Kitabı oxu: «Как продавать в большие компании. Краткое руководство для малого бизнеса»

© ООО Издательство «Питер», 2022

© Серия «Бизнес-психология», 2022

© Евгений Колотилов, Андрей Ващенко, 2022

Глава 1
Почему многие компании малого и среднего бизнеса избегают крупных клиентов

Как скачкообразно изменить уровень доходов вашего малого или среднего бизнеса? Заполучить крупного клиента! Всего один такой клиент способен обеспечить кратный рост выручки, работа с ним будет приносить вам и вашей компании стабильный доход длительное время. С этим утверждением согласны большинство владельцев малого и среднего бизнеса, однако не все из них готовы работать с такими компаниями. Многие владельцы предпочитают нудную, кропотливую, малорентабельную работу с сотней мелких клиентов одному крупному.

Почему же так происходит?

Руководители малого и среднего бизнеса называют три ключевые проблемы, из-за которых они избегают работать с крупными клиентами.

1. Страх. Самообесценивание. Неверие в собственные силы.

Очень часто владельцы небольших компаний и их сотрудники в отделах продаж уклоняются от работы с крупными клиентами, поскольку считают, что не справятся: «Наша компания просто не подходит крупному клиенту в силу разницы габаритов». Да, это правда! Вы небольшие, а они крупные. Но у вашего размера есть плюс: вы можете использовать по максимуму сильные стороны вашей компании, такие как легкость на подъем, энергичность, активность, гибкость, скорость реакции и т. п. Невысокий рост не помешал В. В. Путину стать президентом России, а Наполеону Бонапарту – завоевать всю Европу.

2. Отсутствие подготовки и навыков деловой коммуникации с большими корпорациями.

Директора и менеджеры небольших компаний не знают:

• каким образом можно определить круг лиц, принимающих решения (ЛПР) в крупной компании;

• как добраться до этих самых ЛПР и что им сказать при первом контакте.

Эту проблему легко устранить, прочитав нашу книгу или, что еще более результативно, пройдя обучение у профильных специалистов (перечни тренингов представлены в приложении к данной книге).

3. Боязнь бюрократических процедур и сложных правил деловой коммуникации с корпорациями.

Многие менеджеры по продажам не хотят браться за работу с крупными компаниями, так как понимают, что им предстоит столкнуться с бюрократией, большим количеством различных согласований, процедур и т. п. Это бушующее бюрократическое море бумаг и документов может вызвать у классических «продаванов» настоящую панику. Руководителю не стоит идти на поводу у страхов и фобий своих сотрудников. Как говорят в нашей стране: «Закон – что дышло: куда повернешь – туда и вышло!» Правильно организовав работу сотрудников отдела продаж, вы сможете использовать силу корпоративной бюрократии в собственных интересах: заключить серию крупных сделок и совершить качественный скачок, увеличив масштабы и рентабельность своего бизнеса.

Купите эту книгу. Прочитайте ее сначала бегло, затем детально изучите понравившиеся части, потом заставьте прочесть ее ваших самых упертых продавцов. Устройте с командой мозговой штурм на тему того, с каких больших компаний быстрее и дешевле начать отрабатывать навык продажи крупным корпорациям. Да, будут ошибки, да, будет трудно. Но поверьте – оно того стоит! Как говорят, без труда не вытащишь и сделку из Роснефти ☺.

Дерзайте. Пробуйте, прокладывайте мысленную дорогу для масштабирования вашего бизнеса.

Глава 2
Ваш крупный клиент ждет вас

Компании-гиганты похожи на морских китов – такие же огромные, тяжеловесные, сильные. Они медленно реагируют, и требуется приложить огромное количество усилий, чтобы установить с ними контакт. Если вы хотите использовать корпоративного кита в своих меркантильных целях, то вам придется:

• проявить к неповоротливому монстру уважение – это поможет вам быть терпеливыми и внимательными;

• проявить осторожность в процессе достижения договоренностей, чтобы не разрушить свой бизнес;

• вложить много сил в трансформацию собственной компании и обучение сотрудников.

Но эти усилия многократно окупятся ростом самоуважения, масштабов бизнеса и приятным финансовым вознаграждением, которое вы получите по итогам работы.

Сейчас вы не работаете с крупными компаниями, поскольку вас гложут сомнения. Возможно, обсуждая с коллегами перспективы бизнеса, вы объясняете свой отказ от охоты на корпоративных китов следующими фразами:

• «Моя компания не годится для крупных клиентов, они даже не станут с нами разговаривать». Это заблуждение, самосбывающееся пророчество. Корпорации не разговаривают с вами, поскольку вы сами отказываетесь от общения. На самом деле практически любой бизнес в любой отрасли может работать с крупными клиентами. Все, что от вас требуется, – это определиться, кто ваши клиенты и где именно их искать.

• «Я даже не знаю, с чего начать работу с ними». Да, это правда. Начать действительно непросто. Но, например, вы также не умели разговаривать, когда родились, однако научились. «Не боги горшки обжигают» – говорили наши предки. Вы купили книгу, думаете, как изменить ваш бизнес, – это уже движение вперед. Наше сознание устроено удивительным образом: стоит какой-то мысли поселиться у нас в голове, как наш фокус внимания смещается. Мы будто прозреваем, везде находятся подсказки для решения нашей проблемы. Как только вы вдумчиво прочитаете эту книгу, начнете собирать информацию о будущих крупных клиентах, вам станет намного легче. У вас уже будет формироваться план: с чего начать, что делать, как это реализовать аккуратно и выгодно.

• «Я уже пытался продавать в крупные компании, но ничего хорошего из этого не вышло». Это самое популярное возражение. Да, вы пробовали. Да, не получилось. Вы обиделись и поставили на себе крест. Представьте, что вы, придя в школу в первый класс, сразу попробовали бы написать книгу или решить логарифм. У вас наверняка бы не получилось. Но прошло время, и шаг за шагом вы решили все свои проблемы. Получили образование, занимаетесь бизнесом. Большая дорога к большим клиентам начинается с первого шага, иногда с первого блина комом. Не стоит из ошибок прошлого создавать страхи и фобии. Скорее всего, в то время вы просто не знали, как правильно построить работу с крупными клиентами. Возможно, вы «ухаживали» не за тем клиентом или неправильно построили ваше коммерческое предложение и презентацию. Это не смертельные ошибки. Их можно исправить, например, внимательно прочитав эту книгу.

Вы делаете свое дело, вы действительно нужны крупному клиенту, просто он пока об этом не знает. Поэтому первое препятствие, которое вам необходимо преодолеть, чтобы продавать большим компаниям, – отсутствие веры в то, что им могут быть интересны и нужны ваши продукты или услуги. Вы должны отказаться от предположения, что ни одна крупная компания не может быть заинтересована в том, что вы предлагаете.

В России и в мире совершенно точно существуют компании, которым вы нужны, просто надо их отыскать. Помните: вы нужны крупным клиентам почти так же, как и они вам. Поработав некоторое время с таким клиентом, вы обнаружите, что ваша компания увеличивается, у вас появляются новые большие клиенты и они начинают нуждаться в вас даже больше, чем вы в них.

Все перечисленное выше не означает, что вам теперь следует игнорировать небольшие компании и сосредоточиться только на крупных, вовсе нет. Бывают небольшие фирмы, которые очень быстро растут и демонстрируют все признаки укрупнения. Поймав тренд, вы можете расти вместе с ними, строить долгосрочные взаимовыгодные отношения.

Так где же вас ждет с распростертыми объятиями крупный бизнес?

Там, где есть четкие типовые услуги с номинальными административными издержками. Крупный бизнес – это порядок и стандартизация. Это правила и регламенты, стоимость исполнения которых постоянно должна снижаться. Это отличная возможность для многолетнего долгосрочного сотрудничества.

Самый простой способ стать контрагентом крупной компании – буквально выполнить ее требования, описанные в тендерной документации, или в локальном конкурсе на электронной площадке «Сбербанка», или еще в чем-то подобном.

Вам не нужно никого искать, большие клиенты сами объявляют, с кем и на каких условиях готовы работать, – это договор оферты, любой, кто его примет, может заключить контракт. Таков закон.

Электронные площадки – простейшая точка входа для начала работы с крупными клиентами. На таких площадках прозрачные правила, для корпораций нет риска, очень комфортно заключать сделки, поскольку клиенты этих площадок всегда правы.

