Kitabı oxu: «Трудовые будни: От выживания к вовлеченности»

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Екатерина Тужик

Руководитель проекта: Анна Давыдова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Дизайнер: Дмитрий Поддъяков

Корректоры: Наталья Казакова, Наталья Сгибнева

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Онучин А., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024

* * *

Предисловие

Зигмунд Фрейд однажды высказал любопытную мысль, которую с поправкой на эпоху можно перевести так: «Психическое здоровье – это способность получать удовольствие от работы и от любви»¹. Книгами про удовольствие от любви легко заполнить не один книжный стеллаж. Работе повезло меньше: удовольствию от работы посвящено не так много текстов, и сводятся они по большей части к тому, как превратить хобби в заработок, – а это все же довольно ограниченный рецепт счастья.

Книга, которую вы держите в руках, не дает рецептов вовсе. Это не кулинарное пособие, не пошаговая инструкция и не конструктор. HR-специалист, который хочет с минимумом усилий (и вовлеченности) решить поставленную перед ним четкую задачу, будет, возможно, разочарован.

Но это вовсе не значит, что перед вами академический труд, интересный лишь теоретикам. Просто ключевые идеи этой книги не превратишь легким движением в универсальный рецепт. Пытаясь кратко сформулировать для себя ее суть, я вспомнил фразу Энди Уорхола: «От занятий любовью до занятий искусством самое интересное – ими не заниматься». Парадоксальный принцип Уорхола можно применить и к работе: мы по-настоящему счастливы в своей рабочей жизни тогда, когда не занимаемся работой как работой – то есть рутиной для зарабатывания средств к существованию. Книга Андрея Онучина указывает путь к такому счастью и предлагает множество ориентиров тем, кто готов пройти по нему и провести других. Она станет прекрасным путеводителем – но проложить маршрут каждый должен сам.

Я думаю, такие читатели найдутся, во-первых, среди менеджеров, которые хорошо знают, насколько важен человеческий капитал для бизнеса, и хотят наполнить свою организацию искренне вовлеченными сотрудниками. А во-вторых, среди людей, выполняющих какую бы то ни было работу (а это без малого все взрослое население планеты) и желающих проводить эту часть своей жизни более приятно и осмысленно.

Руководителям эта книга покажет, как различаются ценности людей и способы влиять на вовлеченность от эпохи к эпохе, от компании к компании, от одной отрасли к другой, от региона к региону. Поможет разобраться, какого уровня вовлеченность нужна конкретной организации (нет, вовсе не обязательно максимальная), какая поддержка необходима со стороны управления, системы отношений в коллективе, корпоративной культуры и есть ли эта поддержка. Обозначит границы вовлеченности как инструмента решения тех или иных управленческих задач.

Сотрудникам книга поможет преодолеть отчужденность от своего труда, найти в работе по найму пространство для предпринимательского подхода, перейти от тиражируемой продуктивности к созданию уникальности.

В вашем распоряжении – наполненная цифрами, фактами, идеями, результатами исследований и примерами из практики квинтэссенция обширнейшего опыта. У автора этой книги за плечами четверть века в консалтинге и преподавании. Два десятка лет Андрей Онучин работает в «ЭКОПСИ» и почти все это время занимается социологией бизнеса. В МГУ он руководит научной работой магистрантов и аспирантов, а в «ЭКОПСИ» возглавляет команду, которая каждый год выполняет несколько десятков проектов в самых разных отраслях. Больше 10 лет под его началом проводится масштабный ежегодный мониторинг вовлеченности персонала компаний по всей стране. Его команда собрала и изучила колоссальный объем данных, который позволяет анализировать многолетнюю динамику отношений сотрудников и бизнеса. (В этих данных обнаружилось множество примечательных и неочевидных закономерностей – таких как западно-восточная ось лояльности, единый цикл вовлеченности, связь вовлеченности с днями недели и другие. Я не буду вдаваться в подробности, чтобы не портить вам удовольствие торопливым пересказом – все это вы сами найдете на этих страницах.) Перечисленного уже достаточно, чтобы ожидать от книги глубокого и качественного содержания.

Однако биография Андрея намного шире и интереснее этого официального послужного списка. Свою трудовую жизнь он начал с летней подработки пастухом, когда был еще школьником. После школы получил квалификацию регулировщика радиоаппаратуры, работал на заводе и занимался настройкой и обслуживанием контрольно-измерительных приборов. В армии служил начальником радиостанции в горячих точках. После демобилизации был вздымщиком – занимался заготовкой смолы. Потом работал электрослесарем. Затем поступил на факультет психологии МГУ, получил специальность психолога и преподавателя психологии. Начал вести тренинги и группы психологической помощи для инвалидов. После занялся маркетинговыми и политическими исследованиями. И лишь после этого попал в мир кадрового и управленческого консалтинга.

Консультантов иногда упрекают (как правило, другие консультанты) в оторванности от жизни. Адресовать такой упрек Андрею, очевидно, невозможно. Он близко знаком со всеми культурами – архаичной крестьянской, иерархичной армейской, индустриальной заводской, постиндустриальной – университетской и консалтинговой. Его опыт – это невероятно разносторонний и богатый сплав теории и практики. Я не знаю, кто лучше него мог бы подойти на роль автора Первой Большой Книги о вовлеченности персонала. И я завидую вам, дорогой читатель: у вас впереди интереснейшее путешествие, которое доставит вам много интеллектуального удовольствия и, скорее всего, изменит ваши отношения со своей работой и с людьми, за которых вы в ответе.

Марк Розин,

управляющий партнер ЭКОПСИ

Работа мечты

У лучших ученых, врачей и плотников есть общая черта: они любят свою работу. Они полностью поглощены своим делом, сам труд для них – награда. Не о таких ли сотрудниках мечтает любой работодатель? Почти.

Бизнес прежде всего стремится к эффективности. А потому любой, даже самый увлеченный сотрудник чего-то стоит, только если полезен компании, продвигает ее к цели. А еще лучше, когда он предан компании не меньше, чем любимой профессии. Сочетание увлеченности работой и приверженности компании и есть вовлеченность, которой посвящена эта книга.

1. Вовлеченность как ресурс

История серба и его работников

Вовлеченность – мощный инструмент эффективности. Но он непрост, требует тонкой настройки и учета множества факторов, к тому же меняющихся со временем. Однако результаты он всегда дает впечатляющие.

Прекрасный пример вовлеченного человека я встретил в Сербии. Мы заканчивали исследование для крупной местной компании и отправились в пригород за сувенирами. Отличный презент из Сербии – сливовица, которую лучше всего делают на небольших частных предприятиях.

Был выходной день, мы приехали к одному из таких предпринимателей – Слободану. И увидели в нем образец вовлеченности, врезавшийся в мою память на долгие годы.

Энтузиазм Слободана впечатлял! Он видел нас впервые в жизни, знал, что мы приехали за настойками, но прежде всего потянул нас «посмотреть собачек». Это тоже был бизнес: совсем недавно он начал разводить и дрессировать для продажи в Италию собак особой породы – для поиска трюфелей. По дороге мы заметили небольшое железобетонное производство: рабочие отливали перемычки для окон и другие изделия для частного строительства. Чуть поодаль паслись несколько овец – у Слободана был еще и мясоперерабатывающий цех.

Только после экскурсии мы подобрались к цели – покупке сливовицы. Но и здесь предприниматель впечатлил своим энтузиазмом, прочитав нам целую лекцию о достоинствах и правилах приготовления хорошего алкоголя. Он рассказал, как правильно готовить напиток, чем хороший отличается от плохого; в подробностях поведал про знаменитый сербский ликер «Горький лист» – его настаивают на полыни и целом букете других трав. С его слов выходило, что это лекарство для пищеварения. Которое, правда, иногда принимают целыми стаканами.

Его сливовица действительно оказалась одной из самых вкусных среди тех, что я когда-либо пробовал. Но еще больше меня поразил сам Слободан: он горел своим делом, готов был часами рассказывать о нем, наслаждался жизнью в процессе работы. По-моему, продажа настойки не была главной частью его жизни: ему нравилось делать что-то интересное – и делиться этим с окружающими. Угощать, а не только продавать. И общаться.

Мы беседовали на открытой веранде под навесом. Вокруг было много мебели – основательной, из цельного дуба, словно вышедшей из богатых крестьянских домов XVII в. Оказалось, раньше предприимчивый серб занимался еще и ею, но потом ему стало надоедать, и он потихоньку свернул проект.

В Слободане я увидел образец предпринимателя – «народного», с развитой интуицией, занимающегося тем, что его увлекает. Что-то интересно? Взял в работу. Понятно, что все его начинания как минимум окупались и он точно не работал в убыток. Но главное правило его бизнеса – должно быть интересно. И когда что-то перестает увлекать, он берется за новое – в отличие от обычного наемного рабочего или выгорающего в офисе сотрудника. Это совсем другие отношения с трудом.

И был ли у него вообще труд в обычном понимании? Элемент его, конечно, присутствовал, ведь Слободан зарабатывает себе на жизнь. Но значительно больше в его бизнесе другой составляющей – интереса. Он увлечен каждым своим детищем, про любое направление может рассказывать часами – и глаза при этом горят.

Был там и труд в привычном понимании – рабочие, которые отливали эти железобетонные перемычки. Они нанялись к Слободану и дисциплинированно выполняли все, что от них требуется. Наверняка у них были какие-то правила и нормативы, они должны были их соблюдать – и делали это. Но все же это был не их бизнес, а предпринимателя. Они лишь участвовали в его деле.

Насколько глубоко они погружались в это «не свое» дело? Возможно, были партнерами Слободана – и тогда тоже горели работой, любили ее. Или же просто продавали свой труд и время. В этом случае их интерес лежал совершенно в другом месте. А ведь и они, и Слободан вроде бы создают одно и то же – оконные перемычки. Но занимаются при этом разным, и совершенно по-разному относятся к своему занятию, и переживают его тоже по-разному – исходя из той позиции, в которой себя ощущают.

Вовлеченность для бизнеса: эффективность в показателях

Накопленные за последние десятилетия данные подтверждают экономическую эффективность вовлеченности. Исследования консалтинговой компании Aon Hewitt (после 2019-го – Kincentric) показывают: стоимость акций в компаниях с высокой увлеченностью персонала выше. В расчете на одного сотрудника американской компании годовой объем продаж выше на $27 000, а годовая прибыль больше на $4000. Международные исследования Института Гэллапа дают похожие результаты и по США, и по всему миру.

Консалтинговые компании анализируют не только прибыль и продажи и, как правило, опираются на накопленные массивы информации. Например, Институт Гэллапа работает с миллионами единиц данных. Компания выделяет квартиль (четверть) организаций с самой высокой вовлеченностью и квартиль – с самой низкой. А затем сравнивает их по различным показателям эффективности, которые берет из объективных данных, «жестких факторов» (рис. 1).

Рис. 1. Как вовлеченность сотрудников влияет на ключевые показатели бизнеса (GALLUP)

Институт Гэллапа обнаружил, что в компаниях из верхнего квартиля выборки на 37 % меньше абсентеизма, то есть прогулов, отсутствия на рабочем месте и уклонения от исполнения своих обязанностей. На предприятиях, где высокая текучесть кадров неизбежна (например, McDonald's), высокая вовлеченность снижает текучку на 25 %. А компании с низкой текучкой (например, исследовательские центры) выигрывают еще сильнее: если их сотрудники показывают высокий уровень вовлеченности, текучесть в них ниже на 66 %.

Эти и многие другие данные наглядно показывают, что вовлеченность жестко связана со значимыми для бизнеса показателями. Работа над ней – это труд, который однозначно приносит пользу.

Увлеченность и освобожденный труд

Объективные данные показывают: увлеченные сотрудники более эффективны и это можно измерить. Главная причина в том, что увлеченные люди ищут и находят в труде больше, чем просто пребывание на рабочем месте и выполнение объема работы, минимально достаточного для избежания порицания или санкций. Они занимаются освобожденным или свободным трудом.

Заметим, что идея свободного труда как одновременно привлекательного для работника и эффективного для работодателя относительно новая. Ее начали активно разрабатывать во второй половине XX в. одновременно с погружением в тему увлеченности работой. Эта идея встречалась и раньше – например, в трудах Маркса и его предшественников. Но она мало касалась интересов бизнеса, а иногда и напрямую противоречила им. В начале XX в. родился и быстро набрал популярность тейлоризм, для которого идеалом работника был бездумный автомат с минимально представленным человеческим фактором, который воспринимался как источник ошибок и нарушений. «Четко выполняй инструкцию, получай зарплату, а что у тебя в голове или на душе – никого не волнует». Понятно, что свободный труд и эффективность оказались на разных полюсах.

Теории X и Y

Недоверие менеджеров к личным качествам работников Дуглас Макгрегор назвал теорией X. Согласно ей люди инертны, ленивы, равнодушны к нуждам компании и предпочитают, чтобы ими управляли. Руководитель, разделяющий теорию X, уверен: его подчиненные, как и все люди, имеют унаследованную нелюбовь к работе и стараются ее избегать. Никто бы не трудился, если бы не страх голода и нужды. Но средний человек старается не брать на себя ответственность, у него низкие амбиции и доминирующее желание находиться в безопасной ситуации. А потому лучшие инструменты управления им – приказы, контроль, угрозы и наказания.

Противоположный подход Макгрегор назвал новой теорией менеджмента, теорией Y. Она предполагает, что для человека приложение физических и эмоциональных усилий на работе так же естественно, как во время игры или на отдыхе. Человек не инертен, он стремится воспринимать труд как источник удовольствия. А если сотрудник чувствует, что работа для него – наказание, то не из-за своей испорченности, а под влиянием внешних факторов: характера труда, его условий и прочего. Значит, менеджмент создал такую атмосферу, в которой труд стал наказанием. Разумеется, человек стремится брать на себя ответственность, расширять собственные возможности, ведь в этом он самореализовывается. И если создать подходящие условия, то у него все получается.

Понятно, что теории X и Y исходят из диаметрально противоположных представлений о мотивации человека. А потому руководители в их рамках будут по-разному оценивать и применять одни и те же управленческие инструменты. Если подчиненные ленивы и изворотливы, их следует контролировать и подстегивать. А если трудолюбивы и честны, им надо больше доверять. Странно было бы рассуждать об увлеченности работой прирожденного лодыря. Теория Макгрегора показывает, как мышление руководителя определяет систему мотивации компании и то, какие инструменты управления будут в ней использованы.

Макгрегор опубликовал свою работу еще в 1960-м. С тех пор справедливость теории Y была подтверждена множеством примеров. Но все же сторонников теории X среди управленцев немало и сегодня.

Я нередко вижу это на практике. Управленческие инструменты предполагают, что мы должны довериться определенному представлению о человеке, о типичном сотруднике. И я знаю многих руководителей, которые в определенных ситуациях говорят: «Не стоит настолько доверять работникам». При этом на словах они могут поддерживать теорию Y, но лишь до определенного предела.

Среди российских руководителей я чаще встречаю сторонников теории X, хотя на словах многие из них декларируют гуманистические принципы теории Y. Их выдают рассуждения: говоря о конкретных инструментах и изменениях, они демонстрируют базовые установки теории X. Работает и самоисполняющееся пророчество: уверенный в правильности теории X менеджер будет раз за разом находить подтверждения своей правоты в поступках сотрудников. И такой руководитель обязательно будет создавать предпосылки для соответствующего поведения работников, что опять-таки будет якобы подтверждать его правоту.

Интересно, что встречаются управленцы, в чьем сознании присутствуют обе теории: в разных случаях или по отношению к разным сотрудникам они отдают предпочтение то одному, то другому подходу. Но, как правило, доминирует одна из двух теорий.

Метафора о трех работниках

Различное отношение к работе часто иллюстрируют притчей о трех строителях. Некий путник видит их за работой и спрашивает: «Что вы делаете?» Первый отвечает: «Я страдаю, как всегда в этой жизни. Сейчас вот таскаю тяжелые камни, чтобы не умереть от голода». Второй говорит: «Я строитель и занимаюсь своим ремеслом. Строю новое здание». А третий: «Я возвожу храм».

Ханна Арендт разделяет деятельность человека на три категории: труд (работу), создание (изготовление) и действие (поступки).

Выражение vita activa призвано охватывать в нижеследующем три основных вида человеческой деятельности: труд (работу), создание (изготовление), действие (поступки). Они – основные деятельности, потому что каждая из них отвечает одному из основных условий, на которых человеческому роду дана жизнь на Земле… Труд обеспечивает сохранение жизни индивида и продолжение жизни рода; создание изготавливает искусственный мир, в известной мере независимый от смертности его обитателей и тем самым предоставляющий их летучему существованию нечто от постоянства устойчивости; наконец, поступок, насколько он служит учреждению и поддержанию политического общежития, готовит условия для преемственности поколений, для памяти и тем самым – для истории².

