Kitabı oxu: «От одного пользователя до миллиона. Как успешные бренды и продукты наращивают аудиторию»

Глава 2. Немного истории

Бум доткомов

На заре формирования интернета как глобальной сети, приблизительно в 1995 году, миллионы потребителей получили доступ во Всемирную паутину – подумать только! – по обычной телефонной линии. Начали появляться первые коммерческие веб-сайты. Их создавали не только академические исследователи, но и стартапы. Началась эра процветания высоких технологий.

Стартовавший в 1985 году индекс Nasdaq в середине 1990-х за считаные годы взлетел на 400 %, и несколько десятков стартапов вышли на IPO: Yahoo, Netscape, eBay, Amazon, Priceline. Многие из этих компаний функционируют до сих пор и стоят миллиарды.

Бум доткомов был в разгаре, но в 1996 году доступ к интернету имели только 20 миллионов пользователей – в основном через модемы. В начале 1900-х годов, когда Теодор Вейл понял, что ценность сетей заключается в количестве соединений, вся сеть компании AT&T состояла из нескольких миллионов телефонов. Сегодня количество абонентов в сетях измеряется миллиардами.

Даже при изначально небольших масштабах сетей потенциальная деловая ценность стартапов вызвала небывалое оживление. Появился жаргон доткомов, включавший в себя девизы: «Победитель получает все», «Преимущество первопроходца», «Кривая хоккейной клюшки». Идея состояла в следующем: стартап, ставший первой и крупнейшей сетью (для установления связей между покупателями и продавцами или пользователями и контентом), невозможно остановить. По крайней мере, в теории. Он сумеет представлять для своих пользователей большую ценность, чем какой-либо другой; купит конкурентов и займет доминирующую позицию в своей отрасли – как это сделала компания AT&T сто лет назад. Неудивительно, что на пике развития AOL¹¹ оценивалась в 224 миллиарда долларов и имела одну из самых больших капитализаций в мире.

Конечно, сегодня все это кажется немного глупым. Вот почему «бум доткомов» частенько называют «пузырем доткомов»: многие не имевшие прочной основы стартапы вышли на IPO преждевременно и спустя несколько лет, как только иссякло финансирование, потерпели крах.

Однако идеи, доминировавшие в среде доткомов, еще живы. В высокотехнологичных отраслях по-прежнему рассуждают и о рынках, где победитель получает все, и о преимуществах первопроходцев, несмотря на то что на практике все это оказалось мифом. Взгляните на реальность: преимущества первопроходца незначительны, поскольку победитель, как правило, выходит на рынок позже. К тому же он получает отнюдь не все; он вынужден бороться с другими сетевыми продуктами за контроль над региональными рынками и отдельными сегментами потребителей.

Откуда же берется столь безудержный энтузиазм по поводу сетевых эффектов? Покопайтесь в литературе: вы увидите, что одна из ключевых теорий, ставшая популярной в эпоху доткомов, представляет на редкость устойчивый, хотя и совершенно ложный взгляд на сетевые эффекты. Эта теория – закон Меткалфа.

Закон Меткалфа

Обратившись к имеющейся по этой теме литературе, вы практически сразу же наткнетесь на упоминание об одном из столпов теории сетевых эффектов – законе Меткалфа. Он стал популярен во времена бума доткомов, поскольку обосновывал сильно завышенную стоимость стартапов. В отличие от гипотезы Вейла, этот закон предлагает количественное (простое) объяснение возрастания ценности сети по мере того, как к ней присоединяется все больше узлов.

Совокупная ценность сети пропорциональна квадрату числа общающихся по ней устройств¹².

Проще говоря, каждый раз, когда пользователь устанавливает приложение для подключения к сети, ее ценность возрастает пропорционально квадрату темпа роста количества узлов: если в сети присутствуют 100 узлов, а затем их количество удваивается (возрастает до 200), то ценность сети при этом увеличивается в четыре раза.

Первоначально сформулированный в 1980-х годах одним из пионеров компьютерных сетей Робертом Меткалфом, этот закон определяет ценность сети как математическую функцию от количества подключенных устройств (факсов, телефонов и так далее). Первоначально она была основана на опыте Меткалфа по продаже Ethernet, еще доинтернетного протокола компьютерных сетей.

В конце 1990-х годов закон Меткалфа приобрел популярность применительно к новым интернет-компаниям, возникающим в отрасли и своим примером подтверждающим завышенную капитализацию «первопроходцев» – доткомов. Бизнес-последствия распространения этой модели мира трудно переоценить.

Ее сторонники верили: стартапы 1990-х годов, созданные на основе доткомов, строят крупнейшие новые сети на планете, и их стоимость будет расти по экспоненте. Нужно покупать их акции на ранней стадии развития и как можно быстрей, потому что стоимость быстро взлетит до небес!

Однако то, что мы знаем сейчас, не подтверждает справедливость закона Меткалфа по отношению к созданию интернет-сайтов. В нем ничего не говорится о том, считать ли, скажем, покупателей и продавцов на eBay «совместимыми и взаимодействующими устройствами»? Является ли eBay таким же эквивалентом компьютерной сетевой технологии, как оригинальное изобретение самого Боба Меткалфа – Ethernet?

В ажиотаже бума доткомов такие мелочи не имели значения – «закон» переформулировали применительно к ценности веб-сайта, нелинейно возрастающей по мере добавления пользователей, и использовали как аргумент в дискуссии.

Уязвимости закона Меткалфа

Если вы прекратите читать прямо на этом месте, то с точки зрения теории сетевых эффектов потеряете немного – выше изложены уже почти все стратегические соображения высокого уровня, на которые обычно ссылаются в связи с этой темой. Я немного рассказал об истории, дал определение нескольким устойчивым выражениям, привел пару примеров, когда большая сеть уничтожает маленькую, а также формулировку закона Меткалфа и рассказал о некоторых стратегических аспектах.

Но всего этого даже близко недостаточно тем, кто стремится создавать, масштабировать и конкурировать – использовать эту мощную силу. И уж точно этого мало менеджерам по продуктам, инженерам, конструкторам и руководителям, которые стремятся привязать свои квартальные планы к стратегии, построенной с учетом использования сетевых эффектов!

Любой, кто создавал сетевой продукт с нуля, подтвердит: закон Меткалфа, к сожалению, уже утратил актуальность. В свое время он имел смысл, но с тех пор многое изменилось. Он не учитывает важные этапы создания сети (например, что именно следует делать в самом начале, когда еще никто не пользуется вашим продуктом), а также глубину вовлечения пользователей и многосторонность разных сетей – например, стороны покупателей и продавцов. Не принимается во внимание и разница между «активными пользователями» и случайно зарегистрировавшимися людьми, ухудшение пользовательского опыта (когда сеть испытывает перегрузку из-за слишком большого числа присоединившихся пользователей).

Все это не укладывается в рамки бесхитростного подхода «чем больше узлов, тем лучше». Закон Меткалфа – это простая теоретическая модель, которая не выдерживает испытания реальной жизнью.

Закон суриката

Если закон Меткалфа не работает, то чем его заменить? Одна из главных целей этой книги – предложить лучшую концепцию. Думаю, я нашел ее в математических методах исследования популяций животных. Она основывается на изучении сурикатов – да, возможно, вы видели одного из них, Тимона, в фильме «Король Лев» вместе с его другом бородавочником Пумбой. Я услышал ее еще в студенческие годы в Вашингтонском университете в Сиэтле. На старших курсах я посещал занятия по математической экологии, в частности по моделированию динамики популяций растений и животных. Именно моделирование популяций социальных животных – сурикатов, сардин, пчел и пингвинов – заставило меня задуматься о сетевом эффекте.

Существует множество видов социальных животных, которым выгодно жить вместе – для совместной охоты, поиска пары или противостояния хищникам. Чем больше узлов в этих сетях, тем лучше. Если по какой-либо причине популяция социальных животных сокращается, преимущества быстро исчезают и увеличивается вероятность коллапса. Если популяция растет слишком быстро и слишком много животных оказываются в чересчур маленьком пространстве, то перенаселенность сводит на нет преимущества, и это приводит к стабилизации численности популяции. Знакомо звучит? Да, это правда: у социальных животных тоже есть сетевые эффекты.

Математика популяции сурикатов

Сурикаты как гиперсоциальные животные, обитающие в южной части Африки, прекрасно иллюстрируют эту идею. Они живут колониями по 30–50 особей, иногда называемыми «толпа» или «банда». Сурикаты любят собираться вместе; любой из них, завидев хищника, встает на задние лапки и издает сложный набор тревожных звуков, предупреждая всю группу. Они будут лаять или свистеть в зависимости от того, грозит им нападение хищника с воздуха или с земли, а также от степени опасности – низкой, средней или высокой. Это помогает обеспечивать безопасность колонии.

Впервые такое поведение описал в 1930-х годах профессор Чикагского университета и пионер американской экологии Уордер Олли. В работе «Исследования агрегаций животных: коллективная защита от коллоидного серебра среди золотых рыбок»¹³ он отметил: золотые рыбки растут быстрее и успешнее переносят токсичность воды, когда собираются в группы. Золотые рыбки ведут себя как птицы, когда собираются в стаю, чтобы запутать хищников и противостоять им, или как сурикаты, которые в банде предупреждают друг друга об опасности.

Рис. 2. Порог численности популяции Олли

Заключение исследователя стало важным шагом в биологии: впервые была сформулирована идея о том, что существует критическая численность (названная «порогом Олли»), обеспечивающая животным большую безопасность, после достижения которой популяция начинает расти ускоренными темпами. Другими словами, кривые роста популяции Олли описывают своего рода экологическую версию сетевого эффекта.

Когда в банде недостаточно сурикатов, возрастает вероятность того, что одна из особей попадется в лапы хищнику. Возникает замкнутый круг: сурикатов становится меньше, их способность к самозащите падает, и колония уменьшается снова. Когда численность популяции оказывается ниже порога Олли, она начинает стремиться к нулю.

Аналогия с высокотехнологичными продуктами здесь очевидна: если в приложении для обмена сообщениями не хватает людей, некоторые пользователи его удалят. По мере сокращения пользовательской базы участники будут уходить все быстрее, что приведет к остановке работы и распаду сети.

Рис. 3. Коллапс популяции, не сумевшей достичь порога Олли

Именно это произошло с MySpace, когда Facebook^♦ начала переманивать пользователей или когда потребители и разработчики приложений перешли со смартфонов BlackBerry на Google или Apple.

Но что происходит, когда формируется многочисленная колония сурикатов? Они продолжают размножаться и, возможно, создадут несколько новых банд. Если численность популяции выше порога Олли, то она будет расти, потому что способна обеспечивать свою безопасность. Чем больше сурикатов в группе, тем выше темпы ее роста, и, даже если хищники время от времени уничтожают одну-две особи, рост будет продолжаться, пока общая численность популяции остается высокой.

Рис. 4. Динамика численности популяции, превысившей порог Олли

Рис. 5. Фактор емкости среды как ограничение численности популяции

Но такое не может продолжаться вечно. Ресурсов – например, любимых сурикатами жуков и фруктов – всегда достаточно для поддержания популяции лишь ограниченной численности. Поэтому однажды наступит естественный предел – иногда его называют емкостью среды. Для социальных животных вроде сурикатов или золотых рыбок перенаселенность выглядит следующим образом: популяция растет медленно; достигает критической численности; темпы роста резко ускоряются; численность достигает предела емкости среды и начинает снижаться.

В высокотехнологичной отрасли аналогичный сетевой эффект возникает, когда происходит «перенаселение» сети из-за слишком большого количества пользователей. Если речь идет о приложениях для коммуникации, то вы при этом начнете получать слишком много сообщений. В социальных сетях накапливается избыток контента в лентах; на торговых площадках размещается слишком много объявлений, и поиск нужного товара становится скучным и утомительным. Если не блокировать спам, не применять алгоритмы подбора контента и другие идеи, сеть быстро становится непригодной для использования. Но если добавить нужные функции для облегчения поиска, борьбы со спамом и повышения релевантности в пользовательском интерфейсе, то емкость среды для пользователей возрастет.

Когда разрушаются популяции и сети

Если в океане переловили слишком много рыбы, численность сардин, тунца и других видов может упасть ниже критического уровня и популяция разрушится всего за несколько лет. С высокотехнологичными продуктами, основанными на сетевом эффекте, происходит то же самое: сначала они понемногу теряют свою ценность по мере ухода старых друзей, а затем, когда численность пользователей падает ниже критического значения, полностью разрушаются.

Подтверждение экологической версии этой идеи можно увидеть примерно в часе езды к югу от моего дома в Сан-Франциско, в прекрасном городке Монтерей. Он знаменит отличной рыбалкой и тем, что в этих краях родился и вырос классик американской литературы Джон Стейнбек.

В начале 1900-х годов рыболовство здесь поставили на поток: построили целую улицу заводов по производству консервов, метко названную «Консервный ряд». Рыболовная промышленность Монтерея ежегодно добывала сотни тысяч тонн сардин. Если учесть, что эта мелкая рыбка в лучшем случае весит чуть более 100 граммов, то в период производственного пика речь шла о ежегодном вылове примерно 5 миллиардов особей.

