Kitabı oxu: «Gestión de personas en organizaciones innovadoras»

Teorías de la organización
1. La transformación del trabajo en las empresas
Introducción

El mayor progreso de la capacidad productiva del trabajo, y la mayor parte de la habilidad, destreza y juicio con que ha sido dirigido o aplicado, parecen haber sido los efectos de la división del trabajo.

Adam Smith66

Con esta frase comienza Adam Smith su investigación sobre La riqueza de las naciones. Desde 1776, cuando concluyó su célebre obra, han pasado más de 240 años. A pesar del tiempo transcurrido los historiadores parecen coincidir con la visión del filósofo escocés: fueron la especialización y la división del trabajo los signos fundamentales de la Revolución Industrial y del consecuente desarrollo del capitalismo. Sus efectos –que primero se sintieron en Europa Occidental y en Estados Unidos– se difundieron en todo el mundo. Algunas de sus consecuencias negativas fueron y siguen siendo motivo de disputas sociales, pero sus beneficios han potenciado el crecimiento económico y la calidad de vida de la mayoría de las personas.

El primer impacto sobre el trabajo se sintió durante los siglos XVIII y XIX, cuando se produjeron las grandes migraciones de las áreas rurales a los núcleos urbanos. El fenómeno se correlaciona con el crecimiento de la burguesía en detrimento del sistema feudal. A partir de comienzos del siglo XX los cambios en la manera de considerar el trabajo se aceleraron, tanto desde el punto de vista de las empresas como de la sociedad en general.

A continuación haremos una breve reseña de esas transformaciones.

1.1. Las escuelas clásicas

A principios del siglo XX, Henry Ford y su línea de producción representaban el arquetipo más acabado de la esencia paradójica de la división del trabajo. Por una parte, produce un enorme aumento de la capacidad productiva, lo que acrecienta la disponibilidad de productos y servicios y abarata sus costos. Y por otra, se genera el hacinamiento en los centros urbanos, la alienación del trabajo, la formación de corporaciones y la concentración del capital.

Durante el siglo XX innumerables pensadores, entre los que se cuentan filósofos, economistas, sociólogos y políticos, examinaron el fenómeno de la especialización intentando encontrar soluciones a sus contradicciones internas. Cada uno aportó explicaciones parciales, aunque no por ello carentes de valor. Entre los pioneros en analizar esta forma de organización durante el siglo pasado encontramos los nombres de Max Weber (1864-1920), Frederick Taylor (1856-1915) y Henri Fayol (1841-1925). A ellos se los suele agrupar dentro de la escuela clásica67.

Weber analizó el fenómeno desde el punto de vista sociológico con el objeto de develar aquello que le daba sentido al trabajo desde lo subjetivo y desde lo social. Encontró en la burocracia la forma de manifestación más clara de los principios de eficiencia organizacional. La consideró como una de las formas de “dominación legítima”, aplicada al cuadro administrativo68. Para Weber, la burocracia era la manera más racional de ejercer influencia en los sentidos de precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza. La burocracia es una organización “orientada a fines” a diferencia de otras “orientadas a valores”, como podría ser el caso de una ONG sin fines de lucro o una empresa comercial en la que la responsabilidad social ocupe un lugar privilegiado.

Siguiendo una tendencia marcada por la modernidad, el grupo que podríamos identificar con Taylor y Fayol69 enfocaron su análisis sobre el trabajo empleando una aproximación de tipo “científico”. Para eso se concentraron en medir sus efectos con métodos cuantitativos y analizarlos sistemáticamente. Su objetivo principal era el de maximizar la eficiencia productiva.

Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial con el establecimiento de principios de administración. Por otra parte, dividió las operaciones industriales y comerciales en cinco grupos: técnicas, comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Este último es clave para formular un programa de acción general de la empresa. Engloba los elementos de la administración: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Taylor realizó parte de sus estudios en la Bethlehem Steel Works –una fundición de hierro– a principios del siglo XX. Estaba convencido de que podían lograrse progresos en el trabajo midiendo y estudiando científicamente los procesos de producción. En las fábricas tradicionales los operarios trabajaban turnos de ocho o más horas corridas, lo que producía una baja en la productividad a medida que el cansancio se apoderaba de ellos. Taylor consiguió probar con su método que era posible diseñar un sistema unificado, consistente, destinado a incrementar la producción y, al mismo tiempo, mejorar los salarios. Los aumentos de productividad unitaria compensaban el mayor costo de la mano de obra e incrementaban las ganancias de las compañías.