Если говорить в терминах vita activa, то первый строитель трудится, то есть заботится о выживании: в поте лица зарабатывать хлеб, чтобы не умереть с голоду, – это работа. Второй уже говорит о созидании: «Применяя свое мастерство, я возвожу прекрасное здание, оно простоит много лет после того, как меня не станет». Созидание, привнесение чего-то нового в мир имеет право называться мастерством. А третий совершает поступок: «Я не хочу, подобно соседям и родственникам, разменять свою жизнь только на добычу хлеба насущного. Я не хочу растратить себя в чем-то тленном. Я пытаюсь сделать что-то существенное и значимое».

Заметим, что третий строитель воплощает не свой единоличный план. Наверняка постройкой руководит архитектор, сам замысел одобрили власти города, да и на стройке трудится еще много людей. Но для него это не имеет большого значения: он воспринимает проект как собственный, совершает поступок, меняет мир. И этим он размывает грань между производительным трудом, который Аристотель считал уделом рабов и домашних животных, и высокой, «политической» деятельностью, которая стремится принести пользу общественную, а не личную.

Третий строитель меняет общество и культуру, творит измененный мир, а не просто создает новый материальный объект. Поступок – это и подвиг на поле боя, и участие в выборах, и решение построить храм, и поиск ресурсов для него. И строительство.

Первые два строителя вынуждены делать то, чем они занимаются, хотя и по-разному к этому относятся, а человек, который совершает поступок, принимает осознанное решение. Это его личная позиция. Он свободен в своем выборе. Конечно, он будет работать максимально эффективно.

Если же рассуждать в терминах теорий X и Y, очевидно, что первый строитель олицетворяет теорию X. Его совершенно не интересуют задачи архитектора или красота будущего храма. Третий – работник из теории Y. Понукать его, постоянно контролировать и наказывать было бы ошибкой. Бо́льшая свобода, доверие и лучшие условия труда гораздо быстрее повысят его эффективность.

Второй строитель воплощает свое мастерство, его мотивация зависит от руководства. Слишком жесткий контроль сделает его неотличимым от первого, а полная свобода – от третьего. Более того: в наше время все больше тех, кто готов работать ради удовольствия от самого труда – не ради денег или изменения мира. Работа приносит таким людям радость и дополнительный ресурс – ощущение самоценности, того, что они делают что-то правильное, хотя и не столь глобальное, как возведение храма.

Впрочем, сегодня на стройке путник обязательно встретил бы и четвертый типаж – волонтера. Немало активных и талантливых людей с удовольствием вкладывают личные ресурсы в изменение мира: устраивают сбор мусора, помогают экологам, восстанавливают исторические здания.

Научные определения вовлеченности

Термин personal engagement, который мы переводим как «вовлеченность», ввел Уильям Кан в 1990 г.: «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности»³.

Кан выделяет три аспекта вовлеченности. Когнитивный: убеждения сотрудников об организации, ее руководителях и условиях труда; эмоциональный: то, как сотрудники думают о каждом из этих трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям; физический: энергия, которую вкладывают сотрудники в выполнение своих ролей⁴.

Дальнейшие теоретические разработки Кана и его последователей строятся вокруг идеи самореализации сотрудника. Предполагается, что чем больше человек доволен всем на рабочем месте, тем эффективнее он трудится. Не так давно появилась даже более простая схема – «счастье сотрудника». Действительно, счастливый человек должен трудиться еще лучше.

Такой подход очень интересен ученым, но мало дает практикам. Понятно, что счастливый сотрудник ходит на работу охотнее несчастного. Но будет ли он работать эффективнее, окупятся ли расходы на поддержание его удовлетворенности – эти вопросы владельцев бизнеса интересуют гораздо больше.

Ученые также исследуют отдельные составляющие вовлеченности, которые ЭКОПСИ называет «приверженностью компании» и «увлеченностью работой». Или в другой терминологии – «идентификацией себя с компанией» и «идентификацией себя с профессией».

Идентификация себя с компанией – достаточно разработанное направление: «насколько я чувствую себя частью компании, насколько она для меня действительно важна, насколько стала важным атрибутом моего самопредставления, в том числе перед самим собой». Говоря проще, включает ли сотрудник свои отношения с организацией в ответ на вопрос «кто я?».

Этот параметр поддается наблюдению. Классики интеракционизма Джордж Мид и Чарльз Кули⁵, которые разрабатывали в социальной психологии начала XX в. концепции о социальной личности, создали известный тест «Кто я?»⁶. Респондент 20 раз письменно отвечает на этот вопрос, и анализ результатов показывал, какие роли он считает ключевыми, что оказывает влияние на его самохарактеристику, каким он себя видит и как определяет. У сотрудника, который глубоко идентифицирует себя с компанией, в список «Кто я?» обязательно попадает и его работа: «я сотрудник McKinsey», «я фрезеровщик 4-го разряда» и так далее.

В западной научной литературе используются также понятия «организационной приверженности» (organisational commitment) и «организационного гражданского поведения» (оrganizational сitizenship behavior, ОСВ) – когда сотрудник неравнодушен к тому, что происходит в компании, и он делает нечто выходящее за пределы его обязанностей. Дэннис Орган определяет организационное гражданское поведение как «дискреционные действия, которые не являются частью должностной инструкции и выполняются работником в результате личного выбора, выходят за рамки того, что является обязательным требованием должностной инструкции, и положительно влияют на общую организационную эффективность»⁷.

С. А. Липатов указывает, что организационная приверженность понимается как «психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией»⁸. И она определяется через лояльность (сильное желание остаться членом данной организации), вовлеченность и идентификацию (твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации).

Идентификация работника с компанией может быть очень глубокой. Она зависит от многих факторов, даже национальной культуры. Например, японское слово «сабиси» обозначает такое множество эмоций, что с трудом поддается переводу на русский язык. Основной его смысл можно передать совокупностью прилагательных «одинокий», «покинутый», «печальный». Это чувство «вечного одиночества», тоска по малой родине, переживание человека, который оторван от общины и переехал жить в чужой город. И у японцев сабиси часто компенсируется включением в компанию – в организацию, где они находят такой нужный им общинный дух.

Среди ученых пока нет единства в определении понятия «вовлеченность». Вильмар Шауфели⁹ под вовлеченностью понимает скорее «увлеченность работой» в нашей терминологии, и она состоит из тех же компонентов – энергичности, преданности делу, поглощенности им. Среди других академических моделей можно выделить концепцию «работы участия» (job involvement) Рабиндра Канунго. Он определяет работу участия как «уровень психологической идентификации со своей работой»¹⁰. Если другие модели исследуют идентификацию работника с компанией, то в данном случае речь идет о такой же самоидентификации с профессией.

На бытовом уровне это несложно понять: культура профессионализма в модерне существовала всегда. Верность профессии нашим современникам даже более понятна, чем верность компании. Мы хорошо понимаем ценность мастера своего дела, который наращивает свою квалификацию, растет в цене на рынке труда и осознает себя как представителя конкретной профессии.

У значительной части профессионалов степень идентификации себя со своими активностями, прежде всего рабочими, очень высока. На вопрос «Кто я?» многие ответят «Я фотограф», «Я айтишник», «Я хирург». Это очень важный элемент, чтобы человек не создавал дистанции между собой и своей работой в значении профессии, а не места заработка.

Отметим, что такая идентификация имеет и обратную сторону. Мир меняется все быстрее, исчезают не только отдельные компании, но и целые отрасли. И поколению Z¹¹ уже сложно связывать свою жизнь с конкретной профессией: они знают, что все вокруг меняется слишком быстро. А тем, кто не привык разделять себя и свою работу, такие изменения даются гораздо тяжелее.

Вынужденное отделение себя от профессии проходит очень болезненно. Неслучайно в американских фильмах 1950–1960-х гг. этот внутренний конфликт разбирают довольно часто. Например, герой переживает глубокий личностный кризис, когда его отправляют на пенсию против воли. Для американской культуры эта тема особенно остра, ведь средний американец считает, что «он то, что он делает», работа стоит у него на первом месте. И потеря идентичности с профессией часто воспринимается как потеря смысла жизни. А радикальная смена профессии сродни мифологическому обновлению, обретению иного понимания мира. Это, например, показано в фильме «Кадры» (The Internship, 2013, США, реж. Шон Леви).

Модель ЭКОПСИ

ЭКОПСИ активно использует результаты научных исследований вовлеченности, но оценивает их с практической точки зрения. В своей модели мы стараемся соблюсти баланс и учитываем, что оба ключевых фактора (отношение к работе и отношение к компании) безусловно необходимы для эффективной работы. Сотрудник точно не может эффективно работать, если он полностью оппозиционен организации. И вряд ли даже «искренний патриот компании» сможет успешно трудиться, если не понимает задач или его воротит от работы, которой он занимается.

Исключения здесь возможны, но редкие и на краткое время. Теоретически человек может даже переживать состояние потока – находиться в максимальном погружении в рабочие задачи, – но при этом быть абсолютно не приверженным организации. Такое возможно, если он получает эмоциональное подкрепление от самой деятельности. Например, если это профессионал, который соскучился по работе и радуется ей, даже если компания для него ненавистна. Но в общем случае важны оба этих компонента, как и третий – инициативность.

В модели «ЭКОПСИ Консалтинг» вовлеченность персонала оценивается через три компонента.

Первый компонент – увлеченность работой. Он определяет, получает ли человек удовольствие от работы, которую выполняет. Оптимальный образ увлеченного сотрудника складывается, если человек нашел свою работу, свое призвание – и растет и развивается нем. Увлеченному человеку работа дает дополнительную энергию, а не высасывает его время и силы, не уничтожает личность. Тогда он идентифицирует себя с этой работой, она важна для него, представляет часть его жизни (рис. 2).

Рис. 2. Какого сотрудника мы называем вовлеченным

Заметим, что увлеченность работой не стоит напрямую соотносить с американским культурным кодом «я – бухгалтер» или «я – ученый». Да, в культуре США идентификация себя с работой – один из ключевых стержней, однако неувлеченный работой человек тоже может соотносить себя с ней, но при этом не принимать глубоко и даже стремиться ее поменять. Например, он может искренне считать себя таможенником, но мечтать о карьере художника. Тогда, если он продолжает работать на таможне, назвать его увлеченным работой нельзя.

Второй компонент – приверженность компании. Конечно, увлеченный сотрудник эффективен. Но если все, что его интересует, – собственная деятельность, то он не очень надежный кадр для компании. Любой конкурент, предложивший лучшие условия для реализации его работы мечты, легко его переманит. Если всецело преданному науке ученому-генетику представитель университета с лучшим финансированием пообещает лучшее в мире оборудование, которое в текущей лаборатории специалиста никогда не появится, он немедленно согласится на переход. Он ведь стремится работать лучше, это смысл его жизни.

Но компании нужны сотрудники, которые будут «увлеченными для нее», то есть приверженными именно ей, а не только отрасли или профессии. Такой сотрудник любит свою работу полностью: «мне нравится моя работа и возможность реализовывать ее именно в этом месте». Поэтому приверженность компании – не менее важный компонент вовлеченности персонала.

Третий компонент – инициативность, готовность делать больше, чем от тебя требуется. У инициативности десятки определений на разных языках. Но склонность выходить за минимальные рамки ожидаемой активности, делать больше всегда в той или иной форме присутствует в каждом определении. Это также одна из ключевых характеристик вовлеченности персонала, поскольку сложно представить по-настоящему увлеченного работой и приверженного компании сотрудника без инициативности.

Если компания работает с вовлеченностью, она должна осознанно поддерживать проактивность сотрудников, позволять им проявлять ее. И корпоративная культура также не должна этому препятствовать. Но не менее важно, насколько сам работник готов прикладывать усилия, которые выходят за пределы его обязанностей – того, что от него требуется минимально.

Инициативность можно измерить с помощью объективных показателей. Она также выражается в том, насколько активно сотрудники предлагают новые идеи и решения, инициируют собственные проекты внутри компании. Насколько широко это присутствует и развито в организации в целом.

Особенно важна инициативность во время изменений и кризисов. Развитие компании всегда идет через перемены, поэтому важно понимать, насколько сотрудники готовы и способны адаптироваться вместе с организацией. А чтобы воплотить планируемые изменения в жизнь компании, требуется инициатива сотрудников.

В последующих главах мы подробно рассмотрим различные методы, которые позволяют фиксировать значимые параметры в компании, ведь любую теоретическую модель нужно проверять через операционализацию. Для измерения инициативности в компании можно использовать опросы, наблюдения или жесткие HR-метрики. Например, в кризисе 2020 г. мы наблюдали всплеск, а потом некоторое снижение показателя инициативности. Изменения в пандемию шли непрерывным потоком, все нужно было адаптировать максимально быстро, очень многое поменяла дистанционная работа. Работники перегрузились – инициативность на время снизилась.

Модели вовлеченности консалтинговых агентств

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению компонентов вовлеченности модели ЭКОПСИ, кратко разберем подходы некоторых других консалтинговых компаний. Их ценность – в практичности: в отличие от ученых-теоретиков, консультанты опираются на результаты работы с действующими организациями.

Институт Гэллапа на основе собственных исследований создал модель «Q12» – 12 вопросов персоналу, ответы на которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Среди них есть такие, как «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» и т. п.

Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали посредственных¹².

Компания разделила вопросы на категории:

● основные потребности (два вопроса),

● поддержка управления (четыре вопроса),

● работа в команде (четыре вопроса),

● рост и развитие (два вопроса).

Рейтинги из ответов объединяются в индекс, на основании которого сотрудников делят на три группы (рис. 3):

● «вовлеченные» – работают со страстью, чувствуют сильную связь с организацией, упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать компанию;

● «невовлеченные» – работают ровно так, как от них ожидают, но не прикладывают дополнительных усилий;

● «активно отключенные» – несчастливы на работе, распространяют свое недовольство среди коллег.

Рис. 3. Что такое вовлеченность? (Источник: Gallup)

Главным достоинством модели можно считать системность подхода: чтобы сделать выводы, компания обработала очень большой объем данных. Институт Гэллапа отталкивался от фактов, сопоставлял объективные показатели с ответами на вопросы в анкетах и искал связь между ними. А главный недостаток Q12 заключается в том, что лишь 6 вопросов из 12 работают на выделение лучших рабочих групп. Остальные же напрямую не связаны с производительностью и направлены скорее на привлекательность рабочего места, то есть на приверженность сотрудника своей компании.

Компания Kincentric (ранее Hewitt Associates) использует опросник из 6 основных пунктов. Ее модель вовлеченности опирается на внешние индикаторы, поведение сотрудника: «говорит, остается, стремится» (say-stay-strive) (рис. 4).

С точки зрения Kincentric, сотрудника можно считать вовлеченным, если он:

● «говорит» – позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;

● «остается» – хочет и дальше работать в компании, быть ее частью;

● «стремится» – прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Рис. 4. Что такое вовлеченность? (Источник: Hewitt Associates)

Видно, что при таком подходе образуется некоторый перекос в сторону приверженности организации. Если сравнивать его с моделью ЭКОПСИ, то станет заметно: два из трех факторов – инициативность и приверженность – в них совпадают, но в модели «говорит, остается, стремится» не хватает увлеченности работой.

С учетом этого мы разработали для клиентов формулу пересчета, чтобы при переходе с модели Kincentric на нашу не терялись данные прежних исследований. Они сопоставимы, хотя совпадают и не полностью.

Для сравнения: ЭКОПСИ использует 15 основных вопросов, которые напрямую направлены на вовлеченность. И мы активно работаем с организационными индикаторами – для них есть отдельный блок дополнительных вопросов. Этому будет посвящена одна из глав книги.

Кроме того, в упомянутых выше моделях инициативность подразумевается, но полностью растворяется в остальных компонентах – приверженности или увлеченности работой. А ЭКОПСИ выделяет инициативность как самостоятельный фактор, поскольку мы настаиваем: организация должна работать и с ней.

Другие подходы к составляющим вовлеченности

И ученые, и консалтинговые компании, и некоторые крупные организации продолжают разрабатывать отдельные составляющие вовлеченности как самостоятельные инструменты эффективности.

Немало компаний ограничиваются работой с индексом лояльности (eNPS, от англ. employee net promoter score, букв. «индекс чистой лояльности сотрудников»), который ранжирует ответы на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?» по 10-балльной шкале. В зависимости от оценки сотрудников делят на три группы:

● промоутеры – сотрудники, которые оценили свою лояльность на 10 и 9 баллов. Они максимально верны компании и готовы рекомендовать ее другим;

● нейтралы – сотрудники с показателями eNPS 8 или 7;

● детракторы – нелояльные сотрудники с показателями 6 и ниже.

Конечно, такой подход нельзя считать полноценной работой с вовлеченностью. Мы изучали, как NPS связан с корпоративным (социальным) оптимизмом, и провели исследование, в котором отслеживали ответы конкретных людей в разные периоды, в том числе во время острого состояния, кризиса (рис. 5).

