Kitabı oxu: «Коммерческий директор 2.0. 25 ключевых компетенций руководителя в продажах»

Name: Коммерческий директор 2.0. 25 ключевых компетенций руководителя в продажах
ISBN: 978-5-4461-2211-0

Şrift:

* * *

Отзывы о книге

Привлекать, зарабатывать деньги для любой компании – то, с чего надо начинать. И обязательно нужно делать это профессионально. Часто вижу, что собственники бизнеса в своей системе ценностей недооценивают роль продаж. Эта книга – еще один шаг к пути повышения ценности продаж.

Прочитал книгу и почувствовал себя суперменом. Действительно, сколько всего приходится применять в работе. Мир вокруг нас меняется, трансформируются заказчики и бизнесы. И коммерческому директору нужно всегда быть на пике изменений.

Для себя наметил, куда еще можно двигаться в компетенциях, на что еще обратить внимание в работе, где еще поискать скрытые резервы.

Рекомендую книгу как стратегию для совершенствования.

Павел Волков, коммерческий директор транспортной компании ООО «ЦЖТН»

Книга является готовым руководством к действию для человека, мечтающего построить карьеру в продажах. Или поможет вернуть веру в себя и профессию действующему коммерческому директору, загнанному, как беговая лошадь, суетой рабочих будней. Также она может стать подсказкой собственникам и директорам, которые не понимают, зачем, для чего, а самое главное – какой именно человек нужен на должности коммерческого директора.

Алексей Морозов, генеральный директор ООО «Пульсар-МСК»

Введение

Это издание завершает цикл из шести книг («Как продавать в большие компании. Краткое руководство для малого бизнеса», «ТОП-КАДР. Как воспитать лучших продажников и занять пост СЕО», «Договор дороже денег. Русские переговорные практики», «Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы», «Продажи в кризис. Как обойти конкурентов в трудное время»), посвященных описанию процессов управления продажами в B2B (более подробную информацию об этих книгах вы найдете по ссылке: https://www.piter.com/collection/author/product/A29775). Его задача – помочь практическими рекомендациями людям, делающим управленческую карьеру в продажах. Тем, кто не сломался, не отравил душу цинизмом, рвачеством и не превратился в Кощея, чахнущего над златом.

Никакой бизнес невозможен без заключения сделок, без получения выручки, то есть без продаж. Достойно управлять этим увлекательным сложным процессом, не оскотиниваясь, не коррумпируясь, могут не все.

Позволим себе слегка перефразировать строки одного современного автора:

В моей жизни случился карьерный рост,
Я теперь занимаю серьезный пост.
Через меня протекает денег поток,
Из него позволяю себе сделать глоток.

Коммерческие директора регулярно сталкиваются с темной стороной человеческой натуры внутри благопристойных и внешне прекрасных компаний, трудятся на пересечении интересов организации и шкурных интересов физического лица, которое ее представляет. С одной стороны, комдиректора много лет успешно справляются со своей важной, сложной, изматывающей работой, а с другой – находятся в вечном поиске «иной» манеры вести дела: как делать это еще лучше, честнее, элегантнее, качественнее, надежнее, результативнее. Управлять продажами так, как это принято сейчас (скучно, однообразно, утомительно, раздражