы. А если вы организованны, руководство рассматривает вас как человека, который увеличивает потенциал компании и максимально использует личные силы. И именно к вам руководитель обратится в сложное время. У меня (Инглунд) был коллега, который, кажется, постоянно раздражал нашего руководителя. Я, напротив, поставил себе задачу всегда помогать ему и не создавать проблем. В итоге руководитель заботился обо мне.

Вопрос вот в чем: что требуется лидеру, чтобы управлять собой? Если вы хотите заслужить доверие руководства, сконцентрируйтесь на следующем.

1. Управляйте своими эмоциями. Люди, которые водят машину «на эмоциях», на 144 % чаще попадают в аварии. По данным того же исследования, одна из пяти жертв аварий со смертельным исходом в течение шести часов перед аварией ссорилась с другим человеком.

Важно, чтобы все справлялись со своими эмоциями. Никто не любит иметь дело с людьми, напоминающими ходячие бомбы, которые могут взорваться в любой момент. Лидерам особенно важно контролировать свои эмоции: то, чем занимаются они, влияет на множество людей. Хорошие лидеры знают, когда проявлять эмоции и когда не показывать этого. Иногда они демонстрируют свои чувства, чтобы дать остальным понять, что они ощущают. Это способ оживить команду. Не манипуляция ли это? Мы так не думаем; во всяком случае, если лидеры делают это на благо команды, а не ради собственной выгоды. Они видят больше и дальше остальных и часто испытывают эмоции первыми. Позволив команде ощутить то, что испытываете сами, вы поможете им увидеть то же, что видите вы.

2. Управляйте своим временем. Задачи управления временем особенно сложны для тех, кто находится на среднем уровне иерархии. Руководители могут делегировать. Работники на низших уровнях часто работают строго по расписанию. У них почасовая оплата, и они делают все что могут, пока тикают часы. Руководители на среднем уровне в то же время испытывают стресс и напряжение, потому что их тянут в нескольких направлениях. Их часто поощряют работать сверхурочно, чтобы справиться со всеми задачами, и от них этого ожидают.

3. Управляйте своими приоритетами. В некоторых компаниях менеджеров проектов вынуждают жонглировать различными обязанностями. Но старая поговорка остается верной: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь.

Так что делать управленцу среднего уровня? Не являясь боссом, вы не контролируете ни список своих обязанностей, ни свое расписание. Возможный вариант – стать узким специалистом, превратиться из того, кто делает множество вещей хорошо, в того, кто делает несколько вещей превосходно. Секрет такой трансформации часто заключается в дисциплине. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет: «Почти все мы очень заняты, но очень недисциплинированны. Наши списки дел все удлиняются, и мы пытаемся набрать обороты, делая, делая и делая все больше. Это редко срабатывает. Те, кто превращает хорошие компании в великие, получают не меньше пользы от списков “чего не делать”, чем от списков “что делать”. Благодаря замечательной дисциплине они отказываются от всевозможного мусора».

4. Управляйте своей энергией. Некоторым людям нужно беречь силы, чтобы не иссякнуть. Еще несколько лет назад обо мне нельзя было такого сказать (Бусеро). Когда люди спрашивали, как мне удается столько всего делать, я всегда отвечал: «Сила есть – IQ не надо». С самого детства я всегда находился в движении. Мне было шесть лет, когда я понял, что меня зовут не «Успокойся!».

Теперь, когда я стал старше, мне приходится обращать внимание на уровень своей энергии. Вот одна из моих стратегий управления энергией. Каждое утро, глядя на свой календарь, я спрашиваю себя: «Какое дело сегодня главное?» Это единственное дело, которому я не позволю себе уделить меньше максимума моих сил. Оно может касаться моей семьи, подчиненных, друга, издателя, спонсора, конференции или времени для творчества. Я всегда слежу за тем, чтобы мне хватило энергии выполнить именно эту задачу с глубокой концентрацией и полной отдачей.

5. Управляйте своим мышлением. Худший враг хорошего мышления – занятость. Управленцы среднего уровня, как правило, самые занятые люди в организации. Если вы обнаружили, что ритм жизни не позволяет вам остановиться и подумать во время рабочего дня, прививайте себе привычку намечать три или четыре вещи, над которыми нужно хорошенько задуматься или спланировать и вам некогда это сделать. А позже уделите им немного ценного времени и подумайте.

Правильно ли вы делегируете обязанности?

Хотя менеджер проекта не может перепоручить все свои задачи, делегирование может сделать его жизнь проще. Однако многие сомневаются, передавать ли свои обязанности. Скажем, во многих организациях, которые отличает низкая зрелость в области менеджмента проектов, менеджеры фокусируются на результатах проекта, а не на контроле над ним.

Многим менеджерам не хватает авторитета, так что они одновременно играют роль управленца и технического специалиста. Многих передвинули с технических позиций на позиции менеджмента. Внося личный вклад в проект, они не привыкли перекладывать работу на других, ведь раньше они просто решали технические задачи и следовали плану проекта. Теперь как менеджерам проектов им некомфортно делегировать обязанности, потому что они не уверены в участниках своей команды и никто не объяснил им, почему и как это делать. Вот некоторые обоснования, которыми с нами поделились люди, не делегирующие свои обязанности.

• Я быстрее сделаю работу сам.

• Меня беспокоит недостаток контроля.

• Мне нравится заниматься делом и самостоятельно принимать решения.

• Люди и так загружены.

• Ошибка члена команды может дорого обойтись моему проекту.

• Участникам команды не хватает общих знаний, которые требуются при принятии многих решений.

Для того чтобы научиться делегировать, нужно понимать, что у вас есть команда, есть люди, которые помогают вам достичь успеха проекта. Вы не добьетесь успеха в одиночестве. Многие из тех, с кем мы говорили, управляют более чем одним проектом и жонглируют набором технических и менеджерских задач. Все это так, но истинная причина неумения делегировать часто связана с глубокой неуверенностью. Это упадническое настроение влияет на то, как вы относитесь к работе своих подчиненных и насколько признаёте ее.

Не думайте, что, делегируя, вы оказываете услугу. Делегирование части вашей власти облегчает работу вам. У вас появляется больше времени на то, чтобы управлять проектом, проверять работу членов команды и разрешать конфликты. Ваша организация также выигрывает, поскольку результаты улучшаются и работа по проекту завершается более эффективно.

Личный пример

Правильный лидер чаще всего вдохновляет собственным примером. Наш коллега и ведущий менеджер проектов в отделе исследований IBM Джим Де Пьянте, PMP⁷, поделился с нами личной историей на эту тему.

В начале своей карьеры менеджера проектов я получил ценный урок, который мне здорово пригодился. Но произошло это не на работе. Я получил его на футбольном поле, в роли начинающего футбольного тренера.

В мой первый день работы тренером я пришел на первую тренировку команды. Пришел вовремя, с собой у меня был свисток, нашивка с надписью «тренер», планшет и план тренировки.

Я не играл в командные виды спорта в детстве и не очень понимал, чем должен заниматься тренер. В целом полагал, что главное – утвердить себя в роли человека у руля, чтобы мальчишки сразу поняли, кого слушаться. Я решил, что это единственный способ собрать их в команду, а команда будет важной предпосылкой их побед на соревнованиях.

Я без колебаний объяснил, что мы собрались для того, чтобы выигрывать соревнования, и для этого нам нужна командная работа, дисциплина и обязательность. Я четко понимал, что хочу сделать я и чего хочу от детей. Свои идеи объяснил прямо, просто и однозначно.

То, что в итоге произошло, меня немного удивило. Не должно было, но удивило. Мальчики и их родители послушались меня. Они делали то, что я им говорил. Так что совершенно закономерным стало достижение командой определенных успехов: мальчики хорошо играли вместе и выигрывали матчи. И чем дальше, тем больше доверяли моим оценкам и лидерству и строже следовали моим указаниям. В итоге, к нашему восторгу, они играли все лучше и выигрывали все более сложные матчи.

Это был один из незабываемых жизненных уроков: я осознал, что главной причиной успеха была моя готовность быть лидером. Они ожидали от меня именно этого, и, поскольку я отвечал их ожиданиям, они с радостью выполняли мои. Результатом стал их успех как команды.

Я работал с шестилетними детьми. Взять на себя роль лидера и решительно играть ее было не так уж сложно. С другой стороны, на работе, в моих проектах, мне казалось, что будет большой дерзостью взять командование на себя, что потрясающе талантливые технические специалисты в моей команде не захотят, чтобы я выступил их лидером, что они будут сопротивляться этому.

Я был неправ.

Благодаря опыту на футбольном поле я переосмыслил свои взгляды. Я пришел к выводу, что лидерство – это служение людям, которыми я руковожу. Лидерство являлось критически важным компонентом успеха команды, и я был обязан его обеспечить. Я также понял, что как футбольной команде было важно, чтобы я взял на себя и исполнял роль лидера, так это важно и команде проекта. Они ожидали от меня, что я буду лидером и возьму на себя всю ответственность, которую это влечет за собой. По сути, в этом и заключался мой долг перед ними, и поступить иначе означало бы обмануть их.

Для того чтобы они собрались в команду и смогли как следует выложиться, им требовалось влияние и организационный принцип лидера. Поэтому взять на себя лидерство означало просто реализовать их ожидания. Их ожидания формировали обстоятельства, в которых мы преуспели. В команде не нашлось никого, кто был бы для этого предназначен, таким образом, они полагались на меня.

Я был прав.

Урок выучен.

Управление своим руководителем

Квалифицированные менеджеры проектов, обладающие хорошими навыками межличностного общения, особенно с начальством и спонсорами проектов, всегда в выигрыше. Значение хороших навыков общения возрастает, когда вы имеете дело с начальством, которое убеждено, что ему не нужно вникать в проекты или процесс управления ими, потому что «для этого есть менеджер проектов». В целом менеджеры проектов озабочены результатами этих проектов, а начальство и старшие менеджеры – результатами бизнеса и успехом бизнеса вообще. Но когда каждая из этих групп хочет быть понятой, они должны говорить на языке, который понимает другая группа. Менеджеров, как правило, не интересуют технические тонкости: они озабочены результатами, целями, ROI⁸. Сложно поставить себя на место своего начальника, а вашему начальнику так же тяжело понять ваши проблемы как менеджера проектов.

Несколько лет назад я (Бусеро) работал в Испании с одной из крупнейших многонациональных компаний в мире. Я управлял внешним проектом, инициированным клиентом, бюджет составлял 10 миллионов евро, в нем было занято 150 работников и четыре подрядчика. За два с половиной года работы проекта мой непосредственный руководитель встретился с клиентом всего один раз, и, хотя я виделся с ним каждый месяц, отчеты о состоянии проекта никогда не длились дольше десяти минут. Этот менеджер практически не интересовался проблемами, с которыми я сталкивался во время работы над проектом.

Постепенно в Южной Европе подобное неразумное поведение уходит в прошлое. По мере того как организации ближе знакомятся с менеджментом проектов, руководство начинает понимать важность и необходимость планирования, прежде чем действовать. Ну а кто знает больше о людях, организационных возможностях и о том, как лучше внедрить проект, чем его менеджер?

Менеджеры проектов нужны руководителям, чтобы реализовать стратегию. Они могут добиться согласия с руководством, если найдут общие интересы и сфокусируются на них.

• Менеджеры проектов и руководство разделяют общие организационные цели, потому что работают на одну компанию.

• Поскольку более 75 % деятельности в бизнесе можно классифицировать как проекты, менеджеры проектов и руководство, вероятно, оказывают сходное влияние на бизнес-операции и результаты.

• Опыт и образование менеджеров проектов дают компании конкурентное преимущество, поэтому мудрое руководство находит способы использовать их личный опыт в организации, чтобы взять верх над соперниками.

• Начальство и менеджеры проектов в равной степени должны научиться успешно ориентироваться в политической среде, чтобы обеспечить результаты.

Но даже при всем этом сходстве начальство видит только одну сторону медали. Оно упускает большую долю того, что вскрывается при общении с клиентом, в то время как менеджеры проектов наблюдают это постоянно. К сожалению, последние обычно обращаются к начальству, только когда сталкиваются с проблемами, а сами руководители недостаточно общаются с менеджерами проектов, потому что воспринимают их просто как работников. В этой парадигме менеджеры проектов и руководство теряют шанс работать как партнеры, и многие организации лишаются массы возможностей стать более доходными и успешными благодаря практикам менеджмента проектов.

Многие организации начали фокусироваться на развитии менеджмента проектов, потому что оно коррелирует с улучшением результатов, но как насчет того, чтобы само руководство чему-нибудь научилось? Объяснять руководству, в чем суть миссии проекта, как он будет внедряться и каковы желанные эффекты, имеет смысл, так как конечным продуктом такого просвещения станут более ясно распределенные роли и улучшение отношений с менеджерами проектов.

Квалифицированный менеджер проекта должен знать, понимать и транслировать собственную ценность организации. Не ждите, пока начальство и спонсоры спросят, в каком состоянии ваш проект. Действуйте, используйте любую возможность поговорить о развитии проекта и будьте настойчивы и терпеливы в процессе.

Роль харизмы в менеджменте проектов

Наш собственный опыт в роли менеджеров проектов показал, что харизма как возможность привлекать людей очень важна. Многие думают о харизме как о чем-то мистическом, почти неопределимом, считая, что с этим качеством можно только родиться. Не обязательно. Как и другие черты характера, харизму можно развить. Вам придется привлекать людей для работы, так что необходимо стать симпатичным человеком. Мы подскажем, как прокачать выдающуюся харизму.

1. Любите жизнь. Всем нравится работать с теми, кто наслаждается жизнью. Подумайте, с кем вам хочется проводить время. Как бы вы описали этих людей? Мрачные? Кислые? Подавленные? Конечно, нет. Они не жалуются. Они полны страсти. И вы должны стать такими же, если хотите привлекать сторонников. Если вы заряжаете окружающих энергией, им захочется прийти и посмотреть, как вы горите своим делом.

2. Поставьте каждому члену команды высший балл. Пожалуй, главное, что вы можете сделать для людей и что привлечет их к вам, – это ожидать от них лучшего. Представьте, что вы ранжируете других по шкале от одного до десяти, и поставьте «10» каждому. Повысьте их самооценку, и они более высоко оценят вас.

3. Дайте людям надежду. Надежда – величайший дар. Если вы подарите ее другим, они потянутся к вам и будут вам вечно благодарны.

4. Делитесь собой. Люди любят лидеров, которые делятся собой и частицей своей жизни. Если вы ведете людей за собой, отдавайте им себя. Добавьте личного опыта в истории, которые рассказываете. Делитесь мудростью, ресурсами и даже важными лично для вас событиями. Мы выяснили, что это одно из наших любимых занятий. Например, я (Бусеро) однажды отправился на ежегодный фестиваль танцев на Тенерифе. Я мечтал об этом путешествии годами, и когда мы с женой смогли наконец включить эту поездку в свое расписание, то взяли с собой одного из моих подчиненных и его подругу. Мы отлично провели время, и, что более важно, я смог сделать их жизнь интереснее, поделившись с ними частью своей жизни.

Когда доходит до харизмы, важнее всего думать о других. Лидеры, которые вспоминают о людях и их проблемах прежде, чем подумать о себе, проявляют харизму. Как бы вы оценили себя в этом плане? Тянет ли к вам людей? Вы нравитесь им? Если нет, вам, может быть, свойственна какая-либо из следующих черт.

• Самовлюбленность. Никто не хочет следовать за лидером, который считает, что он лучше остальных.

• Неуверенность. Если вам некомфортно с собой, то и другим будет не по себе.

• Дурной характер. Если люди не знают, чего от вас ожидать, они перестают ожидать чего-либо вообще.

• Перфекционизм. Люди уважают стремление к идеалу, но боятся абсолютно нереалистичных ожиданий.

• Цинизм. Люди не хотят, чтобы их окатывало ледяным дождем просто потому, что вы видите тучи на любом горизонте.

Если вы избавитесь от этих негативных качеств, то сможете стать харизматичным. Чтобы сфокусироваться на этом, сделайте следующее.

1. Измените свой фокус. Не много ли вы говорите о себе, когда разговариваете с другими? Больше концентрируйтесь на окружающих.

2. Сделайте ставку на первое впечатление. В следующий раз при первом знакомстве постарайтесь произвести как можно более хорошее впечатление. Запомните имя человека. Сконцентрируйтесь на его интересах. Будьте позитивным и мысленно поставьте этому человеку высший балл. Если сумеете сделать это один раз, то сможете делать и постоянно. Это улучшит вашу харизму моментально.

3. Делитесь собой. Поставьте перед собой долгосрочную цель – делиться своим ресурсом с другими. Подумайте, чем можете поделиться с пятью людьми в вашей жизни в этом году. Помогите им вырасти лично и профессионально и не пожалейте для них частицы своего жизненного опыта.

Улучшить свою харизму непросто, но возможно. Оставайтесь позитивным и помните, что сегодня – отличный день!

Эмпатичный менеджмент проектов

Менеджер проектов и автор Брайан Ирвин начал дискуссию об эмпатичном менеджменте проектов на сайте ProjectPractitioners.com (Ирвин, 2011).

Эмпатия – это способность поставить себя на место другого и понять, как чувствует себя другой человек. Значимые человеческие отношения основываются на эмпатии, с помощью которой вы демонстрируете свою уязвимость. Эмпатически относясь к другому человеку, вы показываете свою готовность соединиться с кем-то на базовом человеческом уровне. Возможно, именно акт проявления эмпатии к другому человеку на рабочем месте в наибольшей степени способен трансформировать межличностные отношения и улучшить понимание.

Реалии современных рабочих условий не слишком облегчают менеджерам возможность проявить эмпатию. Значительный объем исполнительской ответственности, необходимой для ведения бизнеса, возлагается полностью на плечи менеджмента, и для эмпатии остается мало места. Ирония ситуации заключается в том, что немалая доля лишних обязанностей связана с низким уровнем вовлеченности сотрудников. Поэтому менеджерам проектов и их непосредственным подчиненным не приходится выбирать, быть эмпатичными или нет. Это их долг, причем критически важный.

Один мой знакомый менеджер был настолько неспособен к эмпатии, что вся его команда, состоящая из десяти непосредственных подчиненных, ушла от него за год. Шесть человек нашли места в той же организации, а трое покинули компанию. У нескольких других менеджеров в той же компании также был очень высокий уровень текучки. Они постоянно отказывали людям в отпуске, а для того чтобы получить отгул, требовалась справка от врача. Это не то отношение к людям, которое следует демонстрировать на руководящих позициях, если предполагается вести команду профессионалов к успеху. Каждый из лидеров был способен принимать взрослые решения. Постоянное проявление равнодушия оказалось невыносимым для подчиненных. Самым нелепым было то, что менеджера повысили, потому что он поддерживал политику и положенные процедуры. Таланты буквально «выходили за дверь», зато он делал все по форме.

ТРИША: Прекрасные слова! Но жаль, что подобные образцы здравого смысла нужно записывать, чтобы люди о них узнали. Я уверена, что этот менеджер, который получил повышение за то, что следовал политике компании, невзирая на ненормально высокую текучку в его отделении, далеко не пойдет. Без навыков работы с людьми и умения мотивировать своих подчиненных этот менеджер в конце концов провалится. Я убеждена в этом, потому что работала с такими. Не прошло и года после того, как я покинула компанию, и ему тоже пришлось уйти. Компания поняла, что менеджер не может функционировать без команды.

Пожалуйста, продолжайте в том же духе!

БРАЙАН: Я рад, что вы считаете написанное мной образцом здравого смысла. Опыт показал мне, что здравый смысл столь же редок, как банальная вежливость и эрудиция.

Вы правы в своем предположении, что менеджер, о котором я рассказывал, не преуспел. Примерно через восемь месяцев после повышения его уволили. Точная причина осталась неизвестной, но, думаю, недостаток умения работать с людьми сыграл большую роль в его падении.

Обучаемость менеджеров проектов

В начале карьеры звезды немого кино Чарли Чаплина никто не мог предсказать его великой славы. Чаплин добился успеха потому, что обладал огромным талантом и невероятным драйвом. Но эти черты подкреплялись его способностью к обучению. Он постоянно стремился расти, развиваться и оттачивать свое мастерство. Даже когда он был самым популярным и высокооплачиваемым актером в мире, статус-кво его не устраивал.

Нам тоже нужно расти и учиться как менеджерам проектов и практикующим специалистам. Наблюдая за членами команды и другими заинтересованными в проекте лицами, вы каждый день сможете учиться чему-то новому. Даже точность оценки улучшается в процессе наблюдения за тем, как разные люди реагируют на сходные и обычно сложные ситуации. Не прекращайте учиться, чтобы оставаться лидером проекта! Вы должны проводить примерно в десять раз больше времени, слушая и читая, чем говоря. Тогда вы убедитесь, что стоите на пути постоянного обучения и личностного роста. Мы любим фразу «Вы могли бы стать моим наставником». Хорошие идеи и поучительные ситуации появляются в любое время, и их источником может оказаться кто угодно, поэтому всякий член команды или заинтересованное в проекте лицо способны стать наставником менеджера проекта. Квалифицированный менеджер проекта готов выучить урок, преподнесенный любым человеком.

Не все готовы учиться, но правда в том, что каждый проект – это обучающий процесс в течение всего его жизненного цикла. Ваш профессиональный рост определяет то, кем вы являетесь. То, кем вы являетесь, определяет, кого вы привлекаете, а те, кого вы привлекаете, определяют успех организации. Если вы хотите расти как квалифицированный менеджер проекта, сохраняйте обучаемость. Анализируйте факты, которые предоставляют ваши проекты, и старайтесь учиться, чтобы повышать свою производительность.

Любите свой проект и уважайте членов команды

Не стоит ждать, что остальные полюбят ваши проекты, если вы сами не получаете от них удовольствия. Ваши действия отражают ваши мысли и влияют на то, как вас воспринимают остальные. Так что если вы не относитесь к себе с любовью и уважением, то посылаете сигнал заинтересованным в проекте лицам, что вы недостаточно значительны, недостаточно ценны и заслуживаете малого. В свою очередь клиенты, члены команды и другие заинтересованные стороны будут плохо с вами обращаться.

В роли менеджера проекта не забывайте, что вы работаете с людьми. Я (Бусеро) занимался в Испании проектом организации разработчиков программного обеспечения, в команде было 25 человек. Мой заказчик считал, что мы будем постоянно работать над проектом, и поначалу наши рабочие дни заканчивались очень поздно. Спустя пять недель тяжелой работы моя команда выдохлась, и производительность катастрофически упала. Я не подавал им хороший пример. Я не уважал себя и не уважал моих людей. Это поведение вызывало у них стресс. В поисках выхода я решил заканчивать каждый рабочий день в 18:00. Я поговорил с заказчиком и объяснил ему две важнейшие вещи: во-первых, что мы работали допоздна, не добиваясь особого прогресса, и, во-вторых, что люди должны быть преданны и мотивированны, чтобы достигать успеха в проекте.

Сначала заказчик не согласился с моими доводами. Пришлось потратить время и объяснить ему, что провал проекта, вызванный недостатком преданности команды, окажет негативное влияние на бизнес. Наконец заказчик со мной согласился, и производительность команды начала заметно расти.

Насколько важно уважать остальных, продемонстрировал еще один случай, когда я (Бусеро) работал в многонациональной компании. Коллега из Великобритании рассказал мне, что, обучая младших менеджеров проекта, он порывался выполнять работу за них, потому что думал, что они неопытны и работа для них слишком сложна. Спустя некоторое время он осознал, что здорово оплошал. Теперь он позволял людям ошибаться, и они начали учиться на своих ошибках. Новый подход поднял настроение менеджеров проектов, потому что они стали сами отвечать за достижение собственных целей по проектам.

Некоторые менеджеры проектов жертвуют своими интересами ради членов команды, думая, что такое поведение профессионально и благотворно повлияет на проект, или считая, что ресурсов не хватает: «Всем не хватит, так что я обойдусь». (Многих из нас приучили ставить себя на последнее место, чувствовать себя недостойными и не заслуживающими чего-то хорошего.) Такое самопожертвование в конце концов приводит к разочарованию. Привыкайте сами и приучайте других к мысли, что ресурсов хватит всем. Каждый сам отвечает за то, чтобы работа удовлетворяла его собственные желания и цели. Вы не можете сделать это за другого, потому что не можете думать или чувствовать за кого-то, кроме себя. Это касается как самоуважения, так и уважения к окружающим.

Люди несут ответственность за собственное счастье. Не кивайте на других и не говорите: «Теперь ты мне обязан, и ты должен вернуть мне сторицей». Вместо этого сами дайте себе больше. Берите отгулы, если нужно. Восстановитесь, и это позволит вам поделиться с другими. Делайте то, что любите, то, что позволяет вам почувствовать страсть, энтузиазм и энергию, что дает ощущение здоровья и благосостояния. Например, я (Бусеро) плохо себя чувствую, если не получаю немного физической нагрузки каждый день. Я начинаю нервничать, и стресс передается моим подчиненным. Поэтому каждый день я немного занимаюсь спортом, чтобы почувствовать себя лучше.

Когда вы в первую очередь беспокоитесь о собственном счастье и благополучии, вы начинаете делиться положительными эмоциями со всеми вокруг (включая членов вашей команды). С вами приятно находиться рядом, вы становитесь сияющим образцом подражания для каждого члена команды и других заинтересованных лиц. Кроме того, когда вы счастливы, вам даже не нужно заставлять себя делиться. Это происходит естественным образом.

Пока вы не наполните себя, вам нечего дать окружающим. Негативные чувства привлекают таких людей, ситуации и обстоятельства, которые тянут вниз, плохо влияют на команду и воздействуют на результаты проекта. Воспитайте здоровое уважение к себе как к профессионалу. Смените свой фокус и старайтесь думать о своих сильных сторонах и тех областях, в которых вам повезло. Для начала на время сосредоточьтесь на одном из своих лучших качеств. Так вы вызовете у себя больше позитивных эмоций.

У каждого есть комплекс полезных навыков. Поищите – и найдете свой.

В качестве дополнительного аргумента в пользу атмосферы любви и уважения, особенно к вашим собственным мечтам, мы процитируем Нила Уиттена, коллегу из PMI, известного спикера, тренера, консультанта и наставника.

Вы можете подняться на вершину любой горы, которую мечтаете покорить, пока вы способны воображать и мечтать… Если вы действительно хотите увидеть нечто необыкновенное, посмотрите в зеркало. Тот факт, что вы сегодня живы, означает, что вам выпал более редкий шанс, чем шанс выиграть в любой лотерее на планете… Лидерство… означает вашу способность руководить, несмотря на все, что происходит вокруг вас. Зачем продвигаться по службе и по жизни, будучи слишком мягким, боясь заявить о себе? Зачем жить в чужой тени, вместо того чтобы отбрасывать свою? У вас есть необходимые ресурсы, чтобы достичь того, что для вас важно. Как сказал Генри Форд: «Если вы думаете, что можете, и если думаете, что не можете, вы правы». Осуществить свою мечту куда более увлекательно, чем жить мечтами (2011).

