Kitabı oxu: «Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов»

Name: Повелители корпоративного венчурного капитала. Реальные истории корпоративных инвесторов
Author: Эндрю Романс
ISBN: 9785206000559

Эндрю Романс

Şrift:

Книга издана при финансовой поддержке Сбера

Переводчик М. Витебский

Редактор Я. Чечнёв

Руководитель проекта А. Туровская

Дизайн обложки Е. Алёнушкина

Корректоры Е. Жукова, И. Астапкина

Компьютерная верстка Б. Руссо

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Эта книга посвящена основателям, предпринимателям, инвесторам и сторонникам предпринимательской экосистемы, которые жертвуют часть своего драгоценного времени, чтобы помочь другим, ничего не прося взамен. Действуют согласно принципу «Платить вперед»

Вступление

Когда Эндрю Романс пришел ко мне с идеей написать книгу о корпоративном венчурном капитале, я подумал, что выбор темы совершенно логичен. Сейчас книга о том, как заниматься корпоративным венчурным бизнесом, актуальна как никогда раньше. Естественно, что мысль об этом пришла в голову именно Эндрю, автору «Настольной книги венчурного предпринимателя» – подробного руководства по венчурному капиталу как таковому и конкретно по данному виду инвестирования в Кремниевой долине.

Почему тема актуальна именно сейчас? Когда книга готовилась к публикации, корпоративный венчурный капитал (corporate venture capital, далее CVC) пережил еще один удачный год. В 2015 г. мы видели, что корпоративные венчурные фонды собрали максимальные инвестиции за последние 14 лет. Они возросли на 37 % по сравнению с предыдущим годом и превысили $7,5 млрд.¹ Сегодня в среднем одна из пяти подобных сделок – это сделка с использованием корпоративного венчурного капитала. Мы регулярно видим, что сделки с использованием корпоративного венчурного капитала попадают на первые полосы СМИ.

Однако если вы обратите внимание на общественное мнение, то обязательно услышите голоса скептиков. Они придерживаются мнения, что корпоративное финансирование стартапов – это блажь руководства корпораций, основанная на огромных прибылях. Корпорации быстро забыли о крахе доткомов. Сомневающиеся могут назвать корпоративные венчурные инвестиции «дурацкими деньгами» (официальный термин). Как только дела в экономике начинают идти плохо и прибыли падают, то же самое ждет и инвесторов CVC, говорят пессимисты.

Однако не будет преувеличением констатировать тот факт, что на этот раз ситуация совсем другая. Стремительное развитие технического прогресса, гиперконкуренция на рынках, глобализация, низкая стоимость выхода на рынок и появление микрорынков, которые часто подвержены более серьезным угрозам, делают корпоративное венчурное инвестирование важнейшей задачей для каждой инициативы.

Если корпорации полагаются на свои отделы венчурного капитала, призванные провести фирму через неизведанные воды конкурентных рынков, и ожидают, что специально обученные люди укажут путь к новым идеям или поддержат стратегические инициативы, то руководителям нужно, чтобы их корпоративный венчурный капитал работал исключительно на отлично. Оценка работы базируется на двух факторах: какую выгоду, как стратегическую, так и финансовую, CVC может принести корпорации, а также какую дифференцированную стоимость может добавить CVC компании, в которую он инвестируется. Без первого CVC не выполнит возложенную на него корпоративную миссию. Без второго CVC не получит доступ к самым интересным, самым горячим, самым прибыльным или иным стратегически значимым инвестициям.

Вот почему эта книга так важна и ее стоит прочитать. В ней сводится воедино очень важная информация обо всех нюансах корпоративного венчурного капитала, которые должен знать каждый, кто хочет заработать на данных инвестициях. В ней Эндрю объединил три уникальных подхода: мнения лучших специалистов по CVC, специалистов по традиционному венчурному капиталу и основателей стартапов, работавших с CVC. Тем самым Эндрю приводит три точки зрения, которые помогут инвесторам CVC не только оптимизировать свои организации, чтобы добиться успеха, но и не утонуть в «бермудских треугольниках» этого сектора.

Лично я являюсь выходцем из уникальной среды: был инвестором и генеральным директором компании Intel Capital, входящей в структуру Intel и работающей в области CVC; консультантом, работавшим с крупными корпорациями в области создания отделений CVC; венчурным инвестором и президентом компании, получавшей инвестиции от CVC. Я изучил корпоративный венчурный капитал со всех возможных ракурсов и верю в то, что книга «Повелители корпоративного венчурного капитала» поможет вам разобраться в заявленной теме наилучшим образом.

Я надеюсь, что вы получите удовольствие от прочтения этой книги независимо от того, где вы работаете – в корпорации, венчурном фонде или стартапе, извлечете из нее много полезной информации. Приятного путешествия.

Уильям Килмер, Лондон

Уильям Килмер – бывший глава Intel Capital Europe, базирующегося в Лондоне венчурного пакета ценных бумаг, состоящего из более чем $400 млн инвестированных активов. Ранее, занимая должность директора по стратегическим инвестициям корпорации Intel в штаб-квартире в Кремниевой долине, Килмер управлял различными программами в США, Европе, Азии и на Ближнем Востоке. Работая в Intel, он также сформировал фонд объемом $50 млн, сосредоточенный на инвестициях в регионе Ближнего Востока и Северной Африки. У Уильяма внушительный и разноплановый послужной список, он зарекомендовал себя как успешного предпринимателя, участника большого числа корпоративных венчурных инвестиций, исполнительного директора корпораций и советника фондов, осуществившего множество успешных покупок акций, компаний, технологий и спинаутов². Он был председателем правления и исполнительным директором компании Public Engines – ведущего разработчика программного обеспечения в области прогностической аналитики и визуализации данных с использованием облачных технологий для организаций, занятых общественной безопасностью, правительства и прочих. Public Engines была создана на базе венчурного финансирования. В 2015 г. ее приобрела компания Motorola. Уильям также являлся исполнительным директором созданной с помощью венчурного финансирования компании Avinti, которую по прошествии времени выгодно продал занимающейся кибербезопасностью компании M86 Security. В последней он занимал должность директора по маркетингу благодаря ее продаже компании Trustwave. Уильям входил в состав советов директоров более чем в 15 компаниях. Он имеет научную степень магистра. Темой его диссертации была модель корпоративного венчурного капитала и его влияние на знания, которыми располагает фирма, а также на непрерывные и дискретные инновации. william.kilmer@gmail.com @wkilmer.

Знакомство с обстановкой

Ты не можешь всегда знать, чего хочешь,
Но если иногда ты пытаешься,
То, возможно, находишь…
То получаешь то, что тебе нужно.

The Rolling Stones

Что является движущей силой корпоративного венчурного капитала (corporate venture capital, далее CVC)? В прошлом (до начала 90-х гг. прошлого века) для разработки инновационных технологий требовались научно-исследовательские программы стоимостью в миллиарды долларов. Это было время, когда инновации рождались и внедрялись преимущественно внутри технологических гигантов, например IBM и НР. За последние 20 лет затраты на запуск и развитие стартапов резко сократились. Экосистема бизнес-ангелов (частных венчурных инвесторов) для компаний, находящихся на ранних стадиях развития, и микроинвесторов венчурного капитала развилась очень быстро в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне, Израиле и Китае. Местные инвесторы выстраиваются в очередь, предлагая вложить свои деньги в стартапы, находящиеся на самых ранних стадиях развития. В более развитых экосистемах всегда есть инвестор, готовый вложить деньги на любой стадии разработки стартапа вплоть до IPO (initial public offering, первичное размещение акций), обещающего принести миллиарды долларов. Эти перемены привели к тому, что сегодня инновация с большей степенью вероятности появится не внутри огромной корпорации с огромным бюджетом на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (далее – НИОКР), а в стартапе. Сегодня много патентов регистрируются в стартапах; скоро именно они станут источником подавляющего большинства лицензированных разработок. В мире, где молодежь растет, имея на слуху имена Стива Джобса, Билла Гейтса и Марка Цукерберга, выпускники самых престижных университетов хотят работать в стартапе, а не в крупной корпорации, банке или консалтинговой компании. Сегодня IBM и НР в поисках инновации обращают внимание на небольшие сторонние компании и поглощают их. Корпоративный венчурный капитал – это основное средство для этого, которое применяют крупные компании в сегодняшнем мире. И эта тенденция, скорее всего, будет усиливаться.

Сам я как предприниматель, который стал венчурным инвестором, нахожу создание и финансирование новых предприятий интересной темой, которую следует изучить. Такое инвестирование в перспективе может быть использовано для обеспечения успешной работы стартапов, для обогащения предпринимателей и инвесторов и для увеличения доходов крупных корпораций. На страницах этой книги вы увидите, что выгода может быть баснословной. Я убежден в том, что всем крупным корпорациям на определенном уровне развития необходимо участвовать в венчурном инвестировании. Надеюсь, что этот сборник бесед с ведущими практиками в экосистеме CVC будет полезен всем игрокам: как основателям стартапов, так и организациям, занятым в сфере венчурного инвестирования и CVC. Как и в моей последней книге, я обратился к тем, с кем я работаю лично, – представителям компаний в области CVC, предпринимателям, банкирам и юристам. Я говорил с ними о том, как собирать и обобщать информацию о реальном мире, о фактах, опыте и уроках, которые они получили за десятки лет. Я снабдил каждое интервью комментариями, которые вы можете использовать или благополучно проигнорировать. Консультируя компании по вопросам формирования их собственных CVC, я считаю очевидным, что не существует универсальной модели корпоративного венчурного финансирования. Каждый человек уникален. То же самое относится к компаниям. Поэтому выбор оптимальной стратегии для каждого из нас требует уникального анализа. Надеюсь, что коллективный разум и дискуссии помогут вам составить четкое представление о предмете, а принятые в результате решения приведут вас к успеху.

В чем состоит разница между корпоративным венчурным капиталом (CVC) и венчурным капиталом (VC)? В этой книге мы говорим о «корпоративном венчурном капитале» (CVC) или, как говорят некоторые, «корпоративном венчурном финансировании». Фонды CVC, как правило, функционируют совсем не так, как классические фонды VC, которые я с этого момента буду называть финансовыми, независимыми или классическими VC. Фонды CVC относятся к очень крупным корпорациям, таким как Intel, Qualcomm, IBM, Verizon или Novartis, которые инвестируют в высокотехнологичные стартапы. Такие фонды CVC полностью отличаются от классических независимых фондов VC из Кремниевой долины, которые обычно привлекают капитал из разнообразных групп ограниченных партнеров и инвестируют его с целью получения чистой прибыли. Фонды VC также обязаны вернуть капитал своим инвесторам из числа ограниченных партнеров в течение разумного срока; поэтому большинство финансовых VC надеются оформить конкретный результат работы каждого стартапа через IPO, M&A (mergers and acquisitions, сделки по слиянию и поглощению) или перепродажу всех или их долей в капитале компании. Корпорации менее мотивированы и обычно не ограничены жесткими временными рамками. Самые независимые фонды VC выдают себя за прибыльных инвесторов, которые стремятся увеличить стратегическую ценность своих портфельных стартапов сверх инвестированных ими долларов. Но на самом деле это просто часть стратегии, нацеленной на повышение эффективности инвестиций и привлечение потока сделок с тем, чтобы когда-нибудь получить прибыль. Я бы сказал, что большинство фондов VC на сто процентов сосредоточено на том, чтобы получить прибыль. В моем собственном фонде VC я рассматриваю наших ограниченных партнеров как держателей акций, а наши портфельные стартапы, в которые мы инвестируем, – как наших клиентов. У фондов CVC все иначе. Они обычно осуществляют инвестиции, руководствуясь рядом факторов – стратегическим возвратом стоимости своей корпорации в сочетании с мотивацией получения финансовой прибыли или простого достижения уровня безубыточности.

Некоторые фонды скажут вам, что их группы CVC полностью отделены от групп корпоративного развития. Но мой более чем 20-летний опыт пребывания в этой экосистеме свидетельствует о том, что отдел CVC довольно тесно связан с отделом M&A той же корпорации. Иногда одни и те же люди выполняют обе функции. Некоторые игроки на рынке венчурных инвестиций, с которыми вы познакомитесь в этой книге, утверждают, что осуществляют инвестиции исключительно с целью получения стратегической выгоды, не имея интереса в получении выгоды финансовой. Другие фонды CVC изо всех сил стараются убедить нас в том, что ведут себя точь-в-точь как финансовые фонды VC. Большая часть этих корпораций инвестирует собственные средства вне баланса, а не деньги других людей. В некоторых случаях CVC имеют структуру «Главный партнер – ограниченный партнер» (General Partner – Limited Partner, GP-LP) с комиссией за управление средствами, равной 2 %, и фиксированной долей на прибыль фонда, равной 20 %, но это случается редко.

Что могут фонды CVC из того, что не могут фонды CV? Переходя от мотивов к возможностям, мы можем сказать, что большинство корпораций может делать то, что не может делать большинство независимых фондов CV. Например, корпорация может решить стать клиентом стартапа. Как только корпорация делает огромный заказ на приобретение, объем продаж стартапа может увеличиться в 100 раз. С точки зрения инвестора это сигнал об удачной сделке. Корпорация может принять решение об инвестиции, купив при этом 10 % этого стартапа. Корпорация может также инвестировать в стартап, после чего попросить свой отдел продаж перепродать продукт или услуги стартапа. Некоторые корпорации могут помочь компании выйти за пределы ее «родного рынка» в США, Франции и любой другой стране и за 24 месяца занять ниши на рынках более чем 100 стран. Очевидно, что корпорация в некоторых случаях может добавить стартапу очень солидную стоимость. Независимым фондам VC и предпринимателям следует знать, как этому поспособствовать. Выполнение любой подобной задачи – непростое дело для фонда CVC, стартапа или готового помочь финансового фонда VC. В этой книге мы указываем на многочисленные препятствия, встречающиеся на пути, глубоко погружаемся в проблему и пытаемся найти оптимальное решение.

Корпорации в США, других богатых странах и многих развивающихся рынках сидят на огромной куче денег. При рекордно низких ставках кредита в наше время стоимость капитала также невысока. Поскольку я живу в Кремниевой долине и провожу большую часть времени с растущими стартапами, ищущими финансирование по всему миру, я оцениваю ситуацию следующим образом: мы живем в идеальное время для создания стартапов. Но, согласно изданию The Economist, интенсивность создания малых фирм находится на самом низком уровне с 70-х гг. прошлого века. Из-за консолидации большинство основных отраслей промышленности в США стали менее конкурентоспособны: авиационный транспорт, кабельное телевидение, телекоммуникации, пищевая промышленность и здравоохранение. Гигантские высокотехнологичные компании сегодня пользуются высокой рыночной капитализацией (как компании, акции которых обращаются на рынке ценных бумаг, так и частные) и владеют 41 % всех денег, находящихся в руках нефинансовых организаций (пометьте себе 41 %).

Насколько велик CVC? По данным аналитической компании CB Insights, в 2015 г. фонды CVC участвовали в 19,3 % сделок с участием венчурного капитала, распределив $28,4 млрд в 1301 сделке. По данным Национальной ассоциации венчурного капитала (National Venture Capital Association, далее NVCA), в 2015 г. CVC инвестировали в стартапы в общей сложности $7,6 млрд из $58,8 млрд, инвестированных в эти компании всеми фондами VC. Согласно NVCA, в период 2010–2015 гг. доля финансирования сделок с участием фондов VC, включая CVC, в Соединенных Штатах, выросла с 13 % до 21 %. Этот важный тренд бросается в глаза всем, кто работает в экосистеме стартап – венчурный капитал. Конкретные статистические данные могут разниться, но, вне всякого сомнения, CVC играет все более важную роль в экосистеме венчурного капитала. Всем игрокам необходимо лучше понимать CVC и улучшать свою работу, взаимодействуя с ним. Многие получили отрицательный опыт, работая с CVC, но ситуацию можно исправить. Возможно, что сейчас мы как раз находимся в начале новой эры. CVC могут начать расти, чтобы занять значительно большую долю успешных стартапов через прямые инвестиции или через позиции «лимитированных партнеров» в финансовых VC. Я ожидаю также, что CVC займут лидирующие позиции по мере увеличения доли венчурного капитала в Арабском мире, Африке, Индии, Китае и на других развивающихся рынках.

Что делает CVC? Наш мир очень быстро меняется. Настало время непрерывного технического прогресса. Появление интернета, смартфонов, больших объемов данных, интернета вещей, промышленного интернета всего, финансовых, образовательных, рекламных и маркетинговых технологий, социальных сетей, совместного использования, низкозатратных технологий быстрого изготовления, гиперконкурентных рынков, глобализация и рост развивающихся рынков означают, что мир изменился и будет меняться еще быстрее. Если раньше для запуска стартапа или нового продукта требовалось наличие большой корпорации с огромным бюджетом на НИОКР, то сейчас затраты на внедрение инноваций снизились. Значит, это можно сделать, имея значительно меньший капитал, при наличии многочисленных фондов VC, готовых финансировать их, угроза корпорациям со стороны стартапов намного больше, чем пять, 10 или 15 лет назад. Марк Андриссен как-то сказал: «Программное обеспечение съест этот мир». Для примера возьмем две случайные отрасли в бизнесе: торговлю и автомобильную промышленность – в течение следующих пяти лет они могут измениться сильнее, чем за последние 50 лет. CVC могут помочь крупной корпорации справиться с дихотомией давления краткосрочных квартальных результатов, которые могут резко повысить или понизить курс акций, и необходимостью сосредоточиться на долгосрочных разумных решениях. Я вижу, что многие крупные корпорации принимают важные решения, прогнозируя результаты только на три, шесть или 12 месяцев вперед, но при этом испытывают трудности, когда надо оценить перспективу на пять или 10 лет. CVC возвращает президенту компании управление его бизнесом, чтобы он руководил долгосрочными инновациями, определял стратегию, принимал здравые решения об инвестициях. Если все будет сделано верно, корпорация будет получать прибыль. Вы можете убедить владельцев акций, что инвестирование в фонды CVC привнесет в компанию инновации и одновременно будет генерировать прибыль. Став центром формирования прибыли, фонд CVC всегда может действовать как не требующее затрат внешнее научно-исследовательское подразделение. Это правда, но вы всегда можете сказать акционерам, что инвестиции в новые разработки еще и защищают вложения тех, кто хочет стать вашим долгосрочным партнером. Инвестиции в CVC сегодня и решимость поддерживать программы защищают бизнес разными способами, с учетом перспективы в 10, 20 или 30 лет. Я думаю, что ваши крупные акционеры типа Уоррена Баффетта хотели бы услышать, что у вас есть план, как сделать большой бизнес в этом или следующем году, но также и для будущих поколений в долгосрочном плане. Существует кое-что, известное как «капитал поколений» и рассчитанное не только на ближайшие один – пять кварталов. Китай доказал, что прекрасно справляется с пятилетними планами.

Кто должен создавать CVC? Сегодня половина компаний из списка Fortune 50 и 33 % компаний из списка Fortune 500 имеют корпоративные венчурные программы. Я подозреваю, что 90, если не 100 % из тех, кто входит в список Fortune 500, но не имеет программы CVC, чешут в затылках и думают, а не вступить ли им в клуб и не создать таковую. Мое личное мнение заключается в том, что каждая компания, имеющая доход, превышающий $1 млрд, должна создать фонд CVC. Для многих компаний, занимающихся высокими технологиями, этот порог может быть намного ниже. Но иметь программы CVC должны не только компании типа Intel и Microsoft, но и компании, не имеющие отношения к высоким технологиям. Вероятно, таксомоторные компании не считают себя связанными с высокими технологиями, но посмотрите на Uber. Компании Blockbuster Video³, возможно, стоило бы иметь группу CVC и стать одним из первых инвесторов в Netflix. Мы наблюдаем внезапное появление программ CVC в таких неожиданных местах, как компания Campbell Soup⁴ и Sesame Street («Улица Сезам»). Когда я узнал, что авиакомпания Jet Blue тоже запускает собственную группу CVC, то заинтересовался тем, как выглядит ее инвестиционная стратегия. Познакомившись с компанией, я сразу увидел тонны возможностей представления предложений на телеэкраны перед зрителями поневоле (авиапассажиров в аэропорту), на их распечатанных посадочных талонах, в присланных по электронной почте подтверждениях, смартфонах и разделах личных сообщений: ведь компания знает, где мы живем, куда мы собираемся отправиться, где мы были, где у нас пересадка, в какой части самолета расположены наши места и номера наших мобильных телефонов. Я увидел огромные возможности по зарабатыванию денег компаниями из нашего портфеля и авиакомпаниями. Совершенно ясно, что каждая авиакомпания должна иметь CVC.

Многие крупные компании остаются ведущими игроками в рыночном секторе бизнеса, который переживает упадок. Я считаю, что руководители таких компаний должны очень тесно работать с директорами по стратегии и другими должностными лицами, ответственными за основные и второстепенные структурные подразделения, с целью использования CVC и развития компании (M&A, слияния и поглощения), чтобы избежать стагнации на убыточном рынке. Фонд CVC и отдел CVC совместными усилиями могут помочь таким компаниям диверсифицировать их портфель продуктов и услуг и даже создать экосистемы бизнеса, которые поддерживают стратегические направления, чтобы создать новые повторяющиеся направления бизнеса. Иногда имеет смысл инвестировать в группу стартапов, чтобы создать новую экосистему вокруг вашего бизнеса или запустить новый продукт. Со стороны многих производящих компаний было бы мудро инвестировать в новые стартапы, предлагающие профессиональные услуги для их продуктов. Это позволило бы обеспечить стабильный рост и высокие прибыли бизнеса, связанного с основным продуктом, посредством удержания меньшей части позиций в их консалтинговом бизнесе, которые приносят меньшую прибыль и не связаны с уникальными технологиями, вместо того чтобы использовать ценные инвестиционные ресурсы на то, чтобы полностью владеть второстепенным бизнесом. В этом смысле фонд CVC может быть использован для нанесения хирургически точных ударов по конкурентам и изменения конкурентной среды, расчищая путь для более диверсифицированного бизнеса, рассчитанного на долгосрочную перспективу. Если вы не прорвались в мир стартапов в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне, Китае и других регионах мира, связанных с развитием высоких технологий, то как вы собираетесь выйти в лидеры на рынке инноваций? Венчурный капитал можно использовать как оружие, и крупным корпорациям следует знать, как его эффективно использовать и в наступлении, и в обороне.

У вас много сотрудников? Любая компания с большим числом сотрудников, видящая свое преимущество только в численном превосходстве, должна иметь группу CVC, чтобы стать более эффективной и конкурентоспособной. Это непременно окажет позитивное воздействие на жизнь сотрудников. Когда я вижу корпорации, численность сотрудников которых превышает 15 000 человек, которые говорят мне, что они не заинтересованы в новых технологиях, я думаю только о том, сколько эти компании тратят на технологии сегодня или какую выгоду они получили бы, внедрив некоторые новшества во внутреннюю деятельность. Если эти корпорации получат доступ к инновациям через CVC, начнут внедрять передовые технологии и в результате получат большие заказы для стартапов, то они смогут создать центр получения ежегодной прибыли, что позволит делать более законные «внутренние инвестиции» в объемах, о которых Гордон Гекко⁵ мог только мечтать. Если вы – корпорация и собираетесь завалить стартап деньгами, чтобы в дальнейшем извлечь максимум прибыли, то почему бы вам не поучаствовать в происходящем и не завладеть некоторой долей? CVC полон сюрпризов и внезапных дивидендов. Я убежден в том, что, если все сделать правильно, CVC выгоден всем сторонам.

Что приносит CVC успех или неудачу? История корпоративного венчурного финансирования знает множество катастрофических провалов и неудач, но в то же время полна историй о блестящих успехах. Многие из нас, действующих в этой области, были свидетелями того, как компании объявляли о запуске новой программы CVC, и видели, как эти программы не работали, не привлекали инвестиции, создавали помехи инвесторам и предпринимателям или вообще закрывались всего лишь через несколько лет после запуска. История показывает, что продолжительность существования программы CVC составляла 2,5 года. Сейчас мы наблюдаем тенденцию ее увеличения до пяти лет. Когда новые фонды и программы CVC появляются каждую неделю, следует ожидать того, что многие из них бросят венчурное финансирование, после чего последует новый экономический спад, реорганизация или перемены в совете директоров. У предпринимателей и финансовых VC есть все основания сохранять осторожность и подозрительность относительно приема корпоративного капитала. В то же время несколько игроков, в частности Intel Capital, доказали приверженность корпоративному венчурному финансированию и остаются в игре, делая венчурный капитал неотъемлемой частью своего инновационного бизнеса на постоянной основе. Корпорации, начинающие использовать CVC, должны учитывать соотношение долгосрочных и краткосрочных целей, уровни финансирования, размер покрытия расходов, управление портфелем, вертикали подчинения и подотчетность, все потенциальные возможности и подстерегающие CVC минные поля. В этой книге мы исследуем многочисленные слабости CVC и подводные камни, которые можно без труда обойти.

Если вы – основатель стартапа, то вам следует знать, как и когда привлекать финансирование с участием CVC, а когда лучше отказаться от него. Если вы – представитель фонда VC и надеетесь превратить один из ваших хрупких стартапов в многомиллиардного монстра, то вам следует знать, как правильно использовать мощь CVC, обходя при этом грабли, на которые уже наступили другие. Если вы представитель фонда CVC, то вам следует внимательнее смотреть под ноги и стараться не повторять промахи конкурентов.

Почему? Что? Как? Результаты? В своей книге я в первую очередь объясняю, почему корпорации мотивированы создавать фонды CVC, затем пишу о том, что они делают для того, чтобы структурировать путь к венчурному финансированию, как они управляют созданными структурами и какие результаты получают. Но в каждом интервью я сначала задаю людям из разных CVC одни и те же вопросы: почему вы беретесь за CVC? Каковы ваши главные и второстепенные цели? Почему вы это делаете? В первой главе мы перечисляем и исследуем широкую совокупность причин и мотивов, побуждающих корпорации заниматься инвестициями в высокотехнологичные стартапы. Лишь после этого мы переходим к вопросам что, как и почему. Каждому новому или существующему инвестору следовало бы ознакомиться с перечнем реальных целей, приведенным в самом начале, а уже потом формулировать собственные цели. Они станут их конституцией; все другие решения должны быть нацелены на достижение основных целей.

Обозначив свои цели в первой главе, я далее предлагаю вниманию читателей идеи и выводы, сделанные на основе примерно 50 интервью с представителями ведущих групп и фондов CVC. Вы узнаете, какую структуру они имеют, какую систему подотчетности и оценки своей деятельности построили, как принимают многочисленные решения, необходимые для того, чтобы начать работу. Если вы работаете в CVC, то, прочитав эту книгу, сможете понять, как другие корпорации принимают решения. Приведенные интервью, возможно, помогут вам принять собственные решения о том, как запустить CVC и выстроить его работу. Все эти решения привязаны к целям, обозначенным в главе 1. Ваш CVC должен быть организован так, чтобы способствовать достижению главных и второстепенных целей корпорации. Если вы сомневаетесь, то вернитесь к собственной конституции – сформулированным вами целям.

Этот внушительный набор конкретных примеров и интервью отображает определенные модели и регулярные вопросы. Здесь начинает формироваться ваш истинный путь. В книге исследуются варианты вступления корпораций в мир стартапов, начиная с бизнес-акселераторов, других программ открытых инноваций, инвестиций в начальной и дальнейших стадиях до серий А, В, С, роста, фонда фондов и инвестирования в независимые VC. Все это – конкретные примеры из реального мира от взрослых мальчиков и девочек с моими выводами, сделанными по ходу. Мы сравниваем и противопоставляем друг другу CVC и корпоративное развитие, мы связываем их или разделяем. Эти яркие примеры демонстрируют, как CVC действительно могут играть в Высшей лиге.

А что можно сказать насчет тех, кто не придерживается стратегии CVC? Интервью нескольких ведущих игроков в области CVC приведены в главе, посвященной рекомендациям предпринимателям, как привлекать капитал из фондов CVC. Если вы являетесь предприимчивым руководителем, уже привлекавшим или планирующим привлечь финансирование CVC, то, по моему мнению, эта глава стоит того, чтобы потратить на нее время. Если вы собираетесь на встречу с конкретным фондом CVC, то эта книга, возможно, поможет вам понять процесс принятия решений об инвестициях. Я бы добавил ее в ваш список книг, которые надо прочитать. В заключение я дам вам несколько советов о том, как создать, по моему мнению, самую оптимальную программу венчурного финансирования и управлять ей, с набором опций для различных ситуаций. Корпоративное венчурное финансирование – это сложный механизм с таким большим набором подвижных частей, что иногда он ломается и перестает работать. Многие знаменитые инвесторы и основатели стартапов публично заявляли о своем нежелании когда-либо работать с любым фондом CVC. В этой книге я вскрываю множество проблем и предлагаю пути их решения – я пытаюсь помочь устранить их или хотя бы помочь читателю разглядеть трудности, пока не будет слишком поздно. Перспектива сделать стартап успешным действительно меня вдохновляет. Большие корпорации могут помочь стартапам стать успешными. Однако иногда они приносят больше вреда, чем пользы. Цель этой книги заключается в том, чтобы достигнуть тройного выигрыша – стартап добивается успеха, корпорация достигает многогранных уровней стратегической и финансовой ценности, а независимые VC достигают небывалых финансовых успехов.

Ниже я рассуждаю об аудитории, которую держал в уме, пока писал эту книгу.

Руководителям корпораций, обдумывающим запуск программ CVC

Руководители существующих CVC. Эта книга обязательна к прочтению для того, чтобы разобраться в том, как созданы CVC конкурентов, чтобы сформулировать для себя возможности и проблемы этого вида инвестиций, а также чтобы приобрести новые знания о самом передовом опыте на рынке стартапов и инноваций. Возможно, вы внесете полезные изменения в собственную программу CVC. Может быть, вы уйдете из нее и присоединитесь к другой корпорации с бóльшим опытом в области CVC или запустите новую программу CVC в еще одной корпорации.

Независимые финансовые VC. В связи с тем, что корпорации расширяют свою деятельность в области VC, необходимо разобраться в том, что ими движет, и научиться работать с ними с максимальным эффектом. Возможности привлечь доллары ограниченных партнеров у корпорации и убедить их инвестировать в ваши фонды VC большие и постоянно расширяющиеся. Эта книга поможет вам привлечь капитал у корпораций и даже сделать ваш независимый фонд VC более конкурентоспособным.

Руководители и основатели высокотехнологичных стартапов. Если вы собираетесь сыграть свою лучшую игру как предприниматель, книга поможет понять, как привлекать финансирование и извлекать стратегическую ценность из CVC. Вы узнаете, что мотивирует фонды CVC, и поймете, как не просто привлекать доллары, ценный ресурс, а как сотрудничать с огромными транснациональными корпорациями, которые могут сделать больше увеличения вашего объема продаж, чем самые сильные индивидуальные VC в Кремниевой долине. Эти корпорации являются хорошими кандидатами на приобретение вашего стартапа. Даже при открытом рынке IPO лучшим результатом для высокотехнологичного стартапа с точки зрения статистики является M&A. Проведение встреч руководителей стартапа с фондом CVC – это прекрасный способ донести идею вашего взаимодействия до самых верхов. С большой степенью вероятности вы попадаете на карандаш крупного структурного подразделения корпорации. Добиться этого как-то по-другому будет стоить дорого и займет много времени. Теоретически группа CVC должна уметь идентифицировать нужных людей в корпорации для того, чтобы изучить возможности совместного бизнеса. Это больше, чем может надеяться президент компании с обычными VC на Сэнд-Хилл-роуд⁶. Привлечение денег из фонда CVC может изменить ваш стартап навсегда так, что «открутить пленку назад» будет невозможно. Потратить время на то, чтобы лучше понять риски и детали общения с корпорациями, а также ловушки, поджидающие вас на этом пути, – значит получить хороший результат в будущем. Эта книга поможет вам привлекать капитал фондов CVC, развивать партнерство с ними и добиваться покупки вашего стартапа на выгодных для вас условиях. Седьмая глава посвящена тому, как привлекать капитал CVC. Если вам не терпится, то спокойно пропустите первые несколько глав и сразу приступайте к изучению нужной вам информации. В книге содержится множество очень полезных советов для предпринимателей. Я предлагаю читать ее по порядку, а не выборочно. Если вы находите что-то скучным, то читайте быстрее, чтобы перейти к вещам, более важным для вас. Это то, что делают стартапы.