Но не торопитесь бежать на электронную площадку оказывать стандартизированные, типовые услуги. Выполнить договор оферты ох как непросто. Главная проблема в том, что ваши текущие процессы, производственные мощности могут не выдержать издержек: времени, администрирования и прочих расходов. Вам просто может не хватить ресурсов (например, сотрудников), и вы не дождетесь, когда окупятся все первоначальные вложения в оказание стандартных услуг.

Почему малый бизнес всегда может рассчитывать на благосклонность крупных компаний?

Потому что топ-менеджмент корпораций верит, что нужно отдать на аутсорсинг все неключевые функции и процессы: бухгалтерию, транспортные услуги, ремонты, уборку, питание сотрудников, ремонт и обслуживание офисной техники и многое другое, в идеале и всех рядовых сотрудников тоже. А поскольку этого хотят все корпорации, то формально возникает огромный рынок для стандартных услуг, где есть ниша для малого и среднего бизнеса. Но дьявол, как всегда, в деталях, в специфике крупных компаний.

Пока ни Google, ни «Яндексу», никаким другим IT-монстрам не удалось создать аналог «Яндекс. Такси» в аутсорсинге корпоративных услуг: уборке помещений, питании сотрудников, обработке бухгалтерских документов. Для тотальной автоматизации недостаточно одинаковости и стандартизации, многое нужно делать руками, проявлять гибкость.

А значит, всегда есть место индивидуальному подходу и высокой рентабельности малого бизнеса, если он мал не объемом работы, а административными и управленческими расходами.

Если вы придумали уникальную технологию обработки документов и устранения рутины с помощью программ-роботов, нашли лазейку в законе о налогообложении зарплат, умеете оперативно нанимать и увольнять персонал без конфликтов и скандалов – корпорации сами будут бегать за вами и просить заключить с ними договор.

Как грибы после дождя растут бухгалтерские компании, центры фирменного обслуживания, курьерские службы, набирает популярность аутстаффинг персонала и многое другое. Растут все, кто может очень быстро и дешево выполнять простые, рутинные операции. Уберизация обслуживающих бизнес-процессов, протекающих в крупных корпорациях, например, аутсорсинг бухгалтерии и т. п. – мощный долгосрочный тренд.

А что делать вам: производителям дверей, кондитерам, консультантам? Где ловить больших клиентов? Если вы все такие уникальные, редкие, очень качественные?

Вы столько сил потратили на создание и рекламу своего УТП (уникального торгового предложения), а большие клиенты не видят его, не понимают, не воспринимают.

Вы должны понять, что крупные корпорации в каком-то смысле похожи на СССР, где царили госплан, КГБ и постулат «экономика должна быть экономной».

В абсолютном большинстве крупных компаний потребности сотрудников, дочерних компаний максимально регламентированы и урезаны усилиями финансистов. Как мы в шутку это называем, «Госплан на минималках» и «бюджетные игры», когда бюджеты перераспределяются или урезаются то у одних, то у других.

Гонка за эффективностью и выполнением KPI привела к тому, что от руководителей заводов и производственных цехов, ремонтных бригад требуют ежегодно снижать расходы на 2–5 %. Итог усилий финансистов – несделанные или урезанные ремонты оборудования, текучка компетентного персонала, накопление рисков в производственной сфере, анекдоты об эффективных менеджерах. Все, как в СССР: люди строят коммунизм, а полки пусты, производственные инциденты скрываются и маскируются.

Против такого произвола головных организаций восстают инициативные сотрудники на местах, они ждут тех, кто своими товарами, услугами, идеями поможет им остановить тупой каток финансистов-гильотинщиков. Таким сотрудникам нужны концепции, оригинальные идеи, творческий подход, дающий стратегический выигрыш, надежду на выход из тупика, в который их загнали безумцы с саблей стратегических KPI в руках.

Хотите продавать свою уникальную продукцию корпорациям – ищите среди ЛПР ваших потенциальных клиентов буйных, революционеров, борцов с системой, помогайте им с помощью вашего товара достигать их стратегических целей.

Делайте так, чтобы, покупая вашу продукцию, ЛПР получал реальный шанс на повышение и высокую оценку руководства.

Со стороны кажется, что в огромных компаниях очень много денег, они такие большие, такие богатые. ЛПР в этих компаниях просто сидят на деньгах. Да, сидят, но не могут их потратить, поскольку не могут обосновать финансистам, внутреннему аудиту и акционерам, зачем это нужно, как это соответствует стратегическим целям компании и выполнению ее миссии.

Подобно Кащею, ЛПР просто чахнут над златом, ведь их жизнь в яйце, яйцо в утке, утка в зайце, заяц в сундуке, а сундук в золотых цепях в корпоративном казначействе.

Чтобы успешно продавать крупным компаниям, надо создавать УТП не своему товару, а покупателю: каким особенным он становится внутри корпорации, заключив сделку именно с вами.

Одинокие богатые ЛПР сидят в высоких башнях на бесконечных совещаниях, как Рапунцель, и ждут своего продавца на белом коне, чтобы спустить ему длинную косу своих ожиданий и подписать кровью долгосрочный контракт в обмен на личное УТП.

Глава 3
Семь правил для работы с крупными клиентами

Крупная компания в потенциале – отличный, стабильно платежеспособный клиент. Чтобы его привлечь, продать ему и удержать его, необходимо трансформировать свой бизнес. Вам предстоит сделать множество вещей.

И первое, с чего стоит начать, – изменить свое мировоззрение, собственные правила в бизнесе. Попробуйте примерить на себя семь правил работы с крупными клиентами.

1. Взгляните на себя глазами крупного бизнеса.

Если применить охотничью метафору «чтобы поймать зверя, нужно думать как зверь», то вы должны перестать думать как малый бизнес и начать думать как большая компания, иначе не сможете забраться в голову вашего потенциального клиента, чтобы общаться с ним на одной волне. Для успешной деловой коммуникации важно смотреть на вещи с одной точки зрения. В разработке крупного потенциального клиента могут так или иначе участвовать и вы, и самые разные сотрудники вашей компании. Это могут быть руководитель отдела, менеджер, бухгалтер, поставщик, инженер, маркетолог, представитель службы доставки, логистики, IT. В идеале каждый ваш сотрудник, подчеркнем, каждый, с кем может вступить в контакт ваш потенциальный клиент, должен быть максимально заинтересован в том, чтобы компания заполучила этого клиента, доставила ему удовольствие и сделала его лояльным и постоянным.

Чтобы эффективно трансформировать свой бизнес для работы с крупными клиентами, обеспечить себе наилучшие шансы на успех, вы должны объединить всех сотрудников одной идеей, общим взглядом на свой бизнес и на потребности потенциального крупного клиента.

Все решения о клиенте, подход ваших сотрудников или партнеров к потенциальным запросам клиентов, а также скорость, приоритет и точность выполнения работы – все это влияет на ваши шансы на успех.

2. Большому клиенту большое внимание.

Каждый клиент хочет чувствовать себя особенным. Крупные клиенты не исключение. Но у такого клиента множество представителей, он подобен лернейской многоголовой гидре. Вам придется научиться правильно уделять время представителям компании, которые требуют от вас странных, часто противоположных вещей. Бухгалтерии нужно одно, юристам – другое, производственникам и логистам – третье. Приучите ваш персонал правильно обслуживать представителей клиента, понимать, кто более важен, кто менее, когда пора поднимать панику, от кого на самом деле зависят поставка, оплата, оформление договора и т. д.

Лично уделяйте своему крупному клиенту внимание. Вы должны видеть, как развивается процесс сотрудничества, на каких участках и кто не дорабатывает. Конфликты всегда начинаются с раздражающих мелочей. Стремитесь сделать так, чтобы представители большой компании чувствовали ваше внимание и заботу. Самое минимальное – быстро отвечайте на звонки. Старайтесь давать ответы точно и быстро. Ваши сотрудники должны знать, что решение проблем крупного клиента – приоритет № 1. Инвестируйте в отношения с рядовыми представителями клиента – и его ЛПР ответят вам тем же.

3. Упор на долгосрочные отношения.