Taylor desarrolló una manera estructurada y sistemática de trasmitir el conocimiento necesario para realizar una tarea que reemplazó al modelo tradicional. Hasta entonces se empleaba el método nacido en los talleres medievales de “aprendiz y maestro”. El método de Taylor, conocido como “taylorismo” (que él bautizó como “sistema tarifario por piezas”), contiene ciertos principios que lo definen:

1. Se desarrolla un conocimiento estructurado de cada uno de los elementos del trabajo del obrero. Desde entonces cada tarea se mide, se describe y se documenta sistemáticamente.

2. Se selecciona y capacita al obrero sobre la base de sus competencias y no simplemente “de la mejor manera posible”, donde aparece la influencia de lo subjetivo.

3. Se interactúa con el obrero para asegurar que apliquen estrictamente los procesos definidos por el método científico.

4. Se plantea una clara división de roles entre el operario y los directivos, que son los responsables de preparar y proveer los elementos necesarios para que el obrero realice su tarea específica de producción.

Al separar las tareas en sus partes componentes, examinándolas y proponiendo mejoras en cada una de ellas, el método de Taylor produjo enormes incrementos de la productividad. En forma complementaria se vincularon los salarios con el rendimiento del operario, lo que condujo a grandes mejoras de eficiencia, en especial en organizaciones donde la medición era sencilla, como las de automotores o las postales.

El lado oscuro del taylorismo está en su visión de la persona. Su obsesión por la eficiencia productiva deja de lado otros aspectos importantes del trabajo no tan fáciles de medir. Los resultados negativos se observaron en las compañías que aplicaban los métodos de Taylor y maximizaban la producción pero no mejoraban los salarios de sus operarios. Estos abusos dieron lugar a la imagen imborrable de la película Tiempos modernos (1936) de Charles Chaplin. En el método de Taylor subyace la idea de que se puede tratar a la persona como otro de los componentes de una máquina: un engranaje más que solo necesita combustible y cierto mantenimiento, y del que solo interesa su rendimiento70.

Limitar el problema de la productividad humana a una ecuación en la que intervienen únicamente las variables “tiempo y movimiento” es, por cierto, un reduccionismo mecanicista de una realidad mucho más compleja. Esta perspectiva, limitada y tenaz, sigue asociada al concepto de la “producción en masa”. Cada tanto surgen denuncias sobre empresas que aún llevan al extremo algunos de los métodos del taylorismo.

1.2. Reconocimiento de las relaciones humanas en la organización

El concepto mecanicista se fue superando a partir de los trabajos de Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Fritz Roethlisberger (1898-1974) y Abraham Maslow (1908-1970). Estos autores se enfocaron en conseguir la satisfacción de los trabajadores más allá del premio económico. La Escuela de las Relaciones Humanas, tal como en general se la conoce, examinó desde una perspectiva diferente la relación entre el operario y el lugar de trabajo.

El australiano Mayo introdujo el concepto de las relaciones humanas y estudió los efectos que el entorno de trabajo (compañeros, iluminación, ubicación, temperatura, etcétera) producían sobre el rendimiento de los trabajadores. Uno de sus principales descubrimientos fue el impacto sobre la producción que tienen las relaciones informales que se establecen entre las personas cuando trabajan juntas.

A partir de una serie de famosos ensayos (conocidos como los “experimentos de Hawthorne”) los investigadores iban alterando las condiciones de trabajo. Así fue como se modificaron los sistemas de remuneración, se les dio a los empleados cierta libertad para elegir los períodos de descanso y de trabajo, se modificaron los horarios y otras variantes similares. Si bien al comienzo se produjo un brusco aumento de la productividad, los incrementos no se mantuvieron en el tiempo. Los efectos positivos del primer momento se debían a que los empleados percibieron que los directivos se habían interesado en ellos. A este fenómeno se lo conoce como “efecto Hawthorne”. Dicho efecto establece que no importa la forma en que se muestre el interés, sino tan solo que este sea apreciado por los empleados.