Другие игроки в экосистеме. Банкиры, инвестирующие в M&A, юристы, специализирующиеся на корпоративных ценных бумагах, инвесторы в фонды VC из числа «лимитированных партнеров», специалисты под подбору персонала, менторы бизнес-инкубаторов и все, способные дать совет стартапам и инвесторам, смогут почерпнуть опыт из этих 50 интервью и конкретных примеров. Вам может также пригодиться мой собственный опыт, полученный в процессе работы с сотнями CVC и другими игроками, заключавшими сделки с CVC.

Все заинтересованные в работе в качестве предпринимателя, CVC, VC, бизнес-ангела, банкира или другого игрока в экосистеме. Берите книгу и читайте!

Читателям из России и других государств – членов СНГ

Я очень рад, что моя первая работа «Настольная книга венчурного предпринимателя: секреты лидеров стартапов» (2020) вышла в издательстве «Альпина» (https://www.alpinabook.ru/catalog/book-8338/). Это позволило мне неоднократно посетить Москву и удостоиться чести выступить перед лидерами местного сообщества венчурного капитала. Я также входил в делегацию корпоративных инвесторов, приезжавших в Москву для участия в мероприятиях в Сколково, и был непосредственным свидетелем волнующего развития местной экосистемы стартапов, их финансирования, а также эволюции сообщества корпоративного венчурного капитала. Этот ценный опыт впоследствии мне пригодился. Так, в первом англоязычном издании моей книги (2013) на примере компании «Ростелеком» рассматривается региональная специфика российского корпоративного венчурного фонда.

Тем не менее неоднократные поездки по региону не могут дать мне объективной картины местной экономики, экспертом по которой я, как вы уже догадались, не являюсь. Прошу извинить мою безграмотность в этом вопросе. В этой связи я приветствую каждого читателя, который готов связаться со мной для проработки отдельных вопросов или предложения сотрудничества по созданию новых венчурных фондов и выработке стратегий, стимулирующих финансовое и экономическое развитие региона, его компаний и живущих здесь людей.

Позвольте подчеркнуть, что Россия, как и другие государства СНГ, всегда имели одну из лучших систем образования. Мне посчастливилось проводить семинар по корпоративному венчурному капиталу для местных компаний и прочитать лекцию в Московском государственном университете. Не секрет, что в странах СНГ всегда готовили большое количество высококвалифицированных инженеров. Россия и Беларусь располагали активно развивающейся системой аутсорсинга в области разработки программного обеспечения, работающей в интересах фирм из Америки, Европы и Азии. Это подтверждает мой опыт еженедельного общения с российскими создателями стартапов, которые в основном базируются в Соединенных Штатах (Кремниевой долине, Нью-Йорке), а их команды разработчиков могут находиться где угодно (в постковидном мире уделенная работа стала наиболее востребованной).

В современном мире мы сталкиваемся с реальными политическими проблемами, начиная с напряженной предвыборной борьбы Дональда Трампа с Хиллари Клинтон и Джо Байденом и заканчивая многими новостями с разных концов света, за которыми нужно следить. Независимо от того, имеем ли мы дело с действительными событиями или фейками, текущая мировая общеполитическая ситуация – это реальность, влияющая на нашу жизнь. Поэтому члены «глобальной Кремниевой долины», такие как я и, надеюсь, мои читатели, должны работать еще усерднее, проявить больше терпения, чтобы выработать выигрышные стратегии и методы сотрудничества, которые приведут к успеху и позволят добиться значимых результатов.

Если сегодня правительства делают хотя бы что-то для того, чтобы поддержать местные стартапы, то это фантастика. Но мы как сообщество не должны ожидать хорошее правительство в США, Европе, России или где-то еще. Я твердо убежден в том, что крупные корпорации с деньгами в балансовой ведомости предоставляют больше шансов для того, чтобы побороться за лучшее будущее. Проще говоря, Россия и другие государства СНГ обладают огромными ресурсами, квалифицированными кадрами, талантливыми предпринимателями, т. е. всей необходимой базой для создания новых и дальнейшего развития уже существующих корпораций. Чего этим странам не хватает, так это трех вещей:

1. Венчурного финансирования с участием добавляющих стоимость венчурных фондов с возможностью выбора последних предпринимателями;

2. Надежной фондовой биржи для публичного размещения акций и широкого круга местных покупателей с большой балансовой ведомостью, готовых заниматься слияниями, поглощениями и покупкой компаний, которые венчурные фонды и основатели запускают с нуля;

3. Связности с другими высокотехнологичными экосистемами, способными взаимодействовать с российскими стартапами (и стартапами из других стран СНГ), финансирующими, сотрудничающими и покупающими их.

Корпоративное венчурное финансирование может играть ключевую роль в заполнении этой бреши. Корпорации могут создавать соответствующие фонды с правильно организованной системой управления. Это позволит последним избежать многих типичных трудностей, мешающих почти каждому корпоративному венчурному фонду. Основная из таких трудностей – быстрая смерть: фонд, не успев появиться, умирает в течение четырех лет, т. е. именно тогда, когда его портфель нуждается в дополнительном финансировании для перехода на новый этап своего развития и получения прибыли для поддержания работы системы.

Россия и другие страны СНГ всегда располагали огромными природными и человеческими ресурсами. Регион богат, но не только деньгами, но и амбициями, что очень хорошо для бизнеса. Если действовать правильно, то корпоративный венчурный капитал может послужить локомотивом, обеспечивая регион деньгами и другими стратегическими ресурсами, необходимыми для подготовки надежного фундамента российским стартапам (равно как и стартапам из других стран СНГ). Это даст им возможность впоследствии стать транснациональными компаниями. Кроме того, это позволит им участвовать в диверсификации национальных экономик.

Я помню, как несколько лет назад люди жаловались, что падающие цены на нефть затрудняют привлечение капиталов ограниченных партнеров для венчурных фондов в России. Корпоративное венчурное финансирование может помочь переориентировать экономику, вывести ее из-под зависимости от углеводородов. Те же самые российские корпорации могут получить места в первом ряду в области инноваций, и это происходит не только в отношении местных стартапов, но также благодаря поддержке венчурных фондов в Кремниевой долине и по всему миру. Компании получают прямой доступ к инновациям, происходящим в области программного обеспечения, которые преображают лицо нашего мира, дигитализируют пользовательские процессы и эффективно используют общедоступные и частные данные для изменения функционирования бизнеса, образования, здравоохранения и правительства.

Те же самые корпорации через систему слияний и поглощений могут приобретать правильные стартапы, необходимые для диверсификации их бизнеса, что впоследствии позволит им стать проводниками перемен в технологиях. С течением времени такие приобретения и партнерство со стартапами из СНГ станет гарантией длительного и стабильного увеличения богатства мощнейших корпораций региона. Они будут фундаментом для рождения в России и СНГ собственных «Эпплов», «Майкрософтов» и т. д. Фонды корпоративного венчурного финансирования – это олицетворение различия между обанкротившимися крупными компаниями (Kodak, Blockbuster или Sears) и новыми монстрами вроде Amazon и Google. Все пять крупнейших компаний на американской фондовой бирже (по рыночной капитализации) – это недавно созданные при поддержке венчурных фондов высокотехнологичные гиганты с Западного побережья. Это не нефтедобывающие предприятия, не банки и не страховые компании. Все они занимаются высокими технологиями. Две из них имеют рыночную капитализацию, превышающую $2 трлн. Они могут использовать свои деньги и акции, чтобы делать вещи, которые прежде никто не мог себе представить. Это действительно заставляет задуматься над тем, кто управляет миром в новой эпохе. Игнорировать корпоративное венчурное финансирование – значит ставить крест на вашей компании. Пренебрегая корпоративным венчурным капиталом, вы проигрываете игру по собственной воле.

Эволюция российских стартапов (как и стартапов из других стран СНГ) в экосистему предприятий-титанов вполне возможна. Лично я убежден в том, что использование корпоративного венчурного капитала – это лучший выход в сложившихся условиях. Если вы согласны со мной, то знайте, что почти все новые фонды совершают одни и те же ошибки и со временем попадают в одни и те же ловушки. Их можно определить заранее и избежать. Но, чтобы добиться успеха одного предвидения мало, необходимо также внедрять новые методы. Именно поэтому нужно изучать, как работают другие и равняться на их успехи. Все люди разные. Все дети и взрослые развиваются. То же относится и к корпорациям. Мир меняется очень быстро. Поэтому каждая корпорация должна учитывать свой уникальный опыт, ресурсы, возможности и вырабатывать собственную стратегию с тем, чтобы выиграть в результате всех перемен, не став их жертвой. Главное здесь заключается в том, что правильно проведенное инвестирование в корпоративные венчурные фонды очень прибыльно. Мой первый фонд приносит семикратный доход. Мой второй фонд приносит 12–15-кратный доход. Это значит, что если инвестировать в мой последний фонд $1 млн, то можно получить от $12 до 15 млн. Большинство корпоративных венчурных фондов могут ожидать двух – пятикратные доходы. Давайте объединим усилия и вместе добьемся, чтобы так и произошло.

Пожалуйста, не стесняйтесь связаться со мной, если хотите изучить свои уникальные возможности и сотрудничать в деле достижения максимального успеха в доступе к инновациям стартапов и их освоения.

Эндрю Романс,
Кремниевая долина,
1 мая 2022 г.
andrew@7bc.vc

Предисловие

Стартапы – фундаментальное явление на мировом рынке. «Великие» корпорации, будь то Ford или Apple, Stripe или Robinhood, когда-то начинали именно как стартапы. Путь к успеху лежал от идеи и маленькой группы талантливых людей, готовых пожертвовать комфортом и уверенностью в завтрашнем дне ради воплощения собственной мечты. Важно понимать, что нет единого определения того, что такое стартап, но есть отдельные качества компаний, которые присущи именно стартапам, а не, скажем, более привычному малому бизнесу.

Для начала – это быстрый рост. Венчурный рынок именно потому и привлекателен для инвестиций, поскольку позволяет существенно увеличить ценность вложений за счет быстрого захвата рынка молодой компанией (речь в данном случае идет не про привычные 15 % годовых, как, например, у брокеров, а про кратный рост в 30–100, а то и в 1000 раз за период в несколько лет). С развитием программного обеспечения и распространением умных гаджетов это стало проще, так как стерлись географические ограничения и появилась возможность взаимодействовать с любыми клиентами практически отовсюду.

Также важна технологическая составляющая: новая модель работы (конвейер Форда⁷), усовершенствованный процесс, например, общения, потребления контента (Reddit и т. п.) или абсолютно уникальный продукт (Amazon, заменяющий brick and mortar⁸ магазины и предлагающий новый формат получения продуктов).

Кроме того, это ранняя стадия развития компании, где основатели контролируют основную долю ее акций. Она важна по двум причинам: мотивация основателей и интерес последующего инвестирования по более высокой оценке.

Все перечисленные качества отличают стартап от, скажем, закусочной с максимально предсказуемой бизнес-моделью, известным продуктом и прогнозируемой возможностью к масштабированию.

Важно понимать, что далеко не все стартапы становятся великими корпорациями: в каких-то случаях это связано с нереализуемостью идеи, когда-то – с недостаточной подготовкой команды, а где-то все портит банальное невезение. Но даже неуспешный в этом смысле стартап может стать частью крупной корпорации путем его покупки, скажем, ради технологий или талантов. Примером может служить покупка Apple в 2005 г. компании Fingerworks, которая специализировалась на технологиях мультитач для профилактики боли при долгосрочной работе за компьютерами. Apple тогда было необходимо получить релевантные компетенции и патенты Fingerworks для сверхсекретного проекта, который впоследствии изменил весь мир. Этим проектом был iPhone. Тут можно долго дискутировать о том, как бы развивалась технология и как бы выглядел iPhone без этого приобретения, но одно можно сказать с уверенностью – покупка Fingerworks послужила основой для целого стандарта отрасли смартфонов.

Таким образом, стартапы, будучи источниками инноваций, изобретают и продвигают нестандартные решения, которые становятся неотъемлемой частью новых продуктов, что, в свою очередь, вдохновляет крупные корпорации на непрерывное развитие.

1
Мотивация и цели – почему корпорации создают группы CVC

В бизнесе опасно не развиваться.
Джефф Безос,
основатель и президент Amаzon.сom

Факторы, стимулирующие крупные и средние корпорации создавать и реализовывать программы CVC, различаются между собой, как и сами фирмы. Многие из этих факторов изложены самими их создателями в более чем 50 историях, которые вы прочитаете в дальнейшем. Ниже мы приводим краткий перечень основных целей создания программы CVC, которые регулярно ставят перед собой участники сектора. Достижение любой из этих целей может оправдать все инвестиции корпорации, с которой вы собираетесь сотрудничать при создании и поддержке программы CVC. Приведенный ниже список целей поможет при формулировании ваших личных задач, которые вы планируете реализовать в мире корпоративного венчурного финансирования. Цели расположены в произвольном порядке, вы сами можете выбрать приоритетные для вас установки.

■ Выходите за границы корпорации для того, чтобы привнести в нее инновации от тех, кто успешно занимается ими за ее пределами.

■ Получите доступ к бизнес-аналитике и инновациям, чтобы понять технологии, бизнес-модели и тренды, влияющие на основной и сопутствующие бизнесы. Многие корпорации называют этот подход «разведкой». Его можно рассматривать и как нападение, и как защиту.

■ Думайте о создании партнерства с высокотехнологичными стартапами, в котором корпорация может стать клиентом стартапа и взаимодействовать с ним с целью передачи его продуктов или услуг в руки отдела продаж корпорации. Узнайте, заинтересованы ли клиенты корпорации в том, что может предложить стартап, и принесет ли это пользу означенным клиентам. Все вместе это называется «стимулирование совокупной выручки».

■ Укрепляйте стратегические решения опытом Кремниевой долины и глобальной бизнес-аналитикой.

■ Лицензируйте технологию.

■ Создавайте досье инвестиционных возможностей для корпорации посредством налаженных или зарождающихся программ корпоративного венчурного финансирования, позволяющих обеспечить прямые инвестиции, приносящие стратегическую и финансовую выгоду.

■ Накапливайте опыт взаимодействия с группами экономического развития корпорации с целью перспективного развития новых направлений бизнеса, которые позволят сформировать постоянные каналы доходов в размере миллиардов долларов путем диверсификации спектра товаров и услуг корпорации с учетом длительной перспективы.

■ Защищайтесь. Разделяйте гарантированно успешные инвестиционные возможности на технологии и виды бизнеса, которые угрожают основному и второстепенному бизнесу корпорации. Такая детерминация может защитить корпорацию от вырождения, вызванного интернетом, смартфонами, интернетом вещей и совместным потреблением. Защищайте свой основной и второстепенный бизнес от разрушения (компании таксомоторных перевозок от Uber; Blockbuster от Netflix; Yahoo! от Google).

■ Создавайте в корпорации возможности для получения прибыли от участия в акционерном капитале на ранней стадии и (или) на стадии роста стартапов, где корпорация позволит этим стартапам быстро нарастить объемы продаж и стать очень ценными компаниями. Если корпорация дает компании возможность увеличить доходы на десятки или сотни миллионов долларов в результате партнерства с ней, то она может также стать владельцем существенной доли в акционерном капитале и принять участие в распределении прибыли, который она же и помогает создать.

■ Переносите предпринимательскую культуру и энергию из стартапа и венчурного бизнеса в корпоративную культуру.

■ Развивайте в руководителях новые предпринимательские способности. Тогда они смогут принять участие в реализации внутренних программ CVC, направленных на стимулирование внутреннего предпринимательства, извлечение прибыли благодаря использованию технологий, разработанных в корпорации, и развитие новых моделей бизнеса.