Рис. 6. Динамика популяции при превышении порога Олли

Успешная отрасль стала градообразующей для десятков тысяч жителей, но внезапно все прекратилось – в 1950-х годах сардины вдруг таинственным образом исчезли. Город терпеливо ждал их возвращения в следующем году, но этого не произошло. И на следующий год было то же самое. И еще через год. Сардины пропали. В первые годы рыболовецкого бума улов составлял почти 800 миллионов тонн, а через несколько десятилетий упал до 17 тонн¹⁴.

Избыточный вылов сардин в сочетании со сложной динамикой их популяции положил конец рыболовной промышленности Монтерея. Консервные заводы закрылись и сегодня служат прекрасным туристическим объектом: иллюстрируют книги Стейнбека и дополняют изучение морской жизни в аквариуме Монтерей-Бей. Вы и сегодня можете совершить экскурсию по старым консервным заводам, где в документах и графиках описаны взлеты и падения местного рыболовства.

Сардины – социальные рыбы, поэтому графики Олли полезны для понимания того, как могут развиваться и разрушаться социальные сети. Преодоление порога Олли важно для превращения косяка сардин из группы с низким либо отрицательным ростом в самоподдерживающуюся популяцию, но бездумный сверхвылов способен столкнуть его ниже этого порога. Популяция сардин может вдруг исчезнуть, и точно так же может распасться сеть высокотехнологичных продуктов – зачем нужен мессенджер, которым не пользуется ни один из ваших друзей?

Открыв пустое приложение несколько раз, вы его забросите. Если численность популяции падает, сетевые эффекты проявляются очень быстро.

Кривая Олли в Uber

Я изучал идеи профессора Олли по математической экологии в Вашингтонском университете, но, как и многое, быстро забыл их после окончания учебы. Годы спустя я стоял перед доской в штаб-квартире Uber и пытался представить, как увеличение числа водителей в городе изменит пользовательский опыт пассажиров. Чем больше я думал и чем больше делал набросков, тем сильнее проступала знакомая кривая.

Когда в городе мало водителей, дожидаться машину приходится очень долго. Это называется высоким ETA (расчетное время прибытия). Коэффициент конверсии при этом низкий, потому что никто не хочет ждать такси полчаса. Таким образом, если у вас нет нескольких десятков водителей – допустим, полусотни, – ценность вашего сервиса для пассажиров будет почти нулевой. Пользоваться приложением перестанут и клиенты, и водители, и вся сеть разрушится сама собой.

Однако после превышения критического уровня (порога Олли) численности водителей система начинает работать: расчетное время прибытия такси снижается до 15 минут. Это тоже не слишком удобно, но уже приемлемо. Если сократить время до 10 или даже 5 минут, будет еще лучше. Чем больше сеть водителей, тем выше уровень обслуживания пассажиров. Агрегаторы такси в городе сталкиваются с классическим сетевым эффектом!

Но ценность сети однажды достигает предела: отдача от большей плотности водителей уменьшается. Не имеет значения, прибудет такси через четыре или через две минуты или практически немедленно. Последнее даже неудобно – вам ведь нужно немного времени, чтобы закрыть дверь и выйти на улицу.

Нарисуйте эту кривую, и она будет выглядеть примерно так.

Рис. 7. Зависимость коэффициента конверсии от количества водителей в Uber

Знакомая картина?

Закон суриката против закона Меткалфа

Математика сурикатов применима и к людям. Мы ведь тоже социальные животные, которые обмениваются фотографиями, продают коллекционные кроссовки, совместно работают над проектами и делят расходы на ужин. Вместо охоты и спаривания мы используем сети для покупки продуктов и поиска партнера или друзей.

Одна и та же базовая динамика характерна для популяции людей и сурикатов, и наши группы могли бы к взаимной выгоде обменяться многими идеями. Социальной сети необходимо минимальное количество людей, чтобы привлекать новых пользователей; то же характерно и для банды сурикатов.

Приложение для обмена сообщениями получает все большее распространение, но в результате насыщает рынок – так и рост популяции животных замедляется, когда среда их обитания оказывается перенаселена. Термины разные, но основные понятия и методика расчетов сходны.

Эффект Олли → Сетевой эффект

Порог Олли → Критический уровень

Емкость среды → Насыщение рынка

Здесь и в последующих главах я использую терминологию бизнеса: «сетевые эффекты», «критический уровень», «насыщение рынка», – но отдаю должное основополагающим идеям профессора Олли. Экологи веками создавали модели популяций животных, чтобы предсказать, как быстро они растут и когда начинают страдать от перенаселения, чтобы спрогнозировать динамику. Я использую эти идеи для описания того, как высокотехнологичные продукты запускаются, масштабируются и защищают свои рынки с помощью сетевых эффектов.

Математические модели дают более богатую теоретическую основу, чем обычные рассуждения о том, что высокотехнологичные продукты либо имеют, либо не имеют сетевых эффектов. Высокотехнологичная отрасль создает более обширный и точный набор терминов, необходимый для перехода на следующий уровень анализа – чтобы конкретные концепции и показатели можно было привязать к стратегии продвижения продукта.

Отрасли нужна единая концепция, объединяющая в себе теоретические идеи и терминологию. Эта концепция и лежит в основе моей книги.

Глава 3. Теория холодного старта

Концепция

Ключевая концепция, представленная в этой книге, представляет собой новый подход к анализу сетевых эффектов: выделение этапов, для каждого из которых характерны собственные проблемы, цели и лучшие практики. Моя цель – не просто описать, что происходит по мере роста и развития сети, а предложить конкретный план действий для каждой фазы.

Я называю эту концепцию теорией холодного старта – по названию первого и самого важного этапа создания сетевых эффектов.

Теория описывает ряд стадий, которые необходимо пройти каждой команде разработчиков продукта, чтобы максимально использовать силу сетевых эффектов.

График показывает динамику ценности сети в процессе ее развития и имеет форму S-образной кривой с понижением в конце.

Существует пять основных этапов.

1. Холодный старт.

2. Переломный момент.

3. «Вторая космическая скорость»¹⁵.

4. Достижение потолка.

5. «Ров».

Дадим общую характеристику этапов, а в последующих главах рассмотрим каждый из них детально.

Рис. 8. Этапы концепции холодного старта

1. Холодный старт

Большинство новых сетей терпят неудачу. Если приложение для обмена видеофайлами не имеет широкого выбора контента, то люди не будут им пользоваться. То же справедливо и для торговых площадок, социальных сетей и всех прочих видов потребительских (и даже B2B) продуктов: если пользователи не находят нужного, они уходят. Это приводит к самовоспроизводящейся петле разрушения.

Другими словами, в большинстве случаев столь любимые стартапами сетевые эффекты в действительности им вредят. Я называю их «антисетевыми эффектами», потому что порождаемая динамика является откровенно разрушительной, особенно на ранней стадии, когда компания только встает на ноги. Чтобы решить проблему холодного старта, необходимо одновременно подключить к одной сети всех нужных пользователей и контент, а это трудно осуществить на начальном этапе.

Это и есть проблема холодного старта, и для ее решения мы рассмотрим ряд примеров: самых плодовитых создателей контента в «Википедии», изобретение кредитной карты и продукт-«убийцу», запущенный компанией Zoom.

В итоге я сформулирую подход к решению проблемы холодного старта, фокусирующийся на создании «атомарной сети», то есть стабильной и способной к саморазвитию сети минимально возможных размеров.

Например, сеть видеоконференций Zoom может работать всего с двумя людьми, в то время как стабильность сети Airbnb требует размещения на рынке сотен активных объявлений об аренде. Я рассматриваю концепцию продукта, способного генерировать сетевой эффект, и отмечаю сходство его характеристик у многих стартапов. И я ставлю вопрос: кто и почему становится первым, наиболее важным пользователем или пользователями для зарождающейся сети? И как направить развитие вновь созданной сети в желаемом направлении?

2. Переломный момент

Создание первой атомарной сети требует огромных усилий, но ее одной явно окажется недостаточно. Чтобы завоевать рынок, необходимо построить множество сетей, но как это сделать? К счастью, срабатывает важная закономерность: по мере роста сети каждая последующая создаваемая сеть разрастается быстрее, что облегчает захват всего рынка. Это и есть второй этап концепции – переломный момент.

В качестве примера можно привести компанию Tinder, успешно запущенный в Университете Южной Калифорнии сайт знакомств: к нему вскоре присоединились ближайшие колледжи. За ними последовали города, а затем география расширилась и охватывала Индию и Европу.

Представьте себе запуск сети как опрокидывание ряда костяшек домино. Каждый облегчает добавление соседних сетей, и вот уже процесс нельзя остановить – и все это следствие небольшой подвижки в самом начале. Именно поэтому мы наблюдаем, как наиболее удачные сетевые эффекты охватывают город за городом, компанию за компанией или кампус за кампусом, как это было в случае с услугами такси, офисными приложениями и социальными сетями.

SaaS-продукты (software-as-a-service – программное обеспечение-как-услуга) часто возникают внутри компаний: они укореняются и постепенно расширяют сферу действия, а также перебираются из одной компании в другую, поскольку сотрудники делятся ими с партнерскими фирмами и консультантами. И именно тогда кривая достигает переломного момента.

3. «Вторая космическая»

Когда такая компания, как Dropbox, Slack или Uber, масштабируется, может показаться: сработал сетевой эффект, и далее развитие пойдет как по маслу. Но это не так. Напротив, именно в это время высокотехнологичные компании начинают нанимать тысячи людей, запускают серию амбициозных новых проектов и пытаются поддержать стремительные темпы роста продукта. На этапе «второй космической» идет яростная работа по усилению сетевых эффектов и поддержанию роста.

На этом этапе классическое определение сетевого эффекта перестает быть истинным, поэтому я его переформулирую. Это уже не один эффект, а скорее три различные базовые силы.

«Эффект приобретения» позволяет продуктам подключаться к сети для недорогого и высокоэффективного привлечения пользователей посредством вирусного роста.

«Эффект вовлечения» интенсифицирует взаимодействие между пользователями по мере разрастания сети.

И, наконец, «экономический эффект» по мере роста сети повышает уровень монетизации и конверсии.

Понимая, как работают эти силы, можно ускорить работу систем, которые их поддерживают. Например, эффект приобретения обеспечивается вирусным ростом и положительным опытом первых пользователей, который заставляет их приглашать в сеть других. Вирусные ссылочные программы PayPal или рекомендации LinkedIn подключаться к сети представляют собой примеры тактики, усиливающей эффект приобретения.

Эффект вовлеченности можно усилить, продуманно продвигая пользователей по «лестнице вовлеченности» путем ознакомления с новыми способами использования продукта с помощью стимулов, маркетинга, коммуникаций и новых функций. Компания Uber сделала это, показав пользователям новые возможности использования услуг такси. Если сначала это были в основном поездки в аэропорт, то теперь такси заказывают, чтобы отправиться на обед или ежедневно добираться на работу.

И, наконец, экономический эффект, который напрямую влияет на бизнес-модель продукта. Со временем его можно повысить, нарастив по мере расширения сети коэффициент конверсии ключевых процессов монетизации и доход на одного пользователя. Например, вероятность, что компания будет платить за корпоративный мессенджер Slack, возрастает, когда внутри нее приложение использует все больше команд.

Игры вроде Fortnite (в которых продаются уникальные костюмы и оружие) будут лучше монетизироваться по мере вступления в игру все большего числа друзей геймера.

Все эти эффекты, взятые вместе, и образуют своего рода маховик, разгоняющий число пользователей сети до миллиардов человек.

4. Достижение потолка

Во многих текстах о сетевых эффектах достижение продуктом переломного момента означает конец сказки для компании – она победила. Однако спросите внутренних операторов сети, и вы услышите другую историю: быстро растущая сеть стремится как к дальнейшему росту, так и к распаду на части, причем в обоих направлениях действуют огромные силы.

Сеть «упирается в потолок», и рост останавливается. Это происходит под действием целого ряда факторов, начиная с затрат на привлечение клиентов, зачастую резко возрастающих из-за насыщения рынка и прекращения вирусного роста. Кроме того, существует «закон паршивой кликабельности», в соответствии с которым эффективность каналов привлечения и вовлечения с течением времени снижается: они устаревают, и пользователи от них отключаются. Также существуют мошенники, перегруженность сети и разрушение контента – и все это естественные спутники растущей и зрелой сети. Наконец, есть множество других негативных факторов, воздействие которых усиливается по мере роста сети.

В реальном мире сети, как правило, быстро растут, достигают потолка, сотрудники успешно разрешают возникшие проблемы, и за этим следует новый скачок роста. А затем сети упираются в еще один потолок. Следом – еще один цикл. Каждый раз проблемы усложняются, а решать их становится труднее.

