Kitabı oxu: «Приправляя драйвом. Как сохранить азарт и энергию в бизнесе любого размера»

Бизнес по-русски

Литературная обработка текста Рыжковой Елены

© Андрей Белянин, текст, 2025

© Виктория Бортник, иллюстрации на обложке, 2025

© Мария Высочкина, иллюстрации, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Отзывы

«Приправляя драйвом» – является отражением личности Андрея и подходом в бизнесе. Это методическое пособие с конкретными know-how и детальными кейсами из практики. Особенно ценно, что Андрей показывает, как построить системный бизнес, не загоняя себя и команду до выгорания, как масштабироваться с сохранением качества и культуры, и главное – как адаптировать лучшие мировые практики к нашим реалиям. Каждый шаг разложен по полочкам: начинающие предприниматели найдут здесь готовые решения для старта, а опытные – свежие идеи для роста. Однозначно рекомендую всем, кто строит бизнес в России»

Алексей Гиридрим,

предприниматель, сооснователь онлайн-сервиса бытовых и бизнес-услуг YOUDO

«Вы, скорее всего, пересекались с продукцией компании “Тамаки”, если более менее регулярно заглядываете в кафе и рестораны. Эта книга – приглашение заглянуть под капот истории построения компании с нуля до лидера рынка. Андрей как будто пишет письмо лично вам и честно разбирает шаг за шагом, как строил свой бизнес. Читается очень легко. Найдете внутри и полезного, и вдохновляющего»

Иванов Сергей Николаевич,

Исполнительный директор и член совета директоров ГК «ЭФКО»

«Очень полезная книга для предпринимателей. Легко читается, написана без лишнего пафоса и назиданий. Просто и увлекательно. Мне всегда интересен опыт тех, кто добился успеха и сам построил свою жизнь и свой бизнес. Эта книга для всех, кто готов развиваться, наполнять свою компанию энергией, занимать лидирующие позиции на рынке, но не “почивать на лаврах”, а постоянно двигаться вперед к новым вершинам. Уверена, вам тоже понравится…»

Зиновьева Екатерина Анатольевна,

Заместитель Председателя Правительства Московской области – министр инвестиций, промышленности и науки Московской области

Приглашаю вас на ужин!

И это будет самый необычный званый ужин в вашей жизни. Вы не просто хорошо проведете время, но и попадете в святая святых – на бизнес-кухню одного из самых успешных российских стартапов. Шеф-повар этой книги – я, Андрей Белянин, лидер бренда «Тамаки», который вот уже 15 лет производит продукты питания для японской, паназиатской и фьюжн-кухонь. Сейчас, когда «Тамаки» входит в топ-3 по России в сегменте HoReCa, мне захотелось поделиться своим опытом создания сильного бизнеса, чтобы вдохновить владельцев компаний, топ-менеджеров, молодых предпринимателей и тех, кто только планирует развиваться в бизнесе.

Я строил компанию с нуля, без опыта и дорожных карт – набирал команду, набивал шишки, прокладывал свои пути. И очень быстро понял, что современный бизнес похож на высокую кухню. Тут тоже нужно:

• быстро принимать решения;

• гибко реагировать на разные обстоятельства;

• выстраивать здоровые отношения в команде;

• замечать и использовать возможности;

• брать ответственность не только за результат, но и за людей;

• думать и поступать экологично;

• быть искренним и увлеченным – потому что не бывает мишленовского повара, которому скучно готовить, и не бывает успешного бизнесмена, который зевает от своего дела.

За 15 лет «Тамаки» могла бы, собрав условные звездочки, зачерстветь и почивать на лаврах. Но я намеренно все эти годы сохраняю элемент стартаповости: легкость, право на ошибку, азарт и смелость пробовать новое. Это лучший детокс для бизнеса и верный путь к чемпионству. Таков мой подход.

Каждый день, включая компьютер, я вижу на экране надпись: «А не фигней ли я занимаюсь?». И если вдруг отвечаю «да», у меня тут же рождаются творческие идеи и выстраиваются более эффективные бизнес-процессы. Если долго перекладывать бумажки из левого ящика в правый, может начать казаться, что это очень важно, пока не заставишь себя остановиться и задуматься… а не фигней ли я занимаюсь? И если хотя бы иногда вы отвечаете на этот вопрос утвердительно, значит эта книга точно для вас. Я верю, что она поможет каждому читателю оставить бумажки там, где они лежат, заняться любимым делом и стать в нем номером один.

Это не пособие по бизнесу и уж тем более не учебник по лидерству. Считайте эту книгу авторским сборником бизнес-рецептов. Почувствуйте себя на званом ужине, где шеф-повар, блюдо за блюдом, раскрывает вам свои секреты. Воспринимайте наш опыт так же, как следует воспринимать любые блюда от шефа – не обязательно полностью их копировать. Но можно увидеть другой подход, другое прочтение привычного, вдохновиться, перенять и внедрить в своем настоящем или будущем бизнесе.

Здесь не будет жирной теории или фастфуда в духе «бери и делай», я приглашаю вас на сбалансированный, легкий ПП-ужин. В нашем меню – все аспекты здорового ведения бизнеса:

• поговорим про корпоративные ценности;

• узнаем о важности интуиции в управлении компанией;

• обсудим тонкости выхода на экспорт;

• разберемся в особенностях разработки продуктов-хитов;

• коснемся темы строительства заводов;

• освоим принципы управления «по-стартаповски»;

• и просто посмотрим на бизнес новым, свежим взглядом.

Все блюда будут приправлены кейсами «Тамаки» и историями из жизни автора, который еще в детстве решил: «Я буду директором!», а стал чемпионом в бизнесе.

Часть 1
Бизнес

Глава 1
15 лет в стартапе: почему предпринимателю важно оставаться любопытным

В фильме «Такер. Человек и его мечта» есть потрясающий момент: автоконструктор-новатор размещает в журнале рекламу нового автомобиля… который существует пока лишь в его голове. И буквально за одну ночь страна сходит с ума от этого предложения. Всем нужна смелая, яркая, инновационная машина, так что главный герой легко получает инвестиции и мощности для производства.

Любопытство, смелость, здоровый авантюризм и азарт открыли Престону Такеру те двери, которые до этого были для него наглухо заколочены. Фильм я посмотрел еще в юности, и он прочно засел в моей голове. Тогда я еще не знал, что это и есть единственная выигрышная стратегия: делать то, что интересно, и всегда оставаться на новаторской волне – на волне стартапа.

Каждый день в мире появляется 137 тысяч новых бизнесов¹. Выживают лишь 10 % из них, причем реально растут и добиваются успеха только те компании, которые так и остаются стартапами все годы своего существования. Start+UP всегда предполагает быстрое движение вверх: за счет энтузиазма и веры создателей, за счет многозадачности. Основатель – он же генеральный директор, он же закупщик, он же кадровик; зам. по маркетингу – он же продажник, дизайнер, промоутер и немножко секретарь… На начальном этапе команда из пяти человек может работать с такой отдачей, что бизнес набирает и набирает обороты.

Дальше возможны два сценария: идеальный – когда стартап становится серьезной «большой компанией», и реальный, когда бизнес либо сохраняет дух стартапа, либо превращается в динозавра – статичного и бюрократизированного, неспособного адаптироваться к изменениям, а потому – обреченного. Мы все знаем, что произошло с динозаврами. Динамика бизнеса растет год от года, и тот, кто не приспособился – вымер.

Стартаперский подход «Тамаки» позволяет нам меняться, расти и генерировать новые идеи на протяжении всех 15 лет работы. Собственно, производственной компанией мы стали именно благодаря любопытству, присущему стартапам. Изначально импортировали соусы и продукты питания из Китая, Америки, Японии и отлично себя чувствовали – у нас были отлаженные каналы сбыта, растущая прибыль. И тем не менее мне стало любопытно: а сможем ли мы открыть свой завод?

Чтобы проверить в 2014 году мы с партнером взяли кастрюлю и сварили такой же соус, какой импортировали. В первый раз получилось, прямо скажем, не для продажи, но семья одобрила: «Нормально, будем котлеты с этим соусом есть». И мы продолжали: подходили к плите снова и снова, привлекали поваров и в итоге создали «тот самый» вкус, не хуже импортного. Получился продукт, произведенный своими руками, здесь в России. Нам не понадобились какие-то безумные денежные вливания, чтобы проверить, сможем ли мы превратиться из импортера в производителя. Все шло постепенно: сначала протестировали идею, потом построили маленький цех, дальше цеха побольше, затем целый завод и стали трендсеттерами² в мире японской и паназиатской кухни в России. Это классический путь стартапа – когда у тебя вначале гараж (в нашем случае кухня), и только потом – корпорация. Мы выбрали эту дорогу, хотя на момент создания производства уже давно были в рынке и по «возрасту» бизнеса к стартапам никак не относились.

Если взять максимально общую схему, стартаперский вариант выхода на новый уровень развития выглядит так:

1. Пришла идея.

2. Подумали, как можно ее реализовать и что получится в итоге.

3. Составили гипотезу.

4. Проверили ее.

5. Срослось – делаем: набираем людей, ищем финансирование, воплощаем идею в жизнь. Не срослось – идем дальше, к новой идее.

Как понять, есть ли в компании стартаперский подход, если год основания – не показатель?

Большинство предпринимателей пропускают момент, когда их детище превращается в динозавра. Самоанализ – вещь не самая простая, тем более когда ты постоянно занят, а внешне все в порядке: компания работает, планы продаж выполняются и есть стабильная прибыль.

Существуют простые маркеры:

• Кратный рост оборота: если стартап растет, это происходит взрывными темпами, а не по 3 % в год.

• Сотрудник влияет на свою заработную плату и мотивирован использовать рабочие часы максимально эффективно.

• Средний срок решения проблемы в компании – 1 день.

• Компания постоянно генерирует информационные поводы.

• В линейке продуктов регулярно появляются новинки.

Это что касается измеримых показателей. Но есть еще один очень важный фактор. Компания остается конкурентоспособной, гибкой и живой, пока ее руководителю интересно. Пока он, а вместе с ним и команда, занимаются своим делом вдохновенно, с любопытством и радостью.

«А интересно!» как мотивация в бизнесе

Все наши 40+ соусов появлялись благодаря предпринимательскому любопытству. Мы разрабатывали собственные продукты, дополняли и расширяли вкусы традиционных соусов разных стран, добавляли в каждый особую «нотку Тамаки». Я и ребята из команды, приезжая куда-то по делам или на отдых, пробовали соусы в ресторанах, смотрели, что продается в магазинах, оценивали, можно ли сделать на основе этого оригинальный продукт и будет ли он востребован в России, есть ли запрос на такой вкус. Для нас на протяжении всех 15 лет создание и производство соусов – это акт творчества. Так, мы разработали соус поке, которого раньше не было в России, первыми в стране стали производить соус лемонграсс, расширили «географию» с соусом бальзамик, который к паназиатской кухне отношения не имеет и формально должен был оставаться вне зоны нашего внимания. Но нам было интересно пробовать новое!

Эта стратегия вывела бизнес на новый уровень. Когда мы только выходили на розничный рынок, нас пригласила на встречу менеджер по закупкам сети супермаркетов «Перекресток». Попасть в эту сеть для компании без опыта в ритейле было очень непросто.

– Знаете, почему я позвала именно вас? – спросила она при встрече. – Вы закрываете все потребности клиентов. С вами можно путешествовать по миру, сидя на своей кухне.

Вот слова человека, который много лет работает с потребительским спросом и точно знает, за какие продукты и ощущения от их употребления люди готовы платить.

Эта история ценна еще и тем, что лишний раз подсвечивает, сколько инсайтов способен дать бизнесу сторонний человек – партнер, клиент. Люди, смотрящие на продукт под другим углом, могут за вас и слоган придумать, и весь маркетинг, и продуктовую линейку, под которую найдутся клиенты. Главное – слушать. Стартапы обычно это умеют, динозавры же сосредоточены лишь на себе.

Взаимоотношения «Тамаки» с имбирем тоже начались с любопытства. Когда мы только начинали, в России все были уверены, что имбирь розовый, как в суши-барах. Мы с командой стали часто ездить на заводы в Китай и поняли, что его красят.

– Зачем? – спрашиваем.

– Не знаем, так всегда было.

Изначально японцы подкрашивали имбирь, чтобы вызвать аппетит и визуально гармонизировать тарелку. Интересно, а насколько этот подход актуален для сегодняшнего потребителя? Что будет, если не красить? Давайте попробуем!

Мы стали доносить до своих клиентов простую мысль: зачем есть краску, если можно – натуральное, и пошли продажи имбиря в естественном, белом виде. Потом то же самое было с васаби, с салатом чука – на самом деле они не такие ярко-зеленые, как все привыкли. Вот так, в результате личный и предпринимательский интерес заложил основы тренда на более здоровую, натуральную еду.

Интерес – это одна из немногих жизненных мотиваций, которая дает реальную энергию. Если тебе скучно на работе, день тянется невыносимо долго, то ты автоматически ищешь, где взять дешевый дофамин – гормон удовольствия. И в итоге либо сбегаешь в спортзал, на рыбалку или в бар, либо бесконечно крутишь ленту в социальных сетях. Когда тебе интересно, от одной мысли, что сейчас станешь номером один, захватывает дух. Ты получаешь свой дофамин, наполняешься энергией и становишься этим самым номером один – чемпионом в бизнесе. И в этом тоже отличие стартаперского подхода от консервативного. Предпринимателю, затеявшему стартап, априори интересно экспериментировать, иначе нет смысла даже начинать. А в компании, где все идет по накатанной, лидеру скучно, в нем затухает энергия, и начинается процесс вымирания динозавра.

Грань между духом стартапа и раздолбайством

Когда я говорю о духе стартапа в компании, я вовсе не имею в виду кучку всклокоченных людей с горящими глазами, которые ночуют на работе и принимают все решения по наитию. Естественно, по мере роста приходится создавать структуру, упорядочивать процессы. Но стартап-по-духу при этом будет опираться не только на регламенты и правила, но и на ценности, с которых когда-то начался бизнес.

На самом деле это счастье – работать с людьми, разделяющими ваши ценности, которые готовы вместе идти вперед и могут положиться друг на друга. Это заряжает и дает энергию всем, от директора до уборщицы. В начинающих проектах так и бывает, но со временем ценности растворяются где-то в должностных инструкциях и служебных записках. Если нет четкой формулировки, далеко не факт, что все сотрудники одинаково понимают и разделяют их, а многие могут быть вообще не в курсе, что в компании есть какие-то объединяющие моменты, кроме зарплаты.

Мы в «Тамаки» четко прописали ценности, лежащие в основе бизнеса: 10 пунктов, в соответствии с которыми мы создаем продукты, строим заводы, общаемся с клиентами, налаживаем партнерские отношения. Эти пункты известны каждому сотруднику компании.

Ценности группы компаний «Тамаки»

Сотрудничество

Сопереживание

Коммуникация

Добросовестность

Соревновательность

Командный дух

Обеспечение качества

Достижения

Взаимная заинтересованность

Отношение к делу с душой

Следующий момент, позволяющий компании сохранять дух стартапа на многие годы – это мечта или BHAG, большая волосатая амбициозная цель³, зажигающая всю команду. Именно она двигает бизнес вперед, и задача руководителя вовремя подсвечивать ее, объяснять сотрудникам, к чему мы идем. У стартапов эта дальняя манящая цель всегда есть. Важно уже потом, достигнув ее, не забыть поставить следующую, потому что без мечты нет и энергии на кратный рост.

Кстати, это работает и на уровне личной мотивации руководителя. Например, у меня на заводе «Тамаки» нет кабинета. Вместо него – BHAG, построить второй завод, и вот там уже будет кабинет моей мечты.

А команда в курсе, что 15 лет работает в стартапе?

Когда я говорю, что общие ценности и БОЛЬШАЯ ЦЕЛЬ заряжают энергией абсолютно всех сотрудников, я не преувеличиваю – мне это доказал один курьезный случай.