■ Создайте единое информационное поле для сбора всех идей стартапов и свяжите группу CVC с высшим руководством, а также с главами структурных подразделений.

■ Создайте благоприятный имидж корпорации в глазах общественности, демонстрирующий ее приверженность инновациям и готовность работать-покупать-развивать с потенциальными партнерами.

■ Получите доступ к человеческому ресурсу. Многие из лучших выпускников лучших университетов не хотят работать в больших корпорациях и идти в стартапы. Используйте CVC для получения доступа к этому созвездию талантов и растущей доле патентов, зарегистрированных этим сектором рынка труда.

■ Организуйте взаимодействие с кадровой службой, чтобы лучше знать, каких людей принимать на работу.

■ Повышайте качество жизни сотрудников корпорации.

■ Снижайте текучесть кадров и затраты на наем и подготовку замены уволившимся.

■ Повышайте доходы корпорации.

■ Повышайте эффективность работы и снижайте расходы посредством внедрения технологий или перехода в категорию клиентов ваших инноваций.

■ Повышайте конкурентоспособность корпорации.

■ Выходите на новые рынки или защищайте существующие.

■ Используйте средства из доходов в иностранных валютах для инвестиций в соответствующих странах, зарабатывайте на местных налоговых схемах или согласовывайте новые выгодные налоговые сделки с местными властями. Улучшайте имидж корпорации в этих странах.

■ Используйте CVC для создания представительств и ведения хозяйственной деятельности в разных странах и районах, отличающихся развитием высоких технологий, стимулируя глобализацию корпорации как организации.

■ Ищите доступ к инновациям в таких важнейших высокотехнологичных центрах, как Кремниевая долина, Израиль, Нью-Йорк, Лондон, Китай и др. Не упускайте из виду происходящее в этих местах, но также ищите инновации и в других регионах.

■ Расширяйте спектр предложений продуктов и услуг.

■ Сфокусируйтесь на долгосрочных инновациях продуктов и услуг. Используйте CVC для борьбы с краткосрочным планированием, которое наносит огромный ущерб компаниям, акции которых котируются на бирже.

■ Используйте торговые сети, чтобы продавать больше, или добавьте новые каналы поступления доходов.

■ Вписывайтесь в стратегию «стройте, заключайте соглашения, покупайте».

■ Замените или усильте сектор НИОКР корпорации. Инвестируйте часть бюджета НИОКР в портфель стартапов наряду с VC. Рассчитывайте на получение прибыли через несколько лет. Рассматривайте этот как «программу НИОКР с нулевой стоимостью».

■ Разделите инновации на внутренние и внешние. Группа CVC и отдел экономического развития корпорации работают с инновациями во всех сферах бизнеса, которые их интересуют.

■ Переведите часть вашей программы НИОКР на аутсорсинг, освободитесь от этих ограничений. Трудно думать о том, что находится за пределами коробки, когда вы сами находитесь внутри нее.

■ Оцените возможность стать частью экосистемы VC – предпринимательство – стартап.

■ Развивайте бизнес на базе продуктов или платформ, используемых корпорацией. Например, компания SalesForce.com⁹ инвестирует в стартапы, использующие программную платформу Force.com.

■ Используйте опыт работы в конкретных областях для правильных инвестиций. Например, Yahoo! инвестирует в Alibaba и Yahoo! Japan.

■ Добивайтесь финансовой отдачи, это позволит обеспечить устойчивость программы CVC.

■ Повышайте величину чистой прибыли на одну акцию.

■ Получайте финансовую отдачу ради получения финансовой отдачи. Если вы работаете над повышением финансовой привлекательности стартапов, то почему бы вам не завладеть некоторой их частью для того, чтобы извлечь выгоду из успеха, созданного корпорацией? Правильно функционирующие фонды и программы CVC могут превзойти большинство финансовых VC.

Я настоятельно советую каждому фонду CVC или корпорации, планирующей создать фонд CVC, составить свой перечень целей для работы в области корпоративного венчурного финансирования. Начните с того, что попросите президента компании, руководителя финансовой службы, руководителя отдела развития корпорации, руководителя отдела стратегии и других руководителей поставить свои подписи под документом, в котором указаны самые приоритетные цели. Я уже слышу стоны некоторых читателей насчет того, как сложно этого добиться. Но для некоторых это возможно, особенно если президент поддерживает программу CVC. После того как вы согласовали список целей, используйте его в процессе принятия решений по стратегии и структуре вашего подразделения CVC. Возможно, вам придется скорректировать его, если вы посчитаете, что дела идут не так, как надо. Большинство фондов CVC развиваются стремительно и страдают от высокой текучки квалифицированных кадров в области инвестиций. Когда вы будете читать эту книгу, постарайтесь соотнести ваши решения со списком целей, составленных с учетом ваших потребностей. Уделите особое внимание тому, как вы строите взаимодействие между группой CVC и отделом корпоративного развития (M&A).

Корпоративная служба НИОКР должна быть перестроена в виде CVC, открывающих новую эру для корпоративного венчурного капитала

Игорь Силл – директор Geneva Venture Group

Игорь Силл любезно согласился поделиться своими аргументами в пользу участия корпораций в венчурной игре. Он наставлял меня, делясь плодами многолетнего опыта деятельности в качестве бизнес-ангела и инвестора в области VC и фонда фондов. Игорь является не только директором Geneva Venture Group, он – венчурный капиталист в Кремниевой долине и основатель Geneva Venture Partners. Игорь управляет собственным инвестиционным фондом в Geneva Ventures и через свой Семейный офис является лимитированным партнером в Goldman Sachs Investment Partners, Benchmark Capital, Norwest Ventures, Granite Ventures, The Endowment Fund и ICO Funds. Достигнув выдающихся успехов в Кремниевой долине, вы, весьма вероятно, застанете Игоря в винограднике (он выращивает виноград сорта каберне совиньон), расположенном в городке Сент-Хелина в долине Напа в Калифорнии. Вот что сказал Игорь:

Создается впечатление, что ситуация с инновациями в США никогда не была лучше, чем сейчас. Межнациональные корпорации ежегодно тратят на НИОКР более $650 млрд, вкладывая большую их часть в развитие технологий. Самые большие затраты на НИОКР в области высоких технологий несут такие гиганты, как Samsung ($13,8 млрд), VW ($13,5 млрд), Intel ($10,6 млрд), Microsoft ($10,4 млрд), Roche ($10 млрд), Novartis ($9,9 млрд), Toyota ($9,1 млрд), Johnson & Johnson ($8,2 млрд), Google ($8 млрд), Merck ($7,5 млрд), IBM ($6,2 млрд), Cisco ($5,9 млрд), Oracle ($5,2 млрд), Apple ($4,4 млрд), HP ($3,5 млрд). По данным журнала Fortune, это дает совокупный прирост в $9 млрд за прошедший год.

Устаревшая модель организации НИОКР в промышленной организации, характеризующаяся использованием собственных разработок, теряет значение на фоне реальности – новых стартапов, поддерживаемых венчурным финансированием. Они имеют значительные конкурентные преимущества благодаря ускоренным инновационным циклам, принятию потребителями и глобальному распределению (дистрибуции). На долю IBM пришлось $6,2 млрд затрат на НИОКР, что, как ни странно, превысило все ежегодные инвестиции венчурной индустрии. За последние десять лет скорость внедрения технологических инноваций значительно выросла, вследствие чего для этих корпораций способность выдерживать конкуренцию превратилась в серьезную проблему. Руководители их научно-исследовательских подразделений не спят ночами, потому что боятся узнать о том, что где-то существуют прорывные технологии, о которых они еще не знают. Технологические инновации и инвестиционные доходы – очевидная вещь. Результаты высокотехнологичных компаний, достигнутые при поддержке венчурного капитала, неизменно превосходят результаты корпоративных подразделений НИОКР.

В наше время корпоративные НИОКР являются не только внедрением нового продукта или адаптацией к новым технологическим реалиям. Напротив, они превратились в важнейший стратегический процесс, который затрагивает и использует все имеющиеся ресурсы. Корпоративные службы НИОКР понимают, что должны налаживать партнерские отношения со сторонними венчурными организациями для сохранения лидирующего положения.

По данным Национальной ассоциации венчурного капитала (National Venture Capital Association), объем корпоративных инвестиций в технологические стартапы стабильно растет. Эти корпорации очень хотят привести технологии, инновации и таланты Кремниевой долины в соответствие со своими амбициями в области НИОКР.

Я обратил внимание на интересный тренд – многие транснациональные корпорации открывают бюро развития бизнеса, чтобы получить доступ к возникающим с головокружительной частотой стартапам и платформе, на которой заключаются эти сделки.

Наибольший интерес этих корпораций представляет выход на сцену венчурного капитала в качестве образцово-показательного финансового мотора, обеспечивающего взрывной рост самых передовых технологий, меняющих мир благодаря появлению совершенно новых отраслей промышленности. Я вижу множество причин для успеха венчурного капитала. Венчурная структура создана для появления инноваций и дает предпринимателям инструменты, которые им необходимы для разработки и реализации инновационных идей. В период снижения роста и высокой стратегической неопределенности венчурные инвестиции могут служить привлекательной бизнес-целью.

Это может быть ценным источником технологического преимущества и информации о потенциальных изменениях в основном бизнесе компаний. Стабильные корпорации становятся зависимыми от инновационных технологий, которые позволяют им оставаться конкурентоспособными, следовательно, для таких игроков будет вполне естественно начать использовать венчурное финансирование для инвестиций в определенный сектор разработки технологий. Такой подход позволяет использовать эффективность венчурного капитала в области технологических инноваций, нельзя недооценивать его доступ к новым достижениям, его способность быстро реагировать на изменяющиеся технологии, привлекать и использовать дополнительные ресурсы на протяжении всего цикла разработки, параллельно принося оптимальную прибыль. Сектор корпоративного венчурного финансирования может также служить как центр сбора информации, помогая компании защищаться от появляющихся угроз со стороны конкурентов. Кроме того, корпорации используют связи в венчурном финансировании для исследования секторов долгосрочного стратегического интереса. Корпоративное венчурное финансирование может обеспечить взгляд изнутри на новые тенденции и доступ к возможному овладению интеллектуальной собственностью, созданию совместных предприятий, лицензированию и использованию новых идей, а также к быстрому реагированию на перемены на рынке и изменениям спроса. По мере усиления конкуренции и роста неопределенности корпоративное венчурное финансирование может открыть новые стратегические направления и возможности.

Логичность этого подхода доказана такими гигантами, как Apple, SalesForce, HP, Oracle, Dell, EMC, Google, Cisco, а также другими компаниями, ориентированными на использование самых передовых технологий.

Объединяя собственный капитал с капиталом независимых венчурных фондов, корпоративный сектор может увеличить влияние своих инвестиций. Это особенно полезно во времена, когда высока технологическая неопределенность. Например, в секторе финансовых услуг компания VISA решила инвестировать в стартап Square – разработчика мобильных платежей. Он разработал технологию, превращающую смартфоны и планшеты в считывающие устройства для оплаты кредитной картой.

Еще один превосходный пример – это фонд iFund, запущенный в 2008 г. фондом венчурного финансирования Kleiner, Perkins, Caufield & Byers при поддержке корпорации Apple. iFund предоставляет собой уникальную платформу. Он стимулирует разработку технологий на базе технологий Apple, тем самым способствуя увеличению спроса на продукты корпорации. По состоянию на сентябрь 2015 г. Apple приобрела более 70 компаний, создавая критическую массу инновационных приложений для своих продуктов iPhone и iPad. Этот подход наряду с жесткой культурой Apple позволил встать на траекторию быстрого роста и достигнуть самой высокой рыночной капитализации из всех компаний, акции которых котируются на бирже. Если принять во внимание успехи Apple, то совсем неудивительно, что другие компании тоже начали интересоваться венчурными инвестициями.

Начинаем венчурное инвестирование

Процесс принятия решения о формировании единого сектора корпоративного венчурного финансирования, совместного инвестирования с венчурными фирмами или учреждении корпоративного партнера по венчурным инвестициям критически важен. Понимая цели этой книги, я предполагаю, что многие корпорации уже прочувствовали многочисленные подводные камни во время набора персонала для отдела корпоративного венчурного финансирования и давно отказались от этого пути. Я, конечно, исключаю из их числа компанию Intel Capital, которая создала собственную уникальную культуру и успешно реализовала венчурные партнерские отношения. Принимая решение о том, каким путем двигаться – прямыми инвестициями в стартап, инвестициями из фонда венчурного капитала или более консервативным (использование корпоративного венчурного партнерства), необходимо помнить об углубленном изучении вопроса и, что еще важнее, о совместимости с вашей долгосрочной стратегией. Зрелые корпорации балансируют свои риски, связанные с НИОКР, финансируя часть научно-технических разработок с использованием партнерских отношений с группами венчурного капитала.

Местоположение, местоположение, местоположение

Несмотря на то что в мире существует несколько широко известных регионов с высокой венчурной активностью, эпицентром технологических инноваций и талантов остается Кремниевая долина. Это уникальное место с благоприятной экосистемой, готовой соответствовать запросам предпринимателей в области успешного запуска стартапов. Здесь всегда прекрасная погода, комфортный образ жизни и живописные пейзажи. Стэнфордский университет, Калифорнийский университет в Беркли, университеты в Сан-Франциско и Санта-Кларе проводят многочисленные исследования и постоянно регистрируют новые патенты наряду с нескончаемым потоком перспективных, умных и настроенных на предпринимательство выпускников. Поэтому 80 % венчурного капитала и бизнес-ангелов работают в Кремниевой долине; и, что неудивительно, 90 % самых высоких доходов от венчурных инвестиций также получают здесь.

Транснациональные корпорации привносят львиную долю стоимости финансируемым ими стартапам в форме репутации бренда, умений и навыков и, конечно, бездонных ресурсов – от огромной клиентской базы и глобальных каналов дистрибуции до армии профессионалов в сфере сбыта. Они также меняют восприятие сторонними инвесторами перспектив стартапов. Институциональные инвесторы зачастую ожидают, что поддерживаемый корпорацией стартап будет в итоге куплен этой самой корпорацией, и, как правило, по гораздо более высокой стоимости, отражающей стратегические выгоды, которые стартап может предложить своему корпоративному инвестору.

Там существует огромный рынок с нарастающим интересом к оптимизации этой новой модели корпоративных НИОКР, нацеленной на повышение эффективности и получение оптимальных результатов. Благодаря самым передовым технологиям, глобализации и мощи интернета наше время становится периодом внушительных трансформаций, формирующих экстраординарную корпоративную ценность. Такие разные компании, как BMW, Volvo, GE, GM, Novartis и General Mills, сегодня дополняют свои традиционные модели НИОКР присоединением к другим венчурным инвесторам с целью финансирования перспективных, близких стратегически стартапов. Логика здесь совершенно понятна. Принимая во внимания выгоды, появляющиеся при венчурном инвестировании, вопрос заключается в том, а могут ли корпорации позволить себе в нем не участвовать. В экономике, где инновации проводят грань между успехом и провалом, корпоративное венчурное инвестирование может стать гарантией сохранения конкурентоспособности компании.

2
Конкретные примеры корпоративных VC

И песчаные замки канут в море.
Джимми Хендрикс

Пример для изучения – Motorola Ventures

Мэтью Грауни – основатель и бывший директор; президент, Issabella Products

Motorola Ventures – это один из первых CVC, с которыми я познакомился на заре моей карьеры в конце 1990-х гг. Я подумал, что будет полезно начать эту тему с рассказа Мэтью Грауни о Motorola Ventures. Эта история о создании одного из первых крупных CVC. Вот что поведал Мэтью:

Моя карьера стартовала в Motorola в 1994 г. Меня взяли в отдел корпоративной стратегии. В 1997 г., когда мне было 25 лет, моя работа заключалась в мониторинге потока инвестиционных предложений. Будучи компанией с доходом от $34 млрд до $40 млрд, мы получали тонны идей, которые стекались в отдел развития корпорации. Как самый младший аналитик в группе, за первый год я получил около 2000 предложений. В итоге мы инвестировали в четыре предложения и приобрели одно. У нас не было механизма, позволяющего получать прибыль, инвестировать и воздействовать ни на одно из этих вложений.