Приведу примеры, когда ключевые сети переживают периоды замедления роста: от распада новостных групп Usenet на заре интернета до падения темпов роста бизнеса eBay в США и возникновения мошеннических схем с участием нигерийских принцев. В этих случаях иногда с проблемами удается справиться, а иногда они со временем разрушают сеть. Принимать решения в такой ситуации сложно: спам и разного рода тролли неизбежно сопровождают каждый успешный продукт.

Этими проблемами разумнее управлять, чем пытаться полностью от них избавиться.

5. «Ров»

На последнем этапе основное внимание уделяется использованию сетевых эффектов для борьбы с конкурентами. На это часто обращают внимание по мере созревания сети и продукта. Помочь могут еще и бренд, технология, партнерство и другие факторы – но борьба с конкурентами является одним из самых важных в технологическом секторе.

Однако есть проблема: трудно использовать сетевые эффекты для борьбы, если все работают бок о бок и пользуются одними и теми же преимуществами. Любое взаимодействие сотрудников порождает генерируемый сетью вирусный рост, более высокую «прилипчивость» и монетизацию по мере прихода новых пользователей. То же касается торговых площадок, приложений для обмена сообщениями и так далее.

Это порождает уникальную форму соперничества – «конкуренцию на основе сети». Она базируется на борьбе не только характеристик или эффективности, но и экосистем продуктов. Airbnb столкнулся с этой проблемой в Европе, когда появился сильный местный конкурент под названием Wimdu с огромным финансированием, сотнями сотрудников и формально более сильным влиянием на своем рынке. Старому сервису пришлось бороться с конкурентом за качество сети, масштабируя свои сетевые эффекты, а не используя традиционные формы вроде ценовой политики или характеристики услуг.

Поскольку все продукты в категории, скорее всего, имеют одинаковые сетевые эффекты, конкуренция оказывается асимметричной, хотя в ней действуют одни и те же силы. Крупная и мелкая сети на любом конкретном рынке следуют совершенно разным стратегиям – примерно как Давид и Голиаф.

Новичку приходится выбирать нишевые сегменты и строить атомарные сети, которые в значительной степени защищены ключевыми характеристиками продукта, а также, когда это удается, и более высокой экономической эффективностью и вовлеченностью клиентов. Уже утвердившаяся на рынке компания использует авторитет для повышения монетизации и ценности для своих ведущих пользователей, а также для быстрого захвата растущих ниш.

Чтобы глубже понять, как конкурируют сети, рассмотрим Uber и Lyft, eBay China и Alibaba, а также стратегию Microsoft по пакетной разработке новых продуктов.

Пять этапов

Теория холодного старта состоит из пяти этапов создания, масштабирования и защиты сетевого эффекта. Она призвана стать дорожной картой для любой команды разработчиков нового продукта в стартапе или крупной компании.

Проблема холодного старта связана с запуском новых продуктов и компаний – на нее обратят внимание молодые предприниматели. Работающие над уже существующими продуктами команды найдут наиболее актуальными средние главы – выход на «вторую космическую» и оптимизация всех контуров роста являются их повседневной деятельностью для перемещения на следующий уровень.

Теория холодного старта будет полезна большому числу компаний в высокотехнологичных отраслях: видеоплатформам, торговым площадкам, инструментам совместной работы, SaaS-продуктам «снизу вверх», социальным сетям и коммуникационным приложениям и многим другим. На протяжении всей книги я также опираюсь на исторические примеры: купоны, кредитные карты и ранние интернет-протоколы. Между архаичными формами коммуникации, которые мы использовали сотни лет назад, и современными приложениями, которые мы используем сегодня, существует на удивление много общего.

Попутно я надеюсь, что вы увидите закономерности сетей на основе продуктов, которые не относятся к высокотехнологичным. Многие из этих идей выходят за рамки мира мобильных приложений, как заметил мой друг, известный инвестор и предприниматель Наваль Равикант.

Люди – это сетевой вид. Сети позволяют нам сотрудничать там, где в противном случае мы действовали бы в одиночку. Сети распределяют плоды нашего сотрудничества. Деньги – это сеть. Религия – это сеть. Корпорация – это сеть. Дороги – это сеть. Электричество – это сеть¹⁶.

Кроме того, шансы на создание и контроль успешных сетей по-прежнему высоки.

Сети должны быть организованы в соответствии с правилами. Чтобы правила действовали, в том числе против мошенников, нужны лидеры. Именно лидеры этих сетей становятся самыми влиятельными людьми в обществе.

Цель теории холодного старта – объединить эти идеи в одну концепцию, одновременно универсальную и практичную. Кроме того, в каждой главе излагается новый набор терминов для описания проблем и целей каждого этапа, приводятся примеры, интервью и результаты исследований знаковых продуктов нашей отрасли.

Итак, приступим к анализу. Начнем по порядку, с первого этапа, то есть с проблемы холодного старта – критично важной первоначальной фазы.

Часть II. Проблема холодного старта

Глава 4. Стартап Tiny Speck

Когда вы запускаете новый сетевой продукт, первым шагом является создание крошечной сети, способной существовать самостоятельно. Но даже такую сделать очень сложно. Поэтому я начну с истории продукта и его сети, которые потерпели неудачу.

От основания до закрытия стартапа прошло четыре года и десять месяцев. Собравшаяся звездная команда в прошлом добивалась успеха, она знала, что и как делать: ей уже удалось однажды создать компанию и продать ее за десятки миллионов долларов. Сотрудники провели впечатляющую процедуру выпуска продукта на рынок, а спустя два года торжественно разослали пользователям бета-версию. Все это время стартаперы тесно сотрудничали с пользователями, добавляли нужные функции, исправляли ошибки и так далее. Компания привлекла 17 миллионов долларов от ведущих инвесторов, наняв для разработки необычного, забавного, восхитительного продукта 45 очень талантливых людей. Стартап назывался Tiny Speck, а созданный им продукт представлял собой многопользовательскую браузерную игру Glitch.

Если судить только по описанию, Glitch может показаться немного странной. Действие происходило в головах 11 гигантов с именами вроде Хумбада, Лем и Френдли, мечтавших создать новый мир. Персонажи, декорации и дизайн выглядели так, будто их создавали «Монти Пайтон» совместно с доктором Сьюзом¹⁷. Пользователи ходили по игровому миру, кликали на объекты и обучались вычесывать лис, варить зелья, огородничать и телепортироваться. К сожалению, первые отзывы оказались не очень хороши: «Предыстория [игры], в которой фигурируют 11 великанов, создавших мифический мир, по большей части глупа», – припечатал AV Club¹⁸. Геймеры тоже были не слишком ласковы: «После всей шумихи о том, что облик игровой индустрии навсегда изменится, игра оказалась ужасно скучной: вы просто ходите вокруг и кликаете на предметы. Я описал ее другу как “FarmVille, где у тебя нет собственной фермы”», – заявил пользователь dgreensp на сайте интернет-дискуссий Hacker News.

Пользователи в сети Glitch не задерживались. Много лет спустя генеральный директор компании сокрушался по поводу низкого коэффициента их удержания: «Большинство людей, около 97 % от общей численности зарегистрировавшихся, уходили в течение пяти минут.

Glitch пострадала из-за попытки наполнить водой дырявое ведро – это был классический случай: провал бросался в глаза уже при беглом взгляде».

Конечно, как многопользовательская игра, Glitch могла представлять интерес, только если бы геймеров становилось много и они общались друг с другом. Но ей так и не удалось достигнуть необходимого уровня – привлечь существенное число участников и в достаточной степени масштабироваться.

Это не уникальный опыт и не удивляющий результат стартапа. Многие новые продукты проходят долгий путь и проваливаются. Но в нашем случае это не был конец истории. Спустя годы компания Tiny Speck возобновила деятельность с другим продуктом – мессенджером Slack. И теперь, возможно, вы знаете, о чем идет речь: на момент написания этой книги у Slack более 20 миллионов ежедневных активных пользователей, его применяют около миллиона компаний.

Стартап Tiny Speck, который должен был потерпеть полный крах, проделал путь до Slack Technologies и оказался купленным компанией Salesforce за 26 миллиардов долларов, принеся владельцам более 800 миллионов долларов. Генеральный директор компании Стюарт Баттерфилд и соучредители Эрик Костелло, Кэл Хендерсон и Сергей Мурахов успешно справились с одним из самых невероятных зигзагов судьбы в индустрии стартапов.

Названия некоторых продуктов вроде Slack становятся нарицательными именами и олицетворением мгновенного успеха, однако такое происходит редко. От основания Glitch до отказа от первого продукта прошло почти четыре года; за это время почти все источники финансирования компании истощились, а сотрудники уволились. Еще два долгих года ушло на то, чтобы повторить трудный путь от нуля к единице: выбрать новый продукт, найти бета-пользователей, развернуть рекламную кампанию, перестроить команду, сменить название на Slack и привлечь финансирование под новую стратегию. И это все совсем не то, что «наутро проснуться знаменитым».

Создание продукта с сетевым эффектом может быть трудным и медленным, и я буду доказывать это на примере не одной компании. Однако в успехе есть закономерность, которую можно изучить и повторить. В случае со Slack интересен вопрос: что произошло между моментом, когда компания официально запустила мессенджер, и днем, когда стало понятно, что он действительно работает? Чему можно научиться на их опыте? Что можно попробовать повторить?

К счастью, венчурный фонд Andreessen Horowitz поддержал Tiny Speck много лет назад – в самом начале, на этапе создания компании. Решение принимал мой коллега Джон О’Фаррелл; он связал меня со Стюартом Баттерфилдом и работавшим в компании с самого начала Али Рейлом, чтобы они рассказали мне свою историю.

Давайте вернемся в 2009 год, когда Glitch еще только создавался. Стюарт с командой привлекли десятки инженеров со всего континента, включая Сан-Франциско и Ванкувер (где первоначально базировались основатели). Сегодня мы бы сочли это важным предвестником глобального и революционного тренда на удаленную работу. Но в тот момент удаленная работа только зарождалась, а поддерживающие ее ныне инструменты отсутствовали.

Чтобы создать условия для коллективной работы, стартаперы использовали приложение для ведения общего чата. Это не был тот красивый продукт, который мы видим сегодня.

Там находился голый текст; можно было также подавать забавные команды, начинающиеся со слеша – в основе лежал старый протокол IRC¹⁹ (Internet Relay Chat), придуманный и реализованный сотрудником финского университета Яркко Ойкариненом. IRC создавался в 1988 году, на ранней стадии развития интернета, когда удобство пользования не было приоритетом. Для новичков IRC был практически непригоден. Стюарт впоследствии писал об этом так.

IRC опередил Web на пару лет. И поскольку он такой старый, в нем отсутствует масса функций, которые сейчас считаются стандартными²⁰.

В IRC не было поиска, он не хранил старые сообщения. Было сложно найти нужный набор каналов и людей: для этого следовало скачать одно из множества приложений IRC, подключиться сначала к IRC-серверу, а следом – к нужному каналу.

Команда Tiny Speck создала чат на основе IRC, добавив возможность хранить старые сообщения и фотографии, а также сделав беседы легкодоступными для поиска. Этот чат обеспечил связь между некоторыми важными рабочими процессами, но в первые годы даже не имел собственного имени.

Сервис был внутренним и размещался на irc.tinyspeck.com; и тем не менее оказался весьма полезным, поскольку позволял обмениваться изображениями, анимацией и обеспечивал доступ к журналам сервера. Многим нетехническим сотрудникам работать с IRC было неудобно, а после создания приложения они получили доступ к маленькому необычному чату компании. Это безымянное приложение – старейший сотрудник Али Рейл назвал его «frankentool»²¹ – отличалось многофункциональностью: обеспечивало коллективную работу и поддерживало основной рабочий процесс в Tiny Speck.

Когда стало ясно, что Glitch не сработает, команде потребовалась новая идея. Стюарт, Кэл и соучредители решили, что следующим продуктом станет приложение повседневного пользования – из тех, что постоянно перед глазами.

На первом этапе решили доработать функциональный, но ничем не примечательный внутренний инструмент. Приложение получило кодовое название Linefeed, через несколько дней его переименовали в Honeycomb, потом в Chatly.io, а затем придумали еще множество других названий.

Но, как бы его ни называли, продукт, ставший впоследствии Slack, был модифицирован, и им теперь могла пользоваться любая компания, а не только Tiny Speck. Его перенесли на собственный бэк-энд, отказавшись от IRC, и он стал поддерживать беседы с возможностью поиска, легко размещал фотографии и другой контент и автоматически создавал резервные копии бесед, решая старые проблемы. Благодаря новым ключевым особенностям продукт назвали SLACK (от «Searchable Log of All Conversation and Knowledge» – «Журнал бесед и знаний с возможностью поиска»). Некоторым членам совета название не понравилось – ведь пользователи этого корпоративного мессенджера будут называться «slackers»²², что странно. Но тем не менее продукт вскоре вывели на рынок.