Перед новым 2024 годом нам нужно было снять поздравительное видео, решили начать съемку со входа на завод. Приехали, расставили технику, начали, и тут навстречу выходит кастелянша. Это рядовая сотрудница, не задействованная ни в каких корпоративных видео, но она останавливается и говорит:

– Про завод снимаете? Хорошо! А вы знаете, что вообще такое «Тамаки»?

– Ну, расскажите, – просим мы.

– «Тамаки» – это место, где есть душа.

Сказала – и пошла дальше по своим делам. Я открыл «Яндекс», проверил: действительно одно из толкований слова «тамаки» на японском – душа, дух. Когда мы выбирали новое название компании при ребрендинге в 2021 году (до этого назывались «Мир суши»), руководствовались совсем другими, сугубо маркетинговыми мотивами. А вот кастелянша заинтересовалась переводом – не потому, что сверху спустили такое указание, а потому что ей не все равно, она тоже видит BHAG.

Еще один показатель духа стартапа в команде – то, что у всех наших сотрудников на кухнях стоят соусы, рис, водоросли «Тамаки», и у их родственников, и у друзей, и у друзей друзей тоже. Вряд ли они сами для себя связывают этот энтузиазм в отношении продукта с понятием стартапа: просто нравится, просто гордятся тем, где работают и что создают. Но на деле это именно он и есть – стартап.

Если говорить о конкретных шагах по поддержанию духа стартапа среди сотрудников, то инструмент давно придуман – это корпоративная культура. Она формируется как сверху, так и внутри команды, складывается каждый день по кирпичикам:

• стандарты общения с клиентами;

• взаимодействие друг с другом;

• атмосфера в команде;

• политика оплаты труда;

• обучение внутри и вне компании и т. д.

Корпоративная культура – это лицо, которое компания показывает своим сотрудникам. Чем больше оно располагает к себе, тем выше шансы сохранить интерес, ценности и энтузиазм.

Бонусы духа стартапа

В конце главы хочу на своем примере показать, какие конкретно бонусы получает предприниматель, если остается в состоянии стартапа даже после многих лет успешного бизнеса.

Что от духа стартапа в «Тамаки» получил лично я:

1. Узнавание бренда, шикарный информационный повод и вау-факт о компании – место в Книге рекордов России

Осенью 2023 года мы приготовили самый большой поке в России – это блюдо гавайской кухни с рисом, лососем, салатом чука. Наши повара также использовали огурцы, зелень, бобы, сыр тофу, страусиное яйцо и, конечно, фирменный соус «Тамаки» поке. Зафиксировали рекорд – 172,5 кг. Все происходило на нашей производственной площадке в Лыткарино Московской области, освещалось прессой и телевидением. Если вы введете в поисковую систему запрос «Тамаки», то в выдаче увидите материалы о нашем рекордном поке.

Статья ТАСС

МОСКВА, 14 сентября. /ТАСС/.

В Подмосковье поставили рекорд, приготовив поке весом более 170 кг.

Если вы захотите повторить наш подвиг, пусть и не в таком масштабе, вот рецепт фирменного поке-рекордсмена «Тамаки».

Получилось бы такое, если бы компания пошла по пути динозавра? Я бы отдал распоряжение, проект осел бы в отделе разработок, дальше со служебной запиской пошел бы в отдел закупок, те послали бы запросы маркетологам – и так еще полгода. А мы просто сели на кухне и приготовили поке – вкусно, вот и соус к нему есть… И сказали друг другу: «Давайте сделаем!» Самим было интересно, что получится, а в итоге о нас заговорила вся Московская область: «Как классно! Это гениальное событие!»

2. Быстрый переход от малого бизнеса к среднему за счет нестандартного кадрового подхода

Когда компания перерастала очередной формат, я чувствовал, что отдел продаж не тянет, его нужно реформировать. С точки зрения бизнес-динозавра было бы логично сменить руководителя отдела или спустить старому новые директивы, скрипты и планы, набрать пару ярких, сильных менеджеров. Вначале мы попробовали усилить команду – не сработало. Как только сотрудник со свежим взглядом, иным подходом и мотивацией работать попадал в отдел, он «сдувался» и выдавал точно такой же результат, как и все – неудовлетворительный. Складывалось ощущение, что я пытаюсь положить свежие огурцы в старый заплесневелый рассол. Сколько бы ни добавлял – все равно они тоже заплесневеют.

И я подошел к вопросу иначе: параллельно запустил два отдела продаж, которые вообще не соприкасались друг с другом. Старый работал в офисе на Варшавке, новый – в Люберцах, недалеко от будущей производственной площадки. Туда я набрал свежую команду и руководителя, который соответствовал моим требованиям. Темп у ребят был сумасшедший, они делали по 20 результативных звонков в день, мы постоянно разбирали: вот так можно говорить, а вот так – нельзя. Через месяц, когда стало ясно, что сложилась эффективная команда, с которой я могу идти вперед, мы отказались от дублирования. У меня появился свежий рассол, где – я точно знал – больше никто не сможет «плесневеть», и продажи «Тамаки» полностью переехали в Московскую область.

Этот здоровый рассол получается, когда в команде есть дух стартапа: соответствующие корпоративная культура, мечта, ценности. Попадая в такую среду, сотрудники либо «просаливаются» до нужного уровня, либо уходят. Получается саморегулирующаяся система, и приживаются только те, кто способствует развитию.

3. Высокий уровень личной энергии, который втягивает в мою орбиту умных и компетентных людей

Моя любимая фраза: «Если ты самый умный человек в комнате, то это не твоя комната». Внутреннее состояние стартапа не дает мне застрять в этой самой «не своей комнате». В начале бизнеса предприниматель все время в движухе и не забивает голову иерархической мишурой: может выслушать сотрудника вне зависимости от статусов, договориться с ним. Даже кастелянша может выйти и рассказать что-то важное о его бизнесе, как у нас и произошло на съемках новогоднего ролика. Я не скучаю в высокой башне с установкой «я – начальник, ты – дурак». Наоборот, люблю, когда мне есть чему научиться у сотрудников, и стремлюсь брать в команду людей с определенными компетенциями выше, чем у меня. Потому что это один из мощных драйверов роста. Потому что ТАК мне интереснее. А руководитель, которому интересно его дело – это человек с мощной энергетикой и твердым взглядом. Его невозможно с кем-то перепутать, с ним хочется работать и быть в партнерстве. Даже ради одной этой энергии, мне кажется, предпринимателю стоит сохранять в себе стартаповость.

Дух стартапа: он либо есть, либо будет

Предприниматели далеко не всегда очень яркие люди в духе Илона Маска. Меняются эпохи и ролевые модели, и сейчас мы видим, что крупными бизнесменами становятся неприметные айтишники в штанах с протертыми коленками. А через 20 лет портрет предпринимателя снова станет совершенно другим. Поэтому качества характера не имеют решающего значения: интроверт вы или экстраверт, веселый человек или меланхоличный – всегда можно развить в себе дух стартапа, необходимый для роста бизнеса. Это вопрос желания и любопытства, которое есть абсолютно во всех. Дети рождаются любопытными, и все они – лидеры. Маленький ребенок нисколько не сомневается в том, что он лучший. Ему интересно пробовать, и он бесстрашно лезет изучать все, до чего может дотянуться. Это потом его загоняют в рамки, говорят, что он вообще-то не очень, и вот тут бы подтянуться, и там поднажать. Но всегда можно вернуться в этот детский период – во время своего жизненного стартапа.

Если в какой-то момент сесть и честно сказать себе: «Какая-то странная у меня жизнь. Живу не так, как хочу. Я не об этом мечтал в детстве!», то возникает импульс принятия решений. Он подгоняет поскорее уволиться со скучной работы и открыть свое кафе. Или разогнать лентяев и создать по-настоящему сильную команду. Или перестать, наконец, наблюдать за ростом чужого бизнеса и начать делать тот, который будет не высасывать, а дарить энергию именно вам. Если вы не чувствуете в себе дух стартапа, посмотрите в зеркало. Именно оттуда начинается возвращение к себе любопытному и настоящий предпринимательский рост.