Я спросил начальника отдела корпоративной стратегии, могу ли я создать инвестиционный механизм, который поможет организовать в корпорации единое поле, куда можно было бы вносить инвестиционные предложения. Оно должно было стать хранилищем для них. Моим наставником стал Билл Хэмбрехт. В то время перед ним уже маячили золотые денечки в качестве владельца собственной компании. Вы, наверное, помните – это было время инвестиционных банков – «Четырех всадников»¹⁰, которые выводили на биржу компании, занятые разработкой программного обеспечения и различных интернет-приложений. Работавшие в этих областях стартапы переживали бум, закончившийся консолидацией банков и первым крупномасштабным крахом доткомов. Билл консультировал компанию Texas Instruments и много рассказывал мне о ней. Они работали в сфере разработки полупроводников и принципиально отличались от Adobe. В 1997 и 1998 гг. мы многократно говорили о культуре инвестиций и том, что наилучшим образом подходит Motorola, которая тогда была поставщиком телекоммуникационных услуг из Чикаго и совсем не была похожа на Texas Instruments и Adobe.

Motorola Ventures стала для компании де-факто инвестиционным подразделением по поиску проектов на ранних стадиях разработки. С этого момента ни одно другое подразделение больше не заключало сделки и не скрывало их. Отныне все бизнес-предложения на ранних стадиях, независимо от того, откуда они поступали, должны были сначала направляться в Motorola Ventures. Поэтому я должен был предложить стратегию работы, сформулировать тезисы и заручиться поддержкой руководства. В течение всего года я подходил к руководителям семи структурных подразделений на разных ступенях иерархии и в конце концов дошел до президента компании, чтобы получить поддержку своему ноу-хау. У меня не было бюджета или аналогий. Я объяснил, что мы могли бы проводить «смотры талантов» и подобные им мероприятия, на которых собирались бы предприниматели и руководители структурных подразделений, и таким образом экономили бы их деньги, потому что их руководителям не пришлось бы посещать мероприятия за пределами компании и тратить деньги на поиск необходимой информации. Взамен им придется предоставить нам перечень из 10–15 технологий, которые они ищут. Мы знали, что сможем искать стартапы лучше всех остальных в компании.

Я сказал: мы достанем вам множество превосходных идей, чтобы вы их оценили, но для этого вы должны предоставить нам список того, во что бы хотели вложить деньги. На тот момент у меня по-прежнему не было бюджета. Я отправился в Пало-Альто и начал искать потенциальные проекты. Мне сказали, что, если я заключу сделку, которая будет выгодна и стратегически, и финансово, мне придется пустить шапку по кругу, чтобы получить финансирование.

Первой сделкой, которую я осуществил, была инвестиция в размере $2 млн в 20-миллионный стартап SnapTrack¹¹, который мы продали Qualcomm за $1 млрд через 14 месяцев. Как только это произошло, я получил 100-миллионный годовой бюджет на Motorola Ventures, и мы начали нормально работать. Мы продолжали инвестировать в довольно крутые штуки. Я инвестировал в стартап Online Anywhere, который через год был куплен Yahoo! за $300 млн.

Большинство корпораций считают, что могут добиться успеха, инвестируя в компании со стопроцентной мотивацией в стратегии и с нулевой в отношении денег. Это большое заблуждение. Послушайте, если вы теряете деньги, то в этом нет ничего стратегического. Мы преуспели, потому что у нас было разделение 50 на 50 – инвестиция должна быть стратегической, и она должна быть выгодной.

Постепенно мое подразделение росло. Вначале нас было двое – я и еще один парень. Потом нас стало восемь. Затем мы открыли бюро в Бостоне, Тель-Авиве, Лондоне и Пекине. У нас хорошо получалось добывать у наших руководителей структурных подразделений перечни необходимых технологий, к тому же мы были уверены в том, что, даже если Motorola не адаптирует какую-то из них, мы все равно заработаем на IPO или удачных M&A.

Я помню, как однажды мы начали инвестировать в одну компанию, которая находилась на ранней стадии разработки своего проекта. Позднее мы инвестировали в следующую стадию, которая свела на нет предыдущие. Спустя какое-то время та же компания была приобретена за $300 млн. Это еще один пример того, что нужно помнить о прибыли, но при этом не спускать глаз со списка генеральных предпочтений твоей компании и не выпускать из виду доходы, оставаясь сосредоточенными на перечне нужных технологий.

Корпорации, рассматривающие возможность использования CVC, возможно, не понимают важность получения доходов, но если они не сбалансируют стратегический и финансовый элементы программы, то она не выживет.

Книги об истории CVC содержат длинный список финансовых неудачников. Большинство из них уже давно не существует. Когда я уходил, объем «активов под управлением» составлял $400 млн.

Я также начал программу фонда фондов. Первой нашей сделкой в этой области стало создание фонда в юанях в Китае. У нас в Motorola были тонны юаней. Большинство корпораций никогда не хотели держать активы в местных денежных знаках. Это дало нам возможность найти талантливых людей в Китае и изучить местные правила сделок для национальной валюты. В итоге мы заключили от девяти до десяти сделок непосредственно в Китае, но сначала научились многому, став «лимитированными партнерами» в локальном фонде VC. В конце концов мы инвестировали в пять различных фондов VC, что дало нам преимущество на вертикальных рынках и в ключевых географических регионах.

Я стал также председателем Консорциума корпоративного венчурного финансирования в Массачусетском технологическом институте (МТИ). О его создании меня попросил Кен Моррис, руководитель программы развития предпринимательства в Школе менеджмента Слоуна¹². Я назвал консорциум «группой самоподдержки» для CVC. Мы объединили представителей Intel Capital, Nokia, Sony, Lucent, Ericsson Venture Partners. Группа рассматривала создание венчурных программ, например, Proctor & Gamble. Мы собирались раз в месяц и обсуждали все способы организации работоспособного фонда CVC.

В 2007 г. я уволился и бездельничал в течение 18 месяцев, после чего основал собственный фонд Rudyard Partners, который занимается инвестициями в начинающие высокотехнологичные компании на Восточном побережье, работающие в потребительском секторе. Но недавно мы начали инвестировать в компании, находящиеся вне рынка IT-технологий, с максимальной клиентоориентированностью.

Большинство руководителей не могут отвлечься от дня сегодняшнего, поднять головы, чтобы увидеть, что ждет их за горизонтом. CVC же дает им возможность увидеть будущее. Они могут перевести НИОКР на аутсорсинг. Я думаю, что это правильно и целесообразно. Зачем мне тратить $50 млн на создание компании, занимающейся разработкой (производством) чипов, если я могу выложить $18 млн и получить команду, IP и скорость. Однажды я слышал, как вице-президент Motorola по финансам сказал: «На каждый доллар, потраченный на НИОКР, мы должны получать пять долларов дохода». Если я трачу доллар на венчурное предприятие и получаю $20 или $30, то это очень впечатляет. Я считаю это веским доводом в пользу венчурного финансирования.

Я добился прибыли $0,02 на акцию, это очень много для огромной корпорации.

Пример для изучения – Telefónica Ventures

Джек Лини – глава отдела инвестиций в США

Я поговорил с Джеком Лини, главой отдела инвестиции в США компании Telefónica Ventures, расположенной в Сан-Франциско, и он объяснил суть практикуемого компанией комплексного подхода к корпоративному венчурному инвестированию.

Telefónica занимается венчурными инвестициями более 20 лет, но за последние годы четко структурировала подход к тому, как находить внешние инновации и работать с предпринимателями.

Каждый раз, когда Telefónica Ventures планирует инвестицию, она рассматривает ее с нескольких ракурсов: 1) насколько инвестиция будет выгодна компании стратегически, 2) насколько она будет надежна с точки зрения финансов и возвращения вложенного капитала и 3) окажет ли она положительное влияние на отношения компании с местными контролирующими органами и правительствами.

Telefónica является одним из крупнейших в мире операторов связи. Она возникла в 1924 г. в Испании как государственный монополист в области телефонной связи, а в настоящее время является крупнейшим, вторым или третьим по величине оператором телекоммуникационных услуг в 23 странах Европы, Северной и Латинской Америке и Азии. Telefónica предоставляет услуги стационарной и мобильной связи, передачи данных и телевидения. Доходы компании превышают $70 млрд, показатель EBITDA составляет $10–12 млрд. Телекоммуникационные услуги и телевидение довольно серьезно контролируются государством, и Telefónica поддерживает тесные связи с правительствами. В результате время от времени это предоставляет неплохие возможности. Во время недавнего ухудшения экономической ситуации несколько крупных офисных зданий в Европе и Латинской Америке перешли в муниципальную собственность. Telefónica вмешалась и превратила некоторые из них в коллективные рабочие пространства для разработчиков стартапов. Это позволило создать рабочие места и интегрировать эти стартапы в практикуемую компанией комплексную стратегию венчурного финансирования. Telefónica контролирует основные телекоммуникационные сети в этих странах, поэтому ей было довольно просто завладеть данными активами и переделать их в коворкинги.

Telefónica Ventures развивалась на основе программы «Инициатива открытого будущего» (Open Future Initiative, https://www.openfuture.org), содержащей несколько основополагающих элементов ее комплексного подхода к CVC.

1. «Пространства для коворкинга – компания бесплатно проводит хакатоны (форумы разработчиков) и предоставляет пространства для совместной работы, предлагая рабочие пространства для авторов стартапов на ранних стадиях развития, которые создают рабочие места, увеличивают ценность экосистемы и являются законопослушными субъектами на тех рынках, на которых они действуют.

2. Бизнес-инкубаторы – Telefónica Ventures является организатором Wayra, которую некоторые считают крупнейшей в мире программой поддержки бизнес-инкубаторов. Программа располагает 12 бизнес-инкубаторами, расположенными в Европе и Латинской Америке. Wayra профинансировала более 600 компаний, предоставив им инвестиции от $60 000 до $100 000 на стартап и прогоняет их через шестимесячную программу.

3. Фонд фондов – недавно Telefónica Ventures инвестировала в пять фондов VC в Европе и Латинской Америке, чаще всего выступая в качестве якорного инвестора LP в каждом фонде, привнося в большинстве случаев от 20 до 33 % всех инвестиций. Telefónica Ventures вложила $200 млн в Coral Group – новый фонд VC, который базируется в Израиле. Он инвестирует в компании, связанные с развитием инфраструктуры телекоммуникаций от программного обеспечения до сетевого оборудования, центров хранения и обработки данных и смежных областей бизнеса. На момент моей беседы с Джеком Лини, Telefónica была главным инвестором фонда, и его менеджеры по-прежнему рекламировали фонд другим LP инвесторам. Применение метода «Фонд фондов» позволяет Telefónica получить доступ ко многим сделкам, которые проходят через другие независимые фонды VC, и создает синергию с группой прямых инвестиций компании.

4. Группа прямых инвестиций Telefónica Ventures – Telefónica Ventures делает прямые инвестиции в стартапы, но обычно на средних и поздних стадиях и с размером чека от $5–10 млн в рамках гораздо более крупных этапов финансирования. Telefónica Ventures инвестирует только в тех случаях, когда Telefónica станет клиентом стартапа, и эти компании действительно находятся в фазе расширения масштабов бизнеса. Чтобы получить инвестицию, стартап должен принести Telefónica прибавку к стоимости в ближайшей перспективе и оказать на этот процесс значительное влияние. Часто это технологические стартапы с серьезным финансированием из США, которые хорошо себя чувствуют на американском рынке и могут завязать с Telefónica партнерские отношения, чтобы расширить свой бизнес на новых зарубежных рынках, используя новые для себя методы. Сама Telefónica может стать важным, выгодным клиентом для компаний, а также использовать свою потребительскую базу из более чем 300 млн частных и корпоративных клиентов, среди которых есть как небольшие, так и очень крупные фирмы. Для получения инвестиции предложение должно быть: 1) надежным финансово с точки зрения возврата капитала Telefónica Ventures и 2) готовым принести стратегическую выгоду Telefónica Group.

Все четыре группы сейчас входят в состав структурного подразделения Open Future Telefónica, которое подчиняется непосредственно директору по стратегическим вопросам, который, в свою очередь, подчиняется президенту Telefónica Group.

Пример для изучения – Swisscom Ventures

Пер Ланге – основатель и директор по инвестициям

У меня была возможность поговорить с Пером Ланге, чтобы узнать о его взглядах на создание Swisscom Ventures и главных уроках, полученных за целое десятилетие работы CVC. Я познакомился с Пером, когда он был предпринимателем в сфере телекоммуникаций еще до создания CVC. Вот что он рассказал:

Прежде чем основать Swisscom Ventures, я создал несколько стартапов, которые получали венчурное финансирование, и поэтому изучил весь процесс от и до. Я основал компанию – оператора мобильной связи в Швеции, куда в итоге привлек финансирование в размере €1,3 млрд и получил от шведских властей лицензию на радиосвязь в формате 3G. В итоге компания стала успешной и налогоэффективной, принеся инвесторам доход, в 50 раз превышающий вложенные средства. Я получал финансирование от таких фондов VC, как The Carlyle Group и Investor AB, а также корпоративных инвесторов NTL, телекомпании UK cable и Orange (France Telecom), которые в итоге и выкупили все, вложенное другими инвесторами, что устроило всех участников сделки.

После этого я консультировал ряд фондов VC в Северной Европе по поиску сделок, предынвестиционному аудиту и завершению инвестиций. Благодаря этому я получил дополнительный опыт в области венчурного финансирования.

Когда ко мне впервые обратились представители Swisscom с предложением создать в компании группу CVC, я с радостью принял этот вызов, скоропалительно предположив, что все готово и можно начинать работу. Но это было совсем не так. В это время Доминик Мегре, занимавший тогда пост начальника группы развития стратегии в Swisscom, поддержал инициативу и нанял меня, чтобы я создал группу CVC. Сейчас Доминик является директором Swisscom Ventures. Он также получил поддержку со стороны президента компании. Несмотря на эту поддержку на самом высоком уровне, за первый год мы не сделали ничего.

Они хотели, чтобы мы сотрудничали с ребятами из отдела корпоративного развития M&A по всем вопросам, которыми мы занимались. Моими новыми коллегами стали бывшие инвестиционные банкиры, принимавшие все решения на основе выводов, сделанных после изучения электронных таблиц в Excel и финансового моделирования. Финансовый план стартапа – это, скорее, общее предположение, а бизнес в сфере венчурного капитала и предпринимательства, несомненно, больше искусство, чем наука. Дискуссии по оценкам с ребятами из M&A были совершенно чужды моему опыту в области VC и предпринимательства. К тому же они привыкли приглашать консультантов типа сотрудников McKinsey¹³, прежде чем принять какое-либо решение. Для анализа каждого шага у них уходили месяцы. Они привыкли работать, применяя сложные корпоративные процессы, требующие утверждения советом директоров и прямого участия президента компании. Мы быстро пришли к выводу о том, что не сможем начать работать и делать инвестиции, пока все это не поправим. Мы хотели работать над сделками самостоятельно и не зависеть от ребят из M&A.

Когда я начал создавать Swisscom Ventures, процесс принятия решения, который мы должны были осуществить для того, чтобы сделать инвестицию, выглядел так – мы должны были получить письменное согласие от начальников M&A, налогового и юридического, затем выйти на Исполнительный совет Swisscom, потом нас ждала встреча с президентом компании, а уж он должен был идти в совет директоров. И позвольте мне добавить, что все эти комитеты и руководители отделов привыкли к великолепным презентациям, создание которых парализовало нас. Когда мы попытались сделать первые инвестиции, мы столкнулись с проблемами в юридическом отделе. Его сотрудники были вообще незнакомы с терминами в условиях сделки. Я понял, что для успеха нам нужно решить и эту проблему.

Я сразу приступил к работе над созданием рациональной корпоративной системы управления, которая позволила бы нам начать продуктивно работать и делать инвестиции. Когда через год я ее закончил, это стало настоящей победой.