Рис. 5. Трансформация социального оптимизма и лояльности

Мониторинг и пульс-опросы показали, как у промоутеров, нейтралов и детракторов менялся корпоративный оптимизм по отношению к будущему компании в течение стабильного (докризисного) периода и во время кризиса. Уровень оптимизма ожидаемо снизился у всех. Но что показательно: больше всего он упал у тех, кто был максимально лоялен компании до пандемии.

Оказалось, что промоутеры скорректировали свое представление о перспективах компании значительнее тех коллег, которые изначально были настроены к компании более критично. В итоге их показатели почти выровнялись, стали очень близки.

Возможная причина на поверхности: промоутеры часто перегреты в своих ожиданиях. Тот, кто, судя по eNPS, больше всего лоялен организации, сильнее других уверен в ее суперсиле. В стабильный период это хорошо. Но как только промоутер сталкивается со значимой негативной информацией, показывающей, что дела обстоят не так хорошо, как ему казалось, он пересматривает свою позицию глубже тех, кто был изначально скептичен.

Нейтралы и детракторы же разочаровываются меньше: «Да, в нашей-то компании всякое может быть». Они изначально считают, что в компании есть проблемы, так что меняют свои взгляды в кризис гораздо меньше. И получается, что в период кризиса детракторы более стабильны, ведь они реалистично оценивают ограничения компании. А промоутеры теряют часть оптимизма.

Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент – в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.

Падение лояльности во время кризиса – очевидная корректировка, оно не говорит о личных качествах сотрудников, ведь в такой ситуации они начинают особое внимание на риски. А они напрямую связаны с ограничениями компании. И пристальное наблюдение за ними, цель которого – понимание, где и как может «рвануть», приводит к снижению оптимизма сотрудников относительно будущего организации.

Заметим, что такой «придирчивый кризисный взгляд» – дополнительный ресурс для руководства. Его нужно использовать для обнаружения барьеров, которые во время кризиса становятся более очевидны для большинства сотрудников. А затем устранять эти барьеры, а не консервировать их.

Для нас же важен и еще один вывод: eNPS не столь хороший прогностический инструмент, особенно в период кризиса. Оценивая, насколько благополучна ситуация с лояльностью сотрудников, нельзя опираться только на него.

Кроме eNPS, компании продолжают работать с концепциями, которые мы рассматривали выше: организационной приверженностью (organisational commitment), организационным гражданским поведением (оrganizational сitizenship behavior), работой участия (job involvement).

Близкое к работе участия направление – вовлеченность в работу (work engagement). В первом случае анализируют связь деятельности сотрудника с его самооценкой, переживанием значимости работы как части своей жизни. А во втором работают с позитивным состоянием человека при выполнении профессиональных задач. То есть с его в целом стабильным эмоциональным, когнитивным, мотивационным состоянием, которое затрагивает многие составляющие психики и не ограничивается каким-то конкретным действием.

Некоторые компании декларируют работу с вовлеченностью, но фактически ограничивают ее, как и Шауфели, только увлеченностью работой в терминах ЭКОПСИ. Другие добавляют отдельные элементы приверженности компании.

Само собой разумеется, что ни одна компания, малая или большая, не может победить в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. Вот почему вам необходимо измерять вовлеченность сотрудников не реже одного раза в год с помощью анонимных опросов, в которых люди чувствуют себя в полной безопасности, высказывая свое мнение¹³.

Модель ЭКОПСИ тоже активно развивается. Мы используем многие теоретические и практические наработки в области вовлеченности, поэтому в книге будем еще не раз обращаться к ним.

Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

При поступательном развитии организации эволюционируют, достигают более высоких уровней и культуры, и трудовых ценностей персонала. Вместе с бизнес-средой меняются и внутренние установки сотрудников. То, что еще полвека назад было актуальным для мотивации персонала средней европейской компании, сегодняшних сотрудников устраивает не вполне: у них сформировались новые дополнительные ожидания от труда.

Компании с достаточно долгой историей могут проследить общий тренд на примере собственных документов. Изменения хорошо видны, например, в том, что пишет о себе организация в предложениях будущим работникам. Если раньше их привлекали «гарантированной оплатой и стабильностью», то теперь обязательно добавляют части про психологический комфорт и другие немыслимые в прошлом мотиваторы.

Эволюция подхода к управлению персоналом отразилась и в культуре. Современные западные сериалы о работе в офисе часто рассказывают, как важны отношения в коллективе, насколько разрушительны конфликты и интриги для работы, какую часть деятельности руководителей должна составлять забота о психологическом климате. Конечно, межличностные отношения всегда были в любой компании. Но если раньше они относились к личному пространству сотрудников, то теперь это значимая область для компании, а руководители и HR-службы стараются все больше контролировать ее и заботиться о ней.

Как и в дикой природе, эволюция компаний и мотивации не означает исчезновения тех, кто остался на прежних уровнях. Есть и отдельные организации, и целые регионы, где до сих пор труд остается средством выживания, а более высокая мотивации не работает: «Какая идентичность, нам есть нечего!» Немало есть и примеров, где во главу угла ставится безопасность.

Одновременно с эволюцией компаний развиваются инструменты изучения мотивации и модели, которые ее описывают.

Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) – положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании. В России я сталкивался с подобными исследованиями еще в 90-е гг. прошлого века.

Затем начинают больше заниматься лояльностью работодателю (employee loyalty) – комплексом переживаний, позволяющим сохранять сотрудничество при наличии выбора.

Следующий шаг – организационный климат (organizational climate), восприятие отдельным работником психологического воздействия рабочей среды на его собственное благополучие.

Последний этап – изучение вовлеченности.

Интересно, что некоторые компании до сих пор смешивают изучение вовлеченности и организационного климата. Они называют такую работу изучением социально-психологического климата, но на самом деле изучают именно вовлеченность. Можно сказать, что они уже перешли на следующую ступень, но не до конца осознали это (рис. 6).

Развитие бизнес-среды или компании означает и изменение ожиданий от труда ее сотрудников. Этот процесс тоже можно представить как эволюционную лестницу. На нижней ступени труд воспринимается как средство существования, на более высоких – как гарантия социальной поддержки, пространство отношений, основа идентичности и самовыражения. Каждой ступени соответствует собственный, наиболее эффективный подход к управлению состоянием персонала – от удовлетворенности до вовлеченности (рис. 7).

Негативные изменения во внешней среде тоже влияют и на эволюцию мотивации, и на эффективность инструментов вовлеченности. Например, в кризисном 2022 г. во многих организациях резко выросла приверженность компании, а с ней и вовлеченность в целом. И прежде всего в наиболее устойчивых компаниях – например, среди производителей удобрений и сотрудников агрокомплексов. Принадлежность к крупной стабильной компании в тяжелое время для многих снова стала дополнительным критерием личной безопасности. Очень вероятно, что неспокойная обстановка привела к некоторому регрессу в мотивации персонала, смещению в системе ценностей: более значимыми для сотрудников стали ожидания от труда из нижних ступеней.

Надо понимать, что эволюция мотивации строится не на отрицании нижних уровней, а на опоре на них. При переходе на более высокую ступень предыдущие никуда не пропадают. Физическое выживание, безопасность через принадлежность, привязанность и уважение, самореализация – все работает комплексно. В этом эволюция трудовой мотивации напоминает пирамиду Маслоу (рис. 8).

Рис. 6. Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

Рис. 7. Эволюция ожиданий от труда

Рис. 8. Эволюция трудовой мотивации

Можно сказать, что потребность компании в работе с вовлеченностью и эффективность такой работы говорят о достаточно высоком уровне ее развития. Если персонал относится к своему труду как к основе идентичности и самовыражения, то считает свою деятельность чем-то серьезным, важным для мира и реализует в ней себя. С одной стороны, из этого следует, что нижние ступени мотивации уже пройдены, а организация устойчива. С другой – для эволюционировавшего вместе с компанией персонала требуются инструменты мотивации более высокого уровня, ведь эффективность прежних снизилась. То есть потребность в изучении вовлеченности говорит о зрелости компании и следовании общему тренду.

Вовлеченность и удовольствие от труда

Я занимаюсь вовлеченностью более 15 лет и вижу, как постепенно меняется отношение менеджеров и персонала к труду. Раньше исследования мнений работников решали конкретную задачу – дать голос молчаливой части предприятия. Ведь прежде рабочих никто не слушал, считая, что они ничего не знают, не понимают, что они глупее «продвинутых» менеджеров, знакомых с модными принципами управления. Но постепенно такое отношение ушло в прошлое, и создание систем, в которых высказывания «низов» доходили бы до «верхов», стало одной из миссий. Например, опросы решают именно эту задачу.

Увеличение уровня вовлеченности со временем превратилось в дополнительную миссию, которая подразумевает создание таких условий, в которых труд приносит человеку удовольствие и повышает его эффективность. Ведь вовлеченному человеку работа дарит радость, и это подталкивает его к тому, чтобы трудиться еще лучше. На этом построена и американская модель геймификации – сочетания труда и игры, идеи получения игрового наслаждения от своего труда.

Мир меняется все быстрее, трудовые отношения развиваются, и уже проявляются внутренние ограничения геймификации и многих других моделей, аналогичных вовлеченности. Например, чрезмерное увлечение работой или предельная преданность организации обострили проблему профессионального выгорания: люди даже умирают от переутомления.

Далее мы подробно рассмотрим компоненты вовлеченности, работу с каждым по отдельности и опасности, которые таит нарушение их баланса. И начнем с увлеченности работой.

2. Увлеченность работой и отношение к труду

Метафора «Эроусмита»

Американский писатель Синклер Льюис описывает крайне увлеченного своей работой биолога. История главного героя, ученого, вымышленная, но сюжет построен на фактах из нескольких реальных биографий.

Весь день до вечера он каждый час заходил в институт и поглядывал на свои колбы, а в промежутках бродил по улицам, чуть не падая от усталости, поглощая слишком много кофе.

Каждые пять минут его осеняла совершенно как будто бы новая, заманчивая мысль: «Почему бы не лечь спать?», но он тут же спохватывался и стонал: «Нет, некогда, я должен все проследить, шаг за шагом. Нельзя оторваться, а то начинай все сначала. Но как мне хочется спать! Почему я не ложусь?..»

В шестом часу он докопался до нового слоя силы… В семь часов, когда он кончил запись, голова его лежала на тетради. Он спал.

В десять он проснулся, поехал домой, набросился, как дикарь, на еду, опять поспал и вернулся до зари в лабораторию. Следующим его отдыхом был часовой сон среди дня на столе в лаборатории, под охраной гарсона, а потом через полутора суток – восемь часов в кровати, с рассвета до полудня¹⁴.

Биолог стоит на пороге открытия. Он полностью поглощен работой, не может оторваться даже на еду и полноценный сон, трудится на грани истощения – физического и нервного. Сама работа – награда для него. Эроусмит – образец предельного увлечения работой, она захватывает его. В такой ситуации задачей окружающих и руководства становится не подталкивать работника, а беречь его от перегрузок: иногда буквально приказывать отдыхать.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить героя древнегреческого мифа Сизифа. Бесконечно закатывать в гору тяжелые камни – работа бессмысленная и нетворческая, которая и была придумана как жестокое наказание. Более свежий пример из реальной истории – нацистские концлагеря Дахау или Бухенвальд, где узников заставляли заниматься тяжелым и никому не нужным трудом. Они страдали гораздо больше первого строителя храма из нашей притчи, ведь единственной целью их «работодателей» было издевательство. Узники ненавидели свою работу, но были вынуждены день за днем заниматься ею.

Труд может быть максимально захватывающим. Работа может быть предельно, абсолютно отвратительной. Она может находиться в любой точке шкалы между этими полюсами.

Компоненты увлеченности работой

Мы выделяем три основных компонента увлеченности работой: энергичность, преданность делу и поглощенность (рис. 9).

Рис. 9. Увлеченность работой / job involvment

Энергичность – прилив энергии, ощущение своих способностей и желание работать. Это комплекс переживаний и характеристик работы, которую мы считаем своей и которая приняла нас как своих.

Преданность делу – центральный компонент нашей схемы – означает буквально следующее: человек занимается важным для себя делом, потому что понимает его смысл и гордится своей работой.

Поглощенность – это компонент, говорящий о том, что работа нам интересна. А увлекает нас то, что легко удерживает внимание: нам не нужно прилагать особых усилий, чтобы не отвлекаться от интересного занятия. И наоборот: когда мы занимаемся чем-то скучным, отвлечь нас может что угодно. Интерес к определенной тематике проявляется и за пределами рабочего места – в поиске и изучении дополнительного материала, обучении.

Энергичность

Энергичность не означает, что человек не устает от любимой работы (вспомним пример Эроусмита). Но такая усталость дает ощущение развития, исполненности долга и готовность снова и снова вкладываться в нее. Прекрасная аналогия – увлеченный спортсмен, который ощущает прилив энергии после начала тренировки. Поэтому одна из задач руководителя (как и тренера) – следить за физическим состоянием работника, помогать ему восстанавливать силы.

Дневной цикл работоспособности

Даже крайне увлеченный работой человек не может быть одинаково энергичным все время – это нужно учитывать при оценке его энергичности, активности и продуктивности. Энергичность меняется под воздействием разных факторов, в том числе объективных колебаний – циклов.

Дневной цикл регулярно переживает каждый из нас: в какое-то время мы более активны, в другое – менее. В первом случае мы достигаем пика активности и включенности в работу, а в провалы фактически отдыхаем (рис. 10).

Рис. 10. Дневной цикл работоспособности

На рисунке представлен усредненный график дневного цикла работоспособности. На самом деле у каждого человека он свой: по-разному меняются фазы активности и расслабления, возникают потери возможности активности, приходит утомление. Как правило, есть два пика: ночной, когда мы обычно отдыхаем, и дневной. Разумеется, у людей они могут быть в разные часы.

Хотя есть и принятое разделение на «сов» и «жаворонков», у одного человека пик может наступать утром, у другого – вечером, а у третьего – после обеда и в ночь уходящий. Есть те, у кого присутствуют оба пика: я лично знаю людей, которых нельзя отнести ни к одному из этих двух типов – они амбиактивные.

В любом случае в течение рабочего дня у каждого сотрудника в какое-то время наблюдается естественное понижение активности. А это влияет на его энергичность.

Мишель Сифр в 1962 г. провел интересный эксперимент для изучения природы цикла энергичности. Он задался вопросом о чувстве времени: сохранит ли человек привычную цикличность своей жизни, если его лишить внешнего напоминания о времени.

16 июля 1962 г. я спустился в пропасть Скарассон, расположенную на высоте 2050 м в глухом уголке Приморских Альп. Там, вдали от солнечного света, при температуре ниже нуля, я решил провести два месяца, или 60 дней, или 1500 часов, – один на подземном леднике, ярусами спускающемся на глубину от 104 до 130 м.

Шестьдесят дней без часов, без радиоприемника, не имея никакой возможности измерять время; самое понятие его отсутствовало. Так начался продолжительный эксперимент жизни в пещере «вне времени». Чтобы пребывание в пещере стало научным опытом, я решил сохранять связь с «поверхностью»: два или три человека должны были постоянно дежурить у входа в пропасть, с тем чтобы отмечать естественный ритм моей жизни. Не давая никакой информации о том, сколько прошло времени, товарищи регистрировали все мои сигналы, подаваемые при пробуждении, приеме пищи или отходе ко сну, и фиксировали их истинное время¹⁵.

Сифр подробно описывает ощущения от отсутствия возможности измерить время. У него не было ни часов, ни рассветов и закатов, ни внешних звуков – ничего, что подсказало бы организму, когда заканчиваются сутки. Биологические часы исследователя практически не сбились: его субъективные сутки длились всего на полчаса дольше.

Синхронность ритма оставалась в течение всего эксперимента «вне времени» на одном и том же уровне: между периодами моих пробуждений проходило в среднем 24 часа 31 минута. Это означает, что мой ритм не сломался и оставался близким к нормальному. Но все же он отставал от местного времени на полчаса в сутки (пробуждение и отход ко сну происходили все позже и позже – на полчаса каждые сутки), так что за два месяца утро и вечер у меня дважды полностью менялись местами¹⁶.

Через десять лет Сифр повторил эксперимент и получил другой результат. Возраст явно сказался на биологических часах.

В 1972 г.‹…› в течение первых шести недель я ложился и вставал каждый раз на два часа позже, так что день у меня за это время трижды совпал с ночью на поверхности земли. Затем в течение двух недель ритм бодрствования и сна был непостоянным: сутки длительностью 48 часов чередовались с 28-часовыми; средняя их продолжительность равнялась 37 часам… В 1962 г. мне нужно было девять с половиной часов сна, чтобы оставаться деятельным в течение 15 часов; в 1972 г. мне было достаточно семи с половиной часов, а период деятельности в среднем составлял 28 часов.

Затем в течение нескольких месяцев мой цикл был близок к 28 часам, регулярно все более и более отставая от местного времени, так что порой я завтракал в 10 часов вечера, а обедал в 10 часов утра. Так случалось довольно часто… После этого мой ритм вторично стал двухсуточным, но без регулярности: 48-часовые сутки в течение двух недель чередовались с 28-часовыми. Наконец до самого конца эксперимента он стабилизировался на уровне 28 часов¹⁷.

Ученые разных стран активно изучают механизмы и влияние циркадных ритмов на организм. В 2017 г. Джеффри Холл, Майкл Росбаш и Майкл Янг получили Нобелевскую премию за открытие молекулярных механизмов контроля циркадных ритмов. Сегодня мы знаем, как организм поддерживает работу внутренних часов и как подстраивает их под изменившиеся условия, например в другом часовом поясе.

Учитывать влияние циркадного ритма на энергичность работника становится необходимостью в самых разных областях. Пилоты, стюардессы и космонавты¹⁸ перемещаются между часовыми поясами. Сотрудники круглосуточного производственного цикла регулярно меняют периоды активности и отдыха в зависимости от смены. Все это расходует силы организма, сказывается на энергичности и, как следствие, – на увлеченности работой.

Чаще всего ритмы сна/бодрствования рассматривают при составлении графиков производственных специалистов, работающих на непрерывном производстве. При сменной работе возможны различные нарушения, которые мешают активной жизни сотрудника. Наиболее распространенное среди них – расстройство сна при сменной работе (SWSD¹⁹).

Режим бодрствования и сна сотрудника может нарушить и его руководитель. Чрезмерная загрузка, разрушение границ между рабочим и личным временем приводят к постоянному цейтноту, нарушениям сна, проблемам со здоровьем. В итоге руководитель получает результат, противоположный ожидаемому: измученного работника вместо энергичного и мотивированного. Разумеется, то же может сделать человек с собой и самостоятельно, поэтому так важна гигиена труда.

Компания должна следить, чтобы сотрудники не уставали чрезмерно и могли восстанавливаться. Это касается и физической, и умственной усталости. Как правило, в профессиях, сопряженных с риском для жизни, используют аппаратные средства контроля – специальные системы отслеживают количество часов, которые провел пилот за управлением самолета или водитель-дальнобойщик за рулем. Если водитель не сменился после определенного периода работы, система управления блокируется на несколько часов. Как показывают исследования, уставший человек может не справиться с опасной ситуацией. У него снижается внимание, блокируется точность восприятия окружающего мира и способность эффективно реагировать на нестандартные ситуации.

Важная особенность умственной усталости – снижение самоконтроля и волевых процессов. С этим сталкивался каждый. Благодаря этому свойству психики мы с утра можем запланировать много полезных дел, а после утомительного рабочего дня неспособны оторваться от телевизора или социальных сетей.

Уставший работник менее эффективен там, где требуется инициатива, где можно минимизировать затраты или найти лучшее решение проблемы. Когнитивная усталость заставляет психику экономить умственные ресурсы: выбирать механические, шаблонные действия, меньше думать. Утомленный работник с трудом удерживает внимание на важной задаче.

Многие современные компании активно занимаются управлением работоспособностью персонала. Они помогают сотрудникам, в том числе офисным, учитывать график своих состояний, дают им возможность расслабиться во время спада энергичности, чтобы затем вернуться в активное состояние отдохнувшими.

Ученые много лет пытаются понять, как работает когнитивная усталость на физиологическом уровне, какие процессы при этом происходят в мозге. Сегодня мы уже знаем, что дело не в недостатке глюкозы, и народное средство «съешь конфетку – тебе надо много думать» не работает. Утомленный и обычный мозг почти не отличаются по уровню глюкозы. Питание, конечно, влияет на состояние организма, но пока единственный проверенный и по-настоящему эффективный метод борьбы с усталостью – соблюдение своего дневного цикла, гигиена труда. Нужно спать, сколько необходимо организму, работать без переутомления, поддерживать физическую форму. Более простого пути ученые пока не нашли.

Известно, что физиологически когнитивная усталость проявляется в накоплении глюкомата в зоне мозга, которая отвечает за контроль и самоконтроль²⁰. Следующий шаг ученых – поиск препаратов, которые помогут ускорить восстановление уставшего мозга. Разумеется, давно известны препараты, которые в течение какого-то времени искусственно поддерживают работоспособность. Но вреда для здоровья от них обычно гораздо больше, чем пользы. Лучшим решением пока остается здоровый сон.

Поэтому компании выделяют удобные и красивые пространства с мягкой мебелью – для отдыха или медитации. Все нацелено на то, чтобы дать человеку возможность отдохнуть, когда он этого хочет. Многие организации даже поощряют сон в офисе и ставят специальные капсулы. Я знаю и российскую компанию, которая с ними экспериментирует. Действительно: некоторым сотрудникам достаточно поспать или подремать 10–20 минут в течение рабочего дня, после чего они трудятся намного продуктивнее.

Кризис 2020–2021 гг. и массовый переход на удаленную работу значительно ускорил и изменил этот процесс. Многим сотрудникам пришлось самостоятельно учиться управлению циклами энергичности во время работы из дома. Но наиболее продвинутые в этом направлении компании стремятся и в офисе создать подходящие условия, особенно для креативной деятельности высокопрофессиональных сотрудников, в частности в IT-отрасли.

Недельный цикл работоспособности

Циклы активности есть и более продолжительные. Они диктуются скорее не биологией, а культурой и историей: скажем, человечество живет в семидневной неделе. Установили бы наши предки десятидневную неделю, другими были бы и циклы.

ЭКОПСИ часто проводит исследования увлеченности с большим количеством выборок и широким кругом вопросов. Большие базовые исследования включают опросники, которые респонденты заполняют в течение нескольких дней. Это дает нам возможность учитывать часть недели, когда сотрудники организации отвечают на конкретные вопросы. Например, мы сравнивали, как они оценивают свою ресурсность в разные дни.

Оказалось, что по пункту «смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно» в среднем по большой выборке наблюдаются существенные колебания между понедельником и четвергом. То есть ответы на вопрос об уверенности и отдаче от труда меняются циклично. Еще большее влияние недельного цикла мы наблюдали в ответах на вопрос об уверенности в справедливом отношении компании: «Уровень моих доходов соответствует моему профессиональному уровню и вкладу в общий результат» (рис. 11).

В данном случае, конечно, нужно учитывать отношение респондентов к самому анкетированию. Возможно, работник в выходные шел за покупками, осознавал, сколько у него денег, – и критичнее отвечал на эти вопросы. Или, заполняя опросник в свой выходной, то есть работая в личное время, думал: «Я такой ответственный, так хорошо работаю, а мне, наверное, платят меньше, чем должны». Но это тоже в каком-то смысле относится к недельным цикличным процессам.

Рис. 11. Недельный цикл вовлеченности персонала

Недельный цикл энергичности – реальность, которая зафиксирована многими исследованиями, и ее важно учитывать на практике. При выборе дня для производственных мероприятий надо помнить, что любая длительная активность накладывается на недельные колебания. Интересно, что отлично работает решение, когда-то найденное интуитивно, – всевозможные планерки в понедельник. Короткие 15-минутные совещания помогают быстрее войти в рабочий ритм после выходных и часто направлены именно на это. И наоборот: самые тяжелые и сложные задачи не стоит планировать на пятницу. Лучше отвести этот день под более увлекательную деятельность, которая поддержит активность человека. А если мы планируем работу над задачами, которые требуют максимальной сосредоточенности и внимания, то середина недели энергетически выгоднее, чем начало или конец.

Жизненный цикл работоспособности

Мишель Сифр на примере собственного организма наблюдал, как возраст сказывается на устойчивости биологических часов при отсутствии внешних ориентиров для определения времени. В обычных условиях энергичность человека также зависит от его возраста.

За свою жизнь мы проживаем собственный полный цикл энергичности: постепенный рост определенных возможностей, пики и спады. Но в отличие от дневного и недельного циклов, полный не следует напрямую увязывать с энергичностью и производительностью труда, поскольку на длительных периодах уже сказывается рост профессионализма.

Единого правила зависимости производительности от возраста пока нет. Организм по биологическим причинам со временем слабеет, но одновременно человек растет как профессионал: на одну и ту же задачу опытный работник потратит меньше сил, чем новичок. Пока мы можем лишь утверждать, что работает комплекс причин – физических, психологических, культурных. При этом для разных видов деятельности периоды ожидаемой максимальной продуктивности различаются, как и периоды жизни, когда, образно говоря, заслуженный работник уже может почивать на лаврах.

Экономическая наука построила много моделей, оценивавших, как меняется стоимость труда и производительность сотрудников в разном возрасте. Особенно популярно это направление было в начале XX в., но, к сожалению, многие расчеты были откровенно волюнтаристскими.

Исследование, которое основано на достаточно полных данных, проводил Харви Леман. Он собрал научные достижения 244 ученых, которые сделали 993 научных открытия в области химии, и сопоставил количество открытий с возрастом исследователей (рис. 12).

Рис. 12. Жизненный цикл

Леман выбрал ученых неслучайно. Такая сложная область, как наука, требует постоянного наращивания квалификации, а значит, с возрастом должна расти и творческая производительность. Но оказалось, что у ученых период наибольшей активности приходился на 30–35 лет, а уже к 50 годам у большинства спад достигал половины от максимума. И к 70 активность сохранялась на уровне 5–10 %.

Разумеется, это усредненные данные. Леман приводит примеры исключений – ученых, которые наращивали свою производительность в старости, и тех, кто совсем быстро «разваливался». Но средняя картина такая. Подобные исследования со схожими результатами в других областях проводили и позже²¹.

Замечу, что Леман замерял только творческую продуктивность – способность ученого генерировать новые идеи и теории, быть успешным естествоиспытателем. Но маститый ученый обычно тратит много сил на создание и поддержание своей школы, на обучение нового поколения.

Кроме того, опыт и возраст ученого сказываются на его деятельности двояко. С одной стороны, в какой-то момент он становится менее эвристичным и уже нуждается в подкреплении «живчиков» помоложе. А с другой стороны, его богатый критический опыт помогает и видеть возможные ошибки, и быстрее разворачивать потенциал той или иной творческой идеи.

То же справедливо и для обычной компании. Руководитель должен не слепо стремиться к росту энергичности или креативности всего персонала, а учитывать, что конкретно в данный отрезок жизни будет наиболее ресурсным для работника. Нужно учитывать возрастные особенности и использовать людей там, где они наиболее сильны, формировать эффективные команды.

Согласно классической модели²² основных этапов профессиональной зрелости Дональда Сьюпера, развитие профессионала идет в среднем до 44 лет, а после 65 начинается спад. Между этими возрастами – обслуживание уже приобретенных навыков для сохранения и упрочения профессионального положения. В 2004 г. Юдит Геллерштейн и Дэвид Ноймарк пришли к выводу, что оценочные профили производительности и заработной платы «вогнуты по возрасту». Оценивая взаимосвязь возраста и потенциала производительности, Гуннар Скирбекк обнаружил, что пик производительности приходится на возрастную группу от 35 до 44 лет, но смещается в сторону более молодого возраста, если потребность в опыте падает²³. И наоборот: чем выше управленческий уровень и значение накопленного опыта, тем меньше влияние возраста на эффективность.

В соответствии с теорией Эдварда Лазира об отложенном вознаграждении в первой половине трудовой жизни работодатели недоплачивают работнику и платят меньше предельного продукта труда (англ. marginal product of labor, MPL), потому что существует вероятность его ухода. Зато во второй работодатель сотруднику переплачивает. В итоге человек за всю жизнь получает ровно то, что заработал, но по времени это разнесено. Однако в России, согласно исследованиям специалистов ВШЭ²⁴, эта модель не работает. Возможно, с этим связан и эффект линейной зависимости личного оптимизма сотрудников от их возраста, отмеченный в исследованиях ЭКОПСИ (рис. 13).

Рис. 13. Линейная зависимость оптимизма от возраста

Вспомним: еще лет 15–20 назад компании повсеместно стремились к омоложению, обновлению персонала. При этом многие не до конца понимали, какую конкретно задачу они этим решали. Но в основе своей это было вызвано, конечно, стремлением усилить энергетическую составляющую компании за счет молодых «движков», использовать их высокую энергию для активизации процессов. И почти все российские компании в той или иной степени проходили фазу омоложения. Но позже, лет десять назад, все чаще стали возникать сомнения: не спешим ли мы избавляться от возрастных сотрудников? К 50–60 годам человек обычно уже накапливает достаточно большой опыт, и если он (опыт) не устарел, то благодаря ему сотрудники 50+ остаются очень перспективными. Они часто обладают очень важной, уникальной и нужной квалификацией. И началось встречное движение: компании стали развивать наставничество и передачу опыта.

Разновозрастные команды формировали в разных сферах, в том числе в IT. Длительное время IT-сфера воспринималась как молодежное пространство, да и была такой. Но сформировалась она уже достаточно давно и активно расширялась все последние 20 лет, за которые прежняя молодежь повзрослела. За 20–30 лет сотрудники выросли, перестали считаться молодыми, но при этом многие сохранили высокий потенциал. Они отлично успевают адаптироваться к постоянно изменяющейся отрасли, по-прежнему умеют оставаться на волне, несмотря на менее энергичный возраст.

Возрастные IT-сотрудники могут владеть почти утраченными, но все еще востребованными навыками. Например, сопровождать программные продукты, которые написаны на устаревших языках программирования. Поскольку их почти никто не использует, компании вынуждены искать специалистов, которые ими до сих пор владеют. И это обычно далеко не молодежь.

И наоборот, востребованы «компьютерные полиглоты»: тем, кто в силу опыта уже знает много языков программирования, легче освоить новые, в том числе только что появившиеся. С этой задачей они справляются гораздо эффективнее вчерашних студентов.

Исследования показывают, что в среднем с возрастом увлеченность непрерывно растет. Причина понятна: с опытом приходит умение взаимодействовать с коллегами, получать от труда удовольствие, попадать в поток, решать задачи нарастающей сложности. Идет успешное развитие профессионала. Конечно, не всегда с возрастом приходит опыт, но общее правило таково (рис. 14).

Рис. 14. Анализ вовлеченности сотрудников разного возраста

Исследования из года в год фиксируют также возрастные различия, которые связаны с ощущением выгорания. Речь в данном случае не о реальном выгорании, а о самооценке – человек ощущает прирост энергии или потерю.

В 2015–2020 гг. около 27 % респондентов говорили о потере энергии, о том, что они предельно устали или выгорели. И самый высокий процент таких ответов – среди молодежи. А с возрастом ситуация с выгоранием становится более благополучной.

Скорее всего, опять сказывается неопытность молодых сотрудников, неумение регулировать свою энергетику. Менее вероятная версия – естественный отбор. Возможно, «выгоревшие» сотрудники просто не дорабатывают в компании до того возраста, когда могли бы ответить на подобные вопросы. Они увольняются и выпадают из этого пространства. В любом случае исследования говорят, что возрастные и более опытные работники реже ощущают выгорание и желание покинуть рабочее место (рис. 15).

Рис. 15. Выгорание и готовность покинуть компанию

Интересно, что и показатели приверженности компании чуть ниже у молодых людей: они еще не определились, где хотят работать. А позже приверженность уже не меняется сильно, колебания в пределах погрешности.

Преданность делу

Преданных своему делу сотрудников можно встретить на самых разных предприятиях. Я общался с рядовыми работниками, которые гордятся тем, что «когда все говорят про голод, мы помогаем мир накормить». Они производят удобрения – часто в пыли, в сложных условиях, – но за всеми трудностями ясно видят смысл своей работы и ее важность. Они искренне болеют за дело, готовы мириться с трудностями, потому что видят перед собой достойную цель.

Гордость за свое дело всегда встроена в систему более высоких ценностей. Человек должен понимать смысл своей текущей работы, и он должен его вдохновлять. Пример противоположный – работники, которые не могут гордиться продукцией своей компании. Сторонники здорового образа жизни в табачных компаниях, пацифисты в оборонке – такие сотрудники точно не будут до последнего держаться за свою работу. Они постоянно переживают внутренний конфликт из-за того, что вынуждены делать нечто противоречащее их жизненным ценностям. Они могут любить свою профессию, но точно не станут гордиться своей работой.

На преданность делу влияет внешняя среда

Сложно представить человека, который крайне увлечен чем-то, что не уважает или даже презирает. Но ведь работа работе рознь. Так можно ли ожидать увлеченности от исполнителей не очень престижной работы? Можно, но все зависит от культуры – самого человека, компании, окружающей среды.

Преданность внешне не очень увлекательному делу часто встречается в литературе. Но и в жизни такое не редкость. Например, известная история Рика Рескорлы, который 11 сентября 2001 г. спас более 2600 человек во время теракта, но сам погиб²⁵.

Для нас Рик Рескорла – пример человека с крайней увлеченностью своей работой – обеспечением безопасности персонала. В 2001 г. он был вице-президентом Morgan Stanley по безопасности. Его карьера была непростой. Компания снимала офис в Южной башне Всемирного торгового центра, что всегда очень не нравилось Рескорле: несколько лет он доставал руководство просьбами переехать из этого слишком уязвимого «либо из подземки, либо с воздуха» места. Руководство компании списывало такую настойчивость на боевой вьетнамский опыт Рика и уже подумывало избавиться от него, но в 1993 г. в подземном гараже ВТО прогремел взрыв.

Тогда Рик начал методично готовить персонал к действиям во время чрезвычайной ситуации. Он проводил внеплановые эвакуации сотрудников и замерял с секундомером их скорость спуска по пожарной лестнице. Он обучил всех почти автоматически строиться парами и не мешать друг другу. Даже приучил беспрекословно выполнять в критической ситуации только его команды и не отвлекаться на громкоговорители и других боссов. А еще он набрал таких же увлеченных помощников и много лет тренировал недовольных сотрудников спасаться от гипотетической атаки террористов.

Единомышленников у него было немного, а руководство относилось к энтузиазму Рика со все большей прохладцей. Но ему оставалось уже немного до пенсии, так что его чудачества решили дотерпеть.

В теракте 11 сентября не погиб ни один человек из тех, за кого отвечал Рескорла. Хотя персонал Morgan Stanley находился не на нижних этажах, все успешно эвакуировались. Благодаря крайней вовлеченности Рика все знали, что и как делать, куда идти, как не мешать друг другу. Когда сотрудники компании оказались в безопасности, Рескорла вернулся в здание и начал выводить остальных. Он просто не мог оставаться в стороне. Один из таких заходов стал для него роковым. Но до этого он спас более 2600 человек. Можно ли назвать его работу непрестижной? А ведь ею и сегодня кто-то занимается.

Человек может быть преданным самой рутинной работе, если увидит в ней смысл и сможет ею гордиться. Например, обходчик путей гордится, что во время его дежурств за 20 лет не было ни одного происшествия. Это от него зависело, и он справился.

Разумеется, основная масса наших современников больше ориентирована на постоянный прогресс. Сказывается воспитание в западноевропейской культуре, которая охватывает и Европу, и Америку, и уже проникает в Китай и Юго-Восточную Азию. В этой культуре глубоко заложена идея ценности «создания будущего» и новаций, мотивирующий компонент которой – ресурс уверенности, что «ты не зря живешь свою жизнь», творишь историю. И это мощно поддерживает увлеченность человека творчеством и развитием.

А общество в ответ создает много легенд, драматических сюжетов. Истории успеха, прославление бизнес-лидеров – Билла Гейтса, Стива Джобса, Илона Маска, – все настроено на то, чтобы давать пример для подражания. И многие стремятся так же реализовывать свою жизнь.

Такое стремление вполне сознательное. Для современных поколений западной культуры самореализация стала одной из личностнообразующих составляющих, она дает уверенность, что ты занимаешься тем, что нужно. Прежние поколения жили в традиционной модели «следуешь правилам – прожил жизнь как надо», такой и была стандартная американская семья. Но сейчас модель изменилась: «Если я не в полной мере самореализовался, то зачем я жил?»

Кроме характера самой работы, на отношение к ней исполнителя накладываются внешние факторы, связанные с социальными ценностями, с поощряемостью или непоощряемостью такой работы в обществе, популярностью или непопулярностью профессии. И эти факторы различаются в разных странах. Профессия полицейского в ряде государств, в том числе в США и Канаде, стоит в списке лидеров по популярности. Но есть страны, где она считается одной из очень непопулярных профессий, – например, Мексика.

Человек получает поддержку от социума, который признает его работу полезной, престижной, значимой и за счет этого дает дополнительный ресурс: поднимает его самооценку, чувство самореализации. А если такой поддержки нет, человеку приходится самому решать, оставаться ли в профессии вопреки отрицательному мнению общества. Все это, конечно, влияет на преданность работника делу.

Интересно, что престиж профессии может даже частично компенсировать недостаточную ее оплату. Более того, из-за статусности некоторые специальности становятся настолько привлекательными, что желающих в них работать становится слишком много. В итоге работодатели начинают платить меньше, но специалисты все равно находятся. Люди компенсируют меньший доход тем, что занимаются интересной и более уважаемой работой. Почти во всех странах, в том числе в России и США, профессия ученого остается престижной, при этом она оплачивается низко в обеих странах. В Америке ученые находятся в первой десятке престижных профессий, но по уровню оплаты труда не попадают даже в первые 50. И это не мешает профессии оставаться статусной. Ею продолжают заниматься в том числе потому, что ученый чувствует свою значимость и ощущает, как самореализовывается, занимаясь наукой.

Преданность делу у разных видов труда

Обычно мы применяем термин «увлеченность работой» ко всем видам трудовой деятельности. С одной стороны, это оправданно: внешне все люди, работающие с упоением, выглядят одинаково. Но все же увлеченность различается у работников умственного и физического труда, производственников и творцов, рядовых сотрудников и руководителей. На практике это означает, что управленец должен понимать, чем увлеченность художника отличается от увлеченности землекопа и как с этим работать.

Еще правильнее говорить об отличиях увлеченности в разных видах труда, поскольку одна профессия может включать в себя много видов деятельности. Современные профессии редко бывают однотипными, вроде создания резьбы на гайках или затачивания булавок, как в примерах Адама Смита. А труд на обыденном уровне делится прежде всего на физический и умственный.

Физический труд предполагает большую нагрузку на тело человека – требует выносливости, силы, ловкости, способности к координированным мышечным усилиям. И он совсем не обязательно простой. Даже копать можно по-разному – вспомним романы «Земля» Михаила Елизарова или «Ложится мгла на старые ступени» Александра Чудакова. Хороший землекоп выкопает яму или даже котлован гораздо быстрее и с меньшими усилиями, чем обычный сильный человек. А умелая пара – один с лопатой, другой с мотыгой – легко обгонит целую бригаду новичков.

И увлеченность физической работой построена на физическом же аспекте: для ее выполнения необходимо выстроить контакт со своим телом. Например, большинство видов спорта во многом – чисто физический труд, особенно в индивидуальных соревнованиях. У спортивного гимнаста точно много увлеченности, но она построена на способности управлять телом и мышечной координации.

Труд, в том числе физический, также можно делить на престижный и непрестижный, мы уже рассматривали их примеры в предыдущей главе. При схожести труда, очевидно, успешный спортсмен увлечен своей деятельностью иначе, чем успешный землекоп. И таких критериев много, каждый вносит определенный вклад в изменение подхода к характеру работы с увлеченностью, ее возможностям.

Нужно понимать, от каких аспектов своей работы человек получает энергию, удовольствие, драйв. Как на нем сказывается ощущение собственной значимости (или незначительности), важности того, что он создает, – а это напрямую зависит от вида деятельности.

Современные профессии, связанные с физическим трудом, значительно реже попадают в сферу социально поддерживаемых и одобряемых обществом. Из исключений – спортсмены, спасатели, военные. Но еще 100 лет назад престижного физического труда было достаточно. Кузьма Петров-Водкин описывает профессию своего отца, уважаемого ссыпщика – поволжского грузчика зерна на барже. Это была престижная профессия, дед Петрова-Водкина «сумел оставить вдове с сиротами двуполовинчатую избу»²⁶. И работа была очень непростой: требовалась не только сила, но и особая техника, пренебрежение которой могло стоить жизни даже опытному работнику.

Занятие грузчика требует большого расчета в управлении не мускулами только, но и всем организмом. Неопытный берет на силу, но сила играет роль только в «мертвый момент» действия на человека груза, основная же задача заключается в построении из ног, спины и шеи таких осевых взаимоотношений, которые бы давали телу не статический упор, как колонна, например, а спирально вращательное движение, как бы высвобождающее от груза организм, – отсюда и условие: чтоб ни один сустав не хрустнул к моменту принятия тяжести…

Мне пришлось быть очевидцем двух смертей. Это случилось с опытными работниками. Груз был в обоих случаях до 12–14 пудов, вес солидный, но не рекордный, так что особенно выдающегося в переносе ничего не было. Первый поднялся с ношей по сходням – была погрузка баржи, – дошел до места и свалил тюк. Выпрямился, побледнел и штопором опустился на слани. Вытянулся, изо рта показалась кровь, и, покуда искали ведро воды, грузчик был мертв… – Эх, ты, миленок, с левой руки осек сделал, так твою растуды… – нежно сказал над умершим товарищ, снимая шапку.

Во втором случае грузчик принял груз, сделал только один шаг, потом каким-то вырывающимся движением сбросил ношу, взметнул руки кверху, как на гимнастике, и хлопнулся навзничь… Только один слабый стон – и смерть. Это был осклиз: резкая, до срыва, сдвижка одного позвонка на другой… И в том, и в другом случае было сорвано движение полета; «летности потеряли» – говорят в таких несчастиях… Грыжа, опускание желудка, срыв почек – эти явления обыденные, но свойственные главным образом неопытным или начинающим работникам²⁷.

Если в физическом труде сохраняется престижность, то работать с увлеченностью можно обычным образом. Например, мастер ручной ковки может находиться в состоянии потока, стремиться создать сложное или уникальное изделие. Здесь остается ниша, чтобы чувствовать увлечение своей работой, ведь она предполагает творчество, создание нового продукта и высокие ресурсы самосовершенствования.

В других случаях можно найти правильный ракурс, поменять представление человека о статусе деятельности: «Работа непрестижная – это на уровне профанов, а настоящие профессионалы понимают, насколько это круто». Но это непросто, важно правильно выбрать место приложения сил, чтобы не получить противоположный результат. То есть это еще и вопрос попадания в личную систему ценностей.

Можно также делить работу на рутинную и творческую, то есть на постоянное воспроизводство чего-то или создание нового. Такое деление тоже скажется на работе с увлеченностью: работать надо будет с разными ее аспектами, при этом многое будет зависеть от предпочтений конкретного работника. Одни любят изменения, развитие, выход за пределы стандартных ситуаций. А других такая обстановка, наоборот, тревожит, приносит дискомфорт; им по душе что-то спокойное и знакомое. Но творчество очень хорошо сочетается с самореализацией, что дает дополнительный ресурс для поддержки увлеченности. Заметим, что ни то, ни другое по отдельности не гарантирует определенного уровня вовлеченности, но оба обеспечивают некий ресурс, на который можно опираться.

Интересно, что различие между физическим и умственным трудом проявляется еще и в наглядности результатов. Обычно физический труд оставляет более очевидный след: та же яма появляется в земле, и обычно понятно зачем. А от умственной работы офисного сотрудника остается часто разве что цифровой, да и то не всегда. Неслучайно именно в офисной среде появились определения «офисный планктон» и «я креветко». А если сотрудник к тому же не понимает, зачем нужен его труд, то начинает относиться к своей работе как к бессмысленному занятию.

Поэтому руководитель должен следить за значимостью труда для сотрудников, чтобы они понимали, для чего работают, кому нужен их результат. Иногда для этого необходимо прикладывать много сил, но сотрудники должны осознавать ценность своей деятельности. А сами они далеко не всегда могут разобраться в ситуации, например из-за недоступности какой-то информации. Частично с этим связана всеобщая мода на миссии и ценности компаний: без дополнительного вклада со стороны руководства у многих сотрудников осознание важности их труда легко теряется.

Осмысленность работы

Когда сотрудник уверен в ценности своего труда и заинтересован в развитии профессионализма в этой области, руководителю остается работать с остальными компонентами увлеченности: поддерживать такой настрой и направлять в нужное русло. Другое дело, когда исполнитель воспринимает свой труд как тяжелую безотрадную обязанность, вынужденную деятельность. В этом случае обеспечить его увлеченность работой за пределами простейшей мотивации «больше поработал – больше заработал» довольно сложно. Еще хуже, когда сотрудник не видит в своей деятельности никакого смысла.

Хотя понимание смысла мы относим к компоненту «преданность делу», бессмысленность труда разрушает почти все составляющие увлеченности работой. Это мощнейший деструктор. Он способен работу превратить в наказание.

Бессмысленная работа (англ. monkey job) очень жестко влияет на переживание эмоциональной включенности в работу. В некоторые периоды истории бессмысленная деятельность даже была наказанием, изощренным издевательством. Нацисты встречали новые партии заключенных лозунгом Arbeit macht frei («Труд делает свободным») и заставляли узников таскать камни с места на место.

Намеренный бессмысленный труд до сих пор остается инструментом выдавливания сотрудника из организации, когда по каким-то причинам важно, чтобы он уволился сам. Европейские компании подобную процедуру часто используют для экономии. Чтобы не увольнять сотрудника по инициативе нанимателя и не выплачивать лишние деньги, ему поручают абсолютно бессмысленную работу. По трудовому законодательству он не имеет права возражать: поручили – выполняй. Бессмысленность быстро ломает человека: он соглашается отказаться от полагающихся выходных пособий и уходит «по собственному желанию».

Интересно, что тот же инструмент не работает в японской культуре. Классический «человек в окне» в Японии – сотрудник, у которого уже нет обязанностей, но держать его на окладе выгоднее, чем уволить. И сам он не увольняется: ничего не делает, весь день сидит и смотрит в окно. Это еще одна иллюстрация того, как эффективность управленческих инструментов зависит от культуры персонала, о чем мы подробно поговорим ниже.

Бессмысленность труда антагонична увлеченности: увлеченный человек не может выполнять работу без смысла. Поэтому так важно понимать, по какой причине работа может стать бессмысленной – на самом деле или в глазах ее исполнителя. Например, при наступлении кризиса какие-то задачи становятся ненужными компании, а иногда и вредными для нее. Но далеко не всегда руководители вовремя реагируют, а исполнители вынуждены делать очевидно бесполезную работу.

Дэвид Гребер приводит множество подробных примеров того, как люди разрушаются из-за вынужденно бессмысленной работы.

Ад – это сборище людей, проводящих большую часть своего времени, работая над задачами, которые им не нравятся и не особо удаются²⁸.

Интересно, что, с точки зрения сотрудника, работа может быть бессмысленной изначально. Гребер приводит массу подтверждений и даже предлагает разделение такой работы на пять категорий.

Я решил, что полезнее всего разделить всю бредовую работу на пять категорий. К ним относятся следующие «работники»: шестерки (flunkies), головорезы (goons), костыльщики (duct tapers), галочники (box tickers), надсмотрщики (taskmasters)²⁹.

Например, главной задачей сотрудника может быть вовсе не выполнение работы как таковое, а «присутствие» – чтобы подчеркнуть высокий статус руководителя или оправдать формальную специализацию компании. И он понимает, что ему не нужно делать ничего полезного, часто можно вообще почти не работать. Конечно, такой сотрудник никак не реализуется, не развивается, не вносит никакого вклада в процветание компании, хотя при этом получает зарплату.

Среди брокеров внутри нашего офиса собственный помощник для холодных звонков был символом статуса. В гипермаскулинной и сверхконкурентной среде офиса это имело большое значение. Для брокера я был чем-то вроде тотемной фигуры. Обладание мною могло стать залогом участия в совещании с региональным руководителем; но чаще всего это просто немного поднимало его по социальной лестнице в офисе³⁰.

Люди, которые занимаются такой бессмысленной работой, постепенно становятся все более удрученными. Многие буквально убегают от этого «счастья», боясь спиться или деградировать.

Бессмысленной нередко бывает не работа в целом, а отдельные ее части. Например, частая жалоба производственников – нелепая повторяющаяся отчетность. Одни и те же данные в чуть различных форматах от них многократно требуют разные подразделения головного офиса. И сотрудники заполняют несколько отдельных отчетов с одинаковыми цифрами, вместо того чтобы заполнить один общий файл. Разумеется, они не видят в этом смысла: «Я только что заполнил форму, отправил. Но тут же запрашивают из другого подразделения ту же самую информацию, только в немного другом виде, надо теперь ее в другую табличку загнать. Но я производственник, почему я должен писать эти повторяющиеся отчеты? Почему они не могут между собой договориться? Зачем я несколько раз делаю одно и то же»

Еще большей странности работе добавляют устаревшие требования. Например, вузовские преподаватели сдают в разные инстанции почти одинаковую отчетность, при этом иногда от них требуют заполнять все от руки. А если напечатан, его просто не примут.

Сотрудник не только видит, но и очень остро чувствует, какая часть его деятельности осмысленна, а какая – нет. И даже если ему хорошо платят, бессмысленную работу он воспринимает как наказание. От этого падает увлеченность работой. Он понимает, что в данном случае компания не заинтересована в его эффективности по-настоящему: она скорее требует от него проявления своеобразной бездумной преданности. Разумеется, таким путем точно не повышается и приверженность компании. То есть вовлеченность страдает во всех своих составляющих.

Работа сотрудника может быть вполне нужной и полезной, но он по каким-то причинам может этого не видеть, а потому считать бессмысленной. Например, он неспособен посмотреть на происходящее с более высокого уровня. Или бессмысленность может быть мнимой и связанной с изменениями. На то же дублирование работники часто жалуются, когда идет внедрение CRM-систем, Oracle или SAP. На первых этапах часто происходит не уменьшение бюрократической нагрузки, ради чего и происходят изменения, а наоборот – увеличение. Возникает необходимость вносить данные и в старый бумажный формат, и в новый электронный. Конечно, такое удвоение кто-то воспринимает как обессмысливание: «Мало того, что это не то, чем я должен заниматься, ведь я производственник, так еще и работы стало в два раза больше».

Важно помогать людям понять важность их работы, объяснить, в чем ее смысл. Если работа действительно осмысленна, но человеку не хватает уровня видения, надо помочь ему осознать, зачем все делается, в чем его вклад в развитие компании. Желательно исключать бессмысленные куски процессов, а если это невозможно – объяснять, почему это так.

Самое худшее – когда люди осознают бессмысленность своей работы, но принимают ситуацию. Причины могут быть разными. Например, их интересы полностью находятся за пределами работы: «так я могу иметь свое хобби» или «я должен кормить семью». Если работник объясняет свои мотивы выживанием («У меня ипотека, долги, поэтому я готов делать любую самую бессмысленную работу»), он никогда не будет трудиться вовлеченно. Он вполне может работать даже ответственно, но в культуре выживания об увлеченности работой не может быть и речи.

Справедливости ради отметим, что в очень редких случаях бессмысленность работы служит толчком – помогает найти призвание, как это случилось с французским таможенником Анри Руссо. Но стать великим художником дано не каждому, и на один положительный пример приходятся сотни тысяч отрицательных.

Идентификация с профессией еще недавно была нормой

Идентификация себя со своей деятельностью еще в недалеком прошлом была нормой, чем-то само собой разумеющимся. К примеру, крестьянская жизнь подразумевала включение в работу всех, в том числе детей. Детский труд никого не шокировал, это было частью естественного порядка вещей. Ребенок включался в работу с момента, когда становился способен делать что-то функционально полезное. Пятилетний малыш научился пасти гусей – значит, пойдет делать это. Или поможет пропалывать грядки.

В крестьянском мире нет полноценного разделения рабочего времени и личного. Человек трудится с момента, когда он может, до момента, когда больше неспособен. Нет привычного горожанам деления на работу и отдых как «свободное время, чтобы заниматься, чем хочу».

Крестьянская жизнь еще в XX в. предполагала, что ты проснулся и пошел кормить или доить корову. И работаешь до вечера, с небольшими перерывами на отдых и еду, пока есть силы. Свободное время и сегодня почти отсутствует. Праздники, то есть «дни праздности, отдыха» случаются редко и обычно установлены свыше. Например, это религиозные указания остановить работу в такой-то день – в субботу у иудеев или в воскресенье у христиан. И «отдых» этот подразумевает исключения: корову нужно доить и кормить каждый день.

Все эти составляющие подчеркивают глубокую погруженность, поэтому многодетные крестьянские семьи были обычно более благополучными: у них больше рабочих рук, им не нужно нанимать работников, батраков. И эту установку, что все всегда работают, они когда-то принесли с собой в город. Но здесь, конечно, все трансформировалось колоссально.

Главной проблемой для крестьян на первых заводах стало то, что они начали работать не на себя. В собственных глазах из самостоятельных хозяев они превратились чуть ли не в батраков. И эта «работа не на себя» наложилась на разрушение в городе привычных крестьянских культурных традиций, ограничений, правил, норм, которые раньше формировали образ мира и всю жизнь селянина. Начал формироваться совершенно новый тип человека и его новое отношение к работе.

Если обратиться к российской истории, то в нашей стране эти процессы шли в XIX в., еще до отмены крепостного права и задолго до индустриализации. Уже тогда существовали отхожие промыслы. Был и оброк: человек сам зарабатывал на поле или уходил на заработки и относил что-то барину. Такие отношения значительно отличались от привычной барщины, от отработки на барском поле обязательного времени. Отметим, что в обновленном виде барщина возвращалась на какое-то время в советские колхозы с таким же отрицательным результатом.

К истории отношения к труду мы будем возвращаться в книге еще не раз. Но в данный момент для нас важно увидеть, как важна для человека идентификация со своим трудом и насколько травматичен бывает переход от одного рода деятельности к другому. Крестьянин, который пришел на завод, мало отличается от рабочего, которого отправляют в село, или от бойца после демобилизации.

Преданность проекту или профессии

Выше мы упоминали понятия самоидентификации с профессией и компанией. Но есть и такое состояние, которое стоит между ними, – идентификация с проектом. Если человек создает проект, горит им, тратит годы не его воплощение, то он и сам реализуется в нем.

Яркий пример – Генрих Графтио, инженер-гидроэнергетик, создатель Волховской ГЭС. В самом начале XX в. Графтио начал работу над гидроэлектростанцией и закончил первый вариант проекта в 1912 г. Но отрасль бурно развивалась, появлялись новые технологии, так что еще два года ушло на модернизацию проекта. Графтио закончил проектирование в 1914-м, как раз перед Первой мировой войной.

Она и Февральская революция разрушили все его планы, но инженер не сдался. Он добился положительного решения Временного правительства – и к месту строительства начали прокладывать грунтовую дорогу. Но тут к власти пришли большевики.

Графтио активно сотрудничал с новой властью и снова получил одобрение своего проекта. Он даже стал автором двух разделов плана ГОЭЛРО и добился того, что строительство Волховской ГЭС в 1921 г. объявили делом исключительной государственной важности. Ленин следил за ходом дел и даже лично распорядился освободить Графтио³¹, арестованного 11 марта 1921 г. Петроградской ЧК по делу «Свирьстроя» вместе со всем руководством Волховстроя, в том же году. Аркадий Файвишевич Векслер так описывает этот эпизод: «В начале 1921 г. Графтио назначили главным инженером строительства Волховской ГЭС, которое было приостановлено в связи с Гражданской войной. Однако совсем скоро, 11 марта 1921 г., Графтио был арестован Петроградской ЧК по доносу вместе со всем руководством Волховстроя. Продержав под арестом несколько месяцев, Графтио освободили как «крупного специалиста» после личного вмешательства Ленина и Кржижановского»³².

В 1926 г. Волховская ГЭС дала первый ток. Вокруг вырос город, в 1932 г. рядом заработал алюминиевый завод – первый в России и крайне важный для военной промышленности. А все началось с крайне увлеченного проектом специалиста.

Конечно, Генрих Графтио был вовлеченным работником, но его приверженность объяснялась тем, что очередная организация воплощала в жизнь его проект. Здесь есть тонкая грань: условную приверженность проекту можно считать промежуточным состоянием между увлеченностью работой и приверженностью компании.

Это важно учитывать, особенно сейчас, когда крупные компании активно развивают свои экосистемы. Например, два сотрудника выбирают работу в IT-подразделении организации, которая занимается транспортировкой грузов по Северному морскому пути. Но один увлечен профессией, для него главное – работать айтишником, а остальное вторично. А для другого крайне важно, чтобы заработал Северный морской путь, чтобы Россия стала развиваться на Севере. И он хочет, чтобы его IT-решения служили развитию проекта, помогали работе Северного морского пути. Оба могут заниматься одной работой – создавать цифровую модель по изучению безопасности маршрута, но первым движет увлеченность профессией, а вторым – еще и интерес к конкретному проекту компании. Если компания откажется от этого проекта, она может потерять такого сотрудника.

Противоположный пример – преданность уходящей профессии. Если есть очень сильная идентификация себя с профессией, человек может продлить ее существование, даже когда она почти исчезнет. Например, не так мало осталось фотографов, которые до сих пор снимают на пленку. В каком-то смысле они сохраняют идентичность со своей профессией в том виде, какой у нее был, когда они в нее входили. Я даже знаю крайне увлеченных, идентифицирующих себя с профессией энтузиастов, которые работают со старой камерой-ящиком и раскрашивают фотографии вручную. И это при повсеместной и относительно дешевой цветной цифровой печати. Конечно, их крайне мало, не больше десяти на всю Россию. А когда-то их были десятки в каждом городе.

Часть профессий не исчезает окончательно из-за людей, которые ищут и находят новые рыночные ниши или проекты для нее. И тогда исчезающая профессия может стать чем-то уникальным, привлекательным для окружающих. Одна из таких историй – о ножах ручной работы Лайоль (Laguiole) из одноименной французской деревни. Знаменитая еще в XIX в. марка почти исчезла с появлением штамповки и массового производства. Технология была утеряна. Но группа молодых энтузиастов в начале 1980-х решила возродить производство. Они создали ассоциацию «Ножи Лайоль», утвердили строгие стандарты ручного производства и собственный знак качества (Laguiole Origine Garantie), который разрешено ставить только ремесленникам и мастерским, где эти стандарты соблюдают полностью. И сегодня это самый популярный французский бренд ножей ручной работы.

Получается, что новые мастера ковки занимаются тем, что давно устарело. Но современный мир тянется к многообразию, и сейчас их продукция опять вошла в моду. В других странах тоже есть подобные примеры.

Поглощенность

Человек, который поглощен работой, направляет на нее все силы. Типичный литературный образ ученого – непрерывная работа над задачей и минимальный расход сил на все остальное, вплоть до еды и гигиены. Вспомним поведение Эроусмита³³ в самые напряженные моменты.

Поглощенность заставляет человека тратить свое свободное время и силы на решаемую задачу: работать сверхурочно, учиться, изучать профильную литературу. Главным препятствием эффективности становится не мотивация, а физические ограничения – нехватка времени, сил, обычная усталость. Поэтому меняется и работа его менеджера – нужно не только снабжать такого работника всем необходимым, но и обязательно следить за гигиеной его труда.

Переживание потока

Эроусмит находился в состоянии, которое получило название «переживание потока». Автор термина – Михай Чиксентмихайи.

Представьте любое приятное вам занятие: пение в хоре, программирование, танцы, игра в бридж, чтение интересной книги. А если, как многие, вы любите свою работу, можете представить, что вы полностью поглощены сложной хирургической операцией или почти уже заключенной сделкой. Подобное полное погружение может случиться и во время общения с другими людьми, допустим, дружеской встречи или игр матери с ребенком. Общее в этих примерах то, что в такие моменты сознание наполнено переживаниями, которые находятся в гармонии друг с другом. Подобные моменты я называю «переживание потока»³⁴.

Чиксентмихайи разработал модель увлеченности работой, в которой описал различные виды психологического состояния исполнителя. Поток – наилучшее состояние, в котором пребывает человек, «если достигнут правильный баланс между простором для деятельности и способностями человека выполнить поставленную задачу»³⁵.

Поскольку человеку в потоке требуется вся его психическая энергия, он полностью сосредоточен. В сознании не остается места для отвлекающих мыслей или чувств, не имеющих отношения к делу. Рефлексия прекращается, однако человек чувствует себя сильным как никогда. Чувство времени искажено: часы летят подобно минутам. Когда человек душой и телом растворяется в том, чем занят, любое дело становится безусловной ценностью, а жизнь обретает смысл. Так в гармонической концентрации физической и психической энергии жизнь наконец вступает в свои права³⁶.

Поток формирует, концентрирует и фокусирует внимание на выполняемых задачах. В этом состоянии по-другому воспринимается время («я только сел, а рабочий день уже закончился») – мы не замечаем, как оно пролетает, если занимаемся любимым делом.

Человек попадает в состояние потока, если у него складывается баланс уровня его мастерства и сложности задач, которыми он занимается. То есть чем выше уровень мастерства, тем более сложные задачи позволяют попасть в состояние потока. И наоборот, слишком простые задачи или недостаток мастерства для сложных не позволяют достичь этого состояния.

Например, когда я не спеша еду на велосипеде, я могу параллельно заниматься множеством других дел. Для меня велопрогулка далека от потока, ведь сложность задачи невелика. Но поток вполне возможен, если я решу отправиться на горном велосипеде по сложной, но посильной трассе. Тогда я буду полностью поглощен этой задачей и не буду замечать, как проходит время.

Поток отличается ясностью цели, высокой концентрацией на ней и ощущением контроля над ситуацией. Искаженное восприятие времени и потеря самоосознания – результат этой предельной концентрации. Действие и осознанность сливаются, я будто растворяюсь в том, чем занимаюсь в данный момент. Я уже не отделяюсь от дела, я немедленно реагирую на успех или неудачу.

Чиксентмихайи выделяет следующие характеристики состояния человека, действующего в потоке:

● ясные цели (различимые ожидания и правила);

● концентрация и фокус внимания – высокая степень концентрации на ограниченной сфере внимания;

● трансформация чувства самоосознания – слияние действия и осознанности;

● искаженное восприятие времени;

● прямая и незамедлительная обратная связь об успехах и неудачах в процессе деятельности;

● равновесие между уровнем способностей субъекта и сложностью задания;

● ощущение полного контроля над ситуацией или деятельностью;

● деятельность сама по себе воспринимается как награда, так что она осуществляется без усилий.

Помимо потока, схема Чиксентмихайи описывает и другие психологические состояния. Задачи, которые слишком сложны для текущего уровня мастерства работника, вводят его в состояние беспокойства или тревоги. И наоборот: если мастерства хватает, а задача простая, то наступает апатия, скука или расслабление, когда работник все делает автоматически, не особо контролируя процесс (рис. 16).

Рис. 16. Качество переживания как функция сложности задачи и мастерства

Поскольку состояние потока зависит от соотношения сложности задач и мастерства сотрудника, со временем для поддержания нужного баланса требуются все более сложные задачи. Сотрудник развивается, его мастерство растет, а если при этом задачи не усложняются, то через некоторое время поток уступает место стадии контроля, потом расслаблению, скуке и апатии. Как следствие, сотрудник переходит в рутинное состояние расслабленного выполнения: «Я хорошо понимаю свое дело, умею параллельно заниматься еще тремя задачами, а это делать на автомате». Работа для него становится скучным и неинтересным времяпровождением.

Мой личный опыт потока последнего года – попытка освоить скейтборд. Когда я начинал тренировки, то изо всех сил следил за балансом: казалось, если даже чуть-чуть ошибиться, нарушить равновесие, скейтборд вылетит из-под ног. И ты ловишь этот баланс, держишь его как состояние очень комфортного потока, но постоянно находишься в некотором напряжении – напряжении достижений. Оно удерживает все внимание. Постепенно этого становится мало: просто ехать уже скучно, хочется поворачивать, прыгать, делать другие трюки. Как только научишься контролировать свое поведение на доске, тренер предлагает следующий шаг в освоении скейтбординга. Понятно, что по ощущениям тренировка проходит очень быстро.

К счастью, похожие состояния бывают у меня и в рабочее время. Я всегда был неравнодушен к анализу данных: могу возиться с базами данных сутками – искать закономерности, взаимосвязи, визуализировать полученные результаты. Могу сесть за работу после обеда и вдруг обнаружить, что на часах уже 06:00 следующего дня. И не заметить, как пролетело время.

Но, как мы помним, однажды решенная, освоенная задача уже не может питать состояние потока. Она становится типовой и скоро перестает восприниматься как задача, а превращается в типовое состояние – даже крайне интересная некогда работа по анализу при повторении однотипных процедур постепенно превращается для меня в рутину.

Поток развивает человека, заставляет искать более сложные задачи, чтобы вернуться в это комфортное состояние. То есть он поддерживает себя: человек и развивается, и ищет более сложные задачи. Конечно, сложность – понятие относительное, всегда соотносится с мастерством конкретного человека, с его способностью с ней справляться. Это не абсолютная шкала. Одна и та же задача для одного исполнителя будет простейшей, а для другого – сверхсложной.

И развиваться сотрудник вынужден, иначе он сам себя наказывает – очень быстро вываливается из потока. Ведь если он берет задачи все сложнее, но по какой-то причине не развивается, то скоро переходит в состояния, близкие к тревоге. А если избегает сложностей и берет задачи привычного уровня, то они быстро становятся для него слишком простыми – сказывается опыт. И человек не может удержаться в потоке. Становясь проще, задачи утрачивают драйв для исполнителя, превращаясь во все более безопасные и скучные.

И получается, с одной стороны, чем ближе работник к состоянию потока, тем выше его увлеченность работой. А с другой стороны, поток – самомотивирующее состояние. Людям комфортно и приятно находиться в нем, а тот, кто достигал этого состояния, стремится к нему снова и снова.

У потока есть и еще одна особенность: надо помнить, что сам по себе он не обязательно продуктивен. Это динамический и очень комфортный баланс между сложностью и мастерством, но – сложностью чего? Например, очень близкое состояние бывает у непрофессионального геймера, когда он полностью погрузился в захватывающую сложную игру. В напряженные моменты он утрачивает контакт с реальностью, а затем постоянно пытается вернуться в это состояние. Но при этом его деятельность сложно назвать продуктивной – он развлекается.

К редкому исключению можно отнести киберспортсменов, однако ими становятся очень немногие по сравнению с количеством подсевших на игры. И наоборот: продуктивные геймеры, например из развивающихся стран, где немало людей зарабатывают на компьютерных играх, вряд ли находятся в состоянии потока. Они добывают всевозможные игровые артефакты или прокачивают аккаунты, которые потом продают на торговых площадках. Они этим добывают средства на жизнь.