У каждого человека в жизни есть 4–5 больших шансов – возможностей шагнуть на другой уровень, исполнить свои мечты. И если кто-то считает, что у него таких шансов не было – неправда, просто не все готовы их увидеть. Например, к тебе приходят и говорят: «Пойдем работать в новую компанию. Да, там нужно будет пахать, но должность выше и перспектив больше», а ты думаешь: «Да зачем мне? Есть работа, все отлажено, от добра добра не ищут». И все, твоя возможность уплыла к кому-то другому. Ты так и остался «отлажено» сидеть на своем месте, а кто-то взлетел вверх. Чтобы поймать шанс, надо смело идти вперед, а если зажмуриваться при виде малейшей возможности – ничего и не изменится.

У меня есть лайфхак, особенно актуальный для взрослых, состоявшихся людей, которые уже давно растеряли свое любопытство. Сходите в театральную студию. Запишитесь в любительскую труппу, примерьте на себя роль, любую, даже формата «кушать подано», но через нее полностью прокачайте себя: управление голосом, мимика, способность к перевоплощению. Сыграв роль на сцене, вы зажжете в себе тот самый огонек интереса и сможете сменить привычные, сковывающие вас роли и в жизни. Создадите условия, чтобы поймать свой большой шанс и войти в бизнес с духом стартапа и энергией для будущего успеха.

Бизнес-рецепты «Тамаки»

Рассол «Дух стартапа».

1. Возродить в себе человеческое и предпринимательское любопытство.

2. Прописать свои ценности.

3. Набрать костяк команды со схожими ценностями.

4. На своем примере показывать следование этим ценностям.

5. Обозначить дальнюю амбициозную мечту – BHAG.

6. Смешать все вышеперечисленные ингредиенты и сделать рассол.

7. Помещать в получившийся рассол каждого нового сотрудника и следить, чтобы он просолился до требуемой кондиции.

8. Генерировать новые бизнес-идеи и фиксировать кратный рост.

Глава 2
Как строить команду: набор, система мотивации и принцип разнообразия на российской почве

Вы знаете такую игру – керлинг? Один участник бросает на каток тяжелый камень, а другие щетками натирают лед по ходу движения снаряда, чтобы «дорожка» стала максимально гладкой и камень докатился до нужной зоны быстрее, чем у соперников. Так вот, керлинг – это большая метафора бизнеса. Каток – это рынок. Камень, который вы бросаете, – ваш продукт. А дальше все зависит от того, насколько хорошо ваша команда трет щетками лед. В этой главе поговорим о том, как формировать команду, по какому принципу отбирать людей и как мотивировать их тереть лед как можно лучше.

Набор персонала по навыкам и ценностям: достаточно пары вопросов, чтобы все понять

Еще в начале жизни компании я разработал систему отбора персонала и много лет (даже больше, чем следовало) беседовал с соискателями лично. По мере роста бизнеса задача проведения собеседований перешла на HR-службу и руководителей соответствующих подразделений, но сама система осталась почти неизменной. Мы в «Тамаки» не набираем людей по опыту – абсолютно неважно, где человек работал раньше. Важно, чем ему предстоит заниматься у нас, и насколько ему откликаются наши ценности, сможет ли он стать частью того самого здорового «кадрового» рассола, о котором мы говорили в предыдущей главе.

Процесс отбора состоит из двух этапов:

1. Проверка навыков и компетенций, необходимых нам на этой должности

Когда бизнес только начинался, я предлагал кандидатам на месте пройти тест. Например, если человек претендовал на должность менеджера по продажам, я давал ему в руки наш скрипт продаж, небольшие вводные о продукте и говорил: «Готовьтесь, коллега. Через 15 минут вы позвоните и продадите вот этот соус». Роль клиента исполнял я сам, как в детской игре:

– Дзинь-дзинь! Але, это Иван Петрович? Здравствуйте, мы бы хотели предложить вам продукт.

– А мне не нужно, – отвечал я в образе проблемного Ивана Петровича.

За такую десятиминутную импровизированную продажу становилось понятно, подходит ли он для этой работы.

Когда приходил на собеседование бухгалтер, мы с главбухом открывали 1С, брали секундомер и просили: «Введите вот такую-то первичную документацию». А потом смотрели: насколько легко человек ориентируется в программе, какая у него скорость работы.

Понятно, что в условиях собеседования все люди волнуются, но базовые вещи видно: чего человек стоит как профессионал, старается ли, нужна ли ему эта работа. После этого про дипломы и опыт в других компаниях можно уже не спрашивать.

2. «Координация» ценностей соискателя с ценностями компании

Второй этап собеседования – ценностный – обычно проходил незаметно для кандидата. Я не спрашивал в лоб: «Какие у вас ценности?» В ответ человек либо впадет в ступор, потому что никогда не формулировал их для себя, либо выдаст набор слов, который все равно никак не проверить. Поэтому я задавал обычные житейские вопросы, например:

Какое у вас хобби? Какие отношения с семьей? Много ли у вас близких друзей и как давно с ними дружите? Каким видом спорта занимаетесь? Есть ли у вас домашние животные и как появились? И тому подобное.

По ответам как раз и можно судить о том, «наш» или «не наш» человек сидит напротив. Например, ценность «Тамаки» – сопереживание. Если человек бескорыстно помогает кому-то, например, занимается волонтерством в детской больнице или приносит продукты пожилой соседке – есть совпадение по ценностям. Среди других наших ценностей – взаимная заинтересованность, коммуникации, командный дух⁴. Они отлично раскрываются через отношения с родителями, братьями и сестрами, школьными друзьями. Конкретного набора таких ценностных вопросов у меня не было: что именно спрашивать, становилось понятно по ходу беседы.

На некоторые должности мы проводили и до сих пор проводим групповые собеседования, особенно если набираем сразу несколько сотрудников. По отношению кандидатов к ситуации сходу просматривалось наличие важной для нас ценности – соревновательности: насколько человек вообще готов к соревнованию, адекватно ли себя ведет, умеет ли конкурировать экологично.

Конечно, на первых порах были ошибки. Иногда я нанимал многообещающих специалистов, которые, хоть и были о себе высокого мнения, но абсолютно ничего не давали компании, и с ними приходилось прощаться. Другие люди уходили сами. Но после двадцатого увольнения по собственному или несобственному желанию сотрудника появляется чутье, и директор сразу видит, нужный это человек или нет. В «Тамаки», конечно, есть положенный по закону испытательный срок, но, как показывает опыт, все становится ясно либо уже на собеседовании, либо в течение двух недель после найма.

Со временем на основе моих заданий мы разработали систему тестовых упражнений на должности, которые в моменте показывают, есть ли у человека нужные нам компетенции. В инструкциях для кандидата дана вся вводная информация для успешного выполнения упражнения. Также к каждому тесту прилагается инструкция для сотрудника «Тамаки», проводящего собеседование: на что обратить внимание, какие моменты зафиксировать, как себя вести с кандидатом. Это экономит время и делает систему отбора максимально точной.

Ценностные вопросы, которые помогают понять, приживется ли человек, наш ли он по духу и степени «засолки», задают руководители подразделений и HR.

Тест на должность менеджер по продажам в «Тамаки»

Упражнение «Продажа новинки»

Система мотивации

Набор людей – это первый шаг на пути создания успешной команды, а дальше необходимо выстроить систему материальной и нематериальной мотивации, которая максимально раскроет потенциал сотрудника. Мы в «Тамаки» используем следующие инструменты:

• Система оклад + бонус

Деньги – это главная мотивация работать для абсолютного большинства людей, что естественно. Но есть разница между деньгами, которые получишь в любом случае, хоть надрывайся на работе, хоть кофе пей весь день, и ситуацией, когда сам влияешь на размер оплаты своего труда. Для большинства должностей в «Тамаки» предусмотрено разделение: 70 % – окладная часть и 30 % – бонусная. Для каждой сферы и должности прописан свой KPI⁵. Например, у сотрудников производства это нормировка – сколько продукции нужно выработать за смену на каждом виде оборудования. В отделах, которые генерируют прибыль, например в отделе продаж, переменная бонусная часть увеличена: 60 % оклад, 40 % бонус. KPI здесь, помимо очевидных показателей (оборот, валовая прибыль, количество клиентов, количество номенклатурных строк), содержит и дополнительные – охват клиентов звонками, длительность разговоров, качество презентации продукта, следование скрипту. По каждому звонку независимый специалист проставляет рейтинги.