Мы стали меньше работать с ребятами из M&A. Для инвестиций меньше 5 млн швейцарских франков нам нужно было получить одобрение только от вновь созданного Инвестиционного комитета, состоящего из директора по финансам и директора по стратегии. Как только все встало на свои места, мы были готовы начать эффективно работать. Тогда у нас временно не было директора по стратегическим вопросам, и наш директор по финансам приобрел дополнительный опыт в том, над чем мы работали. Поэтому сейчас мы по-прежнему работаем всего с двумя людьми, также подключаются руководители отдела сетевых и информационных технологий и еще одного отдела. Такая рациональная система форма корпоративного управления очень важна с точки зрения нашей возможности автономно и без проволочек принимать решения об инвестициях объемом меньше 5 млн швейцарских франков. Со временем сотрудники нашего юридического отдела стали матерыми специалистами по корпоративным ценным бумагам и разбираются в юридических терминах не хуже их коллег из любой соответствующей фирмы в Кремниевой долине. Таким образом, и эта часть нашей работы стала эффективной.

Иногда мы думаем над вопросом: зачем мы вообще этим занимаемся? В чем заключается цель Swisscom Ventures как составной части Swisscom Group? За последние десять лет работы в Swisscom Ventures мы время от времени видим, как к нам приходят консультанты, которые обычно склонны к поиску технологий и привнесению в организацию Swisscom духа предпринимательства. Я всегда рад выслушать то, что они говорят, но, с моей точки зрения, идеальным случаем для инвестиции является тот случай, когда мы можем инвестировать в компанию и сделать Swisscom ее клиентом. Это значит, что мы делаем что-то хорошее для Swisscom и, конечно, добавляем стоимость стартапу.

В отсутствие корпоративного венчурного финансирования в крупных компаниях существует такое мнение: «Никого не увольняют за сотрудничество с "Голубым гигантом"» (одно из прозвищ компании IBM). Это серьезная проблема, и, как мне кажется, наш CVC делает хорошее дело, пытаясь ее решить. Очень часто менеджеры по продукту и руководители среднего звена у нас в компании Swisscom опасаются брать на себя риск использования технологии или решения, предлагаемого стартапом. Они думают, что если они будут работать с IBM, HP, EMC, Broadcom или какой-нибудь другой крупной и хорошо известной компанией, и проект потерпит неудачу, то виноватыми посчитают не их, а эту самую компанию. Но хочу отметить, что видел проекты и технологии, разработанные этими крупными компаниями, которые проваливались катастрофически. Так что неудачи происходят и у них.

Так как же убедить этих боязливых менеджеров брать на себя риск и работать со стартапами? Ключ к решению проблемы заключается в расширении рамок и формировании толерантности при работе с небольшими компаниями.

Мы тратим много времени на борьбу с Swisscom, пытаясь убедить компанию использовать технологию, придуманную стартапом, в который мы инвестируем. Стартапы надеются, что мы добавим им стоимость, поэтому нам необходимо сломить сопротивление внутри компании, чтобы победить. Я считаю, что получение одобрения от руководителя отдела сетевых и информационных технологий, директора по финансам или руководителя структурного подразделения повышает доверие к рискованному стартапу. Теперь менеджер поймет, что не будет уволен в случае неудачи, потому что начальник отдела сетевых технологий лично одобрил данного разработчика. Вышестоящие руководители, соответственно, не будут рассматривать потерю $500 000 или $2 млн, вложенных в стартап, как нечто способное помешать работе такой мощной компании, как Swisscom. Рядовой руководитель приходит в ужас от мысли о потере таких сумм, потому что не видит всю картину целиком, не понимает открывающихся перспектив.

Понимая все это, мы построили систему, основанную на инвестициях в высокотехнологичные стартапы, которые сделают компанию Swisscom более эффективной и для которых она может стать клиентом. Мы обнаружили, что инвестиции в компании, которые могут привести к тому, что Swisscom будет продвигать новый продукт или услугу нашим клиентам, плохо работают в реальном мире. Мы пытались делать это многократно и постоянно терпели неудачи. Когда это технология, которую мы можем использовать, дело идет легче. Например, мы инвестировали в биллинговую компанию, которая называется Matrixx. Обычно телекоммуникационные компании бросает в дрожь, когда речь заходит о любых изменениях в их биллинговых системах. Мы пошли на риск и с трудом уговорили Swisscom внедрить предложенную технологию, что позволило нам предложить более гибкие варианты биллинга нашим частным и корпоративным клиентам. Мы стали первыми инвесторами этого стартапа, и, когда система заработала как надо (а она не заработала сразу, и на ее отладку пришлось потратить некоторое время), мы смогли предложить ее Deutsche Telekom, Telefónica, British Telecom и другим компаниям. Нашей целью стало увеличение стоимости стартапа и снижение настороженности перед качественными и дешевыми технологиями.

Если мы можем сделать Swisscom и другие телекоммуникационные компании клиентами стартапа, то иногда мы договариваемся о приобретении дополнительных льготных или бесплатных акций для себя. Если мы обеспечиваем разработчику финансовую привлекательность, то заслуживаем вознаграждения. Примерно половину времени мы тратим на то, чтобы убедить Swisscom стать клиентом и еще половину – чтобы потерпеть неудачу, убеждая внутренних менеджеров Swisscom принять предлагаемую технологию. Вы видите, что именно здесь мы ведем внутренние сражения и должны делать это максимально эффективно.

Поскольку мы являемся крупнейшим мобильным оператором в Швейцарии, мы хотим, чтобы нас считали законопослушным корпоративным субъектом и инновационной компанией, которая из почтового отделения выросла в технологического лидера региона. По этой причине мы также инвестируем в швейцарские компании. В Швейцарии очень мало венчурных фондов, которые занимаются подобными инвестициями, поэтому мы заполняем этот пробел. Кроме того, это служит отличным пиаром, когда имидж Swisscom ассоциируется с инновациями, рабочими местами, надеждами, стимулированием предпринимательства и будущим нашей страны. Впрочем, мы по-прежнему стремимся зарабатывать деньги с помощью каждой инвестиции.

Swisscom Ventures организован как самообновляющийся фонд. Это значит, что итоговая прибыль возвращается на наш счет и снова инвестируется в стартапы. Ожидание дивидендов в венчурном капитале может затянуться, поэтому всем, кто заходит на этот рынок, нужно думать о долгосрочной перспективе. Большинство фондов CVC, начав работу, приходят к пониманию, что им нужно не только инвестировать ради стратегических целей, но и выполнять программу прибыльных инвестиций, чтобы их не рассматривали как центр расходов, и избежать риска закрытия программы. За этим многие известные мне группы CVC не следят – из-за важности придерживаться экономного режима работы самой группы. Это значит, что инвестированный капитал возвращается, и вы также покрываете собственные операционные расходы.

В течение десяти лет, которые я проработал в Swisscom, я наблюдал столько реорганизаций в T-Venture (группа CVC немецкого телекоммуникационного гиганта Deutsche Telekom), что сбился со счета. Я убежден в том, что Vodafone Ventures больше не существует. Я часто вижу, как телекоммуникационная или другая корпорация получает огромный бюджет от руководства компании, делает громкие заявления, а в итоге, когда наступает кризис или приходят сторонние консультанты, группа CVC оказывается первой жертвой реорганизации. Когда мы только создали Swisscom Ventures, то унаследовали группу развития стратегии, но быстро решили уменьшить масштаб. Для продуктивной работы в новом отделе достаточно от 45 до 65 человек, но, прежде чем вы это поймете, вы уже окажетесь самым неэффективным фондом VC в мире. Поэтому мы твердо придерживались этой численности, хотя недавно немного увеличили состав группы. Чтобы пережить реорганизацию всей корпорации, группе CVC нужно быть прибыльной. Мы научились использовать специалистов из других направлений бизнеса, которые знают нас и помогают нам, не вливаясь в наш коллектив. Это позволяет нам не выглядеть убыточной компанией. Оптимальный подход заключается в том, чтобы получать их идеи и помощь, но чтобы они при этом оставались руководителями направлений за пределами группы CVC. С каждой новой реорганизацией мы убеждаемся в том, что сохраняем нашу модель рационального управления; до сих пор она продлевала программе жизнь.

Пример для изучения – IBM Venture Capital Group

Клаудиа Фэн Манс – сооснователь и бывший директор IBM Capital Group; вице-президент IBM Corporate Development; советник по венчурному финансированию, New Enterprise Associates (NEA)

Я встретился с Клаудией Манс в отеле Sheraton в Пало-Альто прямо перед ежегодным официальным обедом NVCA – WAVC (Ассоциация венчурных капиталистов Западного побережья, Western Association of Venture Capitalists). Мне пришло в голову, что она отличается от других представителей сферы CVC, с которыми я когда-либо имел дело или просто общался, когда писал эту книгу. Основное отличие заключалось в том, что Клаудия уже работала напрямую с президентом IBM до того, как сформировать группу CVC.

У Клаудии Манс не было проблемы с зарплатой. Она уверенно управляла своей командой, используя всю власть, опыт и силу убеждения, необходимые для того, чтобы корпоративная программа венчурного финансирования работала так, как она хотела. Она упомянула, что большинство финансовых VC с радостью поменялись бы с ней местами, когда речь заходит о вознаграждении – проблеме, которая докучает многим CVC, которые планируют стать финансовыми VC и получать такое же вознаграждение «2 и 20», которое получаем мы как финансовый VC¹⁴.

Большинство других CVC постоянно балансируют на грани, пытаясь соблюсти баланс между стратегическими и финансовыми целями. Они всегда разыгрывают свои карты так, чтобы гарантировать прибыльность и выживаемость программы среди всех хитросплетений политики крупной корпорации, находящейся в состоянии постоянной реорганизации. Большинство известных мне специалистов по CVC были либо наняты для того, чтобы организовать группу CVC, либо, что происходило гораздо чаще, работали в корпорации на какой-либо менее высокой должности. Они потратили более года на убеждение руководства корпорации в целесообразности создания группы CVC. Что касается Клаудии Манс, то она уже занимала в организации одну из самых высоких должностей. На прежней должности в IBM она была ответственной за лицензирование и коммерциализацию IP для научно-исследовательского подразделения IBM (IBM Research Lab). С учетом 15 лет, в течение которых Клаудия руководила IBM Venture Capital Group, она проработала в компании более 30 лет. Она ушла из IBM и устроилась советником в компанию NEA всего лишь через несколько недель после нашей последней встречи. Отметим, что, в отличие других известных CVC, IBM представляет собой настоящего колосса высоких технологий, масштабы деятельности которого примерно равны масштабам деятельности государства средних размеров.

Клаудия Манс создала венчурную группу IBM (IBM Venture Capital Group) в 2000 г. по просьбе тогдашнего генерального директора компании Лу Герстнера. Учитывая ее знания структуры НИОКР компании, Герстнер посчитал, что она может стать человеком, способным находить и приводить в компанию стартапы, готовые заполнить пустоты в технологическом портфеле IBM. Пятнадцать лет спустя Клаудия Манс по-прежнему занимала место у руля IBM Venture Capital Group. Первоначально ее команда подчинялась директору по корпоративной стратегии, но вскоре ее переподчинили директору по корпоративному развитию. Клаудия Манс объяснила, что самый эффективный путь для структурирования корпоративного венчурного финансирования в IBM – это подчинение группы CVC службе корпоративного развития, а более конкретно – финансовому директору всей корпорации.

Я задал Клаудии вопрос о логике прямого переподчинения службе корпоративного развития. Впервые я услышал, как она объясняет это на сцене во время конференции WiL's MOMENTS в Стэнфордском университете на панельной дискуссии, модератором которой был Митч Китамура из Draper Nexus (интервью с ним также есть в этой книге). Моя первая реакция (как венчурного капиталиста в 7BC Venture Capital, бывшего советника по VC и предпринимателя, привлекавшего финансирование от многих групп и фондов VC и CVC) была такая – я бы очень сильно поостерегся делиться информацией с корпоративным инвестором, который открыто делится всем услышанным со своей службой корпоративного развития. Поделиться информацией с этим CVC – это все равно что привлечь внимание его группы M&A к тому, чем вы занимаетесь. Когда стартап ищет возможность привлечь капитал у инвестора для увеличения стоимости проекта, это НЕ ТОТ МОМЕНТ, когда нужно начинать переговоры к группам M&A крупных перспективных покупателей. Некоторые из этих корпораций стартап действительно может разрушить. Более того, поскольку вы привлекаете инвестиции, вы находитесь под микроскопом групп корпоративного развития, советующих CVC, какое решение принять или как повлиять на принятие решения по стартапу на уровне совета директоров. Возможно, группа CVC заинтересована не в том, чтобы сделать вашу компанию успешной, а просто хочет проложить к ней дорогу для своей группы M&A. Это только усиливает конфликт интересов, который есть у стартапа с каждой второй венчурной компанией.

Клаудия твердо придерживалась точки зрения, согласно которой подчинение CVC службе корпоративного развития – самое разумное решение, и убедительно доказывала это:

Если говорить о том, что корпоративное развитие не согласуется с корпоративным венчурным финансированием – я думаю, что дело обстоит как раз наоборот, и они идеально подходят друг другу. Вы хотите убедиться в том, что оказываете влияние на стратегию корпорации. В то же время вы хотите знать, что то, что вы продвигаете, является основой общей стратегии корпорации.

Еще одно отличие IBM Venture Capital Group от других групп и фондов CVC заключается в том, что мы на 100 % опираемся на длительное планирование. Мы стремимся вернуть наши деньги 1х, но не рассматриваем доход в уравнении принятия решений за пределами 1х. Если вы получаете меньше 1х, то компания, вероятно, просуществует не очень долго, и ничего стратегического здесь нет. Мы же, напротив, на 100 % стратегическая компания по целям и открыто говорим об этом во всей организации. IBM Venture Capital Group исторически является центром расходов. Вместо того чтобы создавать новые финансовые группы, мы используем нашу службу корпоративного развития, предназначенную для решения уже поставленных задач, и по-прежнему применяем динамичное обеспечение и использование ресурсов, необходимость в которых может возникнуть в любой момент. Мы тратим большие деньги на содержание наших сотрудников, хотя привлекаем много ресурсов не из нашего отчета о прибылях и убытка (P&L); поэтому в реальности мы тратим даже больше.

Для такой компании, как IBM с ее 370 000 сотрудников, которая работает в 100 странах, корпоративное венчурное финансирование просто не может сдвинуть дело с мертвой точки или оказать влияние на бизнес, когда используется изолированно. Стараться снизить операционные расходы CVC, чтобы предъявить президенту или совету директоров положительные экономические результаты работы группы, – значит упустить более серьезные возможности. Глядя на экономические показатели с точки зрения того, какую часть акций стартапа группа CVC может ожидать получить на выходе из инвестиции, коэффициентов рентабельности или внутренней нормы доходности (internal rate of return, IRR) и затем рассматривая операционные расходы группы CVC, я пришла к выводу о том, что ее влияние на бизнес компании IBM в целом в данном случае было бы пренебрежимо мало. Если, однако, работа группы CVC будет организована так, чтобы создать по-настоящему результативный портфель приобретенных активов, способствующий росту эффективности службы корпоративного развития, то мы получим отличный инструмент, резко меняющий ситуацию в бизнесе. Слияния и поглощения просто оказывают большее влияние, чем инвестиции вне баланса в миноритарные позиции.

Некоторые из стартапов, которые IBM приобрела с помощью нашей команды IBM Venture, помогают получать десятки миллиардов долларов стабильной прибыли, и это существенно помогает делу. Пытаться ограничить численность моих сотрудников, чтобы сбалансировать количество инвестированных и возвращенных денег, – значит упустить лучшую возможность.

Когда я обсуждал эту проблему с Клаудией Манс, мне казалось, что я говорю со своим покойным дедушкой, который во время Второй мировой войны служил в военно-морском десантном инженерно-строительном батальоне на Тихом океане. Их подразделение плавало на десантных судах, подготовленных для высадки войск, и занималось снабжением американских войск. Они высаживались на вражеский берег вместе с морскими пехотинцами, участвовали в боях, перевозили людей и материалы, строили то, что нужно, там, где нужно, и отдыхали, когда была возможность. Дед рассказывал истории, как он иногда обменивал лишние джипы на раскладные койки (или пиво) для морских пехотинцев на крошечных островках, где бы они ни высаживались или размещались. Ресурсы, которыми располагал мой дед во время Второй мировой войны в свои 20 с небольшим лет, были невероятны.