Руководитель должен помнить, что поток – лишь одна составляющая увлеченности работой. Это погруженность, предельная сосредоточенность. Для продуктивности он должен быть дополнен остальными компонентами вовлеченности, чтобы приносить пользу компании.

В определенном смысле поток позволяет компании экономить. Сотрудник в состоянии потока отлично работает, максимально загружен и при этом часто не требует дополнительных способов поддержки, стимулирования и мотивации. Конечно, это не означает, что зарплата ему не нужна. Но сама работа ценна для человека, он получает удовольствие от нее.

И это хорошо согласуется с постиндустриальным отношением к работе, о котором мы поговорим ниже. Современной молодежи уже мало иметь хобби в свободное время: постиндустриалы хотят от самой работы получать удовольствие. Например, мои студенты часто выбирают такой вариант ответа на вопрос о характере работы: «Хочу, чтобы работа и хобби были одним и тем же.

Справедливо и обратное: компания с квалифицированным и вовлеченным персоналом, конечно, более привлекательна для инвесторов. Ведь глубоко вовлеченный персонал с растущей квалификацией становится самым ценным ресурсом во многих областях. И его уже оценивают, в том числе при выходе на IPO.

Избыточная квалификация и увлеченность работой

Если компания нормальная, здоровая и не ставит себе целью воспитывать работников-роботов, которые рутинно выполняли бы одни и те же действия, то ее сотрудники развиваются и профессионально растут. Но когда мастерство работника возрастает, ему надо давать более сложные задачи, иначе развивающийся человек не сможет постоянно находить поток. И даже если искусственно тормозить его развитие, ничего хорошего не выйдет – это будет постепенно разрушать его способность получать удовольствие от работы.

Лучший вариант – искать для таких сотрудников направления и задачи, которые все время усложняются, расти вместе с лучшими сотрудниками. Это непросто, хотя к малым практикам иногда применимо. Обычно на каком-то этапе развивающийся работник сталкивается с конфликтом увлеченности работой и приверженности организации. Через некоторое время он дорастает до предела в компании – выходит за периметр задач, которые ему может предложить руководитель. Сотрудник фактически перерастает свое подразделение или даже всю организацию, после чего уходит. Но здоровая компания дает ему возможность вернуться, может быть на более высокий уровень.

Руководитель должен понимать, что этот процесс объективен. Добросовестный сотрудник обязательно будет расти, и когда-нибудь придется дать ему свободу. Конечно, компания хочет, чтобы он оставался в ней и продолжал приносить ей пользу, поэтому одно из общих решений проблемы избыточной квалификации – горизонтальный наем, перевод сотрудника на другую работу внутри компании.

Тема горизонтального найма и внутреннего рынка труда – достаточно разработанное направление. Здоровая компания должна максимально эффективно использовать возможности своего персонала, для чего предоставлять сотрудникам широкие возможности для реализации их потенциала. Не стоит также забывать, что здоровая компания тоже развивается. Поэтому сложные задачи появляются постоянно, сотрудникам есть куда расти. Если же компания стоит на месте, это беда сама по себе.

Горизонтальный наем или перевод подразумевает согласие сотрудника, это должно быть его решение. И оно далеко не всегда простое. Нередко горизонтальные перемещения предполагают серьезную переквалификацию, для чего руководство и задумало его. Поэтому сотрудник вынужден выбирать между двумя частями вовлеченности: приверженностью компании и увлеченностью работой. Он должен решить, куда развиваться – переводиться в другое подразделение своей компании или остаться в прежней профессии, в той же специальности, а потому со временем покинуть организацию.

Этот внутренний конфликт вполне естественен, управленец должен уметь работать с такими задачами. На практике решения могут быть разными. Когда сотрудник достиг какого-то потолка, поскольку перерос свою нынешнюю работу, первый вариант – предложение от компании о горизонтальном переводе. Руководитель может сказать: «В нашей компании есть еще такие-то интересные и сложные области задач, которые пока не закрыты. Но это немного не то, чем ты всегда занимался. Не хочешь ли попробовать?» Сотрудник вполне может согласиться: «Да, мне интересно. Это новая ниша, а я давно планировал попробовать себя в другой роли».

Второй вариант – расширить текущую область интересов сотрудника: «У нас есть проект, подразумевающий развитие того, чем ты сейчас занимаешься. Готового решения у нас пока нет, но мы тебе предлагаем попробовать расширить область, которой ты занимался в компании, сделать ее более прибыльной. Возможно, предоставляя такие услуги и другим компаниям. Пока это на уровне идеи, но если она тебе по душе, если ты готов к большей самостоятельности, готов обслуживать и нашу компанию, и другие, мы тебе обеспечим эту возможность». В этом варианте компания использует потенциал сотрудника, развивает его, давая более сложные и интересные задачи, и развивается сама. А если в организации есть целая команда сотрудников, которые уже способны на большее, она может запустить с их помощью новый коллективный проект.

Третий вариант – помочь сотруднику развиться во внешнем мире. Компания понимает, что у нее не скоро появятся задачи нужного уровня сложности, а потому мягко отпускает сотрудника, но оставляет ему возможность вернуться. Руководитель объясняет работнику: «Ты, конечно, можешь и дальше заниматься тем же, чем и сейчас, это твое право. Но ведь тебе скучно. А значит, лучше помоги подтянуться своему сменщику, чтобы он смог справляться с этими задачами. Для него это будет вызов, ему очень интересно. А после этого мы вместе поищем для тебя на рынке более интересные места, где ты мог бы решать более сложные задачи твоего профиля. Они точно есть там-то. Мы дадим тебе самые лучшие характеристики. Разумеется, мы всегда готовы будем продолжить с тобой сотрудничество, если решишь вернуться. Мы заинтересованы в тебе».

Европейские исследователи вовлеченности часто повторяют, что не стоит жадничать при найме. Когда у вас появляется возможность за умеренную плату нанять работника более квалифицированного, чем планировали, еще раз подумайте, действительно ли он вам нужен. Если он будет слишком квалифицирован для запланированных задач, то работа не сможет его вдохновлять. Он быстро выпадет из вовлеченного состояния. Конечно, он справится с задачами, которые вы ему поручите, но общий уровень энтузиазма в команде будет снижать.

Отметим, что такой рекомендации следовать не так уж и просто: уровень кандидата далеко не всегда возможно оценить объективно. Проще всего в отраслях, где все специалисты и их достижения на виду. Например, работу бизнес-тренера можно увидеть вживую, прочитать отзывы клиентов и конкурентов о нем. Но в менее публичных профессиях такой возможности нет, а умению «продавать» себя, показывать свои лучшие стороны работодателю обучились слишком многие. Поэтому очень часто компании на самом деле покупают кота в мешке, и единственным способом оценить реальную квалификацию остается испытательный срок. А отличный профессионал иногда не умеет подать себя, а его резюме теряется среди других.

Пример «Метинвеста». Индустриалы и постиндустриалы

Сотрудник не будет увлечен работой, если она ему неинтересна. Но одного интереса для эффективного труда мало: нужна специальная подготовка, учеба в профильном вузе и практика. Получается, что человек в юном возрасте должен суметь выбрать ту профессию, которая останется для него интересной всю жизнь.

Компания «Метинвест», один из лидеров украинской металлургии, в свое время столкнулась с подобной проблемой. На первый взгляд, у компании и хватало персонала для выполнения текущей работы, и молодежи в нее приходило достаточно, чтобы обновлять уходящих на пенсию. Но было замечено, что качество приходящих специалистов снижается: у них меньше инициативности, меньше «прокачанности» у молодых специалистов и вчерашних студентов.

Проблема была серьезной: современные технологии в металлургии очень чувствительны к личным качествам персонала. Специалисты утверждают, что продвигать технологии, внедрять изменения, искать новации могут только те, кто по-настоящему увлечен этим делом. Не может быть инновационным сотрудник, который отсиживает свое время на работе. А если нет критической массы этих инновационных сотрудников, то компания буксует, не продвигается, отстает.

Эксперты «Метинвеста» стали изучать, какого типа сотрудники до них доходят. Мы помогали им проводить исследования, изучали школьников средних и старших классов в городах присутствия, студентов колледжей и вузов, молодых сотрудников. И обнаружили очень яркое различие, которое проявлялось на уровне ценностей (рис. 17).

Рис. 17. Исследование ценностей молодежи

Мы использовали модель ценностных предпочтений Шварца, определяя, что для человека важнее всего в жизни. Мы выделили две группы, которые назвали условно индустриалами и постиндустриалами. Для первых важны стабильность, уверенность в завтрашнем дне, безопасность, традиции. В их сознании работа представляла собой нечто, что они делают добросовестно, за что им платят деньги, которые они могут потом потратить в свое удовольствие. А у постиндустриалов главные ценности оказались из модели Хофстеде: достижение, самостоятельность, универсализм. Представление о работе у постиндустриальной молодежи было как о месте, которое само по себе должно быть источником удовольствия. Не того удовольствия, которое получают за заработанные деньги в другом месте, а самого по себе (рис. 18–19).

Рис. 18. Портреты двух групп респондентов

Рис. 19. Базовые различия в ценностных установках

Идеальная работа для индустриалов – та, на которой они получают хорошую компенсацию за свои усилия: зарплата, социальный пакет, удобное рабочее место, стабильность, защищенность. Идеальная работа для постиндустриалов – интересная деятельность, которая позволяет развиваться, учиться, создавать что-то новое. Позиция активной самореализации.

При анализе мы выяснили, что представителей обеих категорий среди старшеклассников было примерно равное количество. Но уже среди студентов технических вузов, которые шли в металлургию, представителей постиндустриалов было значительно меньше, чем индустриалов.

Постиндустриалы на этом этапе начинали отсеиваться: они не выбирали металлургию как отрасль работы мечты. Она для них не выступала как область самореализации и деятельности, где интересно работать. А среди молодых специалистов постиндустриалов оставалось совсем мало.

Мы поняли, что происходил естественный отсев молодежи по ценностям: люди с определенными личностными ценностями просто не доходили до металлургических предприятий. А приходили носители другой культуры труда – уходящей индустриальной эпохи.

Но компании нужны были «постиндустриальные» сотрудники. Холдинг разработал комплексную программу для привлечения этой категории молодежи. Специалисты проанализировали, как во внешней среде подается образ их компании, позиционируется бренд, как следует изменить ее имидж. В частности, как проводятся праздничные мероприятия вроде Дня металлурга в школах, какие они доносят смыслы, кому они более интересны. Какие школьники на них идут охотно, а какие – вообще не идут (рис. 20).

Оказалось, что мероприятия доносили смыслы, связанные с традициями, семейными династиями, трудовым подвигом – все из старой, индустриальной модели ценностей. И компания изменила наполнение мероприятий: стала показывать прорывные, новые, опережающие свое время технологии в современной металлургии. Она принялась сознательно менять отношение к отрасли (рис. 21). Компания рассказывала о месте IT в сфере. О том, что современная передовая металлургия – предельно «айтизирована», человек почти не участвует в непосредственном процессе. Что современный металлург чаще отслеживает цифровые модели и управляет ими, а не загружает шуфлей (совковой лопатой) коксовый уголь в домну.

Рис. 20. Привлекательность металлургии

Рис. 21. Образ металлургии и «Метинвеста»

И изменения произошли почти сразу. К сожалению, сегодня не так легко отслеживать, что происходит в украинской экономике.

Пример белой металлургии

Поддерживать интерес к профессии можно не только работой со школьниками. На Урале я видел пример сознательного изменения культурной модели – представления о металлургии у рабочих.

Руководство группы компаний, в которую в 2011 г. входили «Первоуральский новотрубный завод» и «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), понимало, что нужно кардинально менять отношение сотрудников к деятельности. Требования к современному трубопрокатному производству чрезвычайно высоки, особенно когда продукция предназначена для работы в сложных условиях, например на подводных трубопроводах. Компания вкладывала миллиарды в строительство и оборудование новых цехов, наполняла производство современнейшей «начинкой». Поэтому было необходимо, чтобы и люди, которые с этим новейшим оборудованием работают, умели делать это как должно.

Для этого компания внедрила понятие белой металлургии. Руководство объявило: «Мы вынуждены думать об отношении персонала к своей работе и о его базовых ценностях. Мы не можем выпускать продукцию нужного качества в старых цехах и строим новые. И хотя формально ценности работников не имеют прямого отношения к работе, они важны для решения задач, которые перед нами встали».

В отличие от черной и цветной, белая металлургия стала высокотехнологичным и чистым производством. Если образ традиционного металлургического цеха – грязь, копоть и искры, то новые цеха «Железный Озон» или «Высота» – это паркетные полы, сотрудники в белых халатах и даже каток, первый в Первоуральске. Основная часть работы персонала – управление технологическими процессами из компьютеризированного центра. Никто не бегает с кувалдой вдоль конвейера.

Если же конвейер требует вмешательства, сотрудники знают, что его нужно остановить и отрегулировать процесс. Все также понимают, что оборудование нужно регулярно обслуживать, а работать необходимо в заданных параметрах.

Компания формировала новую культуру на всех уровнях. Дизайнеры проектировали оформление цехов. На прессе разбили японский сад камней. На открытии цеха выступал симфонический ансамбль из консерватории – показывал, какая хорошая акустика в цехе. Сотрудники работают в белых халатах, которые стирают в итальянской прачечной.

Отдельной проблемой стали отношения между «белыми» и «черными» металлургами. В Первоуральске богатые производственные традиции, первые металлургические предприятия появились там еще при Екатерине II. А металлургический завод – это набор отдельных цехов, каждый со своей историей и с собственной производственной линией, которую создавали много лет назад. Существенно изменить линию почти невозможно, она технологически однозначна. А потому рядом с новейшими цехами до сих пор стоят те, которые строили еще до войны. Строения отличаются даже внешне: тяжелые коробки цехов индустриальной архитектуры выглядят уныло на фоне современных «белых» зданий. И старые школа и культура никуда не исчезли.

Компания делала очень многое, чтобы полностью поменять отношение металлургов к своей работе, без этого было не обойтись. Хотя технологии достигли такого высокого уровня уже достаточно давно, нельзя было допускать к новейшим линиям работников с базовыми установками «ударного подвига» и опытом на довоенной технологической линии. То есть в новых и старых цехах работали люди с разной культурой.

И этот культурный разрыв сказался на отношениях, дошло до острых конфликтов за пределами производства, на танцах. Мы проводили исследование культуры в момент высокого напряжения между «черными» металлургами из старых цехов и «белыми» из новых. Корень противостояния лежал в конфликте ценностей.

В металлургии, как и в других областях, меняются не только технологии и знания, но и базовые отношения и ценности персонала. Но часто только так компания может решать задачи нового уровня (рис. 22).

Рис. 22. Белая металлургия

3. Приверженность и отношение к компании

Метафоры полюса приверженности – от Японии до ГУЛАГа

Фильм Сёхэя Имамуры «Легенда о Нараяме» (1983) рассказывает о легендарном японском обычае убасутэ – «отказ от старухи». Герои стоят перед чудовищным выбором между общиной и семьей. И в этом предельный драматизм сюжета. Крайняя приверженность общине толкает стареющую мать к фактическому самоубийству: она калечит себя и требует, чтобы сын отнес ее в горы на верную смерть. Только так они оба смогут сохранить верность своей деревне и поддержать вековой обычай – жестокий, но, как они считают, очень важный для выживания селения. А отделение от общины для героев легенды страшнее смерти.

В японской литературе часто встречаются похожие темы предельной зависимости человека от общины, чрезвычайной важности строить правильные отношения с другими ее членами, жертвенности ради нее. И этот необычный по нашим меркам взгляд на мир, гипертрофированная приверженность переносится на компанию, в которой японец работает, – он ей по-настоящему предан.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить узников ГУЛАГа. Заключенные сталинских лагерей занимались различной, иногда даже очень интересной работой, и каждый к ней относился по-своему. Но они точно не любили работодателя. Конструкторы, ученые, золотодобытчики, землекопы – все с большой радостью покинули бы свои «рабочие места» при первой возможности.

Приверженность сотрудника компании находится где-то между этими полюсами. Это не однородное, не постоянное состояние, оно непрерывно меняется и подвержено воздействию различных факторов. Приверженность зависит от того, на какой стадии карьеры находится сотрудник: только нанимается; уже начал работать и адаптируется; растет и делает карьеру в компании; собирается уволиться. Влияют культурные особенности, внешние факторы, личные качества и многое другое.

Схема приверженности ЭКОПСИ

Приверженность компании, если выражаться образно, – принятие того будущего, которое создает компания в своей деятельности, и стремление жить в этом будущем. Принятие проявляется, например, в полноценном осознании миссии и стратегии компании – не на уровне лозунгов, а именно в глубинном содержании.

Мы выделяем три основных компонента приверженности компании: привязанность, забота, доверие (рис. 23).