Por su parte, Abraham Maslow introdujo una manera novedosa de interpretar y clasificar las motivaciones del comportamiento humano. Su modelo fue elaborado en el momento justo, ya que el planteamiento de Mayo necesitaba el soporte de una nueva teoría psicológica que reemplazara al anterior paradigma mecanicista. Se imponía una nueva concepción del individuo y sus necesidades. El esquema de Maslow presenta un modelo con jerarquías funcionales de las necesidades humanas.

Las necesidades humanas se toman como punto de partida de toda teoría de motivación. Aunque las motivaciones se encuentran íntimamente vinculadas, existe entre ellas cierto grado de aislamiento que permite considerarlas de manera independiente. Maslow fija un criterio de prioridad relativa:

1. Necesidades fisiológicas > homeostasis: equilibrio con el medio, alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, etcétera.

2. Necesidades de seguridad > en la organización se vincula con la estabilidad laboral y con la relación con los superiores. “Se manifiestan claramente en la elección de lo familiar sobre lo desconocido.”71

3. Necesidades sociales o afectivas > deseo de mantener relaciones cordiales con el entorno. Se manifiesta al buscar afinidad con los colaboradores, en la necesidad de integración con la empresa y en la identificación con su misión (alineación) y con su cultura (fit72).

4. Necesidades personales o de estima > la necesidad de reconocimiento social, de estima y respeto.

5. Necesidades de autorrealización > comprende los aspectos vinculados a lo espiritual, la voluntad de desarrollar al máximo las propias capacidades potenciales, la libertad de pensamiento y creación, el establecimiento de nuevos desafíos y metas personales, el enriquecimiento intelectual, etcétera. Se resume en el impulso por trascender.

Las motivaciones están jerarquizadas ya que no se pueden satisfacer las de nivel superior hasta que no se encuentren satisfechas las de nivel inferior. El modelo es popularmente conocido como la “Pirámide de Maslow”.

Como vemos, cada teoría introduce un nuevo componente a la forma de abarcar a la persona humana. Taylor consideraba solo los aspectos económicos, Mayo introduce lo social y Maslow la necesidad de realización que fundamentalmente se busca en el trabajo.

David C. McClelland (1917-1998) complementa la labor de Maslow con la Teoría de las necesidades73, donde identifica tres necesidades de las personas: de afiliación, de logro y de poder. Si bien las personas tienen todas estas necesidades de alguna forma, solo una motiva al individuo en algún punto de su vida. A diferencia de Maslow, quien considera que los individuos nacen con una jerarquía bien ordenada de necesidades, McClelland cree que las necesidades varían a lo largo del tiempo. Este punto de vista implicaría que los directivos podrían manipular esas necesidades, por ejemplo, con cambios en el ambiente de trabajo.

1.3. El interés por los valores

La necesidad de autorrealización exige que la dirección dedique sus esfuerzos a satisfacer los aspectos existenciales. En las compañías globales, las necesidades de primer orden suelen estar satisfechas. Las iniciativas se enfocan en que las personas logren su realización por medio del trabajo.

Las críticas más serias al modelo de Maslow provienen desde lo empírico, debido a las dificultades de ponerlo en práctica. También se le reprocha el considerar que las jerarquías sean las mismas, sin tener en cuenta las culturas y las personalidades individuales. Así como no es lo mismo una fábrica de muebles en Misiones (Argentina) que una planta de enlatado de bacalao en Noruega, tampoco lo son las características personales y culturales de los empleados de una y de otra.

Es así como la cultura comienza a adquirir relevancia, ya que toma en consideración los valores directrices de la sociedad. La cooperación aparece como un valor presente, en mayor o menor medida, en la mayoría de las culturas.

Las personas se resisten a tratar el fruto de su trabajo como una mercancía más. No haberlo comprendido de esta manera desde el comienzo dio origen y justificación a la visión marxista de la alienación del trabajo. Al reconocer este error, las escuelas de administración comenzaron a enfocarse en la necesidad de las personas de considerar que su trabajo es una contribución que agrega valor a la organización en la que se desempeñan.