Вы должны рассматривать своего крупного клиента как партнера в долгосрочных отношениях. Как только вы наладите их на основе взаимного доверия, транзакционные издержки снизятся и вы начнете зарабатывать на этом клиенте гораздо больше. Многие недальновидные владельцы бизнеса, да и менеджеры по продажам не понимают необходимости инвестировать в долгосрочные отношения, в итоге их первая сделка с крупным клиентом становится последней. Он не только не станет больше иметь с ними дел, но и, обидевшись, может, уходя, нанести значительный урон компании продавца.

Думайте о своих крупных клиентах как о ступеньках к личному успеху. Если вы хотите добраться до вершины, то вам может понадобиться длинная лестница, на которой множество ступенек разной высоты, и надо забираться по ней шаг за шагом все выше и выше. Работая с крупным клиентом, двигайтесь по ступенькам плавно, медленно и наслаждайтесь процессом. Не пытайтесь урвать максимум на первой сделке, это глупо. Проявив скаредность на первом этапе работы, вы упустите гораздо большую выгоду в недалеком будущем.

4. Будь готов – всегда готов.

На установление долгосрочных отношений с крупным клиентом, как в любви, у вас одна, максимум две попытки. Вы приложили огромное количество усилий в надежде получить хоть один шанс привлечь крупного клиента, и если сразу же оплошаете, то для вас все будет кончено.

Быть готовым означает, что абсолютно все с момента первого контакта, включая ваши расценки, презентации, коммерческие предложения, запросы клиентов и – даже после того, как вы подписали сделку, – доставку и все последующие продажи. Ваша компания может быть лучшей в мире, но крупный клиент может никогда об этом не узнать, если не наймет вас. Даже на мгновение не давайте своему потенциальному клиенту повод сомневаться в вас или искать альтернативу в другом месте.

5. Будьте гибкими, ищите нестандартные решения задач клиента.

Гибкость в корпоративных отношениях проявляется по-разному. Это могут быть такие элементарные вещи, как выставление счета раньше или позже, с учетом работы в условиях бюджетных ограничений и временных рамок клиента. Это может быть индивидуальный подход к времени встречи в соответствии с графиком потенциального клиента, а не вашим. Это может быть перенос даты доставки вперед или назад или закупка под клиента определенных продуктов, которые вы никогда раньше не закупали. Кстати, последний пункт всегда может означать для вас не угрозу, а возможность расширить ваш ассортимент продуктов и услуг для работы и с другими клиентами и получить дополнительный доход.

Никогда не позволяйте вашим исполнителям из-за лени или преувеличенного представления о собственной значимости отказывать клиенту в удобном обслуживании.

Никогда не ограничивайте то, что можно или нельзя сделать для вашего крупного клиента.

Корпоративное сарафанное радио моментально разнесет информацию о вас по всей компании. Если ваши сотрудники наладили заботливые отношения с профильными подразделениями корпорации, то ваша репутация вежливого профессионала распространится по всей компании и у вас появятся новые возможности для совместного бизнеса. Некоторые из них вначале могут показаться вам не имеющими отношения к основному бизнесу, но позднее вы увидите в них уникальные возможности получения прибыли.

6. Работа с вами должна приносить клиенту удовольствие.

Подумайте, что вы и ваша компания можете сделать, чтобы вызвать у клиента позитивные эмоции, может быть, даже развлечь его.

Это важно по двум причинам.

• Развлечение полезно для бизнеса. Есть множество исследований, подтверждающих, что люди работают гораздо лучше, когда им весело. Если вы посмотрите на самые процветающие и успешные компании в мире, то там большое внимание уделяют созданию правильной атмосферы.

Потенциальные клиенты должны чувствовать, что работа с вашей компанией и с вашими людьми будет для них приятным занятием. Это помогает укреплять отношения с клиентами.

• Создавать позитивную атмосферу работы – отличный способ выделиться среди конкурентов, большинство из которых полностью сосредоточены лишь на получении денег и при этом будут забывать о взаимоотношениях с клиентом. Если потенциальные или существующие клиенты звонят в вашу компанию и разговаривают с кем-либо (администратором, продавцом, представителем службы поддержки и т. д.), то у них должно сложиться положительное впечатление. Лучший комплимент, который вы когда-либо можете получить от крупного клиента, – это когда он отзывается о вас как о человеке, с которым приятно работать.

7. Считайте себя равноправным партнером на переговорах.

Партнерство – это двухсторонний процесс, ваша совместная работа не должна походить на улицу с односторонним движением.

Да, ваш крупный клиент может оказать вам огромное одолжение, выбрав вас в качестве поставщика. Ваша работа с ним может приносить вам доходы и прибыль в течение многих лет, если, конечно, вы будете развивать взаимодействие с ним.

Но с другой стороны, вы тоже можете оказать своему клиенту большую услугу. Вы даже можете стать для него незаменимым партнером.

Как это сделать?

Думайте не о том, что вы можете продать крупному клиенту, а чем еще могли бы быть ему полезны. Без понукания, по своей инициативе ищите способы сэкономить его деньги. Изучайте бизнес-процессы клиента, предлагайте методы оптимизации операций, выполняемых в его подразделениях.

Подходите к коммерческим отношениям с целью найти лучшее предложение, которое сможет удовлетворить потребности вашего клиента и одновременно с этим быть прибыльным для вашей компании.

Никогда не обесценивайте свою компанию, побуждайте ваших сотрудников думать о том, как и что вы можете сделать для вашего клиента. Это поможет вашей компании сформировать шаблоны продаж для других крупных клиентов.

Глава 4
Что важно узнать о крупном клиенте

Система принятия решений в больших компаниях для непосвященного человека выглядит как терра инкогнита. Непонятно, кто, где, как, на основании каких критериев принимает решение о сделках, о выборе поставщиков и подрядчиков. Чтобы заключить договор с корпорацией, очень важно понять, с кем и что предстоит обсуждать.

Несмотря на то что у каждой компании есть свои правила, регламент и политика, можно выделить общий для всех алгоритм принятия решения о сделке.

• Сбор информации. Решение о покупке продукта или услуги, как правило, принимается в ходе серии встреч, во время которых представитель компании клиента собирает информацию о вас как о потенциальном деловом партнере.

• Проверка на соответствие правилам компании. Собранная информация оценивается профильными специалистами клиента на соответствие политике корпорации и ее внутренним критериям отбора поставщиков.

• Принятие решения о работе с данным поставщиком или об отказе. Проведя деловые встречи, изучив документы, информацию о вас, собранную из разных источников, коллективный (групповой) ЛПР корпорации (круг лиц, участвующих в принятии решения) пытается определить, является ли ваша компания тем самым идеальным поставщиком, который решит их конкретную задачу.

Если вы следуете седьмому правилу из главы 3 и считаете себя равноправным деловым партнером в переговорах с большой компанией, то подготовьтесь к переговорам. Соберите максимум полезной информации – это поможет вам на равных управлять деловым знакомством с потенциальным крупным клиентом. Вы можете считать себя неплохо подготовившимся к работе с корпорацией, если узнали информацию, изложенную ниже.

1. Кто на самом деле принимает решения?

Начните сбор информации с создания таблицы, в которую записывайте всех известных вам сотрудников компании и их должности. Или можете создать в программе Miro карту взаимных связей внутри компании клиента. Это похоже на то, как в детективных сериалах сыщики оформляют стену с фотографиями и красными линиями обозначают связи между людьми и их мотивы. Ваша цель – определить круг лиц, участвующих в принятии решения, и роль каждого члена этой группы. Постарайтесь определить всех участников процесса принятия решения в компании, а также то, что каждому из них важно, что каждый из них требует и что каждый из них ожидает от вас как от поставщика.

Вам нужно ответить для себя на следующие вопросы.

• Кто влияет на принятие решений? Люди, с которыми вы начнете общаться в компании, скорее всего, будут являться источниками информации, потенциальными союзниками. Это так называемые лица, влияющие на решение (ЛВР), но сами его не принимающие. Они могут высказать свое мнение относительно того или иного поставщика, могут создать для вас положительный или отрицательный имидж внутри их компании. Но решения принимают не они, а ЛПР.

• Кто принимает окончательное решение о данной закупке? Кто ЛПР? Это может быть один человек либо несколько. Вам нужно собирать информацию у ЛВР, что важно для конкретных ЛПР, что они ценят. Следует подумать о том, как сделать их более благосклонными по отношению к вашей компании.