Рис. 23. Приверженность компании / organizational commitment

Приверженный компании сотрудник неравнодушен. Ему не безразлично, что происходит с компанией, даже когда это никак не затрагивает его личное рабочее место.

Привязанность

Приверженность компании включает в себя очень большой компонент, связанный с «привязанностью». Это и классическая лояльность – желание оставаться в компании, и искренняя позитивная оценка компании, понимание ее преимуществ и причин, по которым в этой организации хочется работать. И это разделение целей и ценностей компании: радость за ее успехи, переживание из-за неудач, даже тех, которые не затронули работника непосредственно, его глубокая идентификация себя не только со своей деятельностью в организации.

Желание остаться и позитивная оценка

Желание остаться в компании ближе всего к понятию лояльности. Сотруднику комфортно в этой организации, и он не хочет из нее уходить. Именно не хочет – в этом главное отличие привязанности от лояльности, поскольку последняя бывает вынужденной.

Не только тюрьма может держать человека на нелюбимой работе. Экономический кризис, безработица, долги по кредитам – причины могут быть самыми разными. Сотрудник может искренне хотеть остаться в компании лишь потому, что ему некуда деваться, например живет в одном из моногородов, где градообразующая компания – единственный работодатель для специалистов его профиля. Или на дворе экономический кризис и тогда любая работа на вес золота. Приверженный организации сотрудник тоже желает оставаться в ней, но его лояльность точно не вынужденная. Он честен в своей преданности и не уйдет, даже если ему предложат лучшие условия в другом месте.

Приверженность содержит элемент личной идентификации с компанией. Можно даже сказать, что идентификация себя с компанией – одна из основ формирования у работника приверженности. А когда сотрудник идентифицирует себя с компанией, он «живет ею», а потому психологически ему гораздо сложнее с ней расстаться.

Наши исследования показывали, что сотрудники, которые увольняются по собственному желанию, сначала проходят через внутренние изменения, создавая дистанцию с компанией. Если сотрудник уходил сам, без конфликта, ему приходилось проводить внутреннюю работу: дистанцироваться, сепарироваться от организации. А для этого сознательно искать причины – дополнительные негативные качества организации.

Те же исследования показали еще один любопытный результат: сотрудники, которых во время кризиса увольняли по сокращению, после ухода показывали даже рост приверженности. Они не дистанцировались от компании, потому что не собирались из нее уходить. Но сработал и другой фактор: они стали больше ценить потерянную работу и надеялись к ней вернуться. На их ответы влияла надежда на возвращение в организацию, когда кризис закончится и она будет расширяться. Экс-сотрудники снова почувствовали себя кандидатами.

Конечно, если работник расстается с компанией плохо, то придумывать ему ничего не надо: приверженность организации и идентификация себя с ней быстро разрушаются. Негатив проявляется и внутри, и снаружи: отношение сотрудника к компании меняется к худшему, и он менее позитивно отзывается об уже бывшем месте работы.

А по-настоящему приверженный сотрудник оценивает компанию позитивно, причем его оценка – деятельна. Здесь можно воспользоваться вопросом для расчета индекса eNPS: «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?»

Сотрудник, искренне оценивающий свою организацию позитивно, распространяет ее положительный образ и внутри – в общении с коллегами, и снаружи – в разговорах с друзьями и знакомыми. Словно амбассадор бренда, он с гордостью рассказывает окружающим о компании, показывает, как дорожит принадлежностью к ней. В практической части книги мы еще вернемся к работе с этим важным параметром. Сейчас лишь отметим, что критика далеко не всегда означает, что сотрудник относится к компании плохо. В некоторых случаях по-настоящему приверженные работники отзываются о любимой организации гораздо жестче, чем равнодушные.

Отношение к труду. Личный опыт и организационная культура

Составляющую привязанности «разделение целей и ценностей компании» можно определить как «стремление или готовность работника жить в том будущем, которое они создают вместе с компанией». Например, если человек не разделяет подход «оперативно достичь максимальной прибыли любой ценой», то он не одобрит разрушение компанией природной среды ради быстрой прибыли. Это противоречит его ценностям.

Мы уже увидели, что отношение работника к труду зависит от многих факторов, и не раз будем возвращаться к ним. Но уже сейчас можем выделить три приоритетных. Первый – личный опыт взаимодействия с трудом. У каждого человека он свой. Второй – культура организации, которая по-своему маркирует, как следует относиться к труду, какие ценности этой категории разделяют все сотрудники компании. Третий – культура в широком смысле – страны, этноса, цивилизации, в которой функционирует организация и в которой вырос человек. При этом нужно помнить, что культуры постоянно смешиваются из-за смены работы, жительства или общих глобалистских трендов.

Личный опыт сотрудника очень важен, и почти все компании при найме с большим или меньшим интересом относятся к тому багажу, который получил кандидат за предыдущее время работы. Организация изначально предполагает, что кандидат несет с собой дополнительные знания, некоторые базовые установки.

Личный опыт может оказаться для компании как ожидаемым, поощряемым, так и, наоборот, табуируемо исключенным. Например, в 90-е гг. прошлого века многие компании, которые выстраивали торговые сети в России, жестко предписывали ни в коем случае не нанимать людей с опытом работы в советской торговле. Они считали такой опыт чрезвычайно вредным.

Их можно понять. В плановой экономике, в культуре дефицита и сложных нерыночных отношений, которая называлась в Советском Союзе «системой взаимных услуг», работали очень своеобразные правила, далекие от формальных рамок. Кто-то оказывал услуги «по блату», кто-то распределял дефицитные товары: вся система помещала продавца в позицию превосходства по отношению к покупателю. Советский продавец распределял ценный ресурс между членами бесправной массы. Разумеется, такой опыт был прямо противоположен тому, что стало необходимо рыночной торговле.

Сейчас все наоборот: избыток предложения, товарное изобилие. Продавец должен расположить к себе посетителей, превратить их в покупателей, уговорить расстаться с деньгами именно в этом месте. Изменилась страна, поменялись правила работы в отрасли, но личный опыт не мог измениться так же быстро. В результате бывшие советские продавцы оказались кандидатами с отрицательным опытом, наниматели предпочитали новичков.

В компаниях с отличающимися корпоративными культурами внешне одинаковая работа может требовать совершенно разных навыков. Например, McDonald's стремится к одинаковому и быстрому обслуживанию своих клиентов. Все должно быть как на конвейере: каждый посетитель получает одинаковый продукт в любом ресторане сети. Все четко и стандартно. Напротив, Starbucks старается формировать с клиентами совместную среду обитания: сотрудники учатся запоминать постоянных клиентов и тепло приветствуют их, когда те приходят после долгого перерыва. Понятно, что ценности у этих двух сетей во многом противоречат друг другу. Кроме того, уже есть немало кофеен, которые намеренно создают культуру, очень комфортную для определенных категорий посетителей – с поддержкой студенческого развития, волонтерского движения. Это место «правильной тусовки» для людей одного круга. И это опять же своя система ценностей.

И для самих работников сегодня становится все более важным согласование собственных ценностей с ценностями компании – чтобы работа не приводила к противоречиям с личными убеждениями. Сотрудник с явно выраженными ценностями здорового образа жизни будет испытывать когнитивный диссонанс, если ему придется работать в компании, которая производит сигареты. Ему нужно будет как-то решать внутреннюю дилемму: «Я проповедую здоровый образ жизни, но произвожу то, что вредно для здоровья». Конечно, гораздо чаще подобные противоречия менее наглядны, и сотрудники с подобной проблемой сталкиваются не сразу.

Человек хочет гордиться тем, что он делает. И если ему это не удается, если его внутренние ценности страдают от содержания деятельности, то он потребует компенсации – больших денег. Или будет работать хуже: «Да, я вынужден здесь находиться, но это не лучшая ситуация в моей жизни». Отметим, что все это касается реальных, работающих ценностей компании, а не декларируемых в официальных документах.

На одном семинаре я попросил студентов ответить, как они представляют работу мечты, то есть компанию-цель, работу-компромисс и работу-каторгу. Подразумевалось, что компания мечты или цель – это организация, в которой человек стремится работать. Работа-компромисс – компания или организация, в которой человек готов трудиться, если будет вынужден – когда других возможностей не будет, – и при первой возможности, конечно, ее сменит. А работа-каторга – вариант недопустимый. Интересно, что очень часто компанию-компромисс студенты обозначали как вариант «когда я должен заниматься тем, что никак не определяет мою миссию в жизни». Так что у молодых сотрудников нередко можно встретить такой масштабно-романтический взгляд: несовпадение работы с собственной миссией равносильно уступке обстоятельствам. А кроме самих целей важны и средства их достижения – они тоже не должны противоречить личным ценностям.

Разделение ценностей и личные границы

Привязанность к компании отличается от преданности профессии. Когда сотрудник гордится своей работой, его чувство, скорее, связано с ее продуктом: человек считает, что создает достойный личной гордости результат. А привязанность к компании, разделение ее целей и ценностей означает, что сотрудник осознает себя частью чего-то большего, важного положительного процесса.

По-настоящему крупномасштабное согласование целей и ценностей можно увидеть в моногородах, где бóльшая часть жителей работает в одной компании. Для организации это означает, что почти все сотрудники живут в одном небольшом населенном пункте, вместе работают целые поколения семей, которые даже за пределами предприятия живут общими заботами. Сотрудники – одно целое с градообразующей компанией. И они понимают, что от их работы на предприятии зависит, например, состояние окружающей среды в городе. А потому совершенно верно поступают компании, которые активно заботятся об экологии, развитии городской инфраструктуры, молодых семьях. Приверженность сотрудников растет, когда их компания заботится о городе, где живут они и их близкие.

Хотя компания стремится к общим ценностям с сотрудниками, она должна уважать их личные границы. Бизнес есть бизнес. Не нужно стремиться создать фаланстер, где будут жить некие люди будущего, пропитанные корпоративным духом и набором благородных ценностей. Не стоит покушаться на личное пространство работников.

Обычно организация требует, чтобы сотрудники на работе не выходили за рамки обязательных в ней ценностных моделей и допускает, чтобы они имели свой, более широкий спектр ценностей и приоритетов. Но если в личное время сотрудник демонстрирует, например, нетерпимое поведение, провоцирует межсоциальную и прочую рознь, то его могут уволить. Как правило, такие ограничения прописаны в политике компании, поскольку влияют на ее имидж. Поэтому обычно человек знает, что в публичном пространстве или социальной сети его поведение расценивается как поведение сотрудника компании, тем более если он позиционирует себя как ее представитель. Этим он сам распространяет рабочую область на личное пространство.

Если же сотрудник обязан в общении с клиентами быть доброжелательным и вежливым, а в личное время за пределами офиса он не сдержался и кому-то нагрубил – это его личная ответственность. Конечно, ничего хорошего, но с этой проблемой он должен разбираться сам. Но если он поступил также внутри компании, если оказалось, что он неспособен демонстрировать терпимость и доброжелательность по отношению к клиенту, это проблема компании. Когда работник неспособен проявлять клиентоориентированность, когда это вступает в противоречие с его внутренней установкой «все вокруг уроды, а я один молодец», он вряд ли попадает в модель ценностей компании.

Поэтому границы компания должна проводить гласно. Работник должен ясно понимать, где область работы и компании, а где личное пространство и его личная ответственность. Он должен знать, что именно компания контролирует и на что в случае необходимости будет реагировать, если он отклонится от требований даже в личном пространстве.

Например, компания очень серьезно подходит к вопросу безопасности сотрудников. В частности, она требует обязательно пользоваться ремнем безопасности в автомобиле. И когда я сажусь в корпоративную машину, водитель не тронется с места, пока я не пристегнусь. Но когда я езжу по личным делам на своем автомобиле, компания не может контролировать меня или наказывать за то, что я не пристегнулся. Компания может работать через убеждение – популяризировать тему безопасности, напоминать работникам, что безопасность важна везде. Но оштрафовать или даже уволить за нарушение этой ценности она может только внутри своих границ, а за пределами – нет, ведь это уже не ее ответственность.

Личное. Жизнь в городе и деревне

Мы еще не раз вернемся к теме взаимодействия ценностей человека, организации и общества. Оно сложное, динамичное и уходит корнями в прошлое. Более того, один человек может успешно перемещаться между разными культурами и вписываться в противоречивые модели.

Мне довелось и самому прочувствовать разные стили жизни. Детство я провел попеременно в двух культурных слоях: городском и сельском. Затем армия, учеба и наука. В моей трудовой книжке есть даже необычная запись: «вздымщик 3-го разряда».

Каждый год до службы в армии я проводил все лето, часть весны и осени на Северной Вятке. Это была классическая крестьянская среда: глухая, деревенская, где очень традиционная семья занималась своим подсобным хозяйством. Мои первые заработки – пастушество в колхозе, пасти коров и овец я научился еще до школы. И как только смог это делать, взрослые стали меня привлекать к работе, что в деревне считалось совершенно нормальным. В этом северном регионе земледелие мало что дает, но существенный вклад вносит охота и собирательство, в которых я тоже активно участвовал с детства.

В холодное время года я жил в совершенно другой среде. Это была Беларусь, индустриальный районный центр с богатой историей и даже магдебургским правом в прошлом. Там я начал свою официальную трудовую деятельность: после восьмого класса поступил в СПТУ, успел поработать на заводе и получил специальность регулировщика радиоаппаратуры.

В городе я столкнулся с индустриальными, совершенно непохожими на крестьянские нормами жизни. Почти у всех моих знакомых родители работали на заводах или железной дороге – город был еще и крупным железнодорожным узлом. Это был совсем другой стиль – и жизни, и отношения к труду. Я ощущал на себе этот контраст крестьянского и индустриального отношения к работе.

Правда, когда я уезжал в белорусскую глубинку (на уборку картошки или льна от СПТУ на два месяца), то это «вятское чувство» ненадолго возвращалось. Интересно, что в белорусских селах северного вятского духа было больше, чем белорусского же индустриального. И там, и там чувствовалось и еще долго сохранялось крестьянское, доиндустриальное переживание жизни. Сегодня увидеть такой деревенский уклад, снова почувствовать его гораздо сложнее. Россия выбрала путь агрохолдингов в сельском хозяйстве, а это уже «индустриальное». На севере же сельскохозяйственные деревни просто исчезают, на место колхозов пришли леспромхозы; работают рыночные законы, все регулирует рентабельность.

Замечу, что мои попытки примирить в себе индустриальную и крестьянскую культуры всегда были болезненными. Я люблю их обе, а они не согласуются, они совершенно разные. По крайней мере, я не нашел для себя возможности их скооперировать.

Частично меня спасал видимый переход. Село и город были сильно разнесены территориально, я физически переезжал из одной культуры в другую. Причем каждый год, начиная с полуторагодовалого возраста. И это мигрирование позволяло примирять себя с обеими культурами. Путешествие разделяло их, и они не сливались. Все менялось видимо, ощутимо – через московские вокзалы. Когда я с Белорусского вокзала переезжал на Ярославский, то будто проходил через портал между культурами.

И оказалось, что во мне сформировалась неспособность окончательно осесть в одной из этих культур, что остро проявилось после службы в армии. Она на время затянула меня в свою культуру: два года службы в Афганистане помогли дистанцироваться от всего иного и заставили посмотреть на все немного иначе.

Я выходил из Афганистана во время вывода оттуда советских войск вместе с последними частями. Демобилизовавшись, попробовал вернуться в сельскую культуру. Работал в леспромхозе вздымщиком: добывал сосновую смолу, живицу, делал для этого специальные надрезы на дереве (подобным образом добывают каучук). Жил в полном одиночестве в лесу, ближайший человек был от меня за десятки километров. С одной стороны, такая работа была очень полезна: одиночество и природа помогали отойти от войны. С другой – я очень скоро осознал, что это не мое, хотелось большего.

Я решил поступить в лесной институт, но быстро понял, что не хочу посвятить жизнь лесу. Я вернулся в Беларусь и почти год занимался ремонтом электросетей. А когда увидел, что и это меня не устраивает, стал готовиться к поступлению в МГУ, где начал строить новый вариант жизненного сценария, во многом уже постиндустриальный.

Разумеется, отношение к труду не исчерпывается индустриальным и крестьянским, которые мы часто сравниваем. Например, МГУ, с которым я сотрудничаю и сегодня, относится к системе высшего образования. Это совершенно особый формат взаимоотношений деятельности сотрудников, требований к ним, их результатов, ценностей, норм. Хотя, конечно, и в нем проскальзывают какие-то элементы из предыдущих эпох.

Мою историю сложно назвать уникальной. Она вполне обыденна для современного общества. Наш мир неоднороден, он содержит лакуны разного состояния, иногда даже – разных эпох. И один человек по разным причинам может перемещаться из одной лакуны в другую. И если он не сформировался как взрослый в одной из них целиком, то поневоле становится путешественником между ними. А иногда и трикстером, который не принадлежит ни одному из этих миров, но в каждый приносит что-то свое.