Как и он, Клаудия говорила так, будто командовала крупнейшей операцией CVC, с уверенностью в том, что миссия окупается не только тем, что она финансово самодостаточна и устойчива. Ей позволяли так работать ее отношения с президентом компании. Я считаю, что существуют группы и фонды CVC, инвестирующие больше долларов на ежегодной основе и, конечно, приносящих больше прибыли. Но вам будет намного сложнее найти другую группу CVC, работающую с такой же уверенностью, как IBM Venture Capital. Стоит отметить, что правильный путь для каждой группы CVC, человека или команды, пытающейся запустить эффективный CVC, индивидуален. Тема «мощной поддержки сверху» часто встречается в этой книге, но я бы хотел добавить иную интерпретацию поддержки на уровне президента или основателя корпорации. Создайте группу CVC, которая сможет работать максимально уверенно.

Стратегия – это пространство, куда вы привносите свое понимание и свежие идеи. Я не хотела, чтобы наша группа CVC просто экспериментировала со стратегией наугад. Корпоративное развитие – это среда, в которой заключаются сделки. Это среда, в которую вкладываются деньги и в которой надо отчитываться о доходах. Подчинение службе корпоративного развития делает нас ответственными за результат.

Поиск хороших сделок, которые принесут деньги, – это самая легкая часть работы. Определение компаний, которые могут принести пользу основному бизнесу корпорации, – также не самая сложная часть. Дьявол кроется в мелочах, которые появятся после того, как вы осуществите инвестицию: какую позицию вы займете по отношению к новому партнеру, как тестировать решения и внедрять пилотные варианты как часть вашего общего решения и в конце концов купить компанию. Самая трудная часть работы начинается после того, как вы найдете правильную компанию и вам удастся вложить в нее ваши деньги. Найти правильную компанию – легко, а вот убедить огромную корпорацию на то, чтобы вложить в нее деньги, – это действительно трудновыполнимая задача.

Мы строим, покупаем или становимся партнерами? Это часть жизненного процесса корпорации, которая стремится обновить портфель внутренних продуктов и услуг.

В дополнение к руководству корпоративной венчурной программой IBM Клаудия часто встречается с представителями других крупных корпораций – клиентов IBM, консультируя их по вопросу использования корпоративного венчурного финансирования как стимулятора роста.

Каждая крупная компания должна иметь ту или иную венчурную программу. Вам нужно следить за тем, что происходит. Реальность изменяется молниеносно, нет компании, способной уследить за всем сразу: интернетом вещей, массивами данных, биткоином и иными инновациями. Ни одна компания не может контролировать все сразу. Первые, кто замечает эти перемены, – это венчурные капиталисты. Крупные компании должны отслеживать и анализировать инновации, поступающие отовсюду – из внутренних разработок, стартапов и научных исследований. Венчурные инвестиции и покупка – это основные инструменты крупных корпораций для расширения своего портфеля.

За последние десять лет мы приобрели 82 поддерживаемые венчурным капиталом компании, которые сегодня представляют собой источник доходов для нашей корпорации, объем которых исчисляется миллиардами долларов – это изменило ситуацию. Если моя команда приносит больше убытков, чем денег, которые позволяют ей выглядеть прибыльной, я могу указать на сумму доходов, которые мы принесли с помощью успешных слияний и поглощений, а также исследования рынка. Это намного важнее для доходов корпорации, чем обращать внимание на коэффициент рентабельности (IRR). Венчурное финансирование просто не имеет значения по сравнению с корпоративным развитием.

Еще одно отличие нашей способности быть эффективными заключается в том, что в иерархической организации компании IBM я нахожусь в группе В. Наш президент находится в группе А. Когда я встречаюсь с людьми из других групп CVC, я всегда спрашиваю, какую руководящую ступень занимает глава CVC, поэтому, где бы ни происходила покупка или принималось важное решение о сделке со стартапом, я знаю, какую власть должен иметь глава CVC, чтобы чего-то добиться. Неэффективная группа CVC ограничена в своей способности выполнять поставленные перед ней задачи. Я вижу некоторых руководителей CVC, которые находятся на уровне вице-президента компании. Некоторые не являются вице-президентами, но возглавляют структурные подразделения. Некоторые не имеют полномочий руководителя и в буквальном смысле беспомощны перед вышестоящими начальниками в своих решениях. Важно решить, насколько высшее руководство заинтересовано в том, чтобы эта группа способствовала развитию бизнеса своей компании и озвучить это на уровне лиц, которых оно назначает ответственными за работу группы корпоративного венчурного финансирования.

Поддерживает ли эту работу президент компании? Для того чтобы стимулировать перемены, чтобы получать пилотные проекты для стартапов, передавать информацию о состоянии рынков и новейших ноу-хау и т. д., необходимо иметь таких руководителей структур CVC, которые уже разбираются в данном бизнесе и достигают поставленных целей. Не все стартапы, с которыми мы работаем, оправдывают наши ожидания.

Ваше место в корпоративной иерархии всегда будет сказываться на эффективности того, чем вы занимаетесь. Многие корпоративные инвестиции инспирирует финансовый директор, а отдел корпоративного развития может управлять внедрением конкретной инновации от начала до конца. Потому что это подразделение входит в службу финансового директора. В свою очередь, команда финансового директора – это сосуд, куда стекаются все деньги и откуда они распределяются по всем подразделениям компании. Финансовый директор видит всю денежную массу, которая циркулирует в компании. Это здорово облегчает получение венчурных чеков на приличные суммы и согласия на поддержку CVC. Если за CVC отвечает группа стратегического планирования или служба НИОКР, то цифры начинают расти, и получить поддержку для CVC будет затруднительно. Группа финансового директора является центральным командным пунктом, откуда управляют доходами и расходами компании. В этом состоит основа бизнеса. Если вы сможете интегрировать группу CVC в службу финансового директора, то окажетесь в центре бизнеса, а это именно то место в организации, где эта группа должна находиться.

IBM – это матрица. Большинство крупных корпораций покупают только те компании, с которыми они заключили партнерство или пилотное соглашение. Однако сотрудники IBM Venture не только понимают стратегию компании IBM, но и смотрят на то, что делают другие венчурные компании типа 7BC. Они соотносят с этим свои знания и опыт и делают выводы относительно технологий, на которых стоит сосредоточиться, чтобы получить прибыль.

Если говорить о том, какие технологии мы рассматриваем сегодня, то я бы сказала, что их перечень огромен. Сознательное ограничение в поиске новых технологий является ошибкой для групп CVC. Когда страсти улягутся и наступит время критической оценки полученного результата, окажется, что компания не нуждается в огромном количестве микроплатежных стартапов или переоцененных начинаний с пометкой «я тоже страдаю от FOMO¹⁵». С другой стороны, мы крайне заинтересованы в трансформационных технологических сдвигах, например в социальном профилировании неструктурированных данных, которое актуально в любой отрасли от управления частными капиталами до розничной торговли. Приобретение представляется нам целесообразным, когда мы можем соизмерить предложение компании с энергией распределения нововведения в большой корпорации. В других случаях мы работаем в партнерстве с такими компаниями, как Apple и Microsoft. Нам так нужны их данные, что мы согласны обслуживать их клиентов.

В заключение хотелось бы сказать, что мы похожи на парней из eHarmony¹⁶. Мы оцениваем ситуацию на рынке венчурного финансирования, включая наблюдение за тем, чем интересуются 7BC Venture Capital и другие подобные компании, и оцениваем ситуацию вокруг IBM. Затем, подобно eHarmony, мы сводим две заинтересованные стороны. В двух словах: в этом и заключается работа любой группы венчурного финансирования.

Пример для изучения – SalesForce Ventures

Вилли Ильчев – бывший директор и сооснователь, партнер компании August Capital; старший вице-президент отдела стратегии и корпоративного развития в компании Box

Я разговаривал с Вилли Ильчевым в штаб-квартире компании Вох в Кремниевой долине. На тот момент штат компании вырос настолько, что уже не помещался в офисе и был готов к переезду в новое, специально построенное здание в Редвуд-сити (расположен в штате Калифорния в 43 км к югу от Сан-Франциско). Вилли вспоминал о своей работе в группе стратегии и корпоративного развития компании Hewlett-Packard (НР) в 2008 г., когда они разбирались с последствиями инвестиционного бума 1999–2000 гг., об опыте создания программы CVC в SalesForce.com и рассказывал о своих перспективах в Вох.

Службам CVC никогда не следует руководить сделками. С другой стороны, если группа CVC будет повторять путь других венчурных организаций, то почему основатель стартапа должен взять именно ваши деньги? Как вы как группа CVC начали свою работу и сформировали инвестиционную программу? Дело в том, что мало кто в группах CVC имеет предпринимательский опыт. Большинство инвесторов CVC недостаточно сообразительны для того, чтобы разглядеть перспективное предложение на рынке стартапов. К тому же эти люди не имеют необходимого опыта в качестве инвесторов или членов руководства для консультирования стартапов. Большинству CVC трудно сделать так, чтобы их программы венчурного финансирования работали эффективно. Корпорации нужно быть отчаянной для того, что реализовать существующую программу. По моим прогнозам, большинство корпораций, которые выходят на рынок CVC, продержатся там несколько лет и провалятся подобно тому, как это произошло после последнего большого бума 1999–2001 гг. Когда я смотрю на большинство структур CVC, о которых вы слышали (здесь я имею в виду даже очень известные CVC), то думаю, что они не делают ничего для того, чтобы повлиять на финансовые итоги работы компании, и не прибавляют ей стратегической ценности. Я смотрю на инвестиции, которые они делают на разных этапах, и не вижу четкого плана. Какой в этом прок?

Когда я вошел в группу стратегии и корпоративного развития НР, у нас было подразделение, обзванивавшее стартапы, в которые инвестировала компания, чтобы выяснить их статус. Служба CVC компании инвестировала в сотни инициатив, но через восемь лет в ней не осталось ни одного человека из тех, кто начинал у истоков. В НР понятия не имели, работают ли еще их бывшие партнеры, что у них происходит с инвестициями, не разорились ли они или выросли в мощный бизнес. Тогда НР ликвидировала всю программу CVC. Но на прошлой неделе я встречался с коллегой из НР, который рассказал мне, что компания планирует снова запустить программу CVC. Надеюсь, что в это раз они будут действовать по-другому, но предполагаю, что история может повториться.

Я входил в число основателей SalesForce Ventures. Оригинальная программа CVC, задуманная компанией, очень сильно отличалась от большинства подобных. Когда мы начали работать, то сразу определили четыре основополагающих принципа нашей инвестиционной стратегии:

1. Инвестировать в облачные системные интеграторы. Тогда не существовало облачных системных интеграторов, чтобы имплементировать SalesForce. Вместо того чтобы вложить несколько миллионов долларов внутри компании, создать новое структурное подразделение и сделать на этом бизнесе маржу в 20 %, мы решили, что будет лучше найти такие компании на стороне и помочь им «запуститься». Они быстро стали прибыльными и помогли построить экосистему вокруг наших основных продуктов. Эти системные интеграторы помогают клиентам быть успешными с SalesForce и стимулируют адаптацию наших продуктов.

2. Финансировать компании, которые работают на платформе Force.com. Мы хотели заново отстроить экосистему, но в этот раз – для компаний, которые будут создавать весь свой бизнес и интеллектуальную собственность на базе мощной технологической платформы Force.com.

3. Инвестировать небольшие суммы в любую компанию, которую мы можем приобрести в будущем, – группа CVC работала для подпитки канала слияний и поглощений в корпорации. Мы были тесно связаны со службой корпоративного развития.

4. Инвестировать в начинающие компании прямо после демонстрации стартапа, вкладывая в них не больше $75 000 наряду с бизнес-ангелами и микровенчурными компаниями, принимая решение в течение нескольких часов в демонстрационный день прямо на месте. Инвестировать в семь-восемь компаний за раз. Мы в основном присутствовали на демонстрационных днях бизнес-инкубаторов Y Combinator и TechStars, полагаясь до определенного момента на «фейс-контроль» для этих программ-инкубаторов. Обычно мы делали все в один день; результат заключался в том, что мы устанавливали отличные отношения со стартапами и основателями компаний, которые, в свою очередь, представляли нас своим друзьям. Эти отношения сливались в бурный поток сделок в Долине и полностью оправдывали небольшие затраты денег и времени. Я бы предположил, что в результате использования нашей стратегии SalesForce Ventures сегодня заключает до 100 % выгодных сделок.

Во всех случаях целью инвестиционной программы было вложение минимального количества капитала корпорации в максимально возможное количество компаний, помогавших нам достичь наших стратегических целей. Первоочередное право на доступ к самой актуальной информации позволяло нам получить самое полное представление о ситуации в ключевых компаниях и тенденциях, помогавших выстраивать стратегию. Заметьте, насколько это отличается от методов финансовых VC, которые обычно хотели играть по-крупному и инвестировать основную часть капитала в своих фаворитов.

Используя данную стратегию, менее чем за четыре года мы инвестировали $150 млн в более чем 130 различных компаний. Действуя в соответствии с упомянутыми выше четырьмя основополагающими принципами, SalesForce Ventures вложила средства в действительно потрясающие компании. Основным критерием считалось минимально возможное количество денег, за которое мы могли получить доступ к праву на немедленное уведомление, отношениям и информации. Мы максимально увеличили нашу опциональность с помощью минимального количества капитала. Мы никогда не ставили прибыль во главу угла прибыль, но в то же время никогда не давали деньги просто так. Мы хотели реализовывать грамотные инвестиции, которые приносили бы хорошие прибыли на протяжении всей нашей работы; но прибыли были важны в той же степени, что и продвижение стратегического мандата SalesForce. Именно в этом контексте я прихожу к заключению о том, что группа CVC не должна проводить сделки.

Разумеется, с тех пор, как я ушел из SalesForce и начал работать в Вох, стратегия SalesForce Ventures изменилась. Сейчас они начали сопровождать сделки и инвестируют в совсем другие компании. Я не работаю в SalesForce, поэтому мне трудно идентифицировать основополагающие принципы, на которых сейчас строится работа компании. Но, как мне кажется, они функционируют в большей степени как портфельный инвестор. Понятно, что спектр их инвестиционной программы значительно расширился.

Я думаю, что почти во всех случаях для корпорации доход менее важен по сравнению со стратегической отдачей. Если вы рассматриваете какую-то компанию с доходом в $10 млрд, то получение огромной прибыли от вложений в размере $50 или $100 млн в год не повлияет на весь бизнес в целом. И напротив, если программа CVC этой компании приведет к паре важных сделок по слиянию и поглощению, то Уолл-стрит может отреагировать на них ростом курса акций, что позволит компенсировать приобретения. Сильная программа слияний и поглощений может оказать влияние на положение дел в компании. Если программа CVC создает настоящий инвестиционный портфель для службы корпоративного развития, то она меняет ситуацию в лучшую сторону, но инвестиции должны стимулировать развитие экосистемы, партнерских отношений и работу в области слияний и поглощений.

Что касается вознаграждения, то я считаю ошибкой создание единого фонда ограниченного партнерства, такого как Sapphire (SAP Ventures). Как только вы начинаете платить руководителям подразделения CVC как настоящим венчурным инвесторам, то теряете способность заставить их повышать стратегическую ценность компании. Инвестирование в качестве ограниченного партнера в независимые финансовые венчурные фонды на этом уровне более целесообразно. И наоборот, если вы – компания, которая котируется на NASDAQ, и хотите контролировать весь процесс развития новой технологии, который может повлиять на ваш бизнес, то это имеет смысл. Создание высокомотивированной группы CVC, которая инвестирует во все, что связано с финансовыми ноу-хау, может быть оправданно. Опять же, даже если вы не зарабатываете на вашей программе CVC и в итоге поглощаете одну или две компании, то это все равно оправданно. Другим компаниям венчурного финансирования типа Citi Ventures действительно легко зарабатывать. Все, что они должны сделать, – это выяснить, какие стартапы собирается выкупить Citibank IT, и инвестировать в них. В тот момент, когда Citi становится клиентом, любой банк последует за ними, потому что стартапы, в которые они инвестируют, вырастут в цене по крайней мере в четыре раза, и CVC станет актуальным направлением бизнеса, которое очень выгодно для банка. Почему бы не воспользоваться таким преимуществом и не получать прибыль от владения информацией? Всегда найдутся компании, которые будут столь же влиятельны, что и Citi Group, и будут инвестировать в момент подписания клиентского соглашения, а потом наблюдать, как их инвестиции увеличиваются в стоимости в четыре раза. Это может быть оправдано тем, что вы просто зарабатываете деньги.