На втором этапе в ограниченном кругу пользователей провели бета-тестирование. Стюарт лично уговаривал друзей компании попробовать Slack. На основе их отзывов в мессенджер добавляли новые функции и совершенствовали пользовательский опыт. Я спросил Стюарта, тщательно ли он выбирал первоначальную базу клиентов.

Нет, вовсе нет. У меня просто были друзья в других компаниях, и я пытался убедить их использовать наше приложение. В то время у нас не было команд по формированию спроса, полевому маркетингу или чему-либо еще – был только я. Иногда требовались десятки встреч, чтобы убедить людей, что это круто²³.

У Стюарта были друзья в стартапах Rdio, Wantful и Cozy; всего ему удалось привлечь к бета-тестированию 45 компаний. В этом проекте принимали участие именно стартапы, и на то была очень веская причина.

Технологические стартапы первыми внедрили наше приложение, потому что, наивно или нет, верили, что программное обеспечение может улучшить их жизнь. Эти стартапы были такими же, как мы, – у многих команды первоначально насчитывали менее десяти человек, как и у Slack.

Стюарт и Али Рейл, отвечавший за работу с клиентами, лично обрабатывали все отзывы в социальных сетях и обращения в службу поддержки. Даже после публичного запуска Slack Стюарт сам прочитывал львиную долю из 10 000 ежемесячных твитов и 8000 обращений в техподдержку.

Каждый из бета-клиентов сформировал атомарную сеть – стабильную, самоподдерживающуюся группу пользователей, способную генерировать сетевой эффект. Как только у одного из бета-тестеров формировалась атомарная сеть, новые пользователи добавлялись в Slack постоянно, тем самым увеличивая его полезность, стимулируя вовлеченность и де-факто превращая его в инструмент общения на рабочих местах. Минимальное количество людей, способных составить команду в Slack, даже сегодня равно трем.

Если у вас есть три человека – сеть работает стабильно. Но еще лучше, если к сети присоединяется команда из 50 человек в подразделении – например, в отделе – или в целой компании с численностью персонала в несколько тысяч сотрудников. Тогда рост не остановить.

Продукт испытывали в больших сетях, и команда Slack накапливала все больше информации. «Мы планировали привлекать в Slack все более многочисленные группы. Но потом подумали: “О, эта изначально отличная идея оказалась не так уж и хороша”. Мы получали все больше откликов от пользователей на каждом этапе, добавляя новые группы», – сказал Баттерфилд в интервью ежемесячному американскому деловому журналу Fast Company.

Команда выяснила, как используют продукт группы численностью до 120 человек, например в Rdio, и как он распространяется – от разработчиков клиентской части приложений к техническим специалистам, а затем и по всей компании. На начальном этапе использования мессенджера у команды из десяти человек обычно всего несколько самых важных каналов. Но сотня сотрудников способна неожиданно создать четыре, в основном пустых, канала просто для организации, скажем, пеших прогулок, как это сделала компания Rdio.

Оказалось, порой необходимо помогать пользователям подключиться к каналам – для них это проблема. А достаточно крупной организации может понадобиться помощь с функциями вроде «каталог команды», позволяющей выяснить, кто работает в компании и чем занимается. Каждая итерация увеличения численности пользователей требовала переосмысления дизайна, чтобы они могли сформировать стабильные атомарные сети, способные к самостоятельному росту.

Как и многие другие примеры, которые мы рассмотрим далее, Slack – это сеть сетей. В рамках крупной компании спонтанно возникнет целая коллекция атомарных сетей, которые начинают расти сами по себе. Стюарт рассказал мне, что в крупной компании могут быть десятки тысяч рабочих пространств, каждое из которых имеет собственный набор каналов. Подразделение или дочерняя компания могут иметь свое рабочее пространство, а в каждой небольшой команде обязательно найдется лидер, который устанавливает чат, приглашает в него коллег и использует для ведения переговоров. Позднее, когда в Tiny Speck появилась команда корпоративных продаж, ее сотрудники выявляли крупные компании, уже внедрившие Slack в нескольких подразделениях. Им предлагали распространить мессенджер на весь персонал в обмен на дополнительные функции безопасности, корпоративные возможности, а также привлекательные цены. Корпоративные продажи существенно ускорили рост доходов Tiny Speck в последующие годы.

Многие из идей по увеличению числа пользователей за счет вирусного роста заимствованы из практики реализации потребительских продуктов. Это верно не только для Slack, но и для многих новых продуктов B2B, разработанных в тот период, например Zoom и Dropbox. Они стали пионерами нового стиля роста «снизу вверх», когда отдельные приверженцы способствовали внедрению продукта в компании-клиенте.

Slack один из первых освоил этот стиль роста – ему пришлось создавать свои правила. Его команда разработчиков глубоко разбиралась в ситуации. В предыдущем стартапе основателей Flickr, одного из крупнейших фотохостингов в эпоху Web 2.0, они популяризировали то, что впоследствии стало тегами фотографий и общедоступным потоком контента, организованным вокруг тем и событий. Еще студентом колледжа Стюарт был страстным пользователем нескольких ранних предшественников социальных сетей: традиционного дискуссионного интернет-форума Usenet, текстовых виртуальных миров MUDs/MOOs и, конечно же, IRC.

Наконец компания Tiny Speck провела ребрендинг и стала называться Slack Technologies, а свой флагманский продукт запустила в глобальном масштабе. Slack дебютировал в августе 2013 года, и 8000 компаний записались в лист ожидания на его тестирование. В течение двух недель это число выросло до 15 000. К следующему году у Slack было уже 1,35 миллиона платных подписчиков и 10 000 ежедневно регистрирующихся новых пользователей, а вскоре – и миллион ежедневных активных пользователей; потом два, три и так далее. В апреле 2014 года Стюарт и компания – теперь уже полностью сконцентрировавшаяся на Slack, – завершив трансформацию, вступили в следующий этап своего развития.

У Slack невероятная история, и здесь есть чему поучиться. Но для целей этой книги путешествие от безымянного IRC-приложения до Linefeed и Slack наиболее примечательно тем, что демонстрирует, как нужно мыслить, когда начинаешь с нуля. Решая проблему, которая стояла перед компанией, сотрудники разработали убийственный продукт. Tiny Speck создавала стабильные атомарные сети, собирая их воедино из сетей в более крупных компаниях. Это один из лучших примеров решения проблемы холодного старта.

Представляем холодный старт

Первый этап, откровенно говоря, самый важный. Новые продукты умирают, если неудачно выходят на рынок, их сети разрушаются еще до начала работы. Каждый сетевой продукт, включая Slack, начинается всего лишь с одной сети. Следующие несколько глав посвящены тому, как ее построить, на примере историй запуска «Википедии», оригинальных кредитных карт, Tinder и Zoom.

Начну с главной проблемы – «антисетевых эффектов». Это миф, что сетевые эффекты – непременно мощные позитивные силы. Бывает и совсем наоборот! Небольшие, не достигшие переломного момента сети естественным образом стремятся к саморазрушению. Даже обратившие внимание на продукт люди закономерно теряют к нему интерес, если никто из их друзей и знакомых им не пользуется. Как решить эту проблему? Построить «атомарную сеть» – минимальную устойчивая сеть.

В таких сетях часто есть «стороны»: покупатели и продавцы, создатели и потребители контента. Как правило, одну из них привлечь проще – это легкая сторона сети. Однако наиболее важной задачей любой первоначальной сети является привлечение и удержание ее «трудной стороны» – небольшого процента людей, которые обычно выполняют большую часть работы в сообществе.

Например, большую часть статей «Википедии» написало мизерное число плодовитых авторов. Основная нагрузка на рынке поездок приходится на небольшую группу таксистов – около 5 % от общей численности, подключенных к Uber. Конечно, всего их много больше, но они участвуют в работе агрегатора реже и непродолжительное время. Чтобы привлечь «трудную сторону», нужно решить «трудную проблему» – разработать продукт, который окажется достаточно привлекательным для ключевых атомарных сетей вашей большой сети. Компания Tinder сделала это для наиболее привлекательных пользователей, о чем мы поговорим в дальнейшем.

Продукт должен не просто нравиться трудной стороне сети. В главе 9 «Убийственный продукт: Zoom» я расскажу, что самые успешные приложения, основанные на сетевых эффектах, иногда отличаются простотой. В них нет длинного списка функций, а акцент сделан на взаимодействии между пользователями. Zoom – как раз такой пример, несмотря на длинный список потенциальных инвесторов и скептическое отношение отраслевых экспертов к такому простому продукту.

Если проблема холодного старта решена, продукт способен неустанно «творить волшебство». Пользователи открывают приложение и обнаруживают, что сеть уже создана и они могут найти в ней кого и что угодно. Когда они начинают приходить к вам, включаются сетевые эффекты, и рынок достигает переломного момента.

Глава 5. Антисетевые эффекты

Успехи, подобные достигнутым компанией Slack, поражают воображение – невероятно слышать историю неудачного игрового стартапа, завершившуюся его продажей за 27 миллиардов долларов. Однако на каждый успешный запуск продукта приходится множество неудач, и они обычно случаются в самом начале.

Антисетевые эффекты – это негативный фактор, приводящий к краху нового продукта. В отрасли принято фокусироваться на положительных результатах сетевых эффектов, однако в момент возникновения они являются разрушительной силой, генерирующей не благоприятный, а порочный цикл: новые пользователи в нем отторгаются, потому что в сети мало других пользователей. В случае со Slack пользоваться продуктом не имеет смысла, пока на него не перейдут и ваши коллеги. В случае с Uber вы не сможете воспользоваться услугой, пока не будет достаточного количества водителей. Они же, в свою очередь, не станут подключаться к сети, не способной обеспечить достаточное количество заказов.

Первый этап создания сети – самый трудный, и некоторые характеризуют его как ситуацию «курица или яйцо» или необходимость «раскрутить» сообщество. Я называю это проблемой холодного старта.

В классической мифологии успеха стартапа небольшая группа молодых основателей работает вдали от дома, возможно, в лофте крутого технологического центра где-нибудь на побережье. Они создают убийственный продукт, предлагающий новый способ взаимодействия людей: коммуникационное приложение, обмен файлами, покупка и продажа услуг. Независимо от того, говорят об этом прямо или нет, продукт является сетевым, а значит, генерирует сетевые эффекты. Конечно, в соответствии с мифологией, стартаперы выпускают продукт на рынок, и график его продаж сразу же начинает напоминать хоккейную клюшку. Он вызывает невероятную шумиху в технической прессе и в более широком интернет-сообществе. Он распространяется по миру, и его используют многие миллионы людей.

В этой мифологии удобно пропустить ту часть истории, в которой сеть еще не достигла минимального необходимого масштаба и уровня активности. Реальность же такова: новые продукты зачастую вызывают первоначальный всплеск численности пользователей, но по мере того, как улетучивается новизна, снижается и их активность. Впоследствии может произойти еще один всплеск, но и он ни к чему не приведет. Люди не начнут пользоваться продуктом, если на него не перейдут их друзья.

Разработчики при этом лихорадочно добавляют функционал, менеджеры удваивают маркетинговые усилия, но сети так и не удается «взлететь», и команда в итоге оказывается там же, где была изначально. Она не решила проблему холодного старта, поэтому и потерпела неудачу.

Проблема холодного старта – первая, с которой сталкиваются новые сети. Решить ее очень сложно. Достаточно посмотреть статистику: десятки тысяч стартапов разрабатывают социальные сети, коммуникационные приложения и сервисы для торговли, но лишь несколько десятков из них становятся крупными независимыми компаниями. Создать новую компанию в принципе непросто, а в сфере, где в силу специфики продукта победитель получает все, трудностей возникает еще больше.

Возьмем стартапы, разрабатывающие приложения для торговли. Компания Andreessen Horowitz недавно проанализировала сто лучших в этой сфере, и выяснилось: четыре лучших продукта приносят 76 % валового дохода – это очень высокая степень концентрации. В категориях «социальные сети» и «инструменты для совместной работы» наблюдается то же самое: всего несколько приложений создали аудиторию из более чем миллиарда пользователей.

И тем не менее эти категории продуктов остаются привлекательными – с ними работают самые дорогостоящие компании в мире. Они формируют технологическую индустрию, в которой мы живем и работаем. Осознание ее динамики – ключ к пониманию будущего.

Сколько нужно?

Slack принесет очень мало пользы первому пользователю, если он окажется единственным. Но вдруг найдется один коллега, который также пользуется Slack, – этого будет достаточно? А если два? Сколько их вообще нужно? CEO Slack Стюарт Баттерфилд ответил на этот вопрос так.

Slack работает и с двумя пользователями, но, чтобы он проявил весь свой функционал, нужны трое. Долговременные стабильные группы из трех человек – это минимум, необходимый, чтобы считаться корпоративным пользователем.

Важно и то, как пользователи Slack взаимодействуют друг с другом. Недостаточно, чтобы они просто зарегистрировались, – нужно, чтобы они еще и общались в течение долгого времени. Достигнув порога – а для Slack это примерно 2000 сообщений, – они почти гарантированно задержатся в сети и продолжат пользоваться продуктом.