• Кто может вам помешать? Каким бы замечательным ни было ваше предложение, какими бы достоинствами и уникальными преимуществами ни обладала ваша компания, всегда может найтись некто из сотрудников клиента, способный сорвать сделку, а вы даже не узнаете, почему это произошло. Вам нужно собирать и позитивную, и негативную информацию – это способ управлять рисками будущей сделки. Ваше контактное лицо стоит спросить о других сделках, особенно о тех, которые сорвались, о том, кто в этом участвовал, чья точка зрения негативно повлияла на мнение коллективного ЛПР.

С чего вам стоит начать поиск ЛПР?

Вам нужен типовой лист согласования договора, внутренний документ, на котором поставили свои утверждающие подписи сотрудники корпорации. Просто попросите вашего знакомого в компании-клиенте показать вам лист согласования похожего договора или его электронную копию. Таким образом, увидев один документ, вы получите 80 % информации о составе коллективного ЛПР.

В крупных компаниях типа Газпрома самый маленький договор может содержать до 68 согласующих подписей. Такова специфика внутренней процедуры согласования.

Как выглядит типовой лист согласования?

В самом верху располагается подпись генерального директора (единоличного исполнительного органа).

Чуть ниже – подпись первого зама или финансового директора: он подтверждает, что сделка соответствует всем бюджетным требованиям и средства для оплаты договора предусмотрены соответствующей статьей.

Юридический департамент подтверждает, что договор приемлем.

Служба безопасности иногда подтверждает, что к компании-поставщику нет замечаний, что нет судов с налоговой инспекцией по НДС, регистрация не по рискованному для ФНС адресу, нет уголовных дел по мошенничеству.

Бухгалтерия своей визой подтверждает, что договор, акты, накладные и иные документы соответствуют требованиям ФНС и проблем с налогами не ожидается.

Ставит подпись заместитель генерального директора того департамента, который выступил инициатором проведения сделки (это может быть любой заместитель).

Подписывает также начальник управления, департамента, отдела, который отвечает за данную сделку.

Ставит подпись исполнитель, который искал поставщика, готовил сделку, собирал согласования, вел переписку – в общем, на самом деле делал почти всю административную работу.

К списку могут добавляться рядовые подчиненные всех вышеперечисленных лиц плюс сотрудники вышестоящих организаций.

Очевидно, что, несмотря на автоматизацию, электронный документооборот, процедура сбора всех этих подписей – медленный процесс. Особенно если у вас не стандартный договор или конфликт с юристом или бухгалтером компании-покупателя. Тут даже воли генерального директора может не хватить для преодоления «принципиальных» возражений. На нашей памяти очень крупные компании могли годами работать без официально заключенного договора. Вагоны везут грузы, заказы оплачиваются, все работает, а два юриста или, что еще хуже, два главных бухгалтера сражаются, учат друг друга налоговому кодексу и трясут учетными политиками. Вместо договора – десятки и сотни временных приложений на каждую поставку и бесконечные протоколы разногласий.

Как избежать бесчисленных согласующих инстанций? Как уменьшить количество ЛПР, с которыми необходимо договариваться?

• Правильно выбирать юридическую форму сотрудничества с корпорацией. Использовать типовой договор вашего клиента или счет-оферту (счет-договор) вместо вашего оригинального договора. Внутренние регламенты компании предусматривают упрощенную, ускоренную, укороченную процедуру согласования. На счете-договоре условно четыре подписи, на договоре десять, при этом сумма договора не имеет значения. Не давайте вашему юристу испортить себе жизнь, использовать «самый лучший договор», который так хорошо защищает вашу компанию. Никто в здравом уме не подпишет ваш договор, юрист корпорации потребует исправлений.

• Знать внутренние финансовые лимиты компании-клиента. В некоторых компаниях сделки до 100 тыс. руб. может подписать буквально секретарша в течение дня. На сумму до 1 млн руб. хватает власти начальника отдела, и вместо договора можно использовать счет-договор. А вот если сумма свыше 1 млн руб., то в большинстве компаний процедура резко усложняется, вплоть до обязательной тендерной закупки.

• Предоставить конкурентную информацию. В некоторых компаниях под любую закупку нужно приложить три-четыре счета на аналогичную закупку для проведения формального сравнения. Окажите услугу вашему деловому партнеру в корпорации: помимо своего всегда присылайте счета двух поставщиков, которые хуже вас. Это поможет вашему союзнику быстро пробежать по инстанциям, показать, что он провел «исследование рынка», приложить к основному счета конкурентов. Поверьте: ваша помощь резко ускорит процесс согласования.

• Использовать счет-оферту вместо договора. Уважаемые читатели этой книги, при сумме сделки меньше 1 млн руб. никогда не используйте договор для ее юридического оформления. Даже если ваш союзник из корпорации просит вас выслать ему ваш договор. Не поддавайтесь на провокацию. Применяйте исключительно счет-договор (договор оферты) самой простой формы. Иначе процесс внутреннего согласования затянется до бесконечности. Как-то раз один руководитель восемь месяцев согласовывал договор на 14 тыс. руб.

Не делайте так!

Ну а если сумма сделки значительно больше миллиона рублей, то учитесь жестко соблюдать все процедуры и регламенты, принятые в крупной компании.

Если вы получили лист согласования, то вам нужно правильно обработать полученную информацию. Самыми важными для вас будут подписи не больших руководителей, типа заместителей генерального директора, а мелких исполнителей, которым начальство перепоручит разобраться с вашим договором, сделкой. Вам важны те, с кем предстоит реально договориться:

• мелкий юрист, который будет писать замечания просто потому, что ему скучно и хочется повоевать с другим юристом;

• девочка-бухгалтер, которая будет отказываться согласовывать счет, накладные или договор, поскольку они составлены, оформлены «не по правилам», а как сделать правильно – она вам подсказать не может;

• молодой и ретивый сотрудник службы безопасности, который найдет о вашем директоре или компании негативные отзывы или результаты судебных исков.

Вам придется делами, документами, аргументами помочь вашему союзнику внутри компании найти общий язык со всеми этими доброхотами, отстаивая договор и вас в качестве поставщика. Вашему стороннику потребуются аргументы, разумные возражения или ответы всем административным клещам-кровососам.

Если ваш союзник работает в компании много лет и заключил не один договор, то с внутренними препонами он справится сам, а вот если в качестве исполнителя по договору выделили молодого сотрудника, то, увы, вам придется буквально за руку водить его по офису его же компании, чтобы он все сделал вовремя и правильно.

2. Узнайте, как попасть в список предпочтительных поставщиков.

Все больше и больше компаний стараются заключать контракты только с участниками заранее определенного списка предпочтительных поставщиков. Они делают это, чтобы оптимизировать свои затраты, повысить эффективность процесса закупок, отсеять мошенников или нестабильных, ненадежных поставщиков.

Наверняка вы читали в газетах громкие заголовки наподобие «Пропала дорога», «Украли газопровод», «Очередной недострой». Несмотря на все ухищрения корпораций, на жесткие тендеры, проверки службы безопасности, ежегодно срывается исполнение тысяч контрактов. Победители тендеров вдруг оказываются мошенниками или скрытыми банкротами.

Поэтому корпорации стараются не допускать к заключению сделки, участию в тендере «новых», подозрительных для ФНС, демпингующих поставщиков. Для этого создают различные барьеры: квалификационные комиссии, список предпочтительных поставщиков и т. д. и т. п.

Цель одна – безопасность и репутация. Поэтому если вы всерьез заинтересованы в работе с крупными клиентами, то вам, безусловно, придется участвовать в этих бюрократических игрищах: сдавать десятки странных документов, писать отчеты, поддерживать актуальную информацию на электронных площадках и сайтах. И все это – без гарантии выиграть тендер.

Это не дешевое удовольствие, не разовое усилие. Вероятно, вам придется создать у себя целый отдел, который будет заниматься только сбором документов для очередного клиента, поскольку каждая корпорация придумывает свои извращенные правила и требования. Некоторые типы документов и запросов от корпорации могут показаться вам обидными, злонамеренными.

Но гораздо обиднее узнать, что вы проиграли тендер не из-за того, что у вас условия хуже, а потому, что недостаточно хороши для работы с корпорацией-монстром, у вас нет нужной справки.

3. Изучите птичий язык и особенности данной компании.

Каждая компания во внутренней коммуникации между ЛПР говорит на своем птичьем языке, используя слова, понятные только посвященным. Это могут быть:

• уникальные акронимы;

• названия отчетов;

• какие-то модные словечки;

• клише и прозвища для людей, должностей, проектов и объектов.

Ваша задача – изучить этот птичий язык, использовать его во время переговоров и проведения презентаций, применять в деловой переписке с клиентом.

Зачем вам знать птичий язык потенциального клиента?

Чтобы помочь вашему дружественному ЛПР «продать» ваш продукт или услугу руководящему составу внутри корпорации. Так сказать, сделать перевод презентационных материалов с вашего языка на их.

Знание внутренних терминов, сокращений, профессиональных слов и даже акцентов очень помогает во время проведения переговоров, презентаций, ведения переписки. Вас будут воспринимать как профессионала, эксперта, находящегося на одной волне с покупателем, если вы знаете птичий язык компании и уместно его используете. Вашим словам, предложениям, рекомендациям, идеям будут больше доверять! Этот язык сделает вас своим для сотрудников корпорации, вы будете понимать друг друга с полуслова.

Кроме того, знание птичьего языка помогает объяснить, как покупка у вас того или иного продукта или услуги способствует выполнению KPI подразделения и реализации миссии компании в целом.

Единственный способ выучить этот внутренний язык – внимательно слушать. Например, если вы сидите на совещании и слышите, как кто-то из сотрудников использует незнакомый для вас термин, то запишите его, примите к сведению и не забудьте узнать, что же именно он означает.

Помимо птичьего языка, у каждой компании есть собственные политики, процессы, практики и культурологические особенности. Их также следует изучать и использовать себе во благо.

Вам могут совершенно серьезно отказать в сотрудничестве, поскольку утвержденной политикой компании предусмотрено наличие у поставщика товаров и услуг в штате представителей меньшинств, малых народов, сертифицированных по редкой методике специалистов. Хотите работать с крупным клиентом – меняйтесь. Важно, чтобы в вашей миссии, в ваших внутренних политиках были правильные слова.

Как понять, есть ли в компании птичий язык? Изучить их новостную ленту на сайте, почитать их информационный портал, корпоративную газету, послушать спикера компании на конференции.

Обычно на птичьем языке говорят субЛПР – те, кто не напрямую распоряжаются бюджетами. Коммерсанты, хозяйственники редко злоупотребляют терминологией, за исключением названий предметов и оборудования. А вот финансисты, логисты, IT-специалисты, стратеги всегда на своей волне. Особенно если это большая холдинговая структура, в которой для контроля за дочерними компаниями применяются методики, политики и т. д. и т. п., пишутся сотни и тысячи отчетов, отражающих выполнение KPI.

4. Узнайте и изучите бюджетный календарь клиента.

Каждая крупная компания, которая находится в вашей клиентской базе потенциальных клиентов, составляет свой годовой бюджет на закупки. Этот весьма изматывающий для персонала процесс планирования бюджета может занимать до трех месяцев. Вам нужно знать даты начала и окончания каждого этапа, а также другие детали бюджетного цикла компании.

Бюджетное планирование, предсказуемость, зацикленность на процедуре в ущерб результату – идеологический фундамент администрации любой крупной компании. Бюджетный календарь – видимая часть огромного айсберга внутренних процедур согласования и принятия решений монстров типа Газпрома, Лукойла или Оборонпрома.

Сотрудники этих компаний уверенно смотрят в будущее, поскольку точно знают, что если до 1 апреля текущего года подадут в администрацию документы на обоснование финансирования закупок, пройдут всю цепочку внутренних согласований, то к 1 августа у них на руках будет приказ об утверждении бюджета и будет точно понятно, сколько денег «на статье» у них есть на весь следующий год. Настоящий ЛПР знает, каков у него бюджет, каков остаток, по каким расходным статьям, у кого можно попросить «поделиться».

Обычно самыми большими бюджетами распоряжаются коммерсанты, АХО (административно-хозяйственный отдел или его аналог), IT-департамент. Остальные подразделения получают финансирование в рамках выполнения своих обязанностей и не распоряжаются им напрямую, а как бы курируют оплату заказанных товаров и услуг. Непосредственно закупать, заключать договор могут другие подразделения или даже специально уполномоченные компании.

Чтобы разумно планировать вашу деятельность и проведение переговоров с настоящими ЛПР, вам необходимо:

• определить, что перед вами реальный ЛПР и у него есть «деньги на статье» в текущий отчетный период;

• если денег пока нет, а у вас большой договор – разобраться, как и в какие сроки согласовываются расходные статьи (бюджетный календарь), насколько сумма вашего договора велика в рамках обычных годовых расходов ЛПР по статье;

• выяснить, какова внутренняя процедура согласования в компании, чем вы можете помочь своему ЛПР, как сделать процесс согласования закупки простым и надежным.

Чтобы реалистично оценивать вероятность заключения договора и последующей оплаты, во избежание необоснованных планов продаж и обещаний со стороны сотрудников, обслуживающих крупных клиентов, руководителю отдела продаж обязательно необходимо проверять:

• имеется ли у продавца актуальный бюджетный календарь клиента;

• понимает ли продавец ключевые внутренние регламенты клиента;

• переписку, записи телефонных звонков: обсуждает ли продавец с представителем клиента этапы прохождения внутренних процедур, количество пройденных и оставшихся этапов.

Бюджетный календарь вашего клиента позволит правильно спланировать ваши усилия, разумно распределить нагрузку на смежные подразделения (юристов, логистов, кладовщиков), своевременно создавать необходимые товарные запасы или избегать переполнения склада в надежде на исполнение крупным клиентом обещаний все скупить. Кроме того, бюджетный календарь даст возможность своевременно готовить юридические документы для участия в предварительных квалификациях, отборах, тендерах, электронных закупочных площадках.

Бюджетные календари очень отличаются в зависимости от компании, но могут содержать объединяющие признаки, например, для иностранных компаний (у них другой налоговый период), компаний одной отрасли, дочерних компаний крупных холдингов.

Как узнать бюджетный календарь крупной компании?

• Просто спросить у вашего союзника в компании! Ключевые даты у ЛПР вбиты на подкорке. Это своего рода тест на степень «ЛПРистости» и близости к бюджетному процессу.

• Посмотреть даты публикации бюджетов компании на сайте, в открытых источниках.

• Посмотреть информацию за прошлые годы: сроки начала объявления тендеров и проведения закупочных кампаний. Они просто не могут начаться до утверждения бюджетных расходов.

• Провести спецоперацию. Если для вас это очень важная сделка, то можно заняться псевдохантингом специалистов. Например, дать объявление от лица компании Ноунейм о найме финансиста с огромной зарплатой с опытом работы в компаниях (и указать название вашего потенциального клиента). Во время собеседования хорошенько расспросить кандидата о его работе, в том числе о порядке, сроках проведения ежегодной битвы за бюджет, о процедурах согласования и т. д. Эту же спецоперацию стоит провести в том случае, если ваш ЛПР кормит завтраками по три – восемь месяцев. Вы сможете лучше понять внутреннюю кухню клиента, более реалистично оценить сроки заключения сделки, сроки оплаты и т. д.

5. Изучайте конкурентов ваших потенциальных клиентов.

Типичный ответ представителя крупной компании на любое ваше «холодное» предложение: «Спасибо, не нужно, у нас все есть». Однако данное возражение можно преодолеть, указав, что ваш товар или услуга уже принесли пользу конкурентам этой компании. Корпорации часто ведут себя как дети, им очень важно переплюнуть своего конкурента или сделать не хуже: провести еще более крутой праздник, построить еще более пафосный офис, внедрить самую передовую программу или выиграть любительский футбольный матч.

Корпорации очень ревниво следят за конкурентами. Вам будет намного проще продавать свои услуги, если ими уже пользуется компания из той же сферы деятельности, которой занимается ваш потенциальный клиент.

В рекламных сервисах социальных сетей есть эффективная методика поиска «похожих» людей, по заранее выбранному набору критериев «луколайк». Следуя этой логике, можно утверждать, что глубокое изучение проблем и возможностей компаний-конкурентов вашего клиента позволит фактически одновременно увидеть проблемы всех компаний в данной отрасли. Если проблемы есть у одного, то наверняка есть и у других компаний, пусть даже сами они этого не подтверждают.

Знание проблем отрасли, детальных сложностей отдельных клиентов превращает вас в Шерлока Холмса, который делает тайное явным, открывает чужие секреты. На переговорах вы можете предугадывать возражения и аргументацию ваших собеседников, бить по больному месту.

Если вы точно указываете на ключевые проблемы, то у вас быстро появляются союзники из числа работников компании потенциального клиента. Они начинают давить на вашего партнера по переговорам: «Что ты привередничаешь, надо брать, человек дело говорит, видно, что проблему он знает не понаслышке».

6. Разберитесь, кто авторитет для ваших клиентов.

Перефразируя известное выражение, скажите, кто для вас авторитет, и я скажу, кто вы. Вы можете значительно изменить отношение к вашей компании и продукту, если будете ссылаться на некоего авторитета, эксперта или организацию – лидера отрасли.

Вы можете довольно легко снять возражения и переубедить вашего партнера по переговорам, если сможете привести отзыв, мнение, ссылку на слова (поступки) человека, который для него важен и авторитетен.

Необязательно это авторитет из отрасли или профильный эксперт. Так, Герман Греф для обоснования своей позиции в Центральном банке и Правительстве России привозит на экономические форумы в Россию индийских гуру, философов, визионеров. Верующие цитируют Святое Писание, старые партийцы ссылались на труды Ленина. На представителей Роскосмоса ссылки на Илона Маска действуют как красная тряпка на быка.

Как понять, кто авторитет для вашего делового партнера?

Ищите в социальных сетях серьезное хобби вашего делового партнера, неважно, что это – лыжи, футбол или макраме. Чтобы поддержать разговор с Лисиным (НЛМК), стоит побольше узнать о пулевой стрельбе. Олегу Тинькову интересны велоспорт и новые технологии в банкинге, Игорю Сечину – история нефтяной отрасли в пересказе Дэниела Ергина. Узнать экспертов и авторитетов, имеющих определенную специфику, можно, листая профильную литературу, выделяя экспертов, на которых ссылаются другие авторитеты. Изучите профильную литературу в сфере бизнеса вашего клиента, выпишите двух-трех популярных личностей, одну-две цитаты этих людей.

Вуаля! Вы готовы к интеллектуальной дискуссии. Вплетайте в ваш разговор цитаты «великих» – и ваш потенциальный клиент начнет менять к вам отношение. Он станет более искренним с вами.

Приходя на переговоры в кабинет к вашему партнеру, смотрите на книги в шкафах, флаги на стенах, призы, вымпелы и даже подарочный алкоголь. Если человек до сих пор хранит их на рабочем месте, значит, эмоционально привязан к этому всему. Самый замызганный или, наоборот, самый блестящий объект – наверняка главный предмет гордости. А дальше, используя поисковые системы, вы находите похожий предмет, книгу, символ, но более дорогой, значимый, авторитетный. И у вас появляется еще один ключик к сердцу вашего делового партнера.

Главное – не увлекайтесь. Соизмеряйте усилия по сбору информации и стоимость вашего контракта. Может, вам выгоднее продать 100 тысячам человек по 100 руб. за год, чем потратить этот год на глубокое изучение клиента и в результате ничего не добиться. Не надо ставить на зеро, как в казино.

И в завершение главы отметим: в продажах, как и в любви, существуют зависимости. Чем больше времени вы вложили в изучение своего делового партнера, тем более важным и ценным он вам кажется. Это бессознательно заставляет вас продолжать тратить на него время и силы, без пользы и экономической выгоды. Здравый смысл в таком поведении отсутствует. Не надо продолжать биться головой об стену.

Подумайте о том, как регистрировать в CRM ваши издержки по подготовке к сделке, изучению клиента, поиску подходов и т. д. Если затраты времени и денег превысят заранее утвержденный лимит, то необходимо переключиться на другого клиента.

Глава 5
Бюрократия в больших компаниях

Один из самых неприятных моментов в работе с крупными клиентами – необходимость пробираться через дебри бюрократических процедур. Запомните: бюрократия – это не преграда, а нервная система корпорации, нужно уметь использовать ее в своих целях. Для этого вам нужно понять, как именно работает эта большая административная машина.

Бюрократия в крупной компании – это система внутренних процедур, которая жизненно необходима, чтобы поддерживать работу всей компании и системы управления. Смысл бюрократических процедур – в избегании ошибок, в том, чтобы компания оставалась устойчивой и не пострадала, если что-то пойдет не так. Поэтому все принимаемые в компании решения должны соответствовать утвержденным правилам и процедурам.

Компания тщательно подбирает и обучает своих поставщиков, производителей, вендоров, потенциальных партнеров, чтобы гарантировать существующим клиентам соблюдение установленных стандартов качества и стоимости собственных продуктов и услуг.

Естественно, что в силу своей природы и задач бюрократический процесс затрудняет принятие решений, замедляет работу и порой снижает эффективность бизнеса в целом, но это необходимо просто принять как некое неизбежное зло.

Когда вы общаетесь с крупной компанией и планируете начать с ней работать, вам нужно как можно раньше узнать свод действующих в ней бюрократических законов: системы принятия решений, согласований, документооборота, а также какие инструкции, положения, внутренние нормативные акты регулируют все это.

Идеальным для подготовки ваших сотрудников будет зарисовать эту административную систему в виде блок-схемы в Miro – это поможет в дальнейшем обнаружить скрытые связи и закономерности.

Кроме того, процесс работы с крупными клиентами заставит вас и вашу компанию пересмотреть и упорядочить многие ваши неформализованные процедуры.

Довольно часто компания, которая только начинает работать с крупным клиентом, может обнаружить, что его бюрократические процессы наносят экономический ущерб ее бизнесу. Например, если вы будете следовать всем требуемым процедурам, то может увеличиться стоимость вашего продукта или услуги, излишне усложниться ваша деловая активность или даже снизиться качество вашего продукта. В этом случае необходимо провести сравнительный анализ выгод от сотрудничества с корпорацией и ваших издержек на корректировку собственных бизнес-процессов.

При общении с ЛПР никогда не давайте расплывчатых обещаний относительно того, как именно вы будете выполнять работу, особенно если дело касается проектных продаж. Подробно и пошагово объясните клиенту, как выглядят процессы. Это поможет вам убедить его, что вы действительно выполните обещанное.

Ваш потенциальный союзник в компании-клиенте, скорее всего, как и вы, не любит иметь дел с собственной внутренней бюрократией. Помогите ему сэкономить время. Спросите у него, каким образом он будет использовать предоставленную вами информацию, какие формы документов и отчетов заполняет в своей компании, как она планирует использовать и обрабатывать ваши данные. Зная все это, вы сможете предоставить ему более качественную информацию о себе, в правильном и удобном для обработки формате, быстрее преодолеете внутренние фильтры. В результате сократятся сроки согласования сделки.

Возможно, вы видели детский мультфильм «Слоненок» (1967 г.). Он о том, как в результате стечения обстоятельств у любопытного слоненка появился длинный хобот. Вначале слоненок расстроился и хотел избавиться от него. Однако, руководствуясь мудрыми советами питона, понял, что хобот – это не проблема, а инструмент.

Представьте, что бюрократия в компании вашего клиента – это внезапно выросший у вас хобот. Он мешает ходить, болтается туда-сюда. Но он же дарует значительные бюрократические выгоды. Перечислим их ниже.

1. Компания ведет учет всей входящей и исходящей документации, есть четкий регламент ответа на входящие письма и предложения, сотрудники несут ответственность за волокиту и срыв сроков. Если вы официально, с соблюдением всех правил направите «холодное» письмо, то оно получит входящий номер и будет назначено конкретному исполнителю. Компания сама «подогреет» ваше письмо, требуя от исполнителя рассмотреть и принять решение. У вас будет повод официально звонить, общаться с исполнителем, требовать ответа. Благодаря бюрократии вы точно будете знать судьбу своего коммерческого предложения.

2. Бюрократизированная компания имеет четкую организационную структуру, ответственность, полномочия, бюджетный процесс. Поэтому в абсолютном большинстве случаев компания стремится сделать все возможное, чтобы не нарушать закон и выполнить свои обязанности в срок. Компания не будет специально обманывать вас или подставлять, она занята внутренними процессами и конфликтами и является для вас наиболее честным и платежеспособным клиентом из всех возможных.

3. Преодолеть все препятствия и заключить договор с большой компанией – это как получить знак качества, звание мастера спорта в бюрократической борьбе. Это почетно, придает статус и вызывает уважение коллег, конкурентов, делает ваших сотрудников более лояльными: наличие крупного клиента дает им уверенность в завтрашнем дне. Ваша компания становится более солидной в глазах общества. Бюрократизация малого бизнеса – первый признак стабильности и долголетия.

4. Сотрудничество с крупной компанией заставляет вас работать системно, бюрократично, менять методы управления компанией и сотрудниками, совершенствовать процессы, повышать надежность и эффективность, уходить от авралов и штурмовщины в сторону разумной бюрократизации. Бюрократизация – это признак взросления вашего бизнеса и управленческих процессов.

5. Компании, испытав вас огнем и мечом, приняв вас в свой бюрократический клан «избранных поставщиков», стремятся сохранить отношения на долгие годы. Крупным компаниям слишком сложно адаптироваться к новым деловым партнерам. У вас появляется по-настоящему стабильный, долгосрочный источник клиентских денег. Это облегчает кредитование в банках, развитие бизнеса и многое другое.

6. В бюрократизированных компаниях всегда есть противоречия и конфликты, борьба за власть и полномочия. Если отдельные сотрудники компании отказывают вам в заключении договора, мешают предлагать ваши качественные услуги, то вы можете подтолкнуть руководство сменить поставщика и заодно сотрудников компании, которые с ним работали, используя одних бюрократов против других, практически не прилагая никаких усилий, просто сообщив куда надо. Ибо закон – что дышло: куда повернул – туда и вышло.

7. Бюрократы тратят чужие деньги. Зато ценят свою работу и безопасность. Поэтому если вы лучше конкурентов соблюдаете процедуру и соответствуете формальным требованиям, то цена договора перестает влиять на выбор вас в качестве поставщика. Можно сказать, что, когда вы лучший друг бюрократа, когда вы защищаете его от ошибки – цена не имеет значения.

Глава 6
Подготовка к большим продажам

Теоретически вы могли бы быть полезны очень многим большим компаниям, но, к сожалению, не все крупные клиенты подходят вам. Слишком трудно малому бизнесу выполнить все причуды корпоративных бюрократов.

Вам необходимо сосредоточить свои усилия только на тех клиентах, с которыми у вас больше шансов договориться и наладить взаимовыгодные долгосрочные отношения. Для концентрации ваших усилий на наиболее перспективных корпоративных заказчиках разумно сделать три шага.

1. Правильно себя позиционируйте.

Сформулируйте, как ваш продукт или услугу может использовать крупная компания. Чем данное использование будет отличаться для малого и среднего бизнеса? Насколько важно это отличие? Как его можно подчеркнуть и выделить, сделать вашим ключевым конкурентным преимуществом?

Ваш типовой продукт необходимо переупаковать, переработать описание, технические характеристики так, чтобы крупные заказчики сразу понимали: «Это для нас».

2. Составьте рейтинг крупных компаний, не менее 100 штук, которые, по вашему мнению, могли бы стать вашими клиентами и партнерами.

Начните с составления длинного списка всех потенциальных крупных клиентов, о которых вы могли бы только подумать. Будьте настолько смелыми и дерзкими, насколько можете, единственное – сопоставляйте компании и их возможные потребности с вашими возможностями.

Оформите этот список в таблицу. Напишите название компании, потенциальный объем спроса на ваш продукт, чем подтверждается этот спрос (например, тендерной документацией прошлых лет).

Впишите в таблицу время, которое необходимо для заключения сделки с крупной компанией.

Проставьте по 100-бальной шкале оценку перспективы заключения сделки с компанией в течение года. Будет лучше, если оценки проставят несколько сотрудников, так рейтинг станет более релевантным.

Затем передвиньте вверх списка те компании, с которыми у вас наибольшие шансы, на наибольшую сумму, в максимально короткий срок. И для каждой из этих компаний заполните еще одну колонку:

• как именно вы могли бы помочь данному клиенту, продав свой продукт?

• какую проблему вашего покупателя вы этим решите?

3. Составьте список лучших из лучших.

Выпишите из получившегося рейтинга десять компаний, с которыми вы начнете заниматься прямо завтра. Внесите в этот список те компании, с которыми не страшно ошибаться, на которых вы можете отработать ошибки и технологию заключения сделки и доведения ее до логического завершения.

Используйте качественные критерии для анализа.

• Соответствует ли бизнес-философия потенциального клиента вашим сильным сторонам? Если вы не подходите этому клиенту по ценностям – ваши отношения рухнут, не начавшись.

• Как потенциальный клиент вознаграждает сотрудников, которые будут покупать ваш продукт или услуги? Узнайте, как люди в отделе закупок вашего потенциального клиента получают бонусы и акции. Их оценивают по способности реализовывать инновационные идеи, улучшать имидж компании или по умению закупать по самой низкой цене? Ответ поможет вам определить, соответствует ли ваша компания структуре мотивации клиентов.

• Трезво оцените, сможете ли вы соответствовать логистическим, финансовым, культурологическим факторам потенциального клиента.

• Насколько вы действительно можете быть нужны конкретно этой компании? Можете ли вы помочь ей добиться конкурентного преимущества?

Если вы прошли этап отсева, составили хороший список потенциальных рентабельных клиентов, требования которых можете легко выполнить, вас мотивирует перспектива кратного роста бизнеса – значит, пришло время спланировать внутренние ресурсы для экспансии на новый для вас рыночный сегмент.

Подготовка к работе с крупными компаниями – это стратегическое решение для вашего бизнеса, оно требует соответствующего оформления и юридического закрепления. Его нельзя реализовывать походя, возлагая на имеющихся сотрудников дополнительную нагрузку.

Проведите стратегическую сессию, оцените выручку и выгоду, которую сможете получить, если у вас появятся крупные клиенты с деньгами и проблемами. У вас и вашей команды должна быть четкая, ясная финансовая цель: зачем вы это делаете, ради какой выгоды.

Вместе с коллегами определите, какую часть текущего годового бюджета вы готовы направить на то, чтобы научиться работать с крупными компаниями. Совместно решите:

• кто возглавит эту работу;

• кто окажет юридическую поддержку, разработает правила, регламенты, проекты договоров;

• кто составит типовой пакет документов, сделает необходимое количество заверенных копий для участия в тендерах и аттестационных комиссиях;

• кто и как будет контролировать, приближаетесь ли вы к цели или бессмысленно топчетесь на месте.

В идеале у вас на стене в кабинете должна висеть диаграмма Ганта, на которой нарисован план работы на год вперед: кто, как, что делает и главное – определены площадки для тренировки, наработки продающих шаблонов.

С каких клиентов вы начнете? Как будете отрабатывать навыки победы в тендерах, в заключении договоров, проведении презентаций, поиске групповых ЛПР и многое-многое другое.

Рядом с диаграммой Ганта должна висеть табличка: цели, расходы, оценка достижения цели в процентах. Вы должны наглядно видеть, когда пора остановиться. Возможно, продажи крупным клиентам и игра по чужим правилам – это не для вас. Не стоит жечь впустую деньги и время своих сотрудников. Есть множество других способов зарабатывать деньги, не используя кошельки бюрократических монстров.

Не торопитесь нанимать суперспециалистов для организации процесса, не делайте ошибку – не берите на работу бывшего сотрудника компании потенциального клиента в надежде на то, что он научит вас, как правильно продавать. Используйте таких экспертов в качестве советников, источника полезной информации. Но всю работу по отладке внутренних процессов, реорганизации работы вам нужно делать старым трудовым коллективом. Он должен научиться жить по-новому, на нем не должна появиться раковая опухоль, пожирающая ресурсы.

Для проведения эксперимента никогда не выбирайте одну компанию. Старайтесь найти две – пять похожих организаций и тренироваться на них: собирать информацию, искать союзников, готовить презентации и коммерческие предложения. Если выстрелит хотя бы одна, то все ваши усилия вернутся сторицей и вам удастся построить систему продаж, а не заключить одну-единственную сделку.