Когда я устроился в Вох, председатель правления компании Аарон Леви был настроен на изучение программы CVC. Я знал, что нужный момент еще не наступил. Успешная программа CVC требует наличия четкой стратегии и конкретных целей. Сегодня я фокусируюсь на стратегии и корпоративном развитии, опирающихся на долгосрочные перспективы и четкие календарные планы.

Основываясь на своем опыте в данной сфере, я думаю, что корпорации, надеющиеся войти на рынок CVC, должны применять взвешенный подход, подобно нам в SalesForce Ventures. Я полагаю, что большинство компаний не имеют такой платформы, которую имели мы в SalesForce, а большую часть успешных программ CVC составят программы, которые используют корпоративную платформу НОТ, с которой с успехом работали многие предприниматели. Это не то, с чем может справиться кто угодно. В заключение хочу еще раз подчеркнуть, что финансовые VC – это организации, которые должны заниматься сделками, а группам CVC следует участвовать в игре по стратегическим причинам.

Замечание Эндрю Романса: после написания этой части Вилли Ильчев присоединился к ведущей финансовой организации VC в качестве партнера.

Пример для изучения – VMware

Алекс Ван – вице-президент по вопросам стратегии и корпоративного развития

Я встретился с Алексом Ваном и поговорил с ним на вечную тему – как сделать корпоративное венчурное финансирование осмысленным и успешным. Предметно участвовать в дискуссии Алексу Вану позволила его карьера – в конце 1990-х гг., во время первого большого бума и краха интернет-компаний, он работал венчурным капиталистом в компании Арах¹⁷, после чего занимался вопросами стратегии, инвестиций поглощений в компаниях Cisco и NetApp. В настоящий момент он является вице-президентом в одном из моих любимых технологических титанов Кремниевой долины – компании VМware, где отвечает за стратегию, инвестиции и поглощение. Алекс рассказал, как организована структура VМware, и поделился тем, как сделать программу CVC успешной (разглашаю информацию: руководители очень высокого уровня в VМware являются ограниченными партнерами в моем фонде 7BC Venture Capital).

У нас в VМware есть две разные команды, которые занимаются инвестициями венчурного типа. Ребята из стратегической группы осуществляют небольшие инвестиции в стартапы, обычно занимающие небольшие позиции там, где VМware нет большого пакета акций; обычно они не имеют мест в правлении компании. Эта команда занимается инвестициями не на 100 %, она также работает как группа разработки стратегии. Этот принцип отлично работает, так как сотрудники видят огромное количество стартапов, которым необходимо финансирование. Наша группа разработки стратегии географически находится в сердце Кремниевой долины, поэтому VМware как компания видит весь спектр лучших потенциальных сделок и хорошо ориентируется в новейших тенденциях мира высоких технологий.

Моя группа корпоративного развития подключается тогда, когда инвестиции VМware охватывают значительную долю акций стартапа – более 20 %, или когда наши инвестиции являются предвестниками скорого поглощения стартапа или установления тесных партнерских отношений. Но, несмотря на то что это составляет большую часть нашей работы, мы в первую очередь сосредоточены на полномасштабных поглощениях. Таким образом, у нас есть достаточно независимая венчурная группа, которая одновременно является нашей стратегической командой; в то же время наша команда корпоративного развития занимается более крупными инвестициями.

Группа ранних инвестиций работает независимо и не нуждается в финансовой поддержке со стороны какой-либо структурной единицы корпорации. Наша группа инвестирует в стартап только тогда, когда мы имеем одинаковые стратегические цели со структурной единицей VМware и официальную поддержку данной структурной единицы, которой необходима новая технология. В VМware мы является наконечником копья в том, что касается поглощений. Можно сказать, что моя команда выполняет роль внутрикорпоративных инвестиционных банкиров, а члены нашей команды ранних инвестиций – внутрикорпоративных консультантов по менеджменту. Там, где нам требуется ясная стратегическая совместимость для того, чтобы сделать большую ставку, забрать значимую долю акций компании и получить место в правлении, наша группа небольших инвестиций действует по-иному. Многие из этих инвестиций направлены на получение знаний и информации о том, что происходит в нашей постоянно развивающейся сложной экосистеме. Некоторые из небольших инвестиций можно рассматривать как хеджи, т. е. они могут инвестировать в технологии, которые непосредственно конкурируют с тем, что делает VМware, или даже противоречат нашему плану разработки и внедрения новых технологий.

Компания EMC Ventures, существующая при нашей головной компании, действует совершенно отлично от двух наших команд в VMware. Там, где мы делаем ставки, которые являются компонентом нашей стратегии, EMC Ventures действует совершенно независимо и не требует поддержки структурной единицы. Основной фактор стимулирования команды ЕМС – это размер вознаграждения. Если они сделают провальную инвестицию, то это отразится на их зарплате.

Если они работают хорошо, то им выплачивают процент от прибыли. Я убежден, что если команда CVC мотивируется финансово, то она с большей вероятностью будет инвестировать в стартапы, чьи технологии актуальнее, чьи решения лучше воспринимаются рынком и чей бизнес становится значимым.

В идеальном мире вы хотите стимулировать материально и вознаграждать вашу команду CVC и за стратегические инвестиции, и за финансовую выгоду, которую она приносит корпорации. Проблема заключается в том, что стратегическую ценность очень трудно измерить объективно, в долларах. И наоборот, финансовую выгоду можно измерить с точностью до пенни. Не питайте иллюзий – нет ничего стратегического в инвестиции в стартап, который обанкротился. Поэтому стимулирование вашей команды CVC с целью получения финансовой выгоды и участия в распределении прибыли создает базу, позволяющую ориентировать команду на инвестиции в компании, разрабатывающие такие технологии, к которым наши клиенты обязательно захотят получить доступ.

EMC Ventures и группа корпоративного развития ЕМС подчиняются финансовому директору ЕМС Зэйну Роу. Команда EMC Ventures организована так, чтобы работать главным образом как независимый венчурный фонд. Опять-таки, им не нужна поддержка структурной единицы для того, чтобы спонсировать любую конкретную сделку. Руководители CVC имеют финансовые средства для вознаграждения, что позволяет сотрудникам иметь долю в доходах и теоретически сохранять коллектив на постоянной основе. В совокупности все это положительно влияет на поведение группы. Они могут свободно инвестировать в компании, деятельность которых потенциально разрушительна для ЕМС и диаметрально противоположна тому, что делает ЕМС. Они могут действовать быстро и вступать в сделки, которые могли бы сорваться, пока идет поиск спонсорской поддержки. Несмотря на всю эту свободу, деятельность группы тесно связана со стратегией ЕМС.

В компании Cisco инвестирование рассматривалось как способ быть в курсе происходящего в мире современных технологий. Имейте в виду, что я работал в Cisco сразу после краха доткомов и вплоть до 2003 г. Когда я пришел в Cisco, рынок все еще восстанавливался. Сегодня компания намного активнее на рынке инвестиций в «горячие» венчурные сделки и ставит перед собой гораздо больше задач, чем простой мониторинг рынка. Cisco также использовало фонд фондов для стратегического инвестирования в финансовые VC. Не думаю, что Cisco рассматривает инвестирование как что-то, способное коренным образом изменить ее бизнес, но считает его важным инструментом на черный день.

Главное в том, что корпоративное венчурное финансирование начинает работать тогда, когда ваша заработная плата соответствует целям компании. Здесь опять-таки не существует способов объективной оценки «мягкой» стратегической выгоды. Если вы вознаграждаете инвестирующую команду, то шансы того, что они вложат деньги в неверно оцененный стартап, равняются нулю. Время от времени я вижу венчурное финансирование, с серьезными финансовыми вливаниями там, где корпорация видит стратегическую ценность, а независимые финансовые VC принимают решение не инвестировать в этот стартап из-за невозможности финансово тягаться с лидерами рынка. Вот что я понимаю под неверной оценкой инвестиции. Без рентабельности инвестиций по доходам вы не можете точно сказать, четко ли расставлены приоритеты в отношении всего, что связано с предпринимаемыми мерами по увеличению прибыли. Я думаю, что все компании должны внимательно следить за тем, что происходит на рынке. Для этого нет лучшего инструмента, чем корпоративный венчурный капитал. Для компании VМware, которая входит в состав котирующейся на бирже высокотехнологичной корпорации и является лидером в области перехода на сетевые технологии, основанные на программном обеспечении, а также облачных технологий, было бы глупо быть безынициативным венчурным инвестором и не использовать это как основной инструмент развития в своем арсенале. Даже если вы работаете в бизнесе, не завязанном на технологиях, в тот момент, когда вы получаете большую прибыль и нанимаете значительный штат сотрудников, технологии непременно вас коснутся. Даже если они не влияют на рост прибыли, то, как минимум, они увеличивают эффективность работы и снижают расходы. Я думаю, что мы в этом отношении не одиноки, и группы корпоративного венчурного финансирования должны существовать практически во всех крупных компаниях.

Стартапы хотят выйти на ваше поле деятельности. Это значит, что они хотят, чтобы ваша группа сбыта продвигала их бизнес. При этом последнее, что хочет корпорация, – это предоставить маленькому стартапу или нескольким стартапам доступ в свою сферу деятельности. С другой стороны, когда корпорация видит, что ее клиенты хотят получить доступ к определенной технологии, то она должна обслужить их и сотрудничать с соответствующими стартапами, чтобы дать клиенту то, что он хочет.

Каждый стартап думает, что мы предоставляем в его распоряжение службу сбыта VМware как инструмент для продвижения его технологий и бизнеса. Для того чтобы сделать это по-настоящему, стартапу нужно убедить компанию в том, что сделка имеет смысл. В некоторых случаях это может быть бессмысленно, но стартапу нужно убедить инвесторов в том, что его технология – это хеджирующее вложение. На первый взгляд может показаться, что продукт стартапа конкурирует с нашими, но все же для нас это может оказаться полезным инструментом, чтобы отслеживать инновации. Кто знает, в каком направлении будет развиваться ситуация на рынке современных технологий? Инвестиции такого типа могут быть небольшими, вследствие чего затраты на получение полезной информации будут минимальными. Стартап получает доступ к инвестору с глубокими экспертными знаниями и пониманием сложной экосистемы, с которым мало кто из большинства финансовых инвесторов может сравниться. Предоставление стартапу доступа на наше поле деятельности и оценка реакции наших клиентов помогает понять, та ли это компания, которую мы должны приобрести. Слияние и поглощение – это мощный инструмент. Безусловно, получение полезных связей в таких компаниях – это дело, в котором может помочь корпоративное венчурное финансирование. В некотором смысле корпоративные венчурные инвестиции можно рассматривать в качестве предварительной разведки, проверки будущей цели для M&A. Именно поэтому такой прием целесообразен и полезен. Какая сделка является удачной? Та, в ходе которой вы вложили в компанию несколько миллионов долларов и потеряли их, или же та, где вы потратили несколько тысяч, но при этом получили прибыль? Для компании нашего размера этот вопрос крайне важен. Если вы владеете столь значительной долей бизнеса, что получаете подробную информацию и возможность организовать партнерство, то это само по себе может оправдать подобную инвестицию, не думая о возможных доходах. Иногда я задаюсь вопросом, а могли бы мы получать ту же информацию без венчурной инвестиции? Если Sequoia¹⁸ хочет, чтобы наш отдел корпоративного развития рассмотрел возможность приобретения одного из ее стартапов, то мы по-прежнему можем получить внутреннюю информацию без рискованных инвестиций; однако инвестировать в стартап и пытаться работать с ним как с партнером до того, как вы его купите, – это большая роскошь.

Теперь давайте посмотрим на ситуацию со стороны стартапа. Когда вы берете деньги корпорации, то ваше положение меняется. Не говоря уже о предпродажном состоянии. Если вы вверяете свою судьбу конкретной большой компании, то тогда все в порядке. Если вы компания рок-звезды, то, возможно, не захотите брать корпоративные деньги, потому что это может затруднить партнерство с другими компаниями. Все зависит от конкретной ситуации. В данном случае – от цели, потому что каждый отдельный случай финансирования конкретного стартапа должен рассматриваться индивидуально для каждой сделки – должен ставиться вопрос о ее целесообразности как для самого стартапа, так и для корпоративного инвестора. Если все сделано как надо, то результат для всех участников будет грандиозным.

Вы можете «стрелять наугад», потерять 80 % и не переживать об этом. Но если ваша работа заключается в том, чтобы находить самые инновационные компании независимо от того, где они находятся, то вам необходимо мотивировать команду. Если вы заработаете деньги, то это самый справедливый способ оценки релевантности таких компаний. Это гарантирует уровень дисциплины в нужных компаниях.

Корпоративное венчурное финансирование может быть мощным механизмом для отслеживания ситуации на рынке. В Cisco, NetApp и сейчас в VMware я видел, что работа CVC также использовалась для стимулирования корпоративного развития и дальнейшего совершенствования умения приобретать нужные компании в нужное время, а также для привнесения оригинального взгляда на стратегические решения. Корпоративное венчурное финансирование, несомненно, является полезным инструментом, который следует иметь в арсенале.

Примечание Эндрю Романса: уже после этого интервью Зэйн Роу стал финансовым директором VMware.

1.Данные из отчета за IV квартал 2015 г. Corporate Venture Investing, издаваемого Национальной ассоциацией венчурного капитала (National Venture Capital Association Q4 2015 Corporate Venture Investing).

2.Выделение части компании в самостоятельный бизнес. – Прим. пер.

3.Занимается прокатом видеоигр и кинофильмов на различных носителях. – Прим. пер.

4.Производство пищевых продуктов. – Прим. пер.

5.Главный герой фильма «Уолл-стрит». – Прим. пер.

6.Улица в городе Менло-Парк, Калифорния, на которой расположено множество компаний венчурного капитала. – Прим. пер.

7.Конвейер Форда, вопреки общему мнению, был разработан не столько с целью ускорения производства, сколько для привлечения более дешевой и доступной рабочей силы вследствие Первой мировой войны. – Прим. Сбера.

8.То есть привычные нам физические магазины. – Прим. Сбера.

9.Разработчик программного обеспечения. – Прим. пер.

10.Обыгрывается выражение «Четыре всадника апокалипсиса», означающее библейских персонажей, персонифицирующих катастрофы и катаклизмы и предваряющих события второго пришествия и Страшного суда. – Прим. пер.

11.Стартап, разработавший приложение для определения местоположения на основе GPS для мобильных телефонов. – Прим. пер.

12.Бизнес-школа при МТИ. – Прим. пер.

13.Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. – Прим. пер.

14.Два и двадцать (или «2 и 20») – это соглашение о вознаграждении, которое является стандартным в индустрии хедж-фондов, а также распространено в венчурном капитале и частном акционерном капитале. Компании по управлению хедж-фондами обычно взимают с клиентов плату за управление и производительность. «Два» означает 2 % активов в управлении (AUM) и относится к ежегодной комиссии за управление, взимаемой хедж-фондом за управление активами. «Двадцать» относится к стандартному вознаграждению за выполнение или поощрение в размере 20 % от прибыли, получаемой фондом выше определенного заранее установленного ориентира (https://targetbank.ru/two_and_twenty). – Прим. пер.

15.Fear of Missing Out, синдром упущенной выгоды. – Прим. пер.

16.Сайт знакомств. – Прим. пер.

17.Английская компания Apax Partners, входит в число 14 крупнейших инвестиционных компаний мира. – Прим. пер.

18.Sequoia Capital, американский венчурный фонд. – Прим. пер.

Pulsuz fraqment bitdi.