Любите себя сильнее. Это позволит вам хорошо себя чувствовать и любить других. Если перефразировать песню Элвиса Пресли, то большинство людей хотят быть желанными, нужными и любимыми. В команде любовь преобразуется в заботу и уважение к коллегам. Фокусируйтесь на положительных чертах людей, с которыми работаете, вместо того чтобы думать: «Члены моей команды такие ленивые… мой клиент необязательный… мой спонсор не поддерживает меня…» Ваши отношения станут лучше, если вы сможете найти качества, которые оцените в других. Даже если у вас проблемы с клиентом, начальством, членом команды, ничего не работает, вы с ними не ладите, кто-то перечит вам – все равно вы в состоянии изменить эти отношения. В следующие тридцать дней запишите все качества, которые цените в этом человеке. Подумайте обо всех причинах, по которым он вам нравится. Возможно, вам нравится его чувство юмора, или вы цените его поддержку. Вы обнаружите, что, когда вы сфокусируетесь на положительной оценке и признании сильных сторон другого человека, он станет проявлять их в большей мере и проблема рассосется сама собой.

Резюмируем.

• Когда вы хотите улучшить свои отношения с клиентом, членом команды или начальством, убедитесь, что ваши мысли, слова и действия не противоречат вашим желаниям.

• Ваша работа – это вы. Вам будет нечего дать другим, если для начала вы не наполните себя.

• Относитесь к себе с любовью и уважением, и вы привлечете людей, которые проявят любовь и уважение к вам.

• Когда вы плохо к себе относитесь, вы блокируете добрые чувства и любовь других людей и привлекаете людей и ситуации, которые продолжают вас расстраивать.

• Фокусируйтесь на качествах, которые вам в себе нравятся.

• Чтобы наладить отношения, фокусируйтесь на том, что вам нравится в других, а не на своем недовольстве. Концентрация на сильных сторонах приводит к тому, что они проявляются чаще.

Качества эффективных лидеров

Участники онлайн-курса UC Irvine Extension под названием «Менеджмент, лидерство и сплочение команды в проектной среде» поделились своими эссе о лидерских качествах, которыми они восхищаются или считают особенно эффективными. Героями эссе могли быть они сами, менеджер, с которым они работали, известная личность, кто-то, чью историю они проходили, или кто угодно другой. Участникам курса объяснили, что они должны выбрать качество, описать, как лидер его проявлял или применял (иными словами, рассказать историю), и поделиться тем, какое впечатление это на них произвело.

Цель была в том, чтобы участники задумались о влиятельных людях, обсудили разнообразные способы руководства, попробовали использовать сторителлинг как один из инструментов лидерства и поучились у других. Участникам предстояло вспомнить, чему они научились на основе своего опыта, и сделать вывод, как люди оказывают заметное влияние друг на друга. Один из них, Марк, привел потрясающий пример принципиальности и скромности.

Я встретил этого старшего менеджера компании генерального подрядчика после того, как меня наняли, и, когда пришел в офис знакомиться, понял, что этот человек отличается от всех, кого я раньше встречал на работе. Его зовут Скотт, он верующий, и он показал нам всем, что мы должны работать принципиально и что он будет нам примером. Мы занимались парком аттракционов, точнее, тематическим парком для заказчика, который задает тон в этой сфере. Скотт добивался того, чтобы мы, участники команды 150-миллионного проекта, избегали стресса, потому что это проект всей жизни, и он хотел, чтобы мы получили удовольствие от работы.

Он проявил свою принципиальность, когда начали поступать запросы на изменения – все больше и больше. Как старший менеджер проекта Скотт должен был общаться с некоторыми руководителями по поводу стоимости возникавших запросов. Скотт заявил им, что не признает подобной практики и в дальнейшем будет пересматривать запросы на изменения, которые должны быть представлены клиенту. Я не уверен, слышал ли клиент вообще об этой конкретной ситуации.

Уже после завершения проекта я узнал, что лидеры компании также проявили принципиальность. Несколько лет спустя клиент передал той компании, где я работал, проект на 500 миллионов долларов, и она получила возможность управлять другими подрядчиками в роли производителя работ, представляя клиента, – вот она, принципиальность в деле.

Принципиальность Скотта была заметна не только членам команды, но и клиенту. Я обрел многое, увидев пример принципиальности, которая не только напомнила мне о моих религиозных убеждениях, но и показала, что работа не должна мешать вам жить в согласии со своими принципами.

Другой участник, Дэн, подчеркнул отдельный момент в рассказе Марка:

Мне понравилось то, что ваш менеджер хотел, чтобы все получали удовольствие, работая над проектом, вместо того чтобы нервничать. Это напомнило мне о менеджере, с которым я когда-то работал. Он говорил всей группе: «Я хочу, чтобы вы получали удовольствие. Если кому-то плохо, пусть обязательно зайдет ко мне!» Думаю, очень важно наслаждаться тем, что делаешь. День становится куда короче.

Мы обратили внимание на эти рассказы, потому что искренность и принципиальность – ключевые слагаемые эффективности лидера. Это тот клей, который скрепляет части головоломки – компоненты среды, необходимой для достижения успеха проекта. Мы считаем, что образцы лидерства можно найти повсюду, в том числе в нас самих. Наша жизнь становится богаче, когда мы не жалеем времени на то, чтобы задуматься о подаренном нам благословении – о знакомстве с выдающимися лидерами, которые пришли в нашу жизнь и сделали нас лучше.

Конечно, истории о лидерстве могут научить нас и тому, как не надо работать. Вот что написал Дженс, участник курса «Менеджмент, лидерство и сплочение команды в проектной среде».

С моей точки зрения, лидеров уважают и доверяют им, они строят ролевые модели и имеют четкую концепцию работы, которая вдохновляет и мотивирует остальных.

Уважения можно добиться разными способами, и для этого, конечно, не требуется, чтобы лидер был идеальным и достигал совершенства в любой области. У всех лидеров есть недостатки; у них могут отсутствовать или быть слабо развиты определенные качества. Важным качеством лидера является осознание этих проблем, что и делает его более приемлемым. Идеальный лидер скорее отталкивает. Ролевая модель служит целью лишь в том случае, когда кажется достижимой и люди понимают, что смогут соответствовать ей.

Лидерство востребовано каждый день как на обыденном уровне, так и в важнейших исторических событиях. Проявление лидерских навыков можно наблюдать в работе и в личных отношениях, например в семье.

Лично я работал с очень разными лидерами, если говорить о личности и качествах, и хотел бы описать двух своих предыдущих руководительниц. Я специально фокусируюсь на том, что обе они были неидеальны, им даже не хватало некоторых навыков. Их лидерские стили также очень различались.

Одна обладала невероятным природным талантом разбираться в деловой среде. Очень умная, ориентированная на результат, она подавала нам пример и работала очень усердно. Однако с ней было сложно взаимодействовать на личном уровне, и некоторым коллегам не удавалось наладить с ней контакт. Хотя она интересовалась благополучием всех в коллективе, ей не хватало теплой материнской интонации другой моей начальницы, о которой я напишу позже, и иногда ее воспринимали как командиршу. Тем не менее люди следовали за ней и уважали за навыки и за успех, который она приносила команде. Мне кажется важным подчеркнуть, что люди, подобные ей, могут считаться лидерами, даже если не особенно жизнерадостны или приятны в общении. Эта женщина, несомненно, многому меня научила, и я благодарен судьбе, что работал с ней.

Другая моя начальница была совершенно иной. Она очень беспокоилась о каждом из коллег и всегда старалась помочь в личных неурядицах, поощряла личное развитие, доверяла нашему профессионализму и поддерживала нас в достижении целей. Она распространяла материнскую атмосферу искреннего интереса и заботы о каждом подчиненном; была очень либеральной, политически подкованной, принципиальной и обладала талантом находить верный путь в самых разных ситуациях, подыскивая нужные слова в нужный момент. Она не скупилась на заслуженную похвалу. С другой стороны, она не являлась лучшим менеджером и не всегда принимала точные бизнес-решения. И все же люди уважали ее и следовали за ней точно так же, несмотря на ее недостатки.

Эти две очень разные руководительницы вдохновляют меня по разным причинам. Совершенно ясно, что навыки и качества лидеров различны и что нужно стараться обучиться лучшим качествам у разных людей, чтобы развить собственные способности. Лидер станет великим, если комбинация его навыков и качеств принесет ему уважение коллег и сделает их его последователями. Сотрудники будут следовать за лидерами с ясной концепцией работы, научатся видеть возможности вместо проблем, получат внутренний стимул стремиться вперед, импровизировать и делать жизнь лучше. Уважение, доверие и вдохновение – рецепт великих лидеров, которые заслужили право вести за собой, основанное на различных личных и лидерских качествах.

На это ответил Селим:

Очень интересно, Дженс, как ты сравнил двух бывших начальниц с совершенно разными наборами навыков. Я уверен, что та, у которой более развиты мягкие навыки, добьется большего. Гораздо легче обучиться ведению бизнеса, чем узнать, как не быть человеком, с которым сложно работать.

Дженс ответил:

Верно, Селим. Соглашусь, что, наверное, легче быть хорошим лидером, если ты нравишься людям, если у тебя есть чувство юмора и так далее. Но, с другой стороны, это необязательное требование. Моя начальница была очень честной и имела высокие стандарты. Мы на нее полностью полагались. Она всегда выполняла обещания, и это очень хорошее качество. Кто-то сказал, что надо «предпочитать доброго человека умному». Она точно была человеком не злым, так как лидер должен быть верным, честным, иметь эмоциональный интеллект, уметь налаживать отношения с людьми и так далее. Если мы разместим лидерские качества на условной шкале от 1 до 10, то, наверное, обнаружим необходимый минимальный порог. И все-таки качества, в которых разные лидеры наберут больше всего, потенциально будут существенно отличаться. Поэтому я бы не выделял отдельные черты, так как личность лидеров состоит из набора, в котором одни черты могут компенсировать недостаток других. В конце концов, все сводится к тому, чувствуете ли вы лично, что можете уважать человека с таким-то набором качеств и доверять ему, и удается ли лидеру вас вдохновить.

Вэл отметил:

Интересные наблюдения. Я согласен, что у каждого есть определенные лидерские навыки, но никто не может обладать всеми. Хорошие лидеры – это те, кто признаёт свои слабости и стремится обратить их в сильные стороны.

Рэнди сказала:

Позвольте добавить, что эффективная стратегия – это работать с людьми, у которых есть недостающие вам качества. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели HP, прекрасный тому пример. Я работала с другими консультантами во многих проектах, иногда даже готова была поделиться с ними оплатой, потому что они вносили в проект качества, которые улучшали наш общий опыт. Мы учились друг у друга и получали больше удовольствия.

Лидеры проекта могут использовать этот принцип в поиске членов команды, способных взять на себя задачи лидеров, которые, возможно, у тех идут не так хорошо. Это еще один пример полезного умения лидера – признавать, где твоих способностей не хватает, обращаться за помощью и делиться славой.

Дженс ответил:

Отличное замечание, Рэнди. Я иногда замечал, что менеджеры проектов считают, что они должны быть чемпионами команды и все должны признать их самыми умными и одаренными. Возможно, они боятся, что их сместят, если обнаружится, что кто-то делает что-либо лучше, чем менеджер проекта. С моей точки зрения, истинный лидер… умеет выявить лучшее во всех членах команды и организовать хорошую совместную работу. Я думаю, это отличное качество – осознавать, когда пора отойти в сторону и позволить другому участнику сделать то, в чем он разбирается. Это истинный талант – находить таланты в людях и применять их для текущих задач наилучшим образом, чтобы привести проект к успеху.

Прислушивайтесь к своим людям

Слушать людей – это настолько рутинная составляющая работы в проекте, что мало кто озабочен ее развитием. И все же, если вы и в самом деле умеете слушать, то совершенствуете свою способность получать и накапливать знания. Умение слушать помогает понимать членов команды и иные заинтересованные стороны и оказывать на них влияние. Все хорошие лидеры прислушиваются к подчиненным. Для того чтобы наладить вовлеченность участников команды, слушайте их постоянно как в неформальной обстановке, например на кофе-брейках, так и в более формальной, например на запланированных совещаниях по проекту. Квалифицированный менеджер проектов при поддержке и поощрении начальства и высших менеджеров должен развить это ключевое качество как можно раньше в своей карьере.

Существуют культурные различия, которые влияют на то, как люди слушают. Умение слушать означает разные вещи для разных людей. Одно и то же утверждение может восприниматься по-разному одним и тем же человеком в разных ситуациях. Поэтому профессионалы используют разные подходы к слушанию в зависимости от того, что считается допустимым в их культуре. Например, испанцы смотрят прямо в лицо человеку, который с ними разговаривает, в то же время в странах Азии считают оскорбительным глядеть человеку прямо в глаза, разговаривая с ним.

И все-таки для любой культуры слушать очень важно. Хавьер из Испании рассказал нам следующее:

На ранних стадиях карьеры менеджера проекта общение в целом и умение слушать в частности имеют очень низкий приоритет. По мере того как менеджер проекта растет, навыки межличностного общения и слушания становятся критически важными.

Выдающийся старший менеджер проектов и программ Ремко Мейснер из Нидерландов говорит:

Вполне очевидно, что необходимо знать, что считают важным клиенты, чего команда проекта уже добилась и где кроются недостатки, а для всего этого вам нужно уметь хорошо слушать.