Основываясь на опыте того, какие компании остались с нами, а какие нет, мы решили, что любая команда, которая за свою историю обменялась 2000 сообщений, испытала Slack – полноценно испытала. Для команды из 50 человек это означает около 10 часов переписки. Для обычной команды из 10 человек это, возможно, недельный объем. Но нас поразило, что, независимо от других факторов, после 2000 сообщений 93 % этих клиентов продолжают пользоваться Slack до сих пор²⁴.

И эту идею можно экстраполировать на широкий спектр продуктов. Сколько пользователей должно быть в вашей сети, прежде чем удастся получить позитивный пользовательский опыт? Чтобы ответить на этот вопрос, компании проводят анализ масштабов своих сетей (по оси X) во взаимосвязи с рядом важных показателей вовлеченности (по оси Y).

Для Uber этот график показал, что большее количество водителей обычно означает меньшее время ожидания, а следовательно, и большее количество пользователей – по крайней мере, до определенного момента: нет особой разницы, ждать такси две или одну минуту. Знаменитая максима «10 друзей за 7 дней» отражает ту же мысль.

Пользователи, приходящие в сеть с большим количеством друзей, имеют более высокий уровень удержания, который компания стремится максимизировать, по крайней мере до точки убывающей отдачи. Проведите достаточное количество таких анализов, и обнаружатся некоторые интересные закономерности: кривая продемонстрирует перегиб в точке пересечения максимального использования сети и соответствующей ему плотности.

Этот порог есть у каждого продукта, но у одних он отмечается при более высокой плотности, у других – при более низкой. Zoom также является средством коммуникации на рабочем месте и при этом имеет низкие пороговые требования для формирования стабильной сети. Вот что сказал мне Эрик Юань, генеральный директор Zoom.

Вам нужны только два человека. Один хочет позвонить другому и поговорить – этого достаточно, чтобы Zoom был полезен им обоим и чтобы они продолжали им пользоваться²⁵.

Airbnb и Uber – это двусторонние рынки, которые требуют более чем одного-двух участников и учета региональных ограничений. Здесь наличие выбора имеет большое значение – возможно, вы захотите просмотреть десятки различных объявлений или заказать машину из разных районов города. Поэтому для получения положительного пользовательского опыта требуется куда более высокая численность пользователей. Вот что говорит ветеран компании Airbnb Джонатан Голден.

Соучредитель компании Нейт Блечарчик мыслит количественными показателями и считает, что 100 просмотренных объявлений на каждые 300 размещенных – это магическое число, обеспечивающее рост рынка²⁶.

Uber стремится оптимизировать свою работу, чтобы, основываясь на ETA (расчетном времени прибытия), предоставлять клиентам автомобили быстро. Один из первых СЕО Uber Крис Тейлор так описывает значение этого показателя.

Расчетное время прибытия всегда было ужасным – свыше 15 минут в некоторых районах, особенно в пригородах. Это ключевой показатель. Как можно быстрее снизить время прибытия в среднем до трех минут в любом районе города? Если вы сможете быстро минимизировать время прибытия, невыполненные заявки и скачки цен, у вас будет здоровый рынок²⁷.

Другой СЕО Уильям Барнс, входивший в число первых пятидесяти сотрудников и участвовавший в запуске сети Uber в Лос-Анджелесе, так описывает планирование деятельности компании в то время.

Стратегия заключалась в следующем: выпустить на улицы кучу машин и попытаться довести их ETA и коэффициент конверсии заказов (% оплативших поездку) до разумного уровня. В Лос-Анджелесе и других крупных городах цель заключалась в одновременной работе на линии 15–20 автомобилей. Запуск сети в Лос-Анджелесе, как известно, оказался крайне затратным делом, потому что мы упорно работали над тем, чтобы организовать его в Западном Голливуде²⁸.

Чем выше пороговое значение, тем сложнее начать работу, но тем более защищенным в долгосрочной перспективе будет продукт. Как бы критики ни твердили, что компания генерирует недостаточный сетевой эффект и не имеет надежной защиты от конкурентов, сегодня Uber сохраняет большое преимущество перед новичками – они уже не могут аналогичным образом решить проблему холодного старта.

Теоретически понимание того, что у продукта есть пороговое значение пользователей, полезно. Но что практически можно извлечь из этой информации?

При разработке новых продуктов важно иметь гипотезу о масштабах сети еще до ее запуска. Приложениям для общения достаточно иметь двух пользователей, поэтому сеть небольшая – из этого и следует исходить. Другое дело – продукты с высокой степенью асимметрии, с авторами контента и зрителями, или рыночные площадки с покупателями и продавцами. Здесь, скорее всего, для достижения порогового значения потребуется гораздо большее число участников, а для начала работы нужно будет приложить серьезные усилия. Размер первоначальной сети помогает определить стратегию запуска.

Противоядие от проблемы холодного старта

Решение проблемы холодного старта требует от команды запуска сети и быстрого достижения ее достаточной плотности и широты, чтобы повысить пользовательский опыт. В случае со Slack рассмотрите это под следующим углом: какова вероятность того, что человек, которого вы ищете в компании, использует Slack, а также того, что он ответит вам?

Если сеть небольшая и недостаточно плотная, вы не сумеете отправить сообщение нужному человеку, а даже если и сможете это сделать, то вряд ли он ответит быстро, поскольку нечасто заходит в Slack. Более того, ваш коллега удивится, почему вы не отправили ему письмо по электронной почте.

Если добавить в сеть больше людей, но не тех, кого надо, то их все равно будет недостаточно. Так что вам нужны правильные пользователи. Десять человек из одной команды, использующих Slack, лучше, чем двадцать случайных, из разных подразделений. Плотность сети и связи между ее участниками – это ключевой момент.

При добавлении достаточного количества пользователей в сеть Slack она становится стандартным способом связи с кем-то из офиса. Вы можете использовать ее для персональных сообщений или для оповещения о планируемых совещаниях, подведения итогов и множества других ситуаций. Интенсивность использования, коэффициент удержания и монетизация повысятся.

Этого не добьешься по мановению волшебной палочки – не существует переключателя, который переведет вас из маломасштабной сети в работающую. Наоборот, происходит постепенное улучшение основных показателей по мере заполнения сети.

Решение проблемы холодного старта начинается с понимания того, как привлечь в сеть небольшую группу правильных людей, использующих ее в одно и то же время. Успешный запуск этой первоначальной сети критично важен, как и создание «атомарной сети» – стабильной, минимально возможных масштабов, на основе которой создаются все остальные сети.

Глава 6. Атомарная сеть: кредитные карты

Изучая запуск продуктов с сетевым эффектом, нетрудно заметить, что у них, как правило, есть одна общая черта – они часто начинаются с малого: одного города, кампуса, с небольшого бета-тестирования в отдельных компаниях. Так было и со Slack. Лишь закрепившись в небольшой сети, эти продукты долгое время развиваются и в итоге завоевывают весь мир.

Если вы сможете создать одну стабильную вовлеченную сеть, способную к самоподдержанию, – атомарную сеть, – то, вероятно, сумеете построить и вторую, связанную с первой. А после, скорее всего, – 10 или 100 сетей, связанных друг с другом. Повторите эту процедуру множество раз, и вы получите огромную сеть, охватывающую весь рынок. Для таких компаний, как Uber, которые существуют как офлайн, так и онлайн, поступательная стратегия «город за городом» кажется правильной по умолчанию. Но есть история таких продуктов, как Tinder, выросших из сплоченного студенческого сообщества, а еще B2B-компаний вроде Slack, которые создают команду за командой в рамках более крупной компании. Тому есть причина, и в этой главе я расскажу о ней, начиная с одного из самых важных изобретений прошлого века.

Запуск первой кредитной карты

Существует фантастический пример атомарной сети, созданной не в высокотехнологичной отрасли, а скорее в сфере потребительских финансов: изобретение первой кредитной карты в 1958 году.

Впервые я услышал об этом от моего коллеги из Andreessen Horowitz Алекса Рэмпелла, специализирующегося на финтехе. В своем эссе на эту тему Алекс пишет следующее.

Кредитные и дебетовые карты являются, пожалуй, самой ценной сетью в мире, рыночная стоимость которой составляет не менее 1 триллиона долларов США. Все началось 18 сентября 1958 года в маленьком городке Фресно.

В то время существовали платежные карты, например у Diner’s Club, но кредит по ним не предоставлялся. Потребители могли получить заем от конкретного продавца (например, Sears), либо им предстояла хлопотная процедура. Чтобы получить кредит, нужно было лично идти в банк²⁹.

Кредитные карты обладают сетевым эффектом по тем же причинам, что и рыночные площадки: они объединяют потребителей, торговцев и другие финансовые учреждения в многостороннюю сеть. Все участники сети получают выгоду, особенно потребители, которые могут совершать покупки, не имея при себе наличных денег; торговцы и банки при этом тоже довольны.

Чем больше сеть – то есть чем больше потребителей, мест, где принимают кредитные карты, и так далее, – тем она полезнее. Это, в свою очередь, стимулирует новых торговцев и потребителей присоединяться к ней.

Bank of America изобрел кредитную карту и выбрал Фресно в штате Калифорния как место испытания продукта. Но почему именно этот город?

Фресно был выбран в качестве первого испытательного полигона отчасти из-за его размера (население около 250 000 человек обеспечивало критическую массу, необходимую, по мнению банка, для функционирования кредитной карты), а отчасти потому, что ошеломляющие 45 % семей Фресно вели дела с Bank of America³⁰.

Чтобы продукт попал в руки потребителей, возглавлявший этот проект Джозеф Уильямс из Bank of America провел первую в мире успешную массовую рассылку незатребованных кредитных карт. Алекс рассказывает об этом так.

18 сентября банк отправил по почте карты BankAmericard 60 тысячам жителей Фресно. Никаких заявлений о выдаче карты не требовалось. Готовая к использованию, она просто доставлялась в почтовый ящик. Комиссия за обслуживание кредитной карты для торговцев устанавливалась на уровне 6 %, а потребители получали от 300 до 500 долларов США в виде моментального кредита. Эта 60-тысячная рассылка оказалась блестящим ходом: в «день первый» держатели карт просто появились из ниоткуда. В результате Bank of America сделал своими клиентами всех торговцев, у которых еще не было собственной кредитной линии. Он ориентировался не на гигантов вроде Sears, а на быстро растущий мелкий бизнес типа Florsheim Shoes. Более 300 торговцев из Фресно стали клиентами банка.

В течение трех месяцев Bank of America расширил свою клиентскую базу до Модесто на севере и Бейкерсфилда на юге. Через год к ним добавились Сан-Франциско, Сакраменто и Лос-Анджелес. Через 13 месяцев после первого запуска во Фресно банк выпустил 2 миллиона карт и его клиентами стали 20 000 торговых предприятий.

Этот пример наглядно иллюстрирует концепцию атомарной сети. Обслуживающий всю Калифорнию, Bank of America не попытался запустить новую сеть по всему штату сразу, а сосредоточился на Фресно – городе с максимальным количеством уже существующих клиентов. Кроме того, банк взял правильный темп – выпустил все кредитные карты в один день, чтобы создать переломный момент, когда у людей в бумажниках окажется готовый к использованию продукт.

После массовой рассылки потребителям банк сосредоточился на определенном сегменте мелких торговцев в центре города, чтобы сформировать другую сторону сети. Эти одновременные действия позволили создать первую атомарную сеть для кредитных карт, положив начало одной из самых дорогостоящих сетей всех времен.

Атомарная сеть

О чем бы ни шла речь – о кредитных картах, многопользовательских играх, программном обеспечении для совместной работы, – атомарная сеть является наименьшей, способной функционировать самостоятельно. Она должна обладать достаточной плотностью и устойчивостью, чтобы преодолеть ранние антисетевые эффекты и самостоятельно расширяться.

Я сравниваю ее с атомом, потому что она является элементарной частицей, из которой вырастают более крупные сети. Если вы сможете создать один, а затем и другой «атом», вы сумеете организовать и остальную сеть, потому что «атом» – базовый элемент, к которому крепятся все остальные.

В случае со Slack атомарная сеть оказалась довольно маленькой. Пороговая численность равнялась количеству людей вокруг пользователя – для одной компании часто бывает достаточно менее десяти человек. Чат при этом велся достаточно активно, чтобы поддерживать вовлеченность пользователей.

Напомним: чтобы кредитные карты заработали, требовалось запустить сеть в целом городе. Для этого нужно было привлечь столько розничных торговцев и клиентов, чтобы образовалась критическая масса. В рамках этой стратегии имело смысл стремиться охватить большую часть торгового района в центре города.

Для создания атомарной сети требуется целый набор различных инструментов. Наблюдая мощный запуск сети Slack, а также успехи рыночных площадок, социальных сетей, платформ для разработчиков и десятков других видов сетей, нетрудно заметить их некоторые общие черты.