Вся система разрабатывалась в контакте с руководителями направлений и отделов, чтобы бонусы были максимально адекватны каждой конкретной сфере деятельности и должности.

Как видите, зарплата у нас не сдельная, у каждого есть гарантированный оклад. Но даже те проценты ежемесячного дохода, на которые влияет сам сотрудник, дают сильную мотивацию: не просто выполнить, а перевыполнить план и получить еще больше.

Кроме KPI, в каждом отделе есть внутренние программы мотивации. Например, если в линейке товаров появляется новинка, задача продаж – по максимуму представить ее клиентам. Тогда в отделе включается внутреннее соревнование: кто продаст больше новинок. По итогам лучший сотрудник получает премию плюс нематериальное поощрение, например награждение на корпоративном мероприятии. Такая мотивация работает не хуже денежной, люди ценят признание и внимание.

• Система обучения

Мы создаем своим сотрудникам развивающую среду. Обучение персонала в «Тамаки» идет практически нон-стоп:

✓ Собираем интересные практики и подходы к работе внутри подразделений компании, а затем через систему тренингов масштабируем их на всех.

✓ Анализируем лучшие практики других бизнесов, стран и отраслей, чтобы внедрить их у себя; например, многое из концепции бережливого производства почерпнули в Японии.

✓ Оплачиваем сотрудникам обучение на сторонних курсах, если видим, что полученные навыки позволят им работать эффективнее.

Кроме этого, я сам провожу курсы для сотрудников по тем компетенциям, которые они хотели бы подтянуть. Недавно меня спросили: «Андрей Борисович, а как это – быть лидером? Мы не понимаем», и тогда я провел авторский курс по лидерству. Эта атмосфера постоянного развития и возможность серьезно вырасти в компетенциях, не отрываясь от работы – важная часть той силы компании, которая мягко работает на удержание и мотивацию сотрудников.

• Карьерный рост

Сейчас мы редко набираем руководителей со стороны, в основном ключевые должности занимают наши же сотрудники, выросшие внутри компании.

Вот пример карьерного роста в «Тамаки». Наталья пришла на собеседование в компанию прямиком из декрета. Представьте: несколько лет дома, квалификация и навыки с прежнего места работы подзабыты, их место в голове прочно заняла песенка про синий трактор. Впереди – неопределенность. Возьмут ли? И на какую должность? Наталья претендовала на должность менеджера по продажам, но руководитель разглядел в ней потенциал, и она сразу стала региональным менеджером. А потом карьера просто «выстрелила»!

• В 2020 году Наталья – супервайзер.

• В 2021-м – руководитель отдела продаж.

• В 2022-м – руководитель коммерческого управления (отдел продаж + отдел закупок).

• С 2023 года – директор по управлению и развитию бизнес-процессов.

Каждый год – скачок по карьерной лестнице. Неудивительно, поскольку Наталья досконально знает компанию изнутри, понимает все слабые и сильные места, чувствует, как правильно выстраивать коммуникацию между департаментами. У человека со стороны, сразу пришедшего на должность директора, на погружение в нашу специфику ушли бы месяцы. При этом, по словам Натальи, для нее важно и ценно добиться результата, спуститься в цех и увидеть на лицах сотрудников улыбки, услышать спасибо за свою работу. Эта мотивация не менее сильна, чем денежная.

Возможность роста открыта для каждого сотрудника, который сам к этому готов. Выгорание после многих лет на одном и том же месте – страшная вещь, оно полностью отбирает энергию, не зря психологи советуют каждые 2–3 года менять работу. Но мы в «Тамаки» дорожим сотрудниками, стараемся разнообразить их задачи, дать новую ответственность, позволяющую вырасти в должности, оставаясь в компании. Так мы, с одной стороны, сохраняем стабильный костяк команды, с другой – не даем людям закостенеть и мотивируем на работу с максимальной отдачей. Будут результаты – будет карьерный рост.

Способы тереть лед еще лучше

Мы начали эту главу с разговора о керлинге: чем лучше ваша команда трет щетками лед, тем больше шансов обогнать конкурентов. Конечно, важно набрать в команду правильных людей и мотивировать их на победу, но этого может быть недостаточно, ведь соперник тоже отбирает и мотивирует. В процессе роста бизнеса мы придумали несколько особых способов тереть лед еще лучше.

Принцип невозвращения к проблеме

Работу команды можно считать по-настоящему эффективной, если руководителю не нужно решать рутинные проблемы, а если приходится вмешиваться, то только один раз.

Я воспользовался этим принципом невозвращения к проблеме, когда в «Тамаки» буксовала работа склада: все время появлялись какие-то сложности с логистикой, неправильно отправлялись товары, возникала пересортица. Тогда я спустился на склад и сказал: «Все коммуникации теперь проходят через меня». С любым вопросом сотрудники подходили ко мне лично, но было правило: я решаю проблему только один раз и больше к ней не возвращаюсь. Через две недели склад начал работать совершенно по-другому. Конечно, ушел прежний руководитель, а с новым мы перестроили все бизнес-процессы, внедрили правило фотографировать каждую партию перед отправкой и еще массу нововведений. С тех пор вопросов к работе склада не возникает ни у меня, ни у коллег.

Принцип разнообразия по-русски

Команда, состоящая из одних звезд, скорее всего, провалится, потому что они не смогут поделить между собой задачи, обязанности и лидерство, будут без конца выяснять, кто из них лучше. И любая команда одинаковых людей – одних лишь тактиков или одних стратегов, одних холериков или одних флегматиков – тоже потерпит фиаско. Чтобы эффективно работать, сотрудники должны быть разными: с разными скоростями и механизмами принятия решений, темпераментами, уровнями усидчивости, способностями к творчеству и так далее. Уникальность каждого, по-моему, лучше всего переносит на российскую почву распространенный в иностранных компаниях принцип разнообразия (diversity⁶).

Так, самые амбициозные задачи по продажам и маркетингу в 2020–2021 годах у нас решала триада совершенно разных личностей:

• Андрей (тогда исполнительный директор) – человек практического толка, реалист, которому всегда и во всем важна конкретика.

• Анастасия, на тот момент руководитель отдела маркетинга – человек одновременно собранный и творческий, визионер.

• Наталья, о которой я уже рассказывал в этой главе, – человек с сильно развитым критическим мышлением.

И вот эта троица с разными взглядами на любую задачу, вместо того чтобы бороться за лидерство, стала работать по технике Уолта Диснея⁷.

Знаменитый мультипликатор, разрабатывая новые сюжеты, использовал «ролевую игру». Сначала Дисней-мечтатель давал себе максимум творческой свободы, выдумывал небывалых героев и головокружительные спецэффекты, любые идеи сам у себя принимал безоговорочно и без оглядки на возможность их реализации. А потом, когда поток творчества иссякал, переходил к новой роли. Становился реалистом, который скрупулезно высчитывал: какие из идей «безумного творца» технически возможно реализовать, сколько это будет стоить, есть ли способы сократить издержки, насколько это вписывается в планы студии. Когда оставались только реализуемые идеи, в дело вступал Дисней-критик. Саркастичный, где-то даже безжалостный, он отбраковывал сюжеты, которые не найдут отклик у аудитории, искал слабые места и нестыковки, смотрел на будущий мультфильм как зритель, а не как создатель. Так, просеивая свое творчество через три сита, он создавал шедевры.

Учитывая личностные особенности каждого, ребята без труда распределили роли мечтателя, реалиста и критика. В таком составе им удавалось находить максимально взвешенные решения и минимизировать риски даже для, казалось бы, неподъемных задач. Поэтому диверсификация вовсе не обязательно связана с расовыми и гендерными моментами. И это не дань моде – это реальный инструмент роста для компании.

Триединство корпоративного лидерства

В примере эффективной работы команды разных людей не случайно фигурирует именно триада. Еще на начальном этапе развития я понял силу взаимодействия тройками. Вначале в каждой триаде участвовал я сам, руководитель конкретного направления (или сотрудник, если как такового направления еще нет) и внешний лидер: консультант, аудитор, то есть эксперт со стороны, которого я не могу уволить. Именно в таком формате мы разрабатывали прорывные решения, совершали скачки на новый уровень, «расшивали» узкие места, чтобы их усилить.

В прошлой главе я рассказывал, как параллельно создал второй отдел продаж на отдельной площадке. Так вот, новая команда выдала отличный результат как раз благодаря слаженной работе тройки в лице руководителя отдела, внешнего консультанта по продажам и меня самого. Мы выбрали двоих менеджеров – лидеров продаж, переслушали все их звонки, консультант проанализировал каждое слово, и на этой основе был разработан новый скрипт, с которым руководитель вернулся в отдел. Таким образом практика лучших распространилась на всех менеджеров. В итоге продажи возросли настолько, что узким местом стало производство – цеха не справлялись, поэтому решено было строить свой завод. А Андрей, руководитель отдела продаж, с которым мы работали в триаде, дорос до директора одной из компаний в группе «Тамаки». Это, кстати, еще один пример роста внутри компании:

• Январь 2018 – Андрей пришел в компанию руководить отделом продаж.

• Январь 2019 – директор департамента продаж.

• Октябрь 2020 – исполнительный директор.

• Январь 2023 – генеральный директор, в подчинении Андрея 350 человек.

Со временем триадная форма взаимодействия переросла в отлаженную систему – триединство корпоративного лидерства, дающее максимальный результат.

Теперь в роли топ-менеджера не обязательно выступаю я, это могут быть директора, руководители направлений и отделов, то есть лидеры любого уровня. Так сильные решения и успешные практики постоянно расширяются на всю компанию, что и обеспечивает нам высокие темпы роста.

Самая эффективная и мотивированная команда состоит из людей, совпадающих в ценностях, но отличающихся мелкими внутренними настройками. А объединенные в триады, эти разные люди способны максимально усиливать и дополнять друг друга на пути к цели. Здесь как в кулинарии – все ингредиенты блюда разные, но они сочетаются так, что итог всегда получается гораздо интереснее, чем монопродукт. Салат чука с белым кунжутом, грибами и ореховым соусом намного вкуснее, чем просто водоросли.

Чука салат с Ореховым соусом Tamaki

Бизнес-рецепт «Тамаки»

5 критериев успешной команды

• Психологическая безопасность

Члены команды не боятся брать на себя риски и демонстрировать свою уязвимость перед другими.

• Надежность

Члены команды добиваются выполнения работ в срок в соответствии с высокими требованиями качества.

• Структура и четкость

Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи.

• Осмысленность

Работа имеет для каждого большое личностное значение.

• Воздействие

Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения.

Глава 3
Бренд как главный фактор успеха компании

Несколько лет назад в нашей продуктовой линейке был рис под брендом ASA. На упаковке – фото женщины на фоне рисового поля и логотип. Выглядело стильно и по-японски, продукт хорошо покупали. Но 90 % клиентов и даже наши собственные сотрудники называли его «рис с бабкой». Такая ситуация – четкий сигнал: бренд не работает и не дает компании той силы, на которую способен. Когда «бабка» ушла в историю, и мы заменили все торговые марки на единый бренд «Тамаки», то на себе почувствовали разницу. Преимущества продуманного брендинга стоят усилий, причем на любом этапе жизни компании: и когда вы только создаете бизнес, и когда уже проработали на рынке лет 10.

Брендинг подробно описан в профессиональной литературе, этому учат маркетологов в вузах, но теория сильно расходится с практикой. В этой главе я расскажу, как в реальности проходит процесс брендинга и ребрендинга современной российской компании и как выстроить по-настоящему сильный бренд, который станет фундаментом для успеха.

Упаковка риса после ребрендинга

Среди всех бед важнейшая – нейминг⁸

Построение бренда начинается с выбора имени компании, и наше первое название рождалось мучительно.

Представьте: 2009 год, мы с партнерами сидим в ресторане и думаем над названием своей будущей компании. Уже 2 дня каждый из нас набрасывал идеи, и вот мы собрались на общий мозговой штурм. Перебрали тысячу вариантов и сошлись на том, что назовемся Торговый дом «Япония». Мы же собираемся поставлять товары для японской кухни, вот и будет у клиентов прямая ассоциация. Довольные собой, подали заявку на регистрацию – и получили отказ. «Япония» не прошла, так как в названиях юрлиц не может содержаться наименование иностранного государства. Мы стали думать дальше.

Ассоциация с Японией показалась удачным ходом. А какое блюдо является визитной карточкой японской кухни? Конечно, суши. К тому же название должно было отражать глобальные амбиции компании, мы планировали завоевать мир. Так и получился «Мир суши». На этот раз регистрация прошла без проблем, и мы приступили к работе.

Через год, когда я стал больше путешествовать, участвовать в крупных бизнес-мероприятиях, то понял, что с «миром» вышел промах. Похожих названий вокруг было бесчисленное множество: Мир техники, Мир обуви, Мир шин и даже стеклотары. Раньше они проходили мимо меня, но, создав свой «Мир», я стал цепляться взглядом за схожие вывески. Этот эффект называется избирательное внимание. Так, беременной женщине кажется, что все вокруг беременные, человек с тростью постоянно видит людей с проблемами движения. Ты начинаешь замечать множество похожих людей и ситуаций только тогда, когда уже вступил в этот «клуб». Выбрав название сходу, не поварившись в бизнес-среде, мы оказались совершенно не оригинальны. Но все процессы уже были запущены, к тому же, как я думал, для импортера название не так уж важно, смотрят-то на бренды продуктов.

Когда компания перешла от импорта к собственному производству, вопрос названия снова встал ребром. Оказалось, что зарегистрировать словесный товарный знак «Мир суши» нельзя – только в виде картинки, так как это общеупотребительные слова. Как раз в это время я поехал на крупную выставку пищевой индустрии в США, стал присматриваться к компаниям. Оказалось, что многие названы, как и мы, достаточно обыденно, а продукты при этом выпускают под совершенно другими брендами. И если в случае с такими гигантами как Procter&Gamble или Unilever, все знают и материнскую компанию, и бренд, в нашей сфере наименование производителя чаще остается в тени. Так было решено превратить «Мир суши» в мультибренд.

От дома брендов к единому бренду

Первой, в 2011 году появилась торговая марка Hanasyo, затем ASA, Kasho, Fukusuke. Росло количество продуктовых линеек, множились бренды, и в один прекрасный момент в портфеле появилась торговая марка «Тамаки». С человеком по фамилии Тамаки я познакомился на одной из международных выставок и обратил внимание, как красиво это звучит: звонко, легко, аутентично. К тому же в Японии, на острове Хонсю есть такой город. Почему бы не сделать «Тамаки» одним из брендов «Мира суши»? Тогда я не строил больших планов на это название. Все изменилось в 2018 году.

Война миров суши

На Российском инвестиционном форуме в Сочи я подписал с правительством Московской области договор на строительство завода в Лыткарино, об этом прошел сюжет на Первом канале – и началось.

Статья на портале Московской области о создании производства Tamaki

Нам стали обрывать телефон другие «Миры суши» – рестораны, магазины, сервисы доставки еды. Одни пытались стрясти с нас деньги за использование «их» названия, другие хотели нам его продать. Мы отмалчивались и в эту войну «Миров» не вступали. Юридически все было в порядке, т. к. предъявлявшие претензии не попадали под определение конкурирующих с нами фирм, и по закону мы могли носить одно и то же или схожее фирменное наименование. Споры со временем затихли, но эта ситуация стала катализатором изменений. Я снова и снова мысленно возвращался к тому, что из «Мира суши» мы уже выросли, и нужно строить новый бренд компании.

Тамаки-босс

На этот раз название пришло само. Когда создавалась проектная документация по заводу, меня спросили, как он будет называться, и мне сразу пришло в голову – «Тамаки». Именно этот бренд из всего нашего портфеля казался самым живым – его легче всего запоминали.

Конечно, рассматривали и альтернативы, например, был вариант «Япона батя». Здесь сохранялась ассоциация с Японией, был оттенок провокации (по аналогии с япона мамой), этот бренд выделялся бы среди других, но – не пошло. Энергия вызова, заключенная в названии, категорически не ложилась на ценности компании и мои личные. А это важно, потому что бренд – это отражение образа мысли владельца бизнеса. Директор может быть далек от вопросов логистики, производства, исследований и разработок, достаточно назначить на ключевые должности компетентных людей и осуществлять стратегическое руководство, но маркетинг – это сфера полного погружения. Твои продажи зависят от того, насколько глубоко ты продумал маркетинг и насколько готов ему соответствовать. Диссонанса здесь быть не может.

Примериваясь к «Япона бате», я вспомнил свою детскую игру. Лет до 12 мне казалось, что Андреев вокруг слишком много, и вообще, имя какое-то обыкновенное, поэтому я выдумывал себе другие имена и фамилии – дерзкие, броские, такие, чтобы точно никто не перепутал. И вот уже взрослый Андрей Борисович подумал: «А что, если меня будут звать Япона Батя. Понравится?» Эта забавная практика сняла вопрос с повестки. Стало ясно – не мое.

«А что, если “Тамаки”? Приятно будет откликаться?» – и вот тут все сошлось, я внутренне принял себя под именем Тамаки-босса. Самое смешное, что спустя время сотрудники и партнеры именно так стали меня называть, и я даже завел Telegram-канал с таким названием.

Телеграм-канал @tamakiboss

Смыслы логотипа «Тамаки»

Круг символизирует, с одной стороны, совершенство и законченность, с другой – бесконечность и непрерывность развития. К тому же это прямая ассоциация с флагом Японии.

Буква Т – заглавная буква наименования бренда. В славянской азбуке называется «твердь», ассоциируется с твердостью, крепостью, надежностью и мужественностью.

Верхняя перекладина Т выполнена в форме буквы S. С английского Supplier – поставщик, Sushi – суши. Оба слова напрямую связаны со сферой деятельности компании.

Вертикальные полоски на основании Т символизируют устойчивость.

В целом буква в таком написании напоминает значок доллара ($), ассоциируется с финансовой успешностью и ориентированностью на результат.

И в тот момент я ни с кем больше советоваться не стал. В маркетинге, как в футболе, политике и воспитании детей, каждый – эксперт. В любом случае кто-то не поймет, кто-то раскритикует, а кто-то скажет: «Все хорошо, но…» Чтобы двигаться вперед, нужно четкое управленческое решение, и я его принял. С дизайнерами на аутсорсе разработал логотип, фирменный стиль и лично представил бренд команде: «Ребята, теперь мы – “Тамаки”, давайте работать с этим».

И лишь через несколько лет, когда кастелянша сказала, что одно из значений слова на японском – место, где есть душа (я уже рассказывал об этой истории на страницах книги), стало ясно, насколько верным был интуитивный выбор. Это название идеально соответствует нашим ценностям.

Экологичный ребрендинг по шагам

Выбор названия и разработка логотипа были лишь начальным шагом. Далее нас ждал процесс ребрендинга, и одной из важных фигур в нем стала Анастасия – на тот момент руководитель отдела маркетинга.

Анастасия попала в компанию, когда я уже отчаялся. В тот период маркетологи у нас сменялись быстрее, чем в калейдоскопе. Я нанимал дорогих и дешевых, титулованных и начинающих, и все было не то. И вот – новая кандидатура. Решающей стала фраза Анастасии в конце онлайн-собеседования: «Андрей Борисович, даже если вы меня не возьмете, вам нужно обязательно сделать…» и дальше – целый список улучшений в сфере маркетинга компании, которые почти на 100 % совпали с моими внутренними ощущениями: да, точно, вот тут недоработано, вот здесь нужно сделать иначе. Позже я узнал, что в тот момент Анастасия была на даче, я «выдернул» ее на собеседование буквально с грядки, и она жутко волновалась, что попрошу включить камеру, а у нее «непрофессиональный вид». Зря переживала, разговор сложился таким образом, что вид мог быть каким угодно, я уже понял, что это наш человек.

И, кстати, именно Анастасия была одним из ярых сторонников перехода на единый бренд. Приступая к обязанностям, она внимательно изучила ассортимент – и не смогла понять логики. Почему есть бренды с полной линейкой товаров: и соусы, и водоросли, и рис, и васаби, и имбирь, а в бренде ASA всего четыре продукта? Почему сухари есть только в бренде Kasho? У нас, находящихся внутри бизнеса, это не вызывало вопросов – ну, просто так складывались в свое время производственные процессы. Человек со свежим взглядом сразу увидел несоответствия. Так что за создание и продвижение бренда «Тамаки» Анастасия взялась с энтузиазмом.

Изначально я планировал для ребрендинга воспользоваться услугами агентства, думал, что сложится очередная триада: я, наша команда маркетологов во главе с новым руководителем и команда профессионалов со стороны. Не сработало. Чтобы прощупать почву, еще до презентации нового названия и лого, Анастасия поехала в одно из крупнейших в стране маркетинговых агентств – с именем, репутацией, внушительным портфолио. Привезла с собой каталоги и сами соусы, настроилась на вдумчивую совместную работу, а получила тонну негатива. Именитые специалисты не нашли в наших продуктах вообще ничего, за что можно было бы зацепиться при создании бренда, никаких достоинств.

– Допустим, упаковка плохая, маркетинг плохой. Но продукт-то внутри качественный! – сказала ошарашенная Настя.

– А вот это нам совершенно неинтересно, – ответили ей, и на этом вопрос сотрудничества с агентствами был закрыт. Мы передаем отдельные задачи на аутсорс, пользуемся услугами сторонних специалистов, чтобы масштабировать свои идеи, но ядро маркетинга сосредоточено внутри компании.

Платформа бренда, айдентика и брендбук

После того как я представил команде «Тамаки», ребята взялись за разработку платформы бренда:

• Видение.

• Миссия.

• Основная идея.

• Ценности.

• Характер – психологическая основа, на которой строится взаимодействие клиента с брендом.

• Тональность – стиль общения с клиентами. Принятая тональность соблюдается на всех уровнях коммуникации: от упаковки и рекламных слоганов до персонифицированных рассылок.

• Архетип – к какому из 12 архетипов⁹ можно отнести бренд и, соответственно, какие стратегии и мотивации ему присущи.

• Реальные и эмоциональные преимущества бренда для клиента, которые можно напрямую использовать в рекламе и продажах.

Все это в комплексе создает индивидуальный образ бренда в сознании потребителей, формирует у них личное отношение к продукту. От того, насколько качественно проработаны все аспекты бренда, насколько они согласуются между собой и откликаются целевой аудитории, зависят и продажи, и лояльность вашего покупателя.

Чтобы вам было проще понять, как это работает, приведу выдержки из платформы бренда «Тамаки»:

Архетип «Тамаки» – Исследователь. Стратегия, свойственная Исследователям, – всегда быть в поиске нового и лучшего.

Основная идея бренда: всегда меняться в лучшую сторону.

Наша миссия: создавать качественные и вкусные продукты, которые делают блюда, культуру питания, ощущения и настроение – лучше.

Видение бренда: Мы – то, что мы едим.

На основе платформы мы разработали айдентику «Тамаки» – набор визуальных элементов, которые делают наш бренд узнаваемым: шрифты, фирменные цвета, варианты логотипа для разных носителей.

Элементы фирменного стиля. Цвета

Далее собрали полноценный брендбук. Это документ, где зафиксировано все, что касается представления компании во внешнем мире: позиционирование, айдентика, стилистика изображений и видеоматериалов, тон устной и письменной коммуникации. У кого-то брендбук умещается на нескольких слайдах, у нас это огромный многостраничный документ, в котором предусмотрено абсолютно все. Зато в процессе работы ни у команды, ни у сторонних специалистов не возникает вопросов.

Как разместить логотип на мешке под сухари, а как – на шариковой ручке? Допустимо ли обратиться к аудитории в соцсетях на ты? Нужно ли делать титры к видео и каким шрифтом? Все ответы уже есть в брендбуке. Это в разы ускоряет работу и позволяет нам сберечь свой бренд.