Chester Barnard (1886-1961) continuó con esta tendencia. Su experiencia principal demostró la importancia de la relación de cooperación entre los dirigentes y los empleados: la dirección y la fuerza de trabajo debían unirse para el bien de toda la organización. A diferencia de las propuestas de Taylor y de Weber, Barnard ofrece una propuesta que abandona la estructura verticalista, donde los superiores daban las órdenes a los empleados para que estos las ejecutaran de forma casi militar.

En sus investigaciones, Barnard explora las condiciones que facilitan la cooperación entre los miembros de la empresa, más allá de sus jerarquías formales. Asimismo, incorpora a la racionalidad de Weber una visión de la empresa como organización autoconsciente y la define como “…un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”74.

Para ello, es necesario generar la voluntad de cooperar entre los diversos actores de la empresa. Esto requiere definir un propósito común, desarrollar la capacidad para comunicarlo y conseguir la aceptación de los principios organizacionales por parte de todos.

El sistema de Barnard se apoya en cuatro pilares:

a. Incentivos: para que cada uno contribuya, en la medida de sus posibilidades, al éxito común. Además del salario, se agregan el prestigio, el aprendizaje y la realización personal. El sistema choca con la dinámica social que impone la necesidad de un chequeo continuo entre los factores para lograr el equilibrio.

b. Autoridad: la legitimidad de la autoridad proviene de la racionalidad de las decisiones –como en la científica– y de la eficacia de las órdenes. Hay un balance entre la aceptación y la voluntad de cooperación.

c. Grupos informales: es el aceite de la maquinaria burocrática. Aunque a primera vista las relaciones informales parecerían entorpecer el desenvolvimiento organizacional, en realidad colaboran como descarga de tensiones y apoyo. Barnard tomó lo positivo y se olvidó de lo negativo, como la violación colectiva de normas, la baja productividad acordada y el surgimiento de contraculturas.

d. Directivos: además de las tareas de planificación, supervisión y control, deben dedicar parte de su tiempo a la educación y al mantenimiento de la moral.

1.4. La Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor (1906-1964), un profesor de comportamiento del MIT75, publicó a mediados del siglo XX el libro El lado humano de las organizaciones76, donde introduce los factores humanos en el análisis de las políticas de organización empresaria. Continuando la línea de Barnard, la denomina “Teoría Y”, en contraposición a las “Teorías X” relacionadas con la imagen mecanicista de la escuela clásica. La propuesta central de la Teoría Y es que el empleado alcance sus propios fines mientras trabaja en sintonía con las metas de la empresa. Conseguir esta alineación de intereses es la tarea primordial de la dirección.

La teoría implica un enfoque del individuo poseedor de una compleja serie de motivaciones orientadas a dar sentido a su trabajo, más allá de la remuneración económica. Asimismo, se apoya en personas capaces del autocontrol, es decir, de ser responsables de sus acciones. Esta es la fuente de las actuales escuelas de gestión de personas. Desde entonces los empleados son reconocidos como el recurso más importante de la organización.

Como el mismo McGregor dice, no se trata de un “ablandamiento” de la dirección, sino que parte de la premisa de que la gente es capaz de autodirección y de control en el logro de sus objetivos. La intensidad de la intervención de la dirección es directamente proporcional a la intensidad del compromiso adquirido. Dada la naturaleza del rol que ocupa, cuanta más autonomía tenga un empleado, mayor será el grado de integración y de compromiso que se logrará.

1.5. Análisis empírico de Rensis Likert

Rensis Likert (1903-1981) intenta dar sustento empírico a las teorías de McGregor para demostrar que las empresas funcionan mejor cuando se dirigen como sistemas de cooperación y no como burocracias. Propuso cuatro modelos típicos de organización:

a. Explotadores autoritarios – autoritarios.

b. Benevolentes autoritarios – paternalistas.

c. Consultivos.

d. Participativos.

Combinó los estilos de dirección o liderazgo con las estructuras de comunicación y las motivaciones de los empleados.