Многие из них противоречат здравому смыслу: сетевой продукт следует запускать в максимально простой версии – без полного функционала, чтобы его ценностное предложение оказалось предельно простым. Первоначальной целью является создание крошечной, атомарной сети – наименьшей из имеющих смысл. А после нужно сосредоточиться на наращивании ее плотности, игнорируя возражения по поводу приоритета масштабов рынка. Наконец, в процессе запуска следует придерживаться следующего правила: поддерживать динамику роста сети любой ценой, даже неся убытки и получая проблемы с масштабированием.

Стратегия Slack (как и многих сетевых продуктов на ранних стадиях) включает в себя ряд краткосрочных стимулов (часто называемых growth hacking, или «взлом роста»), важных для формирования первоначальных атомарных сетей. В случае Slack это был невероятный ажиотаж среди ранних последователей и внедрение сети только по заявкам. Но есть и другие известные примеры.

Стимулом развития сервиса PayPal послужила плата за привлечение клиентов (5 долларов). Dropbox выложила на социальный новостной сайт Hacker News деморолик, и желающие попробовать волшебный продукт для облачного хранения данных выстроились в огромную очередь. А в рамках промоакции Uber Ice Cream можно было заказать мягкое мороженое через приложение для поездок. Об этом написали все местные газеты и социальные сети, и идея поспособствовала развитию сети поездок. Каждый из этих «взломов роста» обеспечивал важный и быстрый подъем, создание атомарной сети, старт будущего роста.

Как только удается построить одну атомарную сеть, множество других становится создать проще, действуя по той же схеме. В случае со Slack команда ранних последователей начинает регулярно использовать продукт, затем он естественным образом распространяется внутри компании, и вот уже она полностью переходит на новый уровень и становится платным клиентом. И так повторяется снова и снова.

Первыми клиентами Slack были другие стартапы, но со временем внутри крупных клиентов, таких как IBM и еще некоторые компании из списка Fortune 500, начали формироваться атомарные сети. Создав плотную сеть для поддержки работы одной команды, Slack охватил все предприятие.

Почему начинать с ниши выгодно

Атомарная сеть – это концепция, дополняющая теорию «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена. Небольшие сети часто развиваются в нишах, постепенно захватывая весь рынок. Мой коллега из a16z Крис Диксон обобщил эту идею в эссе с подходящим названием «Следующая большая вещь будет выглядеть игрушкой».

Подрывные инновации отвергаются как баловство, потому что при первом запуске они «недотягивают» до потребностей пользователей. Первый телефон мог передавать голоса всего на милю или две. Ведущая телекоммуникационная компания того времени, Western Union, отказалась от приобретения телефона, потому что не понимала, чем он может быть полезен для предприятий и железных дорог – их основных клиентов. Они не смогли предугадать, как быстро будут совершенствоваться телефонные технологии и инфраструктура (развитие технологий обычно происходит нелинейно из-за так называемых дополнительных сетевых эффектов). То же самое можно сказать и об отношении компаний, производящих мейнфреймы, к ПК (микрокомпьютеру), равно как и об отношении современных телекоммуникационных компаний к Skype³¹.

Думаю, Крис прав, но я бы расширил эту идею на целевую аудиторию. Изначально не только продукт выглядит игрушкой, но в соответствии с теорией «подрывных инноваций» выбор небольшой целевой аудитории в качестве отправной точки дает большие преимущества.

Застолбите нишевую сеть, трансформируйте ее в атомарную и развивайтесь дальше.

Следующая большая вещь будет выглядеть так, как будто она предназначена для сетевой ниши.

Сетевые продукты часто выглядят не просто несерьезно – игрушками для странной ниши. Именно поэтому их легко недооценить. Атомарные сети формируются в нишевых аудиториях, например в среде подростков или геймеров, и производят много шума, не давая возможности определить, станут ли они мейнстримом. Но по мере развития сети это может быстро измениться. А пока вы не относитесь к целевой аудитории, это нормально.

Подобная недооценка новых продуктов – вернейший способ давать глупые прогнозы в высокотехнологичных отраслях. Именно поэтому эксперты заявляют, что продукт не будет работать, неинтересен или емкость его рынка невелика, а спустя несколько лет оказывается, что они ошиблись.

Эти ложные прогнозы объяснимы. Трудно верно отреагировать на продукт, в сети которого нет ни вас самих, ни ваших друзей, ни коллег. Целевой рынок легко счесть небольшим, и, лишь когда к нему присоединятся нужные люди, вы осознаете, что он вам интересен. Дело не в том, что продукт требует совершенствования, – плотность сети должна возрасти до такой степени, чтобы люди и контент стали релевантными.

Выбор атомарной сети

Первый шаг к запуску атомарной сети – представление о том, как она должна выглядеть. Мой совет: первая атомарная сеть вашего продукта, скорее всего, будет меньшей и более специфичной, чем вы думаете. Не массовый сегмент пользователей, не определенный класс потребителей, не город, а что-то совсем небольшое – может быть, порядка сотни человек.

Так было и с Uber, сети которого мы теперь называем «Сан-Франциско» или «Нью-Йорк». Однако в первые дни компании они были гораздо уже и неопределеннее, например «пять часов вечера на станции Колтрейн на углу 5-й и Кинг-стрит». У топ-менеджеров и отдела операций существовал внутренний инструмент под названием Starcraft (отсылка к популярной в то время игре-стратегии в реальном времени), который позволял им кликнуть по группе машин и написать: «Идите к поезду: много пассажиров!»

Как только сеть начинает регулярно поставлять заказы, возникает вопрос о переходе на ее более широкий вариант, определяемый сначала квадратом в центре города 7 × 7 миль, а затем и включением в зону охвата пригородов Ист-Бей и Кремниевой долины. Спустя годы компания поведет речь уже о целых странах или таких макроплощадях, как Европа, Ближний Восток и Африка (ЕМЕА) или Азиатско-Тихоокеанский регион (APAC), но на начальном этапе речь шла об узкой целевой группе. При этом ставилась задача создать как можно меньшую группу.

Наш типичный деловой лексикон наполнен характеристиками скоплений миллионов людей – именно это мы обычно имеем в виду, когда говорим о «рынках», «сегментах» и «демографии». Но язык запуска новых сетей должен отражать особенности групп из нескольких человек – с правильными намерениями, в правильной ситуации, в правильное время. Это справедливо в случае приложений для знакомств, торговых площадок и даже офисных программ. Перемены начинаются со слов «Цикл планирования второго квартала в команде по продуктам в Chase Bank».

Чем больше пользователей требуется для функционирования атомарной сети, тем сложнее ее создать. Существуют сетевые продукты с небольшими требованиями к минимальному размеру сети, например телефон, коммуникационное приложение вроде Snapchat или Zoom. Это значительно облегчает начало работы – ведь пока у каждого нового пользователя есть возможность найти друга, уже присутствующего в сети, или пригласить туда новичка, все будет работать. Неудивительно, что это одни из самых популярных и быстрорастущих продуктов.

Но есть и недостатки: то, что проще для вас, будет проще и для конкурентов – им ведь тоже нужно лишь несколько пользователей, чтобы начать работу, поэтому в больших продуктах есть приложения для обмена сообщениями и функции чата.

Давайте посмотрим на другую сторону спектра – на крупные сети. Такие корпоративные продукты, как Workday (финансовый инструмент для управления персоналом), для получения хоть какой-то пользы требуют предварительного полномасштабного внедрения. Из-за этого труднее проводить стратегию вирусного роста – недостаточно привлечь несколько пользователей за один раз.

Если вам нужны сотни пользователей на одной платформе одновременно, необходима координация в масштабах всей компании. В этой ситуации лучше сработает приобретение на корпоративном уровне платформы с последующим обязательным ее внедрением на всех уровнях организационной иерархии.

Сила атомарных сетей

Включение в сеть города за городом, кампуса за кампусом или команды за командой – это удивительно мощная стратегия. Она позволяет создавать между пользователями плотные и естественные связи, которые во многих отношениях усиливают сетевые эффекты: интенсивность сети повышается, поскольку пользователи с большей вероятностью найдут друг друга.

Вирусный рост ускоряется, когда потенциальные пользователи продукта видят, что им пользуются все их друзья и коллеги. В предыдущем примере (с запуском кредитной карты Bank of America) решение внедрять продукт последовательно повысило вероятность того, что клиенты найдут местных торговцев, принимающих новый способ оплаты.

И наоборот – когда вы пытаетесь охватить всю отрасль или регион сразу, активная группа пользователей быстро рассеивается, поскольку в силу вступают антисетевые эффекты. В сети из тысячи случайных пользователей Slack в итоге останется меньше клиентов, чем в аналогичной сети в рамках одной компании.

Сила концепции атомарных сетей в том, что, сумев построить одну, вы наверняка сможете построить и две. Каждую последующую создавать легче, потому что все они связаны между собой. Так, успех Slack в одной компании помогает ей расширять сферу деятельности: сотрудники переходят на новую работу и внедряют продукт там.

Со временем запускать свою соцсеть Марку Цукербергу в новых кампусах становилось все проще, поскольку друзья первых студентов из разных университетов начинали все настойчивее требовать этот продукт. Постройте несколько атомарных сетей, и вскоре вы сможете повторить этот опыт на многих-многих рынках.

В основе изложенного лежит серьезнейший вопрос: что же нужно сделать, чтобы построить атомарную сеть? И почему это так сложно? Чтобы ответить, начну с важной составляющей каждой сети, без которой невозможно ее функционирование.

Глава 7. Трудная сторона: «Википедия»

На этапе запуска атомарной сети проявляется важная и удивительная закономерность, которая со временем еще и усиливается: меньшая часть пользователей создает непропорционально большую ценность и, как следствие, обладает в сети непропорционально большой властью.

И это – трудная сторона вашей сети. Эти пользователи выполняют больше работы и вносят больший вклад в вашу сеть, но их гораздо сложнее привлечь и удержать. В социальных сетях это зачастую создатели контента, генерирующие медиапродукт для всеобщего потребления. Для магазинов приложений – разработчики, которые фактически создают продукты. Для офисных приложений – менеджеры, готовящие и инициирующие документы и проекты, а также приглашающие коллег в них участвовать. Для рыночных площадок это обычно продавцы и поставщики, которые дни напролет пытаются заинтересовать потребителей своими продуктами и услугами.

Иногда трудная сторона очевидна, но я призываю глубоко задуматься, какая именно из сторон является таковой, потому что здесь возможны нюансы. Например, рынки труда с огромным количеством объявлений о вакансиях отличаются в этом плане от большинства других. Компании, желающие нанять сотрудников, то есть покупатели, являются трудной стороной, а предлагающих услуги найти, как правило, легче.

Иногда может показаться, что у сети, связанной с продуктом, нет сторон. Возможно, это действительно так, и речь идет о так называемых односторонних сетях – например, приложениях для обмена сообщениями и социальных сетях. Но и в этих случаях имеются экстравертные активные пользователи, которые инициируют обсуждения и организуют тусовки, – именно им сеть обязана своим функционированием. Проявляя такую социальную инициативу, они генерируют то, что ученые называют «перекрестными сетевыми эффектами» – прирост пользователей на одной стороне сети приводит к увеличению ценности для пользователей на ее другой стороне. Так, в Uber увеличение численности водителей помогает снизить цены и ETA для пассажиров, а увеличение численности пассажиров помогает водителям больше зарабатывать.

Нет необходимости говорить о том, что привлечение пользователей на трудную сторону сети и их удовлетворенность имеют первостепенное значение для создания атомарной сети. Чтобы понять мотивы этих пользователей, опишем один из крупнейших когда-либо созданных сетевых продуктов – «Википедию».

Волонтеры, создавшие «Википедию»

«Википедия» – один из крупнейших сайтов в интернете, часто (в зависимости от месяца) занимающий восьмое или девятое место по количеству просмотров. Обычно чуть выше Amazon и Netflix и намного выше eBay и LinkedIn. Сайт «Википедии» обеспечивает более 18 миллиардов просмотров страниц для 500 миллионов уникальных посетителей в месяц, предлагая статьи на огромное количество тем.

Это сетевой продукт: посетители ищут контент, а авторы его предоставляют. Вклад авторов воистину огромен – с момента основания «Википедии» в 2001 году на сайте опубликовано более 55 миллионов статей. В самой «Википедии» содержатся некоторые факты о ее размерах по сравнению с бумажными энциклопедиями.

В настоящее время только в англоязычной «Википедии» насчитывается более 6 308 342 статей разного объема, а «Википедии» на всех остальных языках, вместе взятых, значительно превосходят англоязычную версию по объему, поскольку содержат более 29 миллиардов слов в 55 миллионах статей на 309 языках. Только англоязычная «Википедия» содержит более 3,9 миллиарда слов, то есть в 90 раз больше, чем 120-томная англоязычная энциклопедия Britannica³².

Возможно, вас удивляет, что вся «Википедия» – все более чем 55 миллионов статей! – написана небольшой группой пользователей. Да что там небольшой – просто крошечной! Количество пользователей исчисляется сотнями миллионов, активных участников в месяц – всего около 100 000, а авторов, которые вносят за этот период по 100 с лишним правок, – примерно 4000. Таким образом, удельный вес активных участников в общем числе пользователей составляет всего 0,02 %.