Очень важно запомнить, что на большие компании практически не действуют типовые рекламные инструменты, массовые рассылки, реклама в «Яндекс. Дзен» или в Instagram. Крупные корпорации – как глухие слепцы, живущие в огромном мире рекламы и маркетинга. У них на работе лимиты на сотовую связь и интернет. Например, в Газпроме на сотрудника в месяц всего 300 Мбайт интернет-трафика. Поэтому высылать им тяжелые ссылки, сложные видео бесполезно – их просто не будут смотреть, нет трафика. В компаниях типа Лукойла нельзя проносить в офис свой смартфон, поэтому вы не сможете зацепить их рекламой в рабочее время. Но самое главное – люди, реально принимающие решения в корпорациях, вечно заняты: бесконечно сидят на совещаниях.

Чтобы они вас увидели, прислушались к вам, вы должны прийти к ним сами. Либо отозваться на опубликованные условия тендера, либо в буквальном смысле обивать пороги их офиса. Искать «шерпа»¹, проводника, который отведет вас на вершину корпорации, туда, где усталые люди принимают управленческие решения.

Вы наверняка использовали в работе рекламу в социальных сетях, пользовались услугами маркетологов и таргетологов. Корпорация похожа на маленький закрытый Instagram или «Одноклассники». Чтобы правильно таргетироваться на нужного вам ЛПР, вам придется создавать целевые портреты корпорации и ее сотрудников, готовить досье в CRM или в обычном ежедневнике.

Я хочу дать вам совет, какую информацию по вашему клиенту стоит собирать, прежде чем начать битву с ветряными мельницами. Только не делайте это ради контракта на 500 тыс. руб. Работа по сбору информации – кропотливая, нудная, долгая, она должна окупиться или высокой ценой сделки, или большой прибылью.

Начните с простого: сделайте в Excel табличку с названием компании, эдакую расширенную карточку потенциального клиента.

• Впишите туда точное название компании и ее ИНН, так потом легче искать информацию в справочниках и платных системах.

• Найдите в интернете или на сайте информацию об организационной структуре компании. Это поможет вам составить список лиц, согласовывающих договор.

• Выпишите всех ключевых руководителей компании: ФИО, дата рождения, доступные профили в соцсетях. Научитесь ярко и цветисто поздравлять ваших клиентов-ЛПР с днем рождения. Сделайте четыре-пять универсальных поздравительных шаблонов – вам хватит надолго.

• Составьте табличку профессиональных праздников вашего клиента. Например, в нашей компании празднуют 23 Февраля, 8 Марта, День строителя, День железнодорожника, День нефтяной и газовой промышленности, ну и Новый год, конечно. Любой праздник – повод позвонить, поздравить и спросить о будущем договоре.

• Создавайте и пополняйте справочник рабочих и мобильных телефонных номеров вашего потенциального клиента, а также добавьте адреса его электронной почты. Если вы совсем отчаянные, сядьте в засаду возле офиса вашего будущего клиента и сделайте фотографии всех выезжающих автомобилей, так, чтобы хорошо было видно номера. По базе ГИБДД пробейте номера, установите ФИО владельцев. Начните выяснять, в каком отделе или департаменте они трудятся.

• Сделайте фотографию офиса вашего потенциального клиента. Запишите все кафе и рестораны в пяти – десяти минутах ходьбы от офисного здания. У вас будет возможность случайно столкнуться там во время обеда.

• Составьте список спортсменов в компании-клиенте, возможно, у нее есть своя футбольная или какая-то другая команда. Это отличная точка входа в компанию. Соответствующую информацию легко найти на сайте компании в разделе новостей, в корпоративной газете, пресс-службе, медиацентре.

• Составьте список профсоюзных и иных общественных организаций, в которых состоит ваш будущий клиент. Через руководителя профсоюзной организации, через ответственного за культмассовую работу и спорт можно выйти практически на любого сотрудника в организации. Потенциального ЛПР можно поймать на совещании в СРО, в которой состоит организация.

• Составьте список «разрешенных» подарков нужным вам людям без нарушения корпоративных правил и требований службы безопасности. Дарите подарки равномерно, в течение года, не надо все притягивать к Новому году. Например, при всем богатстве Роснефти и Лукойла у сотрудников многих служб нет визиток, ежедневников, календарей, канцелярии хорошего качества, хороших клавиатур и мышек; им отказывают в посещении платных конференций. Только умоляю: не нужно дарить им пафосные ежедневники или календари с вашим логотипом. Лучше купите сувениры или канцелярию, брендированные внутри, например, имеющие вашу личную дарственную надпись. Никому не видно, а человеку вспомнить о вас приятно. Подарите билеты в театр или на матч любимой команды, пригласите выступить на хорошей престижной конференции за ваш счет.

• Составьте карту влияния и актуальных событий для вашего клиента.

• Выпишите ключевых клиентов вашего клиента: кто это, что они делают для компании. Так вы поймете, о чем ежедневно болит голова у топ-менеджмента вашего потенциального клиента, вы будете с ним на одной волне, ваши предложения и письма станут актуальными. Найти эту информацию не очень сложно. Обычно своими клиентами хвастаются прямо на сайте, ну и в корпоративных новостях.

• Выпишите названия двух-трех компаний – конкурентов вашего потенциального клиента (это ваши будущие клиенты). Разберитесь, в чем заключается конкуренция, по каким параметрам их сравнивают заказчики. Ответьте себе на вопрос: как ваш продукт может помочь вашему потенциальному деловому партнеру повысить конкурентоспособность?

Как можно упростить и ускорить сбор этой информации?

Дайте объявление о поиске сотрудника, ранее бывшего топ-менеджером в нужной вам компании, познакомьтесь с ним в LinkedIn. Пригласите его на беседу, выспросите все, что вам нужно. А если он(а) без работы уже несколько месяцев, то наймите его по разовому контракту в 100–150 тыс. руб. для составления досье на его прошлого работодателя. Возможно, это будет быстрее и дешевле, чем собирать информацию самим.

Но мы все же рекомендуем действовать самостоятельно. Так нарабатывается навык, формируются ценные исследовательские и аналитические компетенции, уточняется минимально необходимая вам ключевая информация. Обладая этим навыком, ваши сотрудники смогут быстро собирать досье даже при отсутствии бюджета и свободного персонала.

Собранное досье пригодится вам на всех этапах сотрудничества с клиентом: для заключения первого контракта, безболезненного урегулирования споров и конфликтов, получения рекомендаций для новых клиентов.

Но не слишком увлекайтесь накоплением. Вам нужна не просто информация, а такая, которая позволит продавать, убеждать, формировать у клиента устойчивое доверие.

Обладая всей вышеперечисленной информацией, вы сможете:

• выловить своего ЛПР из череды совещаний и командировок;

• подготовить для него актуальную презентацию с учетом его потребностей и забот;

• помочь ему убедить других руководителей из числа коллективного ЛПР согласиться на сделку именно с вами;

• объяснить, как ваш продукт поможет вашему покупателю достичь тактических и стратегических целей, причем дать это объяснение на птичьем языке клиента.

Ваша эрудиция и знание конкурентов потенциального заказчика значительно облегчат переговоры с другими предприятиями отрасли.

Я сознательно не стал включать в этот и без того длинный перечень список закупаемых номенклатур, объем закупок и прочую жизненно необходимую информацию для переговоров. Вы и так наверняка сами ее собираете.

В завершение главы хочу сделать небольшое отступление на тему изменения психологии молодых сотрудников отделов продаж. Им сейчас проще вручную перелопатить огромный архив, сделать макрос в Excel, чем позвонить по телефону клиенту и спросить все, что нужно.

Поэтому для адресного выбора клиентов, точечной локализации потребностей рекомендуем заставлять ваших рядовых сотрудников изучать архивы результатов тендеров и электронных торгов.

Крупные корпорации похожи на колесо Сансары, которое рано или поздно провернется и повторит прошлую сделку. Если компания уже что-то покупала, то наверняка спустя какое-то время захочет вновь это приобрести. Все ломается, изнашивается, устаревает и приходит в негодность. Ваша задача – точно знать, что покупали, в каком количестве, когда истекает срок годности и кто этим сейчас пользуется, ну а потом в рамках переговорного процесса помочь вашему ЛПР ускоренно списать ранее купленные товары или провести их ремонт под вашим контролем.