Estos modelos de estructura organizacional se vinculan con los tipos de liderazgo.

1.6. Teoría Z de William Ouchi

Veinte años después de la aparición de la Teoría Y, William Ouchi (1943) introdujo la Teoría Z, letra con la que quiere señalar que se trata de un intento superador al de McGregor. Según Ouchi:

La cooperación no se explica solo por la voluntad de sus miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la dirección, que incluya la idea de la empresa como institución a largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Solo una cultura de cooperación puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y estable77.

Comienza a observarse en los autores que estamos examinando el empleo de un lenguaje de tono metafísico o espiritual. Se habla de “cultura compartida”, “valores comunes”, “compromiso moral”, “largo plazo”, “alianza”, “participación”, “cooperación”, “misión”, etcétera.

Aflora un sentimiento de “unión invisible”, de “lazo” que da unidad a todos los miembros de la empresa. Este vínculo real pero intangible parecería ser indispensable para alcanzar el éxito personal y –al mismo tiempo– en los negocios. Se trata de un compromiso de tipo moral –ya que se apoya en la cultura– e implica que los empleados avalan la misión de la organización y se identifican con ella.

1.7. La organización y su entorno

La noción de empresa como organismo en el que todos sus miembros cumplen un papel vital ya estaba presente en la visión del filósofo, sociólogo y antropólogo inglés Herbert Spencer (1820-1903). Spencer adoptó esta visión orgánica e intentó aplicar las leyes de la Biología y de la Termodinámica a los fenómenos sociales para integrarlos al campo de la ciencia. Con esa inspiración enuncia el principio de la “uniformidad o constancia de las leyes naturales”.

Spencer presenta un universo material y orgánico, donde los cambios se producen por intercambio de fuerzas (energía). En esta dinámica se generan procesos evolutivos e involutivos mientras la energía o materia del conjunto permanece invariable, lo que va conformado la historia universal. El principio se traslada a las sociedades que se integran por el incremento de su población y por el aumento de la densidad en algunas regiones.

La evolución de Spencer se regiría por las siguientes pautas generales:

1. Estaría implicando cambios progresivos de una forma menos coherente a otra más coherente; es decir, una creciente integración.

2. Durante la evolución se produce una diferenciación creciente. De lo homogéneo a lo heterogéneo.

Pero toda evolución tiende a un equilibrio, cuando se termina la posibilidad de intercambiar energía “… pues la continua división y subdivisión de fuerzas produce su disipación o transmisión al medio ambiente, y acabará, pues, por reducir al reposo a cada ser en evolución”78.

El punto es que la evolución de las organizaciones (consideradas como organismos) se produce mediante un intercambio dinámico con el entorno, que da lugar a una creciente integración de los individuos y a un aumento de la diferenciación de las funciones por estos desempeñadas. Tal como ocurre en el cuerpo humano, donde cada órgano cumple su función, las estructuras sociales dispersas y uniformes tienden a reunirse para asumir roles cada vez más específicos y a depender cada vez más unas de otras.

Los cambios del entorno se traducen en el organismo empresario como un desplazamiento del “centro de gravedad” del tipo de habilidades requeridas para la supervivencia. De una empresa enfocada en la eficiencia de los procesos se pasa a una en las que predominan las funciones de adaptación. De allí que las estructuras mecánicas sean desplazadas por estructuras de carácter orgánico.

Estructuras organizativas

Que se haya evolucionado hacia una empresa “orgánica” no significa que se hayan abandonado ciertas funciones que requieren el estricto respeto de los procesos, tales como las tareas de producción, contables o legales. Sucede que ese tipo de estructura queda circunscripta a determinadas áreas donde son más convenientes los criterios de eficiencia en entornos previsibles, en los que la tecnología no puede producir cambios fundamentales y en donde los resultados pueden medirse con criterios objetivos de evaluación. En la actualidad, las tareas de este tipo son llevadas a cabo por sistemas informáticos integrales del tipo ERP79, SCM o CRM, como los del tipo SAP o JD Edwards.