Мотивация этих людей заслуживает изучения. В суперактивной группе авторов находится сотрудник по учету и информации таможенной и пограничной службы США Стивен Прюитт. Он редактирует «Википедию» в свободное время, но в данном случае это означает, по сути, вторую работу. Канал CBS News освещал его вклад в эту открытую энциклопедию в 2019 году и назвал его редактором с наибольшим количеством правок в английской «Вики».

Стивен Прюитт внес почти три миллиона правок в «Википедию» и написал 35 000 оригинальных статей. Это принесло ему не только похвалу, но и почти легендарный статус в интернете. Журнал Time назвал Прюитта одним из самых влиятельных людей в интернете отчасти потому, что треть всех англоязычных статей в «Википедии» была отредактирована именно им. Невероятный подвиг, на который его подвигло увлечение историей.

Черпая информацию из книг, научных журналов и других источников, он тратит более трех часов в день на исследования, редактирование и написание статей³³.

Сколько Прюитт зарабатывает на этом? Нисколько. Он добровольный редактор. Некоторым может показаться странным ежедневно тратить часы на неоплачиваемый труд, но если посмотреть на все продукты, создаваемые пользователями, то это норма, а не исключение.

В Uber почти 100 миллионов пассажиров, но лишь несколько миллионов водителей. На YouTube два миллиарда активных пользователей, но загружают видео всего несколько миллионов. Только подумайте, сколько человек пишут статьи и делают презентации, а сколько – просто просматривают их или вносят небольшие правки. Примерно такое же соотношение существует повсюду.

Легкая сторона против трудной стороны

Почему вообще существует трудная сторона? В любом сетевом продукте есть задачи, которые требуют большего объема работы – и при продаже продуктов, и при организации проектов, и при создании контента. Из-за сложных рабочих процессов пользователи с трудной стороны ожидают статусных преимуществ и финансовых результатов. Они также будут пробовать конкурентные продукты для сравнения. Их ожидания высоки, и их трудно привлечь и удержать.

Хорошая новость заключается в том, что трудная сторона добавляет гораздо больше ценности сети. Наиболее яркий пример – платформа Steam от Valve, которая позволяет пользователям покупать и скачивать игры. Это двусторонняя сеть, где трудной стороной являются разработчики игр. Лучший из них может создать контент, который загрузят миллионы раз, что потребует десятков миллионов долларов инвестиций и сотен людей для разработки.

Менее яркий пример создания ценности – лучшие водители Uber, которые отрабатывает намного больше часов, чем типичный водитель за неполный рабочий день. Разница не столь существенна, как в случае с цифровым товаром. Однако и разработчикам игр, и водителям приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем потребителям их услуг. Последние, как правило, являются простой стороной сети – их дешевле и легче привлечь и удержать.

Поскольку трудная сторона критично важна, с первого дня надо рассмотреть варианты того, как новый продукт будет обслуживать именно этих пользователей, подробно ответив на вопросы: кто является трудной стороной вашей сети и как будет использоваться продукт; в чем заключается уникальное ценностное предложение для трудной стороны? (И, соответственно, для легкой?) Откуда пользователи узнают о приложении и в каком контексте? Почему пользователи с трудной стороны по мере роста сети будут возвращаться чаще и как станут более вовлеченными? Что привлечет их в вашей сети, если даже при появлении конкурентов они сохранят лояльность вашему продукту? На эти вопросы непросто ответить – нужно глубокое понимание мотивации пользователей.

Мотивы трудной стороны зависят от категории продукта – у создателей контента иные цели, нежели у продавцов на рынке. А у тех, кто использует офисные инструменты для совместной работы, они тем более отличны. Чем лучше вы понимаете точки зрения разных категорий пользователей, тем легче их обслуживать.

Трудная сторона в социальных приложениях

Авторы являются ядром широкого класса сетевых продуктов, в основе которых лежит создание, обмен и потребление контента. К ним относятся наиболее масштабные и быстрорастущие продукты с миллиардами активных пользователей ежемесячно по всему миру, в том числе TikTok, Twitch, YouTube.

Как я уже говорил, «Википедия» тоже попадает в эту категорию и является крошечным кусочком гораздо более крупной сети пользователей. В широко известном эссе под названием Creators, Synthesizers, and Consumers («Создатели, синтезаторы и потребители») нынешний вице-президент по продуктам Google Брэдли Горовиц описал 1 % пользователей, более остальных способных к творчеству.

• 1 % пользователей создает группы (или темы в группе).

• 10 % пользователей принимают активное участие и фактически являются авторами контента, начиная тему или отвечая в текущей теме.

• 100 % пользователей получают выгоду от деятельности вышеуказанных категорий пользователей («наблюдатели»)³⁴.

Приведенное соотношение часто называют правилом «1/10/100», и неудивительно, что 1 % глубоко вовлеченных пользователей чрезвычайно ценен. Для разнообразных платформ-хостингов работает экспоненциальная кривая степенного закона: 20 % наиболее влиятельных пользователей и создателей контента генерируют вовлеченность подавляющего большинства пользователей, привлекая миллионы подписчиков и создавая контент, который набирает десятки миллионов просмотров.

Сказанное описывает происходящее, но не объясняет. Совсем недавно Эван Шпигель, генеральный директор и соучредитель Snap, рассказал о своем видении пирамиды создания контента для Snapchat и Instagram^♦35 в сравнении с TikTok:

Если хотите, представьте себе пирамиду интернет- или коммуникационных технологий, где основание – очень широкое основание – это самовыражение и общение. Именно в этом и состоит цель Snapchat. Все любят общаться с друзьями. Они просто выражают свои чувства.

Далее пирамида сужается, и появляется следующий слой – статус. Социальные медиа в своей основе – это действительно статус, представление того, кто вы есть, демонстрация собственной крутизны окружающим, получение лайков и комментариев. Это менее доступно для основной части человечества и привлекает далеко не всех. [Существует] более ограниченная частота вовлечения, потому что люди делают нечто крутое только раз в неделю или раз в месяц, а не каждый день.

На вершине пирамиды, представляющей, как мне кажется, TikTok, находится настоящий талант. Люди, которые потратили пару часов на разучивание нового танца или придумали новый забавный творческий способ рассказать историю. Они действительно создают медиа, чтобы развлекать других людей. Я думаю, что это еще более узкий слой…³⁶

Пирамида Шпигеля основана на идее, что у людей есть эмоциональные потребности – самовыражение, статус, общение – и их удовлетворяют различные формы контента. Отправить моментальную фотографию легко, сделать селфи на ходу может каждый. Но потратить несколько часов на изучение нового танца для TikTok куда труднее, и это не каждому под силу. Чем сложнее работа, необходимая, чтобы стать частью трудной стороны сети, тем меньше процент переходящих на нее пользователей.

У Snapchat существует простое ценностное предложение – общение, а с течением времени и углубление отношений с друзьями. В этом и состоит полезность этого приложения. Однако на многих других платформах, особенно «вещательных», где принято широко делиться видео или фотографиями, ценностным предложением является демонстрация своего статуса.

Неудивительно, что ленты Instagram^♦ пестрят отчетами о путешествиях, автомобилях, концертах, тренировках и так далее. Пользователи становятся зависимыми от «петли социальной обратной связи»: вы публикуете контент – его видят, реагируют лайками, реакциями и комментариями. Положительная обратная связь побуждает создателя генерировать еще больше контента.

Социальная петля обратной связи – очень важное понятие, поскольку сети, состоящие из авторов и зрителей, распространены повсеместно. Этот тип характерен и для сетей, выходящих за рамки обмена контентом. Аналогичную мотивацию можно наблюдать у людей, которые организуют групповые чаты в WhatsApp; проводят мероприятия на таких платформах, как Eventbrite; у составителей информационных бюллетеней, рассылаемых по электронной почте; у рецензентов, постоянно пишущих о своих любимых ресторанах на Yelp, и так далее.

Столкнувшись с такого рода сетью, просто спросите себя: «Был бы автор разочарован, если бы никто не увидел созданный им контент?» Если ответ будет положительным, то обратная социальная связь является ключевой ценностью. Наличие технической возможности, обширной аудитории и сетевого продукта необходимо для раскрытия потенциала трудной стороны этих сетей.

Создатели контента – лишь одна из категорий пользователей трудной стороны. Ее представители есть и на рыночных площадках, и в приложениях для коллективной работы, и в многопользовательских играх, и в других категориях сетевых продуктов. У каждая из этих групп – собственная мотивация.

Продавцы на рынке ориентированы на получение дохода, участники многопользовательских игр стремятся получить статус и удовольствие. Важно сосредоточиться на этой крошечной части пользователей, чтобы обмен информацией, функционал продукта и бизнес-модель компании удовлетворяли именно их интересы. Ведь без них атомарная сеть разрушится – социальная сеть не может существовать без создателей контента, а торговая площадка – без продавцов.

Очень-очень маленькая «трудная сторона» «Википедии»

Трудная сторона «Википедии» мизерна – контент создают всего 0,02 % высокомотивированных пользователей. Это даже не пирамида 1/10/100, а нечто еще более экстремальное. Привлечение и удержание создателей контента имеет первостепенное значение.

Кому-то их мотивы покажутся необычными – это точно не заработок, поскольку редакторам «Википедии» не платят. Они не продиктованы удобством размещения материала – существуют более простые способы публикации текстов в интернете. Было бы легко списать их усилия на скуку, но вряд ли это будет справедливо.

Опираясь на рассмотренные в этой главе концепции, рискну сделать обоснованное предположение: подобно создателям контента, допустим, YouTube, авторы «Википедии», скорее всего, мотивированы самим сообществом. Обратная социальная связь, статус и прочие подобные факторы побуждают редакторов продолжать работать. «Википедисты», как они себя называют, могут продемонстрировать свою компетентность в какой-либо теме, размещая исчерпывающие материалы, а люди в сообществе благодарят их и ценят. И это обеспечивает статус.

Они могут вносить правки в страницы других авторов, что также обеспечивает статус и удовлетворение. Работа в команде и чувство товарищества создают связи, которые удерживают пользователей в сети на протяжении месяцев и лет. Очень плодовитый участник «Википедии» Стивен Прюитт целый день трудится в рядовой должности, но по вечерам и выходным становится одним из самых важных участников одного из крупнейших сайтов в мире.

Важно разбираться в мотивах трудной стороны не только «Википедии», но и любого нового продукта, стремящегося запустить свою атомарную сеть. Добиться успеха без этой критически важной группы пользователей будет крайне трудно. Можно сказать, она является наиважнейшей группой пользователей, с которой стоит начинать, и важно с первого дня разработать обоснование привлекательности вашего продукта именно для нее.

Глава 8. Решить сложную проблему: Tinder

Самая сложная проблема, которую необходимо решить при создании первой атомарной сети, – привлечение пользователей трудной стороны. Другая сторона сети неминуемо последует за ними. Так что сосредоточьтесь на создателях контента для новой видеоплатформы, или продавцах на торговой площадке, или менеджерах проектов внутри компании по разработке нового офисного приложения.

Решение проблемы – в создании продукта, который удовлетворяет их важную потребность. Рассмотрим пример сайтов онлайн-знакомств, призванных закрыть извечную потребность человечества в поиске пары.

Все приложения для онлайн-знакомств – это продукты, основанные на сетевых эффектах, появляющиеся в одном городе за другим. И чем больше людей присоединяется к сети, тем выше шансы, что они найдут себе пару. Но в самом начале истории сайтов знакомств опыт оказался просто ужасным, особенно для трудной стороны сети.

Проблема избытка любовных писем

Сайты знакомств придумали на заре интернета, в начале 1990-х годов. Они создавались по типу газетных объявлений: мужчины и женщины просматривали базы анкет и могли писать сообщения, если кем-нибудь заинтересовывались.

Успешными первопроходцами стали Match.com и JDate, и эта сфера развивалась, несмотря на недостатки. Дизайн повторял типовую газетную полосу объявлений, что создавало негативный пользовательский опыт. Популярные пользователи, особенно женщины, получали огромное количество сообщений, на которые не успевали ответить.

В баре или клубе потенциальные женихи вряд ли встали бы в длинную очередь, чтобы пообщаться с привлекательным потенциальным партнером, но в интернете сигнала о неготовности к общению симпатичного объекта не было. Многие сразу же испытали ощущение, будто им никто никогда не ответит.

Отсюда можно сделать вывод: в сети сайтов знакомств трудная сторона – это привлекательные люди, в особенности женщины. Несколько лет спустя появилось следующее поколение подобных порталов, в том числе наиболее популярные eHarmony и OKCupid. Они использовали анкеты и алгоритмы, так что вопрос о совместимости пользователей и частоте назначения свиданий решала программа. Таким образом, женщины получали меньше сообщений, но, хочется надеяться, от более подходящих им партнеров. А мужчинам приходило больше ответов, и у них не возникало ощущения фрустрации.