Главное – смелость

Вы можете потерять деньги, лишиться союзников, но если вы потеряете отвагу, то потеряете все. Без смелости нет надежды. Профессионалов вдохновляют лидеры, которые проявляют инициативу и рискуют личной безопасностью во имя дела. Только тот, кто в периоды кризиса и изменений действует решительно, привлекает добровольных последователей.

Квалифицированный менеджер проекта должен быть смелым, чтобы управлять сложностями и препятствиями и преодолевать их. Необходимы огромная смелость, сила характера и преданность, чтобы выжить в сфере менеджмента проектов. Это не место для робких. Лидерам необходимо собрать свою волю, если они хотят мобилизовать личные и организационные ресурсы, чтобы восторжествовать над обстоятельствами. Им нужна дерзость, чтобы честно взаимодействовать с членами команды проекта.

Европейские менеджеры проектов сделали своим символом «флаг смелости». В Европе все большую популярность приобретают глобальные мультикультурные проекты: в команды входят представители самых разных стран. Лидеры, которые руководят такими проектами, должны обладать смелостью, чтобы управлять людьми разных культур, способных по-разному себя проявлять в жизни проекта. Рассказывает Джей О., специалист по проектам из Испании:

Менеджеру проекта придется потратить много времени, чтобы понять членов своей команды, прислушаться к ним. Он должен провести с ними не один час. Смелость требует энергии: сделайте ваших сотрудников сильными и заряжайтесь от них.

Мы как профессионалы в сфере проектов часто говорим о нашей смелости, имея в виду, что готовы отстаивать то, во что верим. Мы должны верить в наши проекты: в противном случае не удастся передать позитивное отношение и энтузиазм членам команды и другим заинтересованным сторонам. Но, наверное, будет проще понять, что такое смелость, если мы скажем, что это готовность пожертвовать своей свободой ради убеждений. Пожалуй, самое верное мерило преданности общей концепции и ценностям – тот объем свободы, которым мы готовы рискнуть.

На что бы вы ни надеялись: на свободу, успех проекта, качество, карьерный рост, – вы должны поработать ради этого. И чем больше вы надеетесь, тем больше труда вложите в то, чего хотите добиться. Все потому, что смелость и действия связаны между собой. Вот что значит пожертвовать своей свободой. Если у вас больше надежд, чем реального трудолюбия, то вы (и члены вашей команды) будете разочарованы. Пострадает и ваша репутация.

Однако как быть с балансом? Сохраняют ли квалифицированные менеджеры проектов баланс в своей жизни? Конечно. Баланс – вещь относительная. Никто не может определить, потеряла ли равновесие чья-то жизнь, не зная, что отягощает другого человека и как он оценивает свою нагрузку. И если лидер кладет на одну чашу весов тонну надежд, единственный способ привести его жизнь в равновесие – загрузить другую чашу весов тонной работы. Меньший вес, несомненно, приведет к разочарованию. Но если у лидера только крупица надежды, а на весах тонны работы, равновесие будет нарушено. Секрет в том, чтобы не перегружать обе чаши весов. Когда надежда и работа, задачи и навыки находятся в равновесии, вы достигаете оптимальной производительности.

Люди с большими надеждами не игнорируют реальность. Если что-то не работает или текущие методы неэффективны, они не отрицают проблему, а просто удваивают усилия. Они оценивают ситуацию и ищут новые способы достичь своих целей. И если пункт назначения начинает удаляться быстрее, чем приближаться, такие люди перезагружают свои цели.

Изменить стратегию или выбрать другую цель – не пораженчество. Если лидер проекта настаивает на стратегии, которая не работает, то члены команды проекта могут почувствовать разочарование, и это приведет их к ощущению проигрыша. Лучше найти новый путь или решиться на новое направление. Тогда, дойдя до финиша, вы сможете поставить перед собой новую, более сложную задачу.

Репутация не всегда укрепляется попытками упорно делать обещанное, если это не работает. Признать, что вы неправы, и найти новый курс действий – куда более смелая и заслуживающая доверия тактика. Смелость требуется также для того, чтобы давать отпор, когда спонсоры навязывают вам нереалистичные содержание, время и стоимость. Если у менеджеров проектов не хватает духу, чтобы конструктивно возражать и вести переговоры с должным усердием, они обрекают себя на неудачи.

Развитие отношений

Качественное управление проектом основано на отношениях. Люди не пойдут с вами, если не могут с вами поладить.

Ключ к появлению «химии» между вами и лидерами проекта – развитие взаимоотношений. Если вы в состоянии приспособиться к личности своего босса, оставаясь собой и сохраняя свои принципы, то сможете стать лидером и для тех, кто выше вас в иерархии организации.

Создавать отношения с членами команды проекта так же важно. Квалифицированный менеджер проектов как лидер должен объединяться с людьми, которыми он руководит. Возьмите на себя обязанность наладить связь не только с людьми, которыми руководите вы, но и с человеком, который руководит вами (вашим начальником или спонсором проекта). Если вы хотите руководить, нужно взять ответственность за связи с людьми наверху.

Итальянский профессионал по проектам отметил важность посредничества и кооперации для команд проектов:

Посредничество – это главное. В одном проекте могут сойтись различные интересы. Суть в том, чтобы всегда быть посредником между потребностями, приоритетами и пониманием подхода обеих сторон. Если менеджер проекта владеет навыками посредничества и вовлеченные стороны соглашаются на активный и дружественный подход, то коллектив работает стабильно.

Испанский специалист в области проектов утверждает, что для построения отношений и появления энтузиазма важно по-человечески общаться с людьми:

Я верю, что этого можно достичь, если вести себя с людьми по-человечески, а не только как с сотрудниками. Быть уверенным, вежливым, искренним, создать командный дух в проекте, разъяснить общую цель. Эти качества сами по себе должны породить энтузиазм.

Профессиональное развитие

Квалифицированный менеджер проекта должен брать на себя ответственность, быть организованным и постоянно развиваться. Мы многое почерпнули из блестящей метафоры «компостной кучи» Джима Де Пьянте – модели профессионального развития, представленной на Глобальном конгрессе PMI (2009). Здесь мы свели вместе ключевые моменты его выступления.

Исторически метафорой карьерного успеха была лестница. Почему? Потому что лестница позволяет карабкаться, перекладина за перекладиной, к вершинам, которых вы мечтали достичь. Но у лестниц есть недостатки. Они неустойчивы. Они опасны. На лестнице есть место только для одного человека. И, конечно, лестницы у многих ассоциируются с несчастливыми приметами. Пришло время новой модели. Компостная куча – куда более живая модель, адаптированная ко временам перемен и к новому тысячелетию. Это модель роста, обмена, счастья. Это способ понять карьерный успех в терминах органики: ваш жизненный (переработанный) опыт образует обширную базу, на которой культивируют и собирают новый и еще более ценный опыт. Куча все разрастается, не теряя стабильности. Аналогия описывает карьерный рост, смерть, разложение и возрождение. Что бы ни произошло в вашей жизни, бросьте это в кучу и позвольте этому сгнить. Долой карьерные лестницы. Займемся компостными кучами.

Философы и ораторы во все времена дружно приходили к выводу, что счастье состоит не в том, чтобы получать то, что мы хотим, а в том, чтобы хотеть то, что мы получаем. Мы, кажется, поздновато поняли это важное послание и до сих пор ищем счастье, особенно в карьере, в преследовании, в том, чтобы карабкаться, обладать, получать. Лестница служила моделью карьерного успеха нескольким поколениям. Но это очень ограничивающая модель. Она определяет успех как подъем вверх. Обычно это понимают как подъем в организационной иерархии. То есть эта метафора говорит о солидном вознаграждении; таким образом, успех приравнивается к получению большей зарплаты.

Когда я впервые пришел в IBM, я искал совета более мудрых и опытных людей. Меня заинтересовало то, что IBM предлагает не одну, а две карьерные лестницы (техническую и управленческую), и я узнал, что в компании человек может активно и безопасно перемещаться между ними. Мне эта модель показалась неудовлетворительной, и я искал другую, которая бы больше подходила моему темпераменту.

Будучи в целом счастливым человеком, в поисках способа синтезировать это счастье с помощью более удовлетворительной модели я предложил образ компостной кучи как модель накопления и роста. Я считаю ее очень полезной и здравой, я представил ее многим коллегам, которые с радостью ее приняли и развили. Моя модель выдержала активное применение, и я уверен, что пришло время сделать ее более известной.

Выражаясь метафорически, мы являемся суммой того, чему учимся, того, что переживаем, и того, что создаем. Мы копим наше знание и мудрость, берем то, что нам дает солнце, и возвращаем это миру, теплому и также освещенному солнцем. В конце концов, нам мало что остается кроме того, чтобы передать мудрость, которую мы накопили. Тогда мы становимся почвой, вполне буквально присоединяя наш гумус к коллективной Мудрости. В такой модели прогресс заключается в том, чем мы станем, а не в том, как высоко заберемся. Во всяком нашем жизненном опыте есть цель и ценность. Мы будем интерпретировать и оценивать наши карьеры согласно модели, и мы свободны в выборе модели для синтеза нашего счастья. Можно сказать, что это модель, с помощью которой возможно использовать свет солнца, чтобы фотосинтезировать наше счастье.

Аналогия Джима сочетается с нашей идеей структуры молекулы как органической аналогии квалифицированного менеджера проекта. Благодаря естественному стабильному процессу отбросы превращаются в восхитительный гумус… впрочем, не миновав кое-какие вонючие промежуточные стадии. Добавляя к компосту отходы, такие как навоз (мы можем представить себе, что это метафора обучения на дурном опыте), мы ускоряем процесс создания плодородной почвы. В итоге, когда полученный компост возвращается в сад природы, он приносит богатый урожай. Сходным образом мы становимся лучше как люди, менеджеры и лидеры, если постоянно расширяем и развиваем наши навыки и учимся на полученном опыте.

Краткие выводы

Квалифицированный менеджер проектов должен быть и лидером, и управленцем – тем, кто отвечает и за концепцию, и за исполнение. Это значит, что приоритетом должно стать понимание и умение прислушиваться к людям. Показывайте им пример. Демонстрируйте позитивное отношение к жизни. Культивируйте связи на всех уровнях организации.

Определите лидерские качества, которые оказались важными в вашей жизни. Вспомните о людях, повлиявших на вас. Проанализируйте, что они делали. Будьте внимательным учеником, который постоянно работает над собой и применяет гибкий подход к лидерству.

Знайте себя, верьте в себя, заботьтесь прежде всего о себе, а затем уже беритесь за остальных. Следуйте органической модели профессионального развития.

Ремко Мейснер, хороший друг и прекрасный коллега, который вместе с нами идет по тому же пути менеджера проектов, поделился с нами размышлениями о стиле лидерства:

Чтобы быть хорошим менеджером или менеджером проектов, необходимо умение работать в разных лидерских стилях, выбирая тот, который вам доступен. Какой именно, зависит от ситуации. Если, например, организация имеет дело со свежей, ясной, чистой точкой зрения на то, как принести больше радости людям, нужен лидер с концепцией, тот, кто вдохновит команду, кто ходит в ту же «церковь». Где-то в другом месте, возможно, менеджера ищет уважаемая и старинная организация, погрязшая в процедурах, заложенных еще в каменном веке. Их проекту нужен жесткий лидер, который скажет, что будет дальше, когда и кто должен работать.

Глава 2. Роль юмора и веселья

В проекте шутка – очень серьезная вещь.

Альфонсо Бусеро

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Менеджер проекта заходит в офис начальника и говорит: «Вот базовый размер бюджета, который нужен для успеха проекта». Начальник: «А что вы можете сделать за половину этой суммы?» Менеджер: «Прогореть». Начальник: «Хорошо, когда вы сможете начать?» Менеджер: «Да мне кажется, я уже все сделал».

Какое впечатление на вас произвела эта история? Вы улыбнулись, тихо засмеялись, захихикали или разразились громким хохотом? Конечно, люди по-разному реагируют на шутки, но в целом, рассказывая байки и анекдоты, можно привлечь их внимание и подготовить почву для перехода к серьезным темам, таким как успех или провал.

В этой главе мы проповедуем использование юмора и веселья в наборе инструментов квалифицированного менеджера проектов. Мы уверены, что юмор делает работу более эффективной, продуктивной и запоминающейся. Мы не стали проводить всеобъемлющего исследования юмора и не можем дать инструкцию, как найти что-то смешное в любой ситуации. Но можем поделиться нашей приверженностью к созданию жизнерадостной рабочей обстановки и надеемся, что и вы уделите внимание юмору и благодаря этому придете к мысли, что серьезную работу менеджера проектов стоит немного облегчить. Чувство юмора жизненно важно, когда нужно, чтобы окружающие засмеялись в ситуации, которая в противном случае кажется невыносимой. Люди не могут от души смеяться и при этом оставаться злыми или враждебными.

Когда человек смеется над шуткой, он соглашается с ее базовой предпосылкой. Шутка – это часто игра слов, которая придает утверждению двойной смысл. Суть шутки редко заключается в ее буквальном смысле. Именно коннотация или какое-то неформальное понимание делает ее смешной. Люди, которые поняли и буквальное значение шутки, и коннотацию или неформальный смысл, засмеются, если они согласны с ними.

Шутки часто зарождаются непреднамеренно, например, если мы просто пересказываем новости иными словами. Комики используют эту технику, чтобы заставлять нас смеяться над обыденными событиями, которые кажутся смешными, только если описать их иначе. В рамках проекта также кто-нибудь может с юмором «докладывать о фактах» по проекту.