Las áreas “blandas” de la organización, como investigación y desarrollo, marketing y gestión de personas, son las que requieren mayor adaptación al entorno, ya que se desenvuelven en un ambiente en el que prima la ambigüedad. Estas áreas realizan tareas poco estandarizadas porque los problemas tienden a ser diferentes y particulares. Dar respuesta a estas características del ambiente necesita desarrollar habilidades soft, tales como creatividad, capacidad de liderazgo, adaptación al cambio y gestión de la incertidumbre. Peter Drucker (1909-2005) ya había notado esta tendencia, y en uno de sus últimos trabajos sostenía que innovación y marketing eran las únicas competencias centrales80 de las empresas modernas.

Las fronteras de la organización

En este entorno tan ambiguo las fronteras aparecen difusas y permeables. La organización se integra a su entorno por medio de alianzas estratégicas, acuerdos de colaboración, proyectos conjuntos, sistemas informáticos similares –en muchos casos compartidos de manera total o parcial– y otros tipos de asociaciones de corto o largo plazo. Los roles de competidores, proveedores, clientes y agencias estatales aparecen menos definidos, en gran parte por el avance de las comunicaciones.

Siguiendo la línea de Spencer, de influencia darwinista, el proceso de evolución empresaria puede resumirse en tres pasos similares a los realizados durante la evolución de cualquier organismo vivo: variación –ampliación– de funciones, selección de las variaciones exitosas y retención de los vencedores.

Las empresas agregan funciones, productos o servicios como variantes complementarias a sus capacidades centrales; el resto de las organizaciones imitan a las exitosas y dan lugar a nuevas formas de organización. Las organizaciones que no evolucionan y se adaptan tienden a desaparecer81. La adaptación al cambio es la competencia esencial para la supervivencia y para la sustentabilidad.

1.8. Phillip Selznick: la institución, una organización con carácter

Frente a esta idea de la empresa considerada como organismo, Phillip Selznick82 (1919-2010) introduce la necesidad de la presencia de un líder que tendrá la difícil tarea de orientar ciertas tensiones propias de las organizaciones. Entre las más destacadas pueden mencionarse los principios idealistas y la conveniencia, la libertad individual y el apego a la organización, el corto y el largo plazo, y otros dilemas similares. La proliferación de organizaciones públicas, políticas, industriales y educativas desplegadas por todo el mundo hace que la responsabilidad del bienestar de un número creciente de individuos dependa de un amplio grupo de líderes. Dadas las obligaciones sociales que deben asumir las empresas, el rol de los líderes empresarios en gran medida pasa a confundirse con el de los políticos.

Este nuevo contexto lleva a Selznick a sostener que la idea de empresa como organización privada deba ser elevada al grado de “institución”, lo que implica mayor relevancia y sentido de su alcance social.

El modelo mecánico original, con sus reglas y objetivos determinados, resultó un medio eficiente para dirigir los esfuerzos de los individuos en pos de metas concretas. Pero para Selznick, el término “organización” tiene una connotación de “herramienta desechable” por lo que debería ser reemplazado por el concepto de “institución” que es perdurable, ya que trasciende a las personas que la fundaron.

Se trata de una manera distinta de enfocar el sentido de una organización. No es un modelo puro, sino que se puede dar en forma combinada o aparecer en tiempos diversos. Lo importante del concepto es que “institucionalizar” significa infundir valor más allá de los fines económicos propios de la empresa.

Considerada de esta manera, la organización deja de ser una herramienta descartable y se transforma en una “fuente de satisfacción personal”. Dicho en otras palabras, lo que Selznick intenta es darle un sentido trascendente a la organización. La institución no se termina con la tarea, y adquiere una connotación diferente que genera una identificación mayor en la comunidad que la integra. El objetivo es infundir un “carácter” personal a la organización, tarea que recae dentro de las responsabilidades de sus líderes.

Resumiendo, para Selznick la organización es tan solo una herramienta destinada a la consecución de un objetivo determinado. Las instituciones trascienden este objetivo material al sumarle valores que les dan sentido, con lo que adquieren un cierto carácter infundido por sus líderes, imprescindible para adaptarse a la dinámica del contexto. En el modelo institucional subyace un nuevo compromiso asumido ante todo por sus líderes y, a partir de ellos, por todos los miembros de la institución. El carácter infunde personalidad a la organización, que deviene entonces en institución.