Только в 2012 году, в эпоху бурного роста мобильных приложений, появилось следующее поколение продуктов для знакомств. Их примером является Tinder. Я поговорил с его соучредителем Шоном Радом об их инновациях, и он описал мне комплекс новых идей.

Старые сайты знакомств создавали ощущение работы, словно в офисе. В течение дня вы писали электронные письма коллегам, затем вечером возвращались домой и писали еще больше писем. Только уже потенциальным партнерам. Tinder был другим – знакомиться в нем было весело. Вы могли зарегистрироваться, не заполняя кучу анкет. Дизайн очень наглядный: вы просто проводите пальцем туда-сюда, тратите на это пять минут, пока, например, стоите в очереди. Это своего рода развлечение³⁷.

Другую проблему представляли собой поступившие отклики. В реальной жизни вас часто знакомят с потенциальными партнерами друзья, или у вас есть что-то общее, работа или учеба, и это помогает отсеивать ненужные контакты. На сайтах знакомств наиболее привлекательные члены сети нуждаются в дополнительных сигналах, которые помогут отсеять неподходящих кандидатов. Tinder решил эту проблему путем интеграции с Facebook^♦. Шон объяснил, как им удалось создать необходимую атмосферу доверия.

Tinder начал с того, что заставил всех пользователей подключить свой аккаунт в Facebook^♦, чтобы выявить количество общих друзей, что создавало доверие. Еще с помощью GPS-координат мы сделали так, чтобы вас могли выбирать только те люди, которые живут неподалеку, тогда это было в новинку. Таким образом подбирались люди с общими друзьями, живущие рядом и те, которых вы могли бы встретить в реальной жизни! Синхронизация аккаунтов также гарантировала, что ваш профиль никогда не покажут друзьям или наоборот, если вы беспокоились об этом. Все это поддерживало атмосферу доверия. В Tinder также была встроенная функция обмена сообщениями, так что не было необходимости давать свой номер телефона. Если разговор ни к чему не приводил, вы могли просто отказаться от встречи, не опасаясь, что вас будут домогаться.

И конечно, сама идея свайпа³⁸ призвана «не грузить» пользователей больше, чем необходимо. Мужчины обычно свайпают направо (то есть показывают заинтересованность) примерно половину женских анкет (около 45 %, если быть точным); женщины – лишь 5 % анкет, которые видят. Так что женщины в основном переписываются с теми парнями, которых сами выбирают. Но если им кажется, что собеседников стало слишком много, они могут на время прекратить свайпать и сосредоточиться на переписке с уже имеющимися.

Эти концепции позволили Tinder намного улучшить пользовательский опыт для самой важной стороны его сети, тем самым устранив одно из важнейших препятствий – проблему холодного старта.

Обычно «трудная сторона» на рыночных площадках – это сторона предложения

Рыночные площадки, как правило, вращаются вокруг продавцов. Мне приходилось сталкиваться со сложностями управления трудной стороной в отрасли услуг такси. Для Uber на любом региональном рынке так называемые водители-партнеры составляют 20 % от общей доли таксистов, но берут на себя 60 % поездок. Это одни из самых ценных пользователей на планете, поскольку составляют основу бизнеса Uber.

Водители Uber – лишь один пример более широкого круга работников, которые являются движущей силой большинства компаний. Для рыночных площадок трудной стороной обычно является сторона предложения сети, включающая работников и малые предприятия, которые поставляют контент, продукты и услуги и пытаются получить доход на платформе. Они используют цифровые рынки в качестве подработки, продавая коллекционные предметы или инфопродукты. Они часто используют платформы в качестве альтернативы почасовой работы, на которой в США занято около 80 миллионов человек.

Для США это люди, которые часто живут в материковой части страны, работают в розничной торговле, где ситуация каждый год кардинально меняется, и борются за дополнительный доход. И стартапы на торговых площадках часто предоставляют им эту возможность.

Чтобы решить проблему холодного старта для торговых площадок, на первом этапе, как это было в случае с Uber, необходимо создать критическую массу предложения. На такой торговой площадке, как eBay, все начинается с продавцов коллекционных товаров. На Airbnb – с людей, у которых есть несколько лишних комнат. На YouTube сторону предложения представляют создатели видео. Более закрытые рыночные площадки наподобие GitHub считают полезным привлечь известные проекты с открытым исходным кодом и ключевых разработчиков.

Но как только в сети появляется предложение, наступает время привлечь сторону спроса – покупателей и пользователей, которые составят основную часть сети.

На следующем же этапе все снова будет зависеть от предложения. Таким образом, порядок действий, по крайней мере для большинства потребительских рынков, таков: предложение, спрос, предложение, предложение, предложение, предложение. На начальном этапе представителей стороны предложения легко привлечь в сеть, предложив субсидии, но она все равно неминуемо станет узким местом. Трудная сторона сети по определению трудно масштабируется.

Uber пришлось применить творческий подход, чтобы «разблокировать» трудную сторону своей сети – таксистов. Изначально компания специализировалась на услугах автомобилей представительского класса и лимузинов, водители которых имели лицензии и практически не создавали проблем. Однако новшество конкурирующего приложения Sidecar по привлечению нелицензированных, обычных водителей на свою платформу произвело эффект разорвавшейся бомбы.

Так появилась модель «партнерского такси» с миллионами новых водителей. Ее очень быстро скопировали другие компании: Lyft, а затем и сама Uber. Джахан Ханна, соучредитель и главный технический директор компании Sidecar, рассказал о том, как это было.

Было очевидно, что разрешение любому желающему стать водителем – отличная идея. С увеличением их числа поездки станут дешевле, а время ожидания сократится. Эта тема поднималась во время многих мозговых штурмов в Sidecar, но всегда возникал вопрос: какова нормативная база, позволяющая человеку стать нашим партнером? Есть ли успешный опыт ее реализации в прошлом? Проведя множество исследований, мы обнаружили, что подобная модель бизнеса уже много лет эксплуатируется в Сан-Франциско в организации Homobiles под руководством Линн Бридлав, где мы и получили ответы на многие вопросы³⁹.

Как ни странно, идею агрегатора такси впервые реализовал не стартап, поддерживаемый инвесторами, а некоммерческая организация Homobiles, которой руководил видный представитель сообщества ЛГБТК⁺ Линн Бридлав⁴⁰. Сервис был нацелен на защиту и обслуживание ЛГБТК⁺-сообщества: такси предоставлялись по критерию сексуальной ориентации для поездок на конференции, в бары и развлекательные заведения, а также на прием к врачу – при этом особое внимание уделялось безопасности и толерантному отношению.

Homobiles создала собственную нишу и разработала принципиальную модель бизнеса: Бридлав набрал со временем 100 водителей-добровольцев, получавших заказы через СМС-сообщения. Услуги такси были платными, но формально водители получали компенсацию за свое время в форме благотворительных пожертвований.

Компания начала работу в 2010 году – то есть за несколько лет до Uber X – и заложила основу индустрии с валовым доходом более 100 миллиардов долларов. Sidecar переняла опыт Homobiles. Почти дословно, хотя и в цифровой форме, позаимствовала ее ценовое предложение: оплата осуществляется в виде пожертвования, а водитель и пассажир сидят вместе впереди, как будто друг подвозит друга. Так было положено начало рынку услуг агрегаторов такси.

По вечерам и в выходные дни

Ключевой момент в историях о Homobiles или Tinder – как найти проблему трудной стороны сети, потребности которой не удовлетворяются? Ответ – посмотреть на хобби и подработки.

Миллионы создателей контента, разработчиков приложений, продавцов и водителей, работающих не полный день, обеспечивают функционирование сетей. Это умные, мотивированные ранние последователи, постоянно находящие возможности быть полезными. Это программисты, поддерживающие движение за открытый исходный код. Именно они создали Linux, WordPress, MySQL и многие другие технологии, лежащие в основе современного интернета. Это миллионы продавцов eBay, которые создавали рабочие места и компании, покупая и продавая нужные людям товары. Что касается приложений для обмена фотографиями и сообщениями, то они возникли благодаря бесчисленным фотографам-любителям и видеооператорам, которые запечатлевают на пленке места, где побывали, памятные события, архитектурные сооружения, красивых людей и многое другое.

То, чем люди занимаются по вечерам и в выходные, поглощает их неиспользованное время и энергию. Если направить все это в нужное русло, можно создать трудную сторону атомарной сети. Иногда сеть строится на людях, имеющих избыток времени, а иногда – на людях с недоиспользованными активами.

Например, сети агрегаторов такси фундаментально зависят от недоиспользования личных автомобилей. Чаще всего большую часть времени (помимо ежедневных поездок на работу и нерегулярных куда-то еще) они простаивают. Airbnb построен на недоиспользованных гостевых спальнях и вторых домах, а также времени и усилиях хозяев. Craigslist и eBay созданы, чтобы люди продали свой «хлам» – вещи, утратившие ценность в их глазах, – новым владельцам, которые могут оценить его выше.

Обычно трудная сторона продолжает использовать продукт, потому что именно там сосредоточен спрос, и, таким образом, они зависят от положительных сетевых эффектов этих платформ. Однако фокус заключается в том, чтобы присмотреться к трудной стороне сети – выделить потребительские сегменты и выяснить, чьи нужды не удовлетворяются должным образом. Иногда это нишевой сегмент, например увлеченное сообщество создателей контента на тему мейкапа или анбоксинга⁴¹, которое можно лучше обслуживать с помощью дополнительных коммерческих функций. Это может быть часть сообщества, занятая неквалифицированным трудом, тяжко работающая всю неделю, которая в свободное время нуждается в полезных базовых инструментах для редактирования видео.

Для сетей, созданных на основе недоиспользуемых активов, это ниша желающих находить в интернете подработку. Возможно, вскоре произойдет трансформация платформы, которая покажется частной, но при этом перевернет всю экосистему.

Идея заключается в том, чтобы начать с недостаточно обслуживаемых сегментов, пользователи которых сами по себе, возможно, не самые привлекательные клиенты, и применить к ним теорию творческого разрушения Клейтона Кристенсена. Новые продукты часто взрывают рынки, начиная с нижнего ценового сегмента, сразу обеспечивая «удовлетворительную» функциональность и развиваясь до промежуточного уровня, а в итоге выходят на основной рынок действующих компаний.

Недавно сложилась противоположная тенденция – такие продукты, как Uber и почтовый сервис Superhuman, начали свою деятельность в классе люкс, а затем распространили ее на другие сегменты.

В контексте сетевых эффектов теория «подрывных инноваций» обретает еще больший смысл – атомарные сети часто начинают с низшего уровня функциональности. Но как только сеть создана, ее трудная сторона готова расширить свои предложения и услуги, чтобы подняться на следующий уровень.

Это привлекает все более высококлассную противоположную сторону, которая, в свою очередь, подстегивает трудную сторону, подталкивает ее к еще большему расширению – и цикл продолжается. Возможно, Airbnb начинал с надувных кроватей, но хозяева, которые готовы сдать их в аренду, могут быть готовы предоставить постояльцам свою комнату или всю квартиру. Это меняет потенциальный характер предложения на рынке, привлекая спрос более высокого класса, который, в свою очередь, привлекает и лучшее предложение. Неудивительно, что сегодня Airbnb предлагает что угодно вплоть до роскошных пентхаусов и номеров в бутик-отелях.

Сетевые эффекты могут сыграть ключевую роль и в разрушении новых отраслей – дать импульс атомарной сети предложений низкого класса, простимулировав ее к росту в сеть предложений более высокого уровня.

«Трудная сторона» приложений для знакомств

Давайте на минуту вернемся к онлайн-знакомствам. Если рассматривать эти приложения как сетевые продукты, то они объединяют две стороны в романтическом контексте. Таким образом, Tinder, Bumble, Match, eHarmony, HotOrNot⁴² и другие приложения для знакомств отражают модель человеческого поведения, существовавшую на протяжении веков.

С давних пор свахи знакомили своих одиноких знакомых. В этой услуге и сегодня существует глубокая потребность, но для ее качественного предоставления необходимы определенные навыки. В современную эпоху знакомства переместились в виртуальную реальность, используют алгоритмы подбора пар, профили знакомств, позволяющие легко просматривать тысячи профилей, и обмен сообщениями в режиме реального времени, чтобы облегчить общение.

Важно, что эти усовершенствования помогают привлечь и удержать самых желанных участников сети знакомств – «трудную сторону». Алгоритмы подбора должны находить для них не менее привлекательных партнеров, а просматриваемые профили – помогать отличать принцев от лягушек. Встроенный мессенджер должен отвечать их потребностям и давать возможность при необходимости быстро прекратить разговор.

Без этих опций ценные люди будут уходить из продукта, ухудшая качество сети и пользовательский опыт для всех остальных. Приложения для знакомств, как и прочие сетевые продукты, должны сформулировать ценностное предложение для трудной стороны сети. Но как насчет всех прочих пользователей? Конечно, это непростая задача, но следует улучшить пользовательский опыт и для них. Вам необходимо создать «убийственный продукт».