Генерал сухопутных войск США Колин Пауэлл (в отставке), бывший председатель Объединенного комитета начальников штабов и бывший госсекретарь США, писал в книге «На пути к американской мечте» (1996)⁹, что люди не должны относиться к себе слишком серьезно. Подходя к ситуациям чересчур серьезно, мы лишаемся способности ясно мыслить и находить лучшие решения проблем. Пауэлл умел разрешать сложнейшие глобальные задачи отчасти благодаря своей способности расслабиться, несмотря на давление, и увидеть светлую сторону жизни.

Говорят, что о каждой настоящей профессии ходят собственные шутки, указывающие на ее уязвимые места и высмеивающие то, как ведут себя некоторые ее представители. Менеджмент проектов станет более узнаваемой профессией, когда о его представителях начнут рассказывать анекдоты. Мы пока вспомнили вот такой: «Какая разница между менеджером проекта и продавцом подержанных автомобилей?» Ответ: «Продавец подержанных автомобилей всегда знает, когда он врет».

При правильном использовании юмор на рабочем месте повышает эффективность и продуктивность команды проекта, изменяет поведение людей и создает атмосферу высокой производительности. В частности, к юмору можно прибегнуть для разрядки напряженных ситуаций, а также чтобы подсказать, как исправить поведение, которое противоречит командным целям. Смех над самим собой – здоровое проявление юмора, а вот унижающий или жестокий юмор способен разрушить единство команды и изолировать людей, которые чувствуют, что подверглись нападкам.

В некоторых ситуациях юмор точно неуместен, например в разгар трагических событий или если у собеседника умер кто-то из близких. Но бизнес часто подталкивает к использованию юмора, который изменяет восприятие людьми их окружения. В моих прошлых проектах я (Бусеро) каждый день обещал коллегам, что расскажу за ланчем «анекдот дня». Это был способ снять стресс с участников команды.

А я (Инглунд) наблюдал за тем, как Альфонсо ведет проекты, и могу подтвердить, что его привычка рассказывать анекдоты действительно эффективна. Он создает увлекательную обстановку, пересыпая свои слова шутками. Людям это нравится, и они хотят работать с ним. Это ценное качество.

Уместность анекдотов и юмора зависит от деловой культуры. Веселье и смех также не всегда своевременны, и не в каждой ситуации их ожидают, хотя как раз когда этого меньше всего ждут, юмор бывает эффективнее всего. Чтобы избежать нежелательной реакции, нужно обладать тонким чутьем. Баланс хорошего вкуса и юмора – ключевые элементы успеха во многих сферах.

Влияние юмора на менеджмент проектов

Доброжелательная, творческая среда – важный фактор успеха многих предприятий. Если атмосфера напряженная, недружелюбная, «токсичная» или даже враждебная, производительность будет очень низкой. В такой обстановке каждый остается настороже, общение ограничено, и организация очень страдает. То же самое относится и к командам проектов. Их участники могут потерять интерес к работе, отказаться строить отношения и углубиться в свои повседневные задачи вместо целей проекта. Несработавшуюся команду, скорее всего, ожидает множество проблем, и преодолевать препятствия ей будет сложнее, чем команде, которая хорошо сработалась и не прочь повеселиться.

Рекомендуем сделать хорошее настроение приоритетом. Юмор в бизнесе не имеет отношения к клоунаде. Речь о том, чтобы продемонстрировать людям, что вы теплый, отзывчивый, интеллигентный и душевный человек. Мы любим людей, и нам хочется, чтобы и они хотели работать в наших командах. Нам нужны энергичные и страстные энтузиасты. Мы сможем вдохновлять их, если сами будем позитивными и сфокусируемся на светлых сторонах нашей работы.

Однако кому-то веселье на рабочем месте дается непросто. Многие не видят связи между словами работа и веселье. Веселье – это что-то, что обычно не прилагается к работе. Однако его можно внедрять постепенно, и в конце концов оно станет частью работы или даже культуры организации. Слово «веселье» само по себе проблематично для некоторых менеджеров; в таком случае попробуйте использовать слово «удовольствие». Деловая среда, которая допускает немного веселья или удовольствия, может привлечь высококвалифицированных людей, помочь команде быстрее стать эффективной и привести к выдающимся результатам.

Кстати, вот анекдот.

Три человека: менеджер проекта, разработчик программного обеспечения и инженер-электронщик – работали в одном проекте. Где-то посередине рабочей недели они решили прогуляться по пляжу в обеденный перерыв. По пути они наткнулись на старую ржавую лампу. Потерли ее – явился джинн и сказал: «Обычно я выполняю три желания для одного, но раз вас трое, то пусть у каждого будет по одному».

Инженер сказал: «Я бы хотел провести остаток жизни в большом доме на острове Сент-Томас и не нуждаться в деньгах». Джинн исполнил его желание – отправил на Сент-Томас.

Разработчик ПО сказал: «Я хочу провести остаток жизни на огромной яхте, рассекая волны Средиземного моря, и не нуждаться в деньгах». Джинн исполнил и его желание, отправив в Средиземное море.

Наконец, настал черед менеджера проекта. «Ну а ты чего пожелаешь?» – спросил джинн. «Я менеджер проекта, и я хочу, чтобы оба члена моей команды вернулись ко мне после обеда», – ответил менеджер.

Юмор – важное качество менеджера проектов. Такого рода шутка – хорошее начало для презентации или совещания. Люди, которые работают над проектами, могут узнать себя в героях, понять их мечты и образ мысли. Эта шутка, например, подчеркивает самоотверженность менеджера проектов и его преданность работе. Она поддается переделке: можно заменить менеджера проекта, например, на спонсора, если это уместно.

Пусть ваши шутки будут короткими, имеют отношение к делу, и не тратьте слишком много времени на то, чтобы о них рассуждать (хотя сослаться на смешной момент позже нормально, тогда у вас получится что-то вроде сквозной темы выступления).

А вот еще один анекдот.

«Воздухоплаватель летал на воздушном шаре и понял, что заблудился. Он снизился и заметил внизу человека. Опустился еще ниже и окликнул незнакомца:

– Не могли бы вы мне помочь? Я обещал другу, что встречусь с ним; время встречи прошло еще полчаса назад, но я не понимаю, где нахожусь.

Ему отвечают:

– Вы на воздушном шаре, примерно в девяти метрах над землей, между 40 и 42 градусами северной широты и между 58 и 60 градусами западной долготы.

– Наверное, вы программист, – кричит человек с воздушного шара.

– Да, – отвечает прохожий. – Как вы узнали?

– Просто вся эта информация технически верна, но я все равно понятия не имею, что она дает, помимо того факта, что я заблудился.

Человек снизу отвечает:

– А вы, наверное, менеджер проекта.

– Да, – отвечает человек с шара. – Как вы узнали?

– Вы не знаете, где вы и куда направляетесь. Вы дали обещание, которое понятия не имеете, как сдержать, и ожидаете, что я решу вашу проблему. По факту вы пока точно в том же положении, в каком были до нашей встречи, но теперь почему-то в этом виноват я».

Подобный анекдот позволяет посмеяться над различными профессиями, одновременно показывая, что люди воспринимают одни и те же вещи по-разному. Такая история – хороший зачин для групповых дискуссий о ролях, ответственности и личных различиях. Следующий шаг – прийти к общему решению о том, как группа может работать вместе более эффективно.

Из нашего опыта менеджмента проекта мы вынесли еще один образчик юмора – десять основных причин, почему руководство не хочет использовать менеджмент проектов (рис. 2.1). Мы думаем, что каждая из этих причин предлагает с виду несерьезный, но на самом деле важный стимул подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств в общении с руководством.

Рис. 2.1. Десять причин не использовать менеджмент проектов

Мы проконсультировались с «риск-доктором» Дэвидом Хиллсоном, PMI Fellow, HonFARM (www.risk-doctor.com), и попросили его определить место юмора в менеджменте проектов. Вот «рецепт», который он прислал нам из Великобритании.

Юмор – важная часть эффективного межличностного общения, если использовать его в меру и к месту. И поскольку все согласятся с тем, что менеджеры проектов должны эффективно общаться, мы должны знать, как правильно использовать юмор. К несчастью, здесь очень легко потерять меру, что приведет к негативным результатам, особенно при мультикультурном общении.

Я столкнулся с этим сам, когда несколько лет назад выступал на конференции в Дублине, Ирландия. Во всех культурах принято шутить о других нациях и группах людей, и для англичан таким предметом шуток являются ирландцы. Я подумал, что простая «ирландская шутка» будет неплохим вариантом начать речь на дублинской конференции, и выбрал то, что казалось мне необидным и смешным, чтобы расположить к себе слушателей: «Ирландский волкодав лежит перед камином и грызет кость. Когда он встает, его нога отваливается». Это была катастрофа: анекдот встретили гробовым молчанием, и остаток моего визита прошел в напряжении. Я понял, что не надо шутить над принимающей стороной! Но неприятный опыт привел к тому, что я стал искать способ правильно использовать юмор.

Различные культуры очень по-разному подходят к юмору. Хотя большая часть шуток включает элементы нелепости, неожиданности, структура шуток различна. Американская шутка, например, очень непосредственна, она подводит прямо к ударной фразе. Затем ее прямо излагают, делая на ней ударение, чтобы все понимали, где нужно смеяться. Английский анекдот менее прямой: слушателям озвучивают элементы шутки и позволяют самостоятельно соединить их, и тогда они смеются, если понимают, в чем дело. Вот типичная английская шутка, которую часто не понимают и которая иллюстрирует мой тезис: «Человек заходит в бар. Ой»¹⁰. Так что я всегда шучу с осторожностью, когда работаю в другой стране или в мультикультурной команде, зная, что то, что я нахожу смешным, может быть непереводимым либо в силу смысла слов, либо в силу стиля.

Не стоит использовать шутки, для понимания которых нужно быть узким специалистом, если только вся ваша аудитория не разбирается в упоминаемых вещах. Когда я говорю группе риск-аналитиков, что «люди, которые понимают функции распределения вероятности, ненормальны», они смеются. Точно так же группе разработчиков программного обеспечения понравился мой заход на мастер-классе по рискам: «В мире есть десять типов людей: те, кто понимает бинарный код, и те, кто его не понимает». Но эти шутки не сработают для большинства людей, и мы должны пользоваться ими с осторожностью.

Большинство людей любят шутки, основанные на игре слов или каламбурах, например: «У меня есть ручной тритон, я зову его Тайни, потому что это мой тритон»¹¹. Но каламбуры не работают в мультикультурной среде, где ваш язык не для всех родной. Можно предположить, что тут подойдут многоязычные каламбуры, скажем: «Почему французы едят только по одному яйцу на завтрак? Потому что по-французски одно яйцо – это un oeuf»¹². Но такая шутка получится еще сложнее и потребует знания обоих языков, так что ее поймут еще хуже.

Важно, чтобы юмор был уместным, связанным с темой вашей речи. Нет ничего хуже, чем начать совещание по анализу проекта с неуместной шутки, пытаясь растопить лед. «Смешная история случилась со мной по дороге сюда… А теперь проверим эти индикаторы прибавочной стоимости». Гораздо лучше использовать что-то относящееся к теме: «Сколько менеджеров проекта нужно, чтобы поменять лампочку? Один, потому что спонсор проекта не одобряет дополнительного выделения ресурсов, если его нет в Структуре работ проекта. А теперь перейдем к нашей статистике использования ресурсов…»

Менеджмент проектов – интересное занятие, и нужно делать все, чтобы повысить настроение участников наших встреч и совещаний. Однако к юмору следует прибегать осторожно и уместно, если мы хотим, чтобы он помогал нам, а не мешал. Существует масса неловких шуток, но, если шутка удалась, вы получите огромное преимущество. Люди работают лучше, когда улыбаются!

Влияние юмора на «мягкие навыки»

Юмор улучшает все мягкие навыки менеджмента проектов (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Юмор и мягкие навыки

Общение

Люди обращают больше внимания на остроумных докладчиков, а юмор улучшает восприятие информации. Я (Бусеро) два года занимался проектом за пределами своего города, моя команда состояла из 150 человек. Каждый понедельник, когда мы приезжали на территорию клиента, кто-то из членов моей команды говорил: «О, Альфонсо, сегодня понедельник. До пятницы так далеко…» Я отвечал: «Не волнуйтесь. Сейчас девять утра, и скоро у нас будет завтрак… после завтрака мы поработаем пару часов и пойдем на ланч, а после ланча уже почти вторник». Люди смеялись над этим ответом, и я понимал, что шутка им нравится. В шуточной форме я признавал, что они вправе сетовать, но в то же время предлагал другую точку зрения. Юмор может сделать ваше заявление более убедительным, но им можно и злоупотреблять, чтобы затуманить смысл своих слов.

Управление командой

Использование юмора на этапе сплочения команды – это ненавязчивый способ проверить силу отношений. К тому же это что-то вроде страховки на случай негативной реакции. Положительный отклик на шутку поощряет других членов команды также шутить, ускоряя процесс социализации. Юмор облегчает общую интерпретацию событий, подчеркивает понимание между членами команды и создает ощущение равенства. Шутка может запустить цепочку остроумных замечаний о ситуации, подарив участникам ощущение единства и товарищества в команде.

Юмор в нужное время в нужном месте способен улучшить отношения между членами команды, если он не унизительный и не непристойный. Неподходящие шутки могут навредить команде проекта. Людям покажется, что их критикуют и изолируют.

Спонтанное использование юмора может служить индикатором личного или организационного благополучия. Юмор помогает снизить тревожность и страх в критических ситуациях; он сигналит о противоречиях и нестыковках. Спонтанный юмор подскажет, что возникла двусмысленная ситуация; неожиданные смешные ответы укажут на пробелы в понимании. Самые смешные шутки появляются в самые неожиданные моменты. Я (Инглунд) дал себе слово обращать внимание на такие спонтанные комичные ситуации и не жалеть времени, чтобы насладиться ими. Это значит, что в серьезной работе нужно делать перерывы и не упускать возможности посмеяться. Такие эпизоды очень легко не заметить, закопавшись в работе, поэтому я стараюсь выделять их, чтобы усилить сплоченность команды.

Лидерство

Одно исследование показало, что юмор положительно сказывается на индивидуальной и командной производительности. Хорошие лидеры часто не столько шутят сами, сколько поощряют остроумие других.

Лидеры, которые шутят сами, ориентированы на задачу. Лидеры, которые поощряют чужой юмор, ориентированы на отношения. Однако порой плохие лидеры пытаются маскировать свою некомпетентность юмором.

Лидеры способны заложить фундамент корпоративной культуры, в которой поощряется и ожидается веселое настроение. Один лидер корпоративного офиса управления проектами повесил буквы Б, В и П над повесткой дня совещаний с подчиненными. В начале каждой встречи он повторяет: «Мы собрались, чтобы Быть продуктивными, Внести свой вклад и Повеселиться».

Разрешение конфликтов

Юмор можно по-разному использовать с целью разрешения конфликтов; зависит это от вашего стиля работы с конфликтами.

• Уклонение от конфликта. Юмор помогает совладать с собой, снижает эмоциональное вовлечение людей в ситуацию, изменяет доминирующую точку зрения на нее. Он также дает возможность перевести стрелки в случае критики.

• Противодействие конфликту. Такой юмор, в основном в форме метафор, раскрывает различные точки зрения на ситуацию, предлагая более широкий набор альтернатив разрешения конфликта.

• Сглаживание конфликта. С помощью юмора можно представить ситуацию в положительном свете, отмечая моменты, которые позволяют напомнить об общих интересах.

• Смягчение конфликта. Юмор поможет сделать сообщение менее резким и выразить мысли, которые, если изложить их откровенно, оскорбят или расстроят остальных.

• Преодоление конфликта. Юмор бывает враждебным и агрессивным. Облеченное в форму шутки агрессивное сообщение выглядит менее рискованным и оскорбительным, но смысл шутки от этого не меняется.

Юмор – палка о двух концах. С его помощью можно как разрядить напряжение и таким образом облегчить взаимодействие, так и помешать попыткам углубить уровень взаимодействия или затронуть чувствительные темы. Не позволять конфликтам выходить на свет может быть опасно, но в целом юмор вряд ли позволит скрыть или подавить конфликтную ситуацию.

Устранение неисправностей и принятие решений

Остроумные стимулы положительно влияют на процесс решения проблем и креативность. Юмор снижает напряжение и повышает оригинальность мышления. Но все-таки возможен и негативный эффект в отношении восприятия риска. Люди иногда недооценивают угрозу, если она представлена в юмористическом ключе.

Управление стрессом

В современном деловом мире многие страдают от стресса. Одних пугают крайние сроки, которые устанавливает начальство, или люди, которые прибегают к давлению, чтобы сдать работу в срок. Другие пытаются совместить свою профессиональную и личную жизнь. В итоге нагрузка растет, что может привести к срыву или выгоранию, профессиональному или личному.

Юмор, а значит, и смех помогают снизить негативный эффект стресса, дают сознанию возможность переключиться, что позволяет людям почувствовать себя более спокойными и менее эмоциональными. Юмор уменьшает враждебность, снимает напряжение и поднимает боевой дух.

В настоящее время приходит понимание пагубного влияния стресса на достижение успеха. В некоторых организациях предусмотрены возможности отдыха и восстановления на рабочем месте с целью снижения стресса, но это подчас дорого. Важно учитывать стресс в рабочей обстановке и вовремя понять, сколько средств будет потрачено на борьбу с ним. Поощряя сотрудников оставаться позитивными и смеяться на работе, компании могут сократить стресс и уменьшить его негативные эффекты.

Далее приведено «Исследование юмора», из которого можно больше узнать о том, как юмор воздействует на стресс.

Мотивация

Юмор может возродить в человеке надежду. Он вселяет веру в собственные силы, когда человек сталкивается с проблемами или стрессовыми событиями, а также помогает сконцентрироваться на позитивном мышлении, а не на провалах и проблемах. Юмор поощряет открыто осмысливать происходящее, позволяет генерировать новые идеи и преодолевать трудности, таким образом повышая мотивацию.

В проекте, который я (Бусеро) вел в Испании для оператора связи, я заметил, что на ежемесячных совещаниях заказчик постоянно концентрировался на проблемах. Проект не двигался из-за повышенной критичности заказчика и его негативного настроя. Я решил принять меры и на очередной ежемесячной встрече попросил сделать перерыв. Я предложил всем выпить кофе и рассказал несколько злободневных анекдотов. Очень скоро все уже смеялись. От негативного отношения люди перешли к спокойствию, расслабились и начали думать об альтернативных решениях проблем и задач. «Минута юмора» не всегда работает, но в той ситуации она мне очень помогла.

Один менеджер программ, с которым я (Инглунд) работал, всегда шутил на совещаниях команды программы. Обычно – в целях безопасности – мишенью оказывался он сам. Он мог начать письмо с чего-то типа: «Итак, ваш покорный слуга опять опростоволосился». Одна женщина – менеджер проекта сказала мне, что всегда с интересом ждала его отчетов и передавала их спонсору, которому тоже нравилось их читать. Сочетая доклад о ходе работ с шутками, автор мотивировал людей уделять больше внимания программе. К тому же менеджер программ раскрывал в письмах свой комический талант, который в противном случае мог бы пропасть даром.

Переговоры

Юмор повышает симпатию к рассказчику, а люди, которые нравятся другим, потенциально способны сильнее на них влиять. Юмор также несколько снижает значимость предмета переговоров, что порой приводит к большим уступкам стороны, которую просят о компромиссе.

Влияние юмора на профессиональные навыки

Профессиональными навыками нужно овладевать, а затем применять их. Если включить юмор в курс профессионального обучения, учиться станет легче. Так, юмор в материалах лекций усиливает внимание слушателей, повышает их способность находить связи и несостыковки между концепциями и запоминать информацию. Юмор полезен при самостоятельном обучении, потому что он привлекает внимание читателя. Если вы подходите к применению профессиональных навыков с юмором, то можно сместить фокус с конкретной методологии на то, как она используется. Остроумие особенно полезно при знакомстве с новыми методологиями.

Убедитесь, что ваши шутки имеют отношение к материалу курса. Менеджер проектов и программ Ремко Мейснер заметил: «Юмор позволяет менеджерам проектов говорить клиентам то, чего говорить не следовало бы, но сказать нужно. Однако помните, что юмор нужно использовать в строго отмеренных дозах и в избранных ситуациях. Однажды я попытался развеселить группу банкиров после очень успешного совещания руководства проекта: “Господа, кажется, за прошедшие 45 минут мы разрешили все наши проблемы. Как же нам теперь быть?” Они посмотрели на меня с недоумением, не оценив шутку. Она смутила их, и эффект от нашего успеха оказался смазанным».

Исследование юмора

В прошлом юмор не был предметом серьезных исследований, но за последние два десятка лет психологи и социологи подошли к изучению остроумия более строго и систематически. Исследование влияния юмора на работу, в том числе в группах, пока только началось. По утверждениям ученых, смех полезен для здоровья – начиная с того, что он укрепляет иммунную систему, и заканчивая тем, что снижает тягу к перееданию и повышает болевой порог. Существует даже новейшее терапевтическое направление, которое называют терапией юмора, где смех используют, чтобы помогать людям быстрее выздоравливать. Вот как юмор помогает бороться со стрессом.

• Гормоны. Смех уменьшает уровень гормонов стресса, таких как кортизол, эпинефрин (адреналин), дофамин и гормон роста. Он также повышает уровень улучшающих здоровье гормонов – эндорфинов и нейромедиаторов. Смех увеличивает число клеток, вырабатывающих антитела, и улучшает эффективность T-лимфоцитов. Все это приводит к укреплению иммунной системы, а также к сокращению физических последствий стресса.

• Физическое расслабление. Приходилось ли вам чувствовать себя так, словно вы разрыдаетесь, если не засмеетесь? Приходилось ли испытывать ощущение очищения после того, как вы от души посмеялись? Смех дает сбросить с себя тяжесть и физически, и эмоционально.

• Тренировка «изнутри». Хороший смех «от живота» тренирует диафрагму, мышцы пресса и даже плечи, благодаря чему мышцы расслабляются. Он даже является хорошей тренировкой сердечной мышцы.

• Отвлечение внимания. Смех имеет огромные преимущества по сравнению с другими способами отвлечься, потому что выводит нас из состояния злости, вины, стресса и других негативных эмоций. Он расслабляет, готовя нас к тому, чтобы мыслить ясно и действовать рационально.

• Социальные преимущества смеха. Смех объединяет. Он заразителен, поэтому, добавив смех в свою жизнь, вы поможете людям вокруг вас смеяться чаще и воспользоваться преимуществами хорошего настроения. Подняв настроение людей вокруг себя, вы сократите их уровень стресса и, возможно, улучшите качество вашего взаимодействия с ними, что снизит ваш уровень стресса еще больше.

Думайте по-новому

Менеджеры проекта должны знать, как чувствует себя команда и каждый ее член. Если что-то не в порядке, важно действовать так, чтобы сохранить динамику работы и не дать людям потерять мотивацию. Юмор поможет увидеть вещи в новом, возможно, неожиданном свете, это влечет за собой новые идеи или обсуждения, а стало быть, превосходные результаты.

Мы все хотим не только хорошо и усердно работать, но и получать удовольствие от работы. Жизнь такова, что мы проводим все больше и больше времени с коллегами, поэтому очень важно делиться с ними хорошим настроением. Помните об этом, и вы достигнете вершин.

Сталкиваясь со стрессовой или затруднительной ситуацией, скажите себе: «Я могу посмотреть на это с другой стороны». В прошедшие годы я (Инглунд) не раз произносил эту фразу, и она изменила мою жизнь. Когда кто-то резко меня критикует, вместо того чтобы спорить, я говорю себе: «Я могу подумать об этом по-другому, – а затем отвечаю: «Спасибо, вы сделали мой день». Когда кто-то сказал Альфонсо, что у него ничего не получится, он ответил: «Я тоже вас люблю».

Перепалки редко приносят пользу. А вот остроумный, неожиданный и позитивный ответ обезоруживает противников. В таких ситуациях тот, кто первым выходит из себя, проигрывает. Со мной (Инглунд) этим поделился один мудрый менеджер после того, как у меня сдали нервы. (В этот момент мне точно нужно было думать по-новому: я начал искать новую работу.)

Позвольте себе развлечься. Иногда лучший ответ в затруднительном положении – это смех. Отважные лидеры проектов обладают чувством юмора, они способны посмеяться над собой и своими проблемами даже в самые тяжелые времена. А это помогает процветать. Отважные лидеры проектов находят комичное в трагичном. Они способны веселиться, даже если пришла непростая пора. Они знают, что смех поднимает моральный дух, когда вы подавлены. Люди без чувства юмора, которые относятся ко всему слишком серьезно, куда скорее потонут в болоте отчаяния и потащат за собой остальных.

Мы хотим поделиться с вами тремя анекдотами и вытекающими из них «уроками». Надеемся, что они помогут вам разрешать проблемы менеджмента проектов.

Для начала вспомним первый анекдот из главы 1.

Один ворон целыми днями неподвижно сидел на дереве. Маленький кролик спросил его: «Можно я тоже буду, как ты, весь день сидеть и ничего не делать?» – «Конечно, – ответил ворон. – Почему бы и нет?» Кролик уселся под деревом. Мимо бежала лиса, увидела кролика, схватила его и съела.

Урок 1. Чтобы проводить весь день, ничего не делая по проекту, вы должны находиться очень, очень высоко в организационной иерархии.

Как-то раз индюк сказал быку: «Я хотел бы взлететь вон на то дерево, но у меня нет сил». – «Попробуй есть мой навоз, – ответил бык. – Он питательный». Индюк съел немного навоза, и ему хватило сил, чтобы долететь до первой ветки дерева.

На следующий день он забрался на вторую ветку. А через две недели с гордостью взлетел на вершину дерева. И тогда пришел фермер… и пристрелил его.

Урок 2. Дерьмо может попасть на вершину, но не сможет на ней удержаться.

Птичка летела на юг, чтобы перезимовать. Было так холодно, что она замерзла и упала на землю. Пока она лежала на земле, мимо шла корова и нагадила прямо на нее. Птичке стало так тепло! Она была так счастлива, что начала петь.

Услышав птичьи трели, пришла кошка. Она увидела птицу в навозной лепешке, вытащила ее и съела.

Урок 3. Не всякий, кто поливает тебя дерьмом, – твой враг. Не всякий, кто вытаскивает тебя из грязи, – друг. А если ты по шею в дерьме, лучше помалкивай.

Немного о мировоззрении

Несколько лет назад мой (Бусеро) отец заболел. Ему диагностировали рак легких. В то же время я устроился в многонациональную компанию менеджером проекта. Я не мог отказаться от работы, потому что у меня была семья, и мне следовало двигаться вперед как профессионалу. Я старался проводить с отцом каждые выходные, иногда вместо сна (он страдал бессонницей). В оставшуюся неделю занимался проектом вдали от дома (450 километров). Мой отец всегда улыбался, когда я встречал его в выходные, и всегда поощрял меня продолжать работать над проектом. Я хорошо помню его слова: «Когда ты молод, то должен летать и учиться, сосредоточиться на людях и быть внимательным к деталям. Ты сможешь добиться статуса профессионала». Я никогда не забуду его слова. Он любил рассказывать байки и анекдоты и передал мне этот дар.

Казалось, он не замечает, что умирает. Когда он умер, я осознал, что он берег меня. Он всегда думал о хорошем и улыбался, когда я приходил. Всю жизнь буду помнить эти дни, когда я разговаривал с отцом, и то, как он помогал мне справляться со стрессом. Я знал, что он с каждым шагом приближается к смерти, но он никогда не жаловался. Он умер, улыбаясь и любя людей, он был примером для всей семьи.

Я не раз сталкивался со стрессовыми ситуациями в проектах, но большинство из них кажутся незначительными, когда я вспоминаю о том, как мой отец боролся со своей болезнью. Первое, о чем я напоминаю себе, – это то, сколько хорошего в жизни, и нужно улыбаться и никогда не сдаваться. Такое отношение к жизни делает меня счастливее и приносит счастье команде. Сегодня отличный день, чтобы улыбаться немного чаще.

Краткие выводы

В этой главе мы ратовали за разумное использование юмора и веселья. Набор инструментов менеджера проектов будет более совершенным, если в нем присутствует юмор.

Нам кажется, что и жизнь в целом, и проекты в частности идут лучше и вы достигнете большего, когда люди вокруг выполняют свою работу с удовольствием. Юмор и веселье дарят множество преимуществ. Они повышают здоровье, как личное, так и организационное. Юмор привлекает внимание людей и помогает им запоминать информацию. Он укрепляет связи между людьми, помогает разрешать конфликты, сокращает стресс, увеличивает мотивацию и облегчает ход переговоров. Когда ведете свою команду к цели, ищите дорогу, где есть место юмору, который позволит облегчить вашу ношу. Люди захотят работать друг с другом и с вами, если поймут, что эта работа не исключает веселье.

Глава 3. Личные качества

Но да не устрашит тебя величие: одни рождаются великими, другие достигают величия, к третьим оно нисходит.

Уильям Шекспир. Двенадцатая ночь

(Перевод Э. Л. Линецкой)

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

Менеджеры проектов очень востребованны, и мы убеждены, что этот спрос будет только расти, потому что возрастает необходимость в эффективных технологах. Хорошими менеджерами проектов становятся, а не рождаются. Это особенная порода людей, которым требуется полный набор навыков. В этой главе мы рассмотрим личные навыки – жизненно важные компетенции, необходимые при работе с коллегами, членами команды, руководством, клиентами и другими. Квалифицированный менеджер проекта обладает определенными талантами, позицией и навыками налаживания связей, позволяющими ему взаимодействовать с другими людьми и добиваться результатов.

Мы считаем, что квалифицированные менеджеры проектов – это люди, которые хотят находиться на своем месте. Они развивают свои навыки через опыт, практику и образование. Они становятся лучше каждый раз, когда успешно завершают проект. Они обучаются новым техникам и применяют их. Они учатся на своем опыте, иногда непростом, который делает их лучшими менеджерами и лидерами.

Как мотивировать и поддерживать людей

Менеджер проекта должен мотивировать и поддерживать людей: члены команды ожидают, что он решит их проблемы и поможет преодолеть препятствия, возникающие как внутри команды, так и за ее пределами. Существует множество способов, с помощью которых менеджеры проектов могут помочь членам команды сохранять мотивацию.

• Подавать пример. Члены команды внимательно следят за тем, что делает менеджер проекта, поэтому он должен быть честным, прямым, откровенным и разбираться во всем, что касается проекта и отношений с его людьми. Хороший менеджер знает, когда нужно усердно работать, а когда можно веселиться, и этот подход заразителен. Я (Бусеро) управлял многими проектами за пределами моего города, покидая дом на всю рабочую неделю. Мне нужно было общаться с людьми позитивно, хотя самому бывало нелегко. Но я считал, что должен подавать хороший пример.

• Демонстрировать позитивное отношение. Менеджерам проектов нужно всегда иметь позитивный настрой, даже если на пути проекта возникают серьезные сложности, проблемы или препятствия. Негативное отношение подрывает уверенность и усугубляет ситуацию.

• Четко определять свои ожидания. Менеджерам следует ясно обозначить, что требуется от членов команды. Важно изложить свое видение письменно и получить согласие от каждого конкретного члена команды. Это поможет избежать проблем в будущем, особенно если кто-нибудь заявит: «Это не моя работа». В начале каждого проекта указывайте, какую производительность ожидаете от его участников.

• Быть внимательным. Менеджмент проектов – изнурительная работа, которая требует обладания множеством навыков на многих уровнях. Но самое главное – будьте отзывчивы, уважайте людей и уделяйте им время и внимание, которого они заслуживают. Пусть люди понимают, что их усилия ценятся и потому работа, которую они выполняют, важна. Письмо, личный комплимент или электронное сообщение с благодарностью способны на многое.

• Быть прямым. Люди уважают честных, открытых руководителей проектов, которые готовы встретиться с любыми трудностями. Никогда не скрывайте проблемы, никогда не пытайтесь уйти от признания того, что они существуют. Если решение окажется неподвластно команде или менеджеру проекта, то обратитесь к руководству. Никогда не давайте обещаний, которые вы неспособны выполнить. Наше любимое правило – «Недообещать, но перевыполнить».

Со временем, общаясь с отдельными людьми и командами, квалифицированный менеджер проектов набирается опыта. Это поэтапный процесс, и он не выстлан лепестками роз, но и непреодолимым не является. Позитивное отношение на этом пути особенно важно.

Навыки, необходимые для общения с людьми

Менеджеры проектов имеют дело с людьми. В очень небольшом числе организаций они могут выбирать членов команды. Обычно на проект назначают тех, кто доступен, и, возможно, не все они обладают необходимыми навыками. Поэтому менеджерам проектов следует развивать следующие умения.

• Налаживание связей. Это способность оценить качество рабочих отношений, разобраться, где их нужно улучшить на благо проекта, и развить широкую сеть поддержки.

• Создание доверительных отношений. Это работа по развитию положительных чувств в тех людях, к которым можно обратиться за поддержкой.

• Достижение приверженности целям проекта. Недостаточно иметь цели проекта. Следует убедиться в том, что все участники готовы помочь менеджеру проекта достичь их.

• Слушание. Слушание – жизненно важный навык в любом деле, в частности потому, что умение слушать помогает распознавать возникающие угрозы. Например, мы заметили, что некоторые менеджеры проектов не обращают внимания на своих людей, когда те приходят, чтобы обсудить проблемы.

• Навыки консультирования. Менеджер проекта не обязан становиться профессиональным терапевтом, но эти навыки можно использовать, чтобы помогать членам команды преодолевать личные сложности. В таких ситуациях менеджер проекта с навыками консультирования все равно что спортивный тренер, выбегающий на поле в середине игры, чтобы помочь травмированному игроку вернуться в игру как можно скорее. Некоторые менеджеры уверены, что личные проблемы нужно оставлять дома, но это как нереалистично, так и вредно для реализации проекта.

• Обоснованное использование власти. Отношение менеджеров проектов к власти часто очень сложное. Власть нужно использовать осторожно, в противном случае вы рискуете утратить добрую волю и производительность людей, жизненно важных для успеха проекта.

• Делегирование. Это базовый навык менеджера, критически важный в проектной работе. Некоторые менеджеры проектов, особенно те, кто пришел с технических должностей, сталкиваются с трудностями, потому что не умеют делегировать достаточно или должным образом.

• Разрешение конфликтов и переговоры. Конфликты могут быть полезны. Когда ими правильно управляют, менеджер проекта заслуживает уважение, преданность и находит лучшие решения проблем. Если конфликтом управлять плохо (или вообще игнорировать его), то люди будут сопротивляться или даже противиться целям проекта.

Навыки работы с командами

Навыки, необходимые для управления маленькой базовой командой, включают в себя:

• определение стадии развития команды (используя модель Такмана, например, вы можете определить, что команда находится на стадии формирования, шторма, урегулирования или результативности);

• планирование вмешательств с целью улучшения коллективной производительности дальнейшего развития команды;

• создание совместной собственности на общие цели;

• управление разнообразием индивидуальностей и ролей, которые они играют в команде;

• разработка и поддержка командных процессов;

• внедрение новых людей в команду и управление выходом из команды;

• обеспечение стабильности потока коммуникаций и обмен опытом;

• улучшение отношений и поощрение сближения там, где это уместно.

Душевный менеджмент

Вот трогательный пример одного из моих (Инглунда) коллег по онлайн-обучению. На заре своей карьеры Бренда непосредственно отвечала перед женщиной-менеджером, которой она по сей день восхищается как лидером. «Хотя я больше с ней не работаю, я благодарна ей за то, что получила возможность потренироваться и быть ее ученицей. Она сформировала те лидерские качества, которыми я владею сегодня, – говорит Бренда. – Маргарет (я немного изменил имя) очень хорошо разбирается в политических играх, которыми занимается высшее руководство. У нее отличные концепции работы, и она знает, как вдохновлять своих людей полностью выкладываться. Она принадлежала к тому типу руководителей, которых никто не хочет разочаровать, работая спустя рукава, потому что она никогда не тратит на работу менее 100 % своих сил. Но, что самое важное, она при всем этом по-настоящему приятный человек».

Бренда запросила о переводе без повышения на очень заметный пост, где она бы постоянно оказывалась на виду у руководства команды. Она объясняет:

Я обладала необходимой квалификацией для этого места: диплом бакалавра в области бизнеса, магистерский диплом и 13 лет практического опыта. С моей точки зрения, не имелось совершенно никакой причины, по которой я не должна была получить это место.

И вот настала та судьбоносная пятница, когда я узнала, что меня не взяли на это место. По мнению директора, отвечающего за наем сотрудников, хотя мои технические навыки идеально подходили для работы, некоторые из «заинтересованных лиц» выражали сомнения в моих личных качествах и моей способности эффективно общаться с другими людьми. Я чувствовала, что раздавлена! На мой взгляд, в том, как я общалась с людьми и относилась к ним, не было ничего плохого. Я всегда подходила к техническим вопросам с точки зрения логики и к людям относилась таким же образом. Я признавала, что в ряде случаев отношения между мной и кем-то в моем отделе оказывались не такими гладкими, как хотелось бы, но я объясняла это тем, что те ребята просто ленились!

Я помню, что в пятницу после обеда зашла в кабинет Маргарет, закрыла дверь и разрыдалась. Она дала мне выговориться и пожаловаться на то, что организация, которой я посвятила всю свою сознательную жизнь, так ужасно со мной обошлась. Спустя десять минут моих бессвязных жалоб Маргарет спросила меня, готова ли я услышать честную оценку моих личных качеств. Я ответила: «Конечно», – и она рассказала мне, что, хотя я думала, что я самый прекрасный человек в мире, некоторые люди в организации не разделяли мое мнение. Она сказала, что иногда я слишком сильно сосредоточивалась на том, чтобы правильно выполнять техническую часть моей работы, и уделяла недостаточно внимания отношениям с окружающими. Она посоветовала мне использовать более мягкий подход к людям. Пообещала, что, как только я освою искусство построения отношений, смогу получить любую работу, какую захочу. Маргарет подчеркнула: «Ключ к работе с недвижимостью – это место, место, место. А ключ к бизнесу – это отношения, отношения, отношения!» Это был лучший совет, который мне когда-либо давали.

Маргарет дала мне почитать книгу под названием Managing from the Heart¹³. Она сказала, что я напоминаю ей главную героиню и, наверное, в книге найдется несколько уроков, которые могут мне пригодиться.

Главная идея книги заключается в том, что лидерам нужно придерживаться следующих правил, когда они взаимодействуют с людьми.

1. Пожалуйста, не вините меня, даже если вы со мной не согласны.

2. Выслушайте и поймите меня.

3. Расскажите мне правду с сопереживанием.

4. Не забывайте о моих добрых намерениях.

5. Признайте, что и во мне есть величие.

Я прочитала книгу. Маргарет оказалась права: главная героиня – это я. Я была талантливой, сосредоточенной и целеустремленной, но мои личные навыки ужасали! С этого момента я постаралась стать другим работником, взяв эти пять мантр за основу во всех моих отношениях с коллегами, а затем с моими собственными подчиненными. Оглядываясь назад, я могу оценить то, как Маргарет применила все пять этих правил, когда говорила со мной. Иногда сложно выслушать, как о тебе нелестно отзываются, но в тот день это было совсем не сложно. Я могу честно признаться, что Маргарет и эта книга навсегда изменили мою личность к лучшему!

Прочитав историю Бренды, другой наш коллега сказал: «Отличный пример “обучающей беседы”, проведенной талантливым переговорщиком. [См. главу 9 об обучающих беседах.] Ваш менеджер вполне мог просто выслушать вас, а затем отправить работать дальше, не поделившись этими важными словами, которые вам необходимо было услышать. Я надеюсь, что и в моей жизни есть люди, которые достаточно заботятся обо мне, чтобы сказать мне правду, когда она будет мне нужна! Троекратное ура Маргарет! Гип-гип-ура!»

Важность позиции

Позицию можно определить как «положение тела или манеру подачи себя, состояние разума или ощущений, предрасположенность, вызывающий или враждебный настрой или отношение» (Urban Dictionary). Позиция выражает предпочтения личности или организации в отношении вещей, событий, людей. Это настрой, точка зрения, с которой личность, группа или организация относится к развитию сообщества. Позиция определяет все ваши решения и действия.

Когда-то давно мы, авторы, демонстрировали негативное отношение к работе и проектам, которыми занимались. Мы создавали себе отрицательный образ в глазах коллег, членов команды и менеджеров. Результаты были плохими: негативное отношение передавалось руководству и членам команды, вредило нашей репутации и уменьшало наши потенциальные возможности.

Процесс взросления привел нас к смене мировоззрения. Пришло время задуматься о своем отношении! Изменив наше отношение, мы изменили и наш мир. Эти перемены оказались фундаментальным, жизненно важным событием, и теперь мы чувствуем обязанность поделиться этим с нашими читателями.

Наше мировоззрение нам помог изменить Майк Шлаппи во время своей страстной приветственной речи на Глобальном конгрессе PMI 2010 года в Северной Америке. В молодости Майка случайно ранили выстрелом в грудь, и он остался парализован ниже пояса. Он выиграл четыре паралимпийские медали и многие другие награды. Его девиз: «Если не можешь стоять, как все, будь не таким, как все!»

Рассказывая о своем процессе восстановления, Майк объяснил, что все дело в отношении. «Хорошее отношение означает, что мы стремимся действовать, исходя из убеждения, что у нас все получится. Плохое отношение означает, что мы стремимся действовать с точки зрения, что у нас ничего не выйдет… Внутреннее отношение – это настрой, а не настроение. Вы можете быть в плохом настроении, но иметь хороший настрой. И можете быть в хорошем настроении, но иметь плохой настрой».

Майк сравнивает нашу позицию с индикатором авиагоризонта в самолете, который показывает его положение относительно горизонта или земли во время полета. «По словам каждого гражданского пилота, с которым я консультировался, индикатор пространственного положения (а не высоты) – самый важный инструмент в кабине пилота». Он служит основным пилотажным индикатором безопасного полета, особенно ночью или в условиях плохой видимости. Он сообщает пилоту о том, что самолет летит верно и по прямой, накреняется влево или вправо… или вошел в штопор. Майк пишет: «С нами происходит то же самое. Наша позиция – это самое важное. Неважно, какое у нас настроение – счастливое или раздраженное, мрачное или полное энтузиазма, – наш настрой может оставаться стабильным и конструктивным… Обычно мы не в состоянии выбирать настроение, а отношение можем. Мы можем выработать позицию по отношению к нашим обстоятельствам независимо от того, в каком мы настроении».

Когда мы говорим с аудиторией, состоящей из менеджеров проектов, то хотим показать, что заботимся о них, и демонстрируем им, как важно общаться с другими людьми. Мы используем иллюстрации, анекдоты и видеоклипы, чтобы помочь понять и запомнить, что мы рассказывали. Мы демонстрируем нашу позицию – веру в важность эффективного взаимодействия с аудиторией – и используем различные средства, чтобы сделать наше сообщение как можно более ясным. Мы тратим особые усилия на то, чтобы готовить слайды или материалы для семинаров, чтобы убедиться, что информация, которой мы хотим поделиться, будет ясной и запоминающейся.

Позиция проекта

Мы привыкли говорить о позиции отдельных людей, но важно понимать, что у команд проектов и организаций также есть позиция. Обычно, когда мы говорим о позиции организации, мы используем выражение организационная культура. Рассматривая позицию проекта, говорим о культуре проекта. Позиция менеджера проекта решительно влияет на позицию команды.

Важной командной позицией является уверенность. В ходе развития проектов перед командой встают всевозможные проблемы. Иногда может даже показаться, что это испытание веры. Команда собирает огромный объем данных, анализирует их, организует и собирает в действующее целое. В случае очень серьезных предприятий только несколько ключевых работников видят цельную картину происходящего, и даже это понимание может отличаться своей полнотой. Этот момент неясности проверяет на прочность уверенность членов команды. Как сделать так, чтобы команда оставалась стабильной и уверенной в себе в течение всего процесса, и как это отразится на индивидуальных позициях участников?

На рис. 3.1 показаны ключевые качества и убеждения, которые, по нашему опыту, определяют, насколько позиция отдельного лица, команды или организации способствует тому, чтобы успешно руководить или активно участвовать в проекте.

Рис. 3.1. Желательное отношение к проекту

Уильям Джеймс сказал: «Величайшее открытие моего поколения заключается в том, что люди могут изменять свою жизнь, изменяя свое отношение к ней». Мы искренне верим, что позиция – это вопрос выбора. Обычный менеджер проекта ждет, пока его кто-то мотивирует. Он считает, что его мышление обусловлено обстоятельствами. Но что возникает первым – обстоятельства или позиция? Правда в том, что это неважно. Неважно, что случилось с вами вчера в проекте или в вашей организации, – вы выбираете ваше отношение сегодня. Поэтому ваша позиция определяет ваши действия.

Ваша позиция – это секретное оружие, которое работает 24 часа в сутки, поддерживая вас или причиняя вред. Позиция – это фильтр, сквозь который вы воспринимаете мир. Есть те, кто смотрит на мир через оптимистический фильтр, и есть пессимисты. Некоторые люди представляют собой нечто среднее – не очень оптимистичны, но и не слишком пессимистичны.

Предположим, руководитель спрашивает менеджера проекта: «Как дела с проектом?» Тот отвечает: «Как обычно, все плохо». Если вы склоняетесь к такому подходу, то ваши враги будут радоваться, а друзья – грустить. Как лучше ответить? Менеджер проекта мог бы сказать: «У нас наблюдается прогресс. Я в курсе, что некоторые работы по проекту задерживаются. У нас есть ряд проблем, но моя команда работает над этим, и скоро мы вернемся на курс. Я буду докладывать вам о ходе работ».

Люди с положительным отношением фокусируются на решениях, с негативным – на сложностях и проблемах. Менеджеры проекта с негативным отношением радикально влияют на его успех. Отношение менеджера проекта к проекту и к его команде определит и отношение проекта к менеджеру. Мы формируем собственные проекты. Мы можем выбрать позицию, которая сделает наш проект успешным.

Позиция – важный показатель силы духа. Посмотрите на себя. Вы довольны собой как менеджером проекта? Будьте честны. Профессионалов отличает стремление к уважению и признанию. Как его добиться? Вместо того чтобы думать о том, чего вам не хватает, подумайте о том, как вам повезло. Не оглядывайтесь на ограничения проекта, определите его риски и возможности.

Среда, в которой вы находитесь, – это зеркало вашего отношения. Если у вас есть проблема, задайте себе вопрос, откуда она взялась. Ваша команда изменится, когда изменитесь вы. Обращайтесь с окружающими так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами. Всем нам нужно признание, благодарность и доброжелательность. Позиция, с которой вы начинаете работу, заметно влияет на финальный результат предприятия. Хорошее отношение часто открывает новые возможности, а также определяет успех.

Как изменить свое отношение с целью роста в менеджменте проектов

Квалифицированный менеджер проекта всегда может выбрать либо позитивное, либо негативное мышление. К сожалению, негативное мышление инстинктивно. Позитивное – это вопрос обучения и самодисциплины, которую менеджерам необходимо тренировать и практиковать каждый день. Чтобы добиться позитивного отношения, корректируйте себя на физическом, словесном и ментальном уровнях.

Лоррейн Манкузо, проработавшая в IT 28 лет, была программистом и администратором базы данных Oracle, до того как заняла пост директора отдела руководства проектами образовательного учреждения в Скрантоне, Пенсильвания. Она поделилась личным примером того, как «коррекция отношения» в положительную сторону стала ключом ее успеха в менеджменте проектов.

Как молодой программист и администратор базы данных, я знала ответы на все вопросы. Дел было много, но двигались они так медленно! Мой первый начальник считал, что я веду себя словно слон в посудной лавке. Он посоветовал не упираться и атаковать, а поднять голову и для начала посмотреть, куда я двигаюсь. По мере того как я снова и снова вляпывалась в неприятные ситуации, его слова начинали обретать смысл. Я стала ловить себя на том, что опять воюю, и старалась остановиться и оглядеться.

Мой следующий руководитель помог мне понять, что мой кругозор ограничен. Я редко ставила себя на место другого человека. Считала, что быть ограниченной, а тем более невежественной недопустимо, поэтому стала поднимать голову чуть выше и смотреть немного дальше. После этого не раз задавала себе вопросы: «Что переживает этот человек? С какими неизвестными мне трудностями сталкивается?» – а если не могла ответить, то спрашивала людей лично. Мне открылся новый мир, и я поняла, как мало знаю. Я поняла также, что некоторые волновавшие меня проблемы были на самом деле неважны, если учитывать полную картину.

Когда вы долго работаете в одном месте и не видите особых улучшений, то часто становитесь критичны и предвзяты. Я не знала об этом, и я была слишком сосредоточена на проблемах и не предлагала никаких решений. Когда я обсуждала мое возможное повышение с должности помощника директора до директора с моим нынешним руководителем, он произнес очень простую фразу: «Будь полезной». Вот в чем дело! Все сложилось. Остановись и подумай. Поставь себя на место другого человека и предложи решения. Будь полезной!

Изменение моей позиции, отличные советы и поддержка руководителей расширили мои навыки лидерства и управления, превратив меня в успешного директора недавно созданного отдела руководства проектами. Я связываю этот успех в первую очередь с готовностью изменить свою точку зрения. Я смогла увеличить свою производительность. Я больше не раздражаюсь. Мне нравится находить решения и помогать другим достигать их целей на уровне отдельных задач, проекта или программы, что в конечном счете реализует цели бизнеса.

Одаренность

Одаренность – это природная способность, талант или умение что-либо делать. Одаренность в какой-либо области означает, что вы умеете хорошо это делать. Когда мы говорим о способностях менеджера проектов, то говорим о профессионале, который обладает талантом или способностью корректно вести проект и достигать хороших результатов согласно требованиям заинтересованных лиц.

Вот некоторые характеристики, которыми, как мы полагаем, должен обладать квалифицированный менеджер проектов:

• стрессоустойчивость при работе в неясных обстоятельствах;

• способность работать в команде;

• ориентированность на потребителя;

• ориентированность на бизнес.

Менеджмент проектов, программ и портфелей – это определенная профессия, и на это место необходимо принимать людей, которые обладают талантами, подходящими для этой работы. Это означает, что сотруднику должен нравиться менеджмент проектов, что у него есть природные, поддающиеся совершенствованию навыки и что ему не нужно тратить непомерные силы на то, чтобы выполнять работу успешно.

Принятие решений

Многие эксперты в области лидерства отмечают, что худшее решение – это решение не принимать решений. Многие не понимают, что идея ничего не решать – само по себе некое решение.

Нехватка реальных решений может быть губительной для любого проекта. Для того чтобы быть успешными, проектам нужно постоянно двигаться вперед. Поскольку производительность менеджеров оценивается по успеху их проектов, крайне важно добиваться эффективного принятия решений.

Рассмотрим две категории решений: первая – это решения, которые находятся вне контроля менеджера проекта; вторая – решения, контролируемые менеджером проекта. Между ними находится серая зона, и нелегко разобраться, кто в ней несет ответственность за выбор решения. Если решения лежат явно за пределами полномочий менеджера проектов, то он должен зафиксировать принятые решения и их влияние на проект. Кроме того, он должен учесть, как повлияет на проект время принятия решений. Как правило, чем больше времени уходит на решение, тем больше в проекте возникает рисков, затрат, тем дольше он тянется. Все это нужно подробно документировать и отправить спонсору (спонсорам) проекта и ответственным лицам.

Люди склонны избегать принятия решений, которые выходят за пределы их полномочий. Оказавшись в ситуации, когда вы не знаете, что делать, проанализируйте ее развитие в том случае, если вы отложите принятие решения или вообще откажетесь от него. Со временем постоянный уход от принятия решений снижает авторитет менеджера проектов. (Это свойство не одних менеджеров проектов; люди, как правило, боятся делать первый шаг.) Склоняясь к тому, чтобы чаще принимать решения, вы поднимаете свой авторитет.

Чтобы укрепить собственный авторитет, менеджеры проектов должны постоянно контролировать уровень своих полномочий, потому что никто не признается, сколько власти вы реально можете использовать. Люди обычно радуются, когда вы принимаете решения по вопросам, выходящим за пределы ваших полномочий. Организациям отчаянно не хватает людей, способных на это. Сделав шаг вперед, вы не только получите больше власти, но и посодействуете прогрессу проекта. Вы заслужите уважение за то, что не побоялись шагнуть вперед. Таким образом, принятие решения улучшает вашу эффективность как менеджера проектов и делает вас более ценными для организации.

Один студент спросил: «На занятии преподаватель подчеркнул, что менеджеру проектов нельзя принимать определенные решения. Это общее правило или существуют конкретные сценарии, в которых он не вправе принимать решения?» Я (Инглунд) ответил: «Я не считаю общим правилом то, что менеджер проекта не может принимать конкретных решений, но убежден, что эта способность обусловлена ситуацией и зависит от организации, а также от навыков, зрелости и личности менеджера проекта. Возможно, ему придется заслужить право принимать конкретные решения, добившись этого благодаря росту своей репутации, через опыт работы».

Так что дерзайте. Выходите за рамки и за пределы того, что считаете своей сферой полномочий в области принятии решений. В конце концов вы пожнете плоды своей преданности делу и тяжелого труда.