Los factores emocionales

La ambigüedad de los fines empresariales hizo que los modelos racionalistas de Taylor y Fayol fueran superados por la realidad. Los conflictos, las luchas en pos de intereses particulares, la formación de coaliciones informales y otros elementos generadores de roces dentro de las organizaciones han sido siempre la expresión de la inevitable tensión existente entre el individuo y la institución. Para orientar estos intereses particulares –a veces enfrentados– es que las organizaciones deben encontrar mecanismos para legitimar el poder ejercido desde la dirección. La solución debe darse considerando la doble naturaleza humana; es decir, abandonar la idea del hombre con comportamiento exclusivamente racional83 e incorporar al análisis también su naturaleza emocional.

El ingreso de factores emocionales al análisis introduce mayor incertidumbre, ya que las metas son más ambiguas y resulta más difícil cuantificarlas de manera objetiva. Es decir, a las dificultades de un entorno competitivo debe sumársele la situación interna de la organización, conformada por elementos de carácter bastante difuso vinculados a la subjetividad propia de lo humano.

Es entonces cuando aparece la necesidad de analizar el sentido de las acciones sociales para que sirvan como guía de las decisiones directivas. Herbert Simon (1916-2001) propone un análisis de “racionalidad limitada” para analizar el entorno. Dentro de este esquema, las dificultades que tiene el directivo a la hora de decidir se manifiestan tanto en torno a la definición del problema como a los fines a lograr y a los medios adecuados para conseguirlos. En este tipo de escenario se está lejos de obtener “soluciones óptimas” del estilo de las que proponen los modelos econométricos. Nos movemos dentro del campo de las soluciones de compromiso y no tanto en la rigurosidad de lo fáctico.

De allí que tome relevancia otro tipo de análisis de la realidad, basado en las señales que ofrece el contexto más que en datos objetivos obtenidos por procedimientos racionales. En esta línea se expresa Karl Weick, el próximo pensador que analizaremos.

1.9. Karl Weick y la interpretación de símbolos en las organizaciones

Karl Weick (1936) parte de la premisa de que para tener respuestas adecuadas hay que tener idea del entorno compuesto por los grupos, las instituciones y las personas con sus expectativas. No son datos que se obtengan de manera explícita sino que son producto de la interpretación de la realidad por parte de los directivos y del resto de la organización84 sobre la base de estudios de mercado y del entorno social en general. Las organizaciones deben interpretar la realidad con datos parciales y limitados, que son los que posee para tomar decisiones85.

La idea es que para lograr el éxito en un determinado momento se debe actuar porque es imposible conocer el futuro. Asumiendo una actitud pragmática, primero hay que actuar, probar y hacer algo. Solo la acción mueve al logro de objetivos. Desde esta postura, Weick propone un procedimiento de prueba y error. La legitimidad de la decisión se consigue luego de que el procedimiento haya demostrado su efectividad.

En este sentido se podría comparar con la definición de Alfred Chandler (1918-2007)86 de estrategia, para quien es “la determinación de fines y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y de asignación de los recursos necesarios para lograr esos fines”.

La definición de Weick plantea la estrategia como resultado de hechos históricos y no como el fruto del examen de las relaciones de causalidad entre los elementos del entorno. Se prioriza la capacidad de la estrategia como factor de movilización de las energías de la organización necesarias para la concreción de cualquier objetivo. De alguna manera se busca transformar los planes de acción en las profecías autocumplidas de las que habla Robert K. Merton (1910-2003)87.

1.10. Nuevo institucionalismo en el análisis de las organizaciones

Existen otras maneras de plantear el tema de la legitimidad en la organización. A una de ellas se la conoce como “nuevo institucionalismo” y se basa en autores de la década de 1980 como Walter W. Powell (1951) y Paul DiMaggio (1951). El problema central de la legitimidad es que los directivos no pueden esperar ver el resultado de las acciones emprendidas para explicar y explicarse por qué obtuvieron el resultado que han tenido88.