«Продай мне бренд»

Все департаменты компании знали о предстоящем ребрендинге, и сложнее всего новость восприняли продажники. Смена привычной «картинки» часто ведет к падению продаж. Допустим, человек привык покупать нори ASA. Не увидел такого в каталоге или на полке магазина? Ну что ж, возьмет «номер два» в списке своих любимых продуктов, он как раз попался на глаза. А новый бренд – по сути, тот же ASA в другом стиле, остался без внимания. Это вероятная ситуация, поэтому перед нами стояли две задачи.

• Во-первых, продать идею ребрендинга своему же отделу продаж – чтобы сотрудники поняли, какие преимущества даст единый бренд, и шли общаться с клиентами с соответствующим настроем. Люди должны сами верить в свой бренд.

• Во-вторых, сделать переход от мультибрендовой концепции к «Тамаки» максимально экологичным, чтобы (как минимум!) сохранить уровень продаж.

В рамках первой задачи мы делали презентации для отдела продаж, проводили тренинги и вместе выводили «идеальную формулу» представления бренда, продумывали каждый инструмент и каждый крошечный шаг на пути информирования клиентов о том, что теперь их любимые продукты называются «Тамаки»:

• официальные уведомления;

• коммерческие предложения с новой айдентикой и посылом: «Это продукт, которому вы доверяете, только в новой упаковке»;

• письма для рассылки в формате «было – стало» с примерами старого и нового вида продукта;

• карточки товаров для маркетплейсов – как просто новые, так и в формате «было – стало»;

• контент-план для соцсетей с учетом презентации нового бренда;

• рекламные кампании в поисковых сервисах.

Пример письма «было-стало» для клиентов

Тот самый рис ASA by Tamaki в новой упаковке!

В итоге опасения команды сменились азартом и энтузиазмом, а в таком настроении работа идет совсем по-другому. В процессе ребрендинга объемы продаж не снижались, а после полного перехода на бренд «Тамаки» выросли на 60 % по сравнению с предыдущим годом.

Дорожная карта ребрендинга

Ребрендинг касается всех бизнес-процессов, и «узкие места» могут возникнуть не в маркетинге и продажах, где их больше всего ожидаешь, а, например, на производстве, на складе или в департаменте качества.

Чтобы все службы были готовы к переходу и действовали синхронно, а связанные с ребрендингом издержки максимально сократились, мы разработали специальную дорожную карту. В ней были прописаны задачи по ребрендингу и сроки их исполнения для каждого отдела, а также порядок действий отделов.

Например: такого-то числа производство выпустит первую партию васаби в новой упаковке. Значит, у маркетинга к этому времени должны быть готовы новые карточки товара для маркетплейсов и информационные рассылки. Продажи должны сообщить об этом своим клиентам и разослать официальные уведомления. На складе должны быть этикетки для окончательной комплектации товара… И так далее.

Также в дорожной карте было учтено количество старых упаковок и этикеток на каждый продукт. Мы не собирались их выбрасывать – это деньги компании, так что сначала «расходовали» остатки, а затем плавно переходили на айдентику «Тамаки», продукт за продуктом.

Ребрендинг – это колоссальный объем работы, и важно, чтобы все службы находились в общем информационном поле, понимали, что происходит в данный момент и что они должны делать.

Преимущества единого бренда

Что мы получили, когда перешли от мультибрендовой концепции к единому бренду «Тамаки»:

1. Узнаваемость и идентичность – нас перестали путать.

За годы работы как Торговый дом «Мир суши» каких только вариантов написания названия компании в документах мы ни видели. Кто-то писал все слитно, кто-то менял слова местами, и получался «Суши мир». У иностранных партнеров и клиентов регулярно возникал вопрос, а как это по-английски? И мы думали, то ли переводить: «World of sushi», то ли транслитерировать «Mir sushi». Названия брендов в документации клиентов тоже принимали причудливые формы, например, Hanasyo регулярно превращался в Хонсю. С появлением «Тамаки» эти проблемы ушли в прошлое.

2. Медийный вес и покрытие.

При мультибрендовом подходе у нас были отдельные рекламные и PR-кампании под каждую торговую марку, и целостного впечатления не складывалось: здесь реклама ASA, там статья про Fukusuke, а то, что все это о нас, никто не знает. Единый бренд продвигать проще, и паблицитный капитал¹⁰ наращивается быстрее. Получается как в мультфильме: вашу маму (ваш бренд) и тут, и там показывают.

3. Упорядочивание продуктовой линейки.

Я уже рассказывал, что раньше даже сотрудникам было трудно понять логику, по которой продукты включались в линейку того или иного бренда. Каждый раз, выпуская новинку, мы думали: куда ее определить? Вынуждены были делать отстройку собственных брендов друг от друга, так как там иногда появлялись «конкурирующие» позиции. При работе на один и тот же сегмент рынка это бессмысленно. Единый бренд позволил упорядочить линейку продуктов и более эффективно выстроить маркетинг.

4. Добавочная стоимость компании.

Бренд «Тамаки» быстро завоевал позиции на рынке и стал для покупателей гарантом качества. Наши продукты выбирают среди множества аналогичных, в том числе за счет узнаваемости бренда. Это нематериальный актив, который со временем наращивает свою ценность и создает добавочную стоимость как продуктам, так и бизнесу в целом.

5. Фундамент для успеха.

Задача руководителя – снизить для своей команды уровень неопределенности, и бренд – один из способов сделать это. Когда сотрудники чувствуют силу бренда, у них появляется уверенность в перспективах компании и своем будущем. Это самый прочный фундамент для развития и успеха.

Подделывают? Значит, хороший бренд

Один из маркеров состоявшегося бренда – появление подделок. Если кто-то копирует вас, значит, ваш продукт покупают, ценят, узнают. У соусов, риса, сухарей «Тамаки» регулярно появляются «двойники». Иногда нам сообщают о них постоянные клиенты, которые знают наш уровень ответственности перед потребителем и понимают, что некачественный продукт в упаковке «как “Тамаки”» – точно подделка. Бывает (и это самое неприятное), что мы получаем претензии относительно не своего продукта.

Мы защищаем бренд и репутацию всеми законными способами, в том числе в суде, и выиграли уже несколько разбирательств с создателями подделок. Но фейков, несомненно, было бы больше, если бы мы заранее не приняли меры по охране своего бренда.

Что можно сделать «на берегу», чтобы обезопасить себя от фейков:

• Убедиться, что нет торговых марок со схожими названиями. Это легко проверить на сайтах государственных регистрирующих органов, информация открытая. По QR-коду доступен список ресурсов для проверки.

РОСПАТЕНТ

Федеральная служба

по интеллектуальной собственности

• Обязательно зарегистрировать в Роспатенте словесный товарный знак и логотип, как в кириллическом написании, так и на латинице. Часто предприниматели останавливаются на регистрации одного лишь названия, а все остальные элементы, по которым клиенты узнают бренд, остаются без защиты и открывают путь к мошенничеству.

• Регистрировать все площадки компании в интернете (сайты, Telegram-каналы, аккаунты в соцсетях) исключительно на владельца бизнеса, а не на наемных сотрудников. В противном случае контент-менеджер или маркетолог может уйти вместе с вашими каналами коммуникации и собранной аудиторией.

Так ли важен бренд, как о нем говорят?

Миром правят смыслы. Сегодня мы видим массу успешных людей и компаний, у которых часто нет ни производства, ни даже физического продукта, есть лишь бренд – и он приносит им деньги.

Например, компания, выпускающая бытовую технику Bork, использует площадки других производителей в разных странах – Китае, Японии, Австрии, Германии и так далее. Своего масштабного производства у них нет, но это сильный продуманный бренд.

Торговую марку изначально «стилизовали» под немецкую, потому что Германия ассоциируется с высоким качеством, точностью, надежностью. Между российской, китайской и немецкой мясорубкой большинство покупателей в начале 2000 годов, когда бренд выходил на рынок, выбрали бы немецкую. Концепция бренда тоже связана с Германией и высоким качеством: слово Bork происходит от нем. abborken – очищать от коры, то есть суть бренда в том, чтобы очищать рынок от некачественной продукции¹¹. Именно с таким названием и смысловым наполнением компании удалось добиться успеха.