Para lograr esa legitimidad las empresas emplean “mitos racionalizados” que los empleados van asumiendo como verdaderos. La legitimidad se apoya en la creencia y en la confianza, elementos imprescindibles para liderar personas y procesos. Por eso, para Powell y DiMaggio las empresas tienden a parecerse cada vez más entre sí y aplican políticas, prácticas y sistemas similares89.

1.11. La sociedad y el concepto de stakeholders

Las organizaciones no se desenvuelven aisladamente, sino que mantienen una relación estrecha con el resto de la ciudadanía de los ámbitos político, cultural, asociativo, religioso, sindical y otros. Así surge la necesidad de que las empresas reconozcan su rol dentro del tejido social y que asuman las responsabilidades asociadas.

La responsabilidad social de la empresa da lugar al concepto de stakeholders. La palabra (sin traducción al español) surge como una combinación entre stockholders o accionistas y stake que puede interpretarse como “apuesta”. Un stakeholder es entonces una persona (que pertenezca o no a la compañía) u organización que tiene algún interés en la empresa o que es afectada por las acciones que ella realiza.

La organización y sus directivos tienen la responsabilidad de no defraudar la confianza que los empleados y los demás grupos de interés han depositado en ella. El valor que deben aportar las compañías no es solamente económico y de corto plazo, sino social y ecológico, lo que las hace sustentables a largo plazo.

La transparencia que brinda Internet ayuda a que cada individuo se convierta en un auténtico auditor del comportamiento de las compañías y de sus directivos. Las redes sociales son un vehículo potente para comunicar cualquier desvío. Abrazar la responsabilidad social empresaria se convierte así en una necesidad de supervivencia.

1.12. La evolución de la cultura empresaria en el Modelo I/E

Emplearemos el cuadro del Modelo I/E90 (interior/exterior) para el análisis de las tendencias organizacionales históricas. Considerando la organización enfocada en la “eficiencia productiva” de principios del siglo XX (identificada con el fordismo y el taylorismo), podemos volcar en el Modelo I/E la posición del “centro de gravedad cultural” de la empresa y ver cómo se fue desplazando a medida que se fue “humanizando” el enfoque directivo. En cada etapa existen cambios en la presunción básica sobre la naturaleza de la persona.

El punto de vista apoyado exclusivamente en los parámetros eficiencia operativa y en la función (Teoría X, hombre egoísta, con racionalidad económica) se abandonó de manera gradual a medida que las teorías de la organización comenzaron a incorporar nuevos factores de estimulación.

Elton Mayo91 descubre la influencia del entorno en la producción; Maslow introduce las motivaciones y produce un importante salto cualitativo al considerar también elementos emocionales y de satisfacción personal. El trabajo debe tener sentido, lo que evitará producir el fenómeno de alienación generalmente asociado a la división del trabajo.

Douglas McGregor lo resume en la Teoría Y92, como contraposición a la X. Las escuelas de sistemas consideran la empresa desde una perspectiva orgánica, interesándose por lograr consistencia. Se aproximan más al hombre, apreciado como un ser complejo e individual, contenido en la organización e integrado a ella.

La escuela institucional se interesa por las relaciones humanas –formales e informales– en las empresas que persiguen la inserción social. Selznick93 define lo institucional como una “empresa con alma”, e introduce un sentido que va más allá de lo exclusivamente económico. De apelar al comienzo a factores de motivación “extrínsecos” (como el dinero u otro tipo de recompensa explícita) las empresas se orientan a los “intrínsecos”, entendidos como aquellos que residen en el interior de la persona, como la satisfacción por el aprendizaje u otro logro personal. Más cerca de nuestro tiempo, pensadores como Juan Antonio Pérez López hablan de motivación “transcendente”94 en la que la preocupación desinteresada por el bienestar de un tercero es el principal motor de la acción. Una especie de moral altruista que orienta a las organizaciones económicas en línea con los conceptos de sustentabilidad y responsabilidad social corporativa, cada vez más presentes en la prioridad de los directivos empresarios.

Cuadro 3

Luego de revisar el desarrollo histórico parecería apropiado dejar planteada la tendencia hacia un mayor peso de la espiritualidad95, que utiliza formas y estructuras emparentadas con lo cultural e, incluso, con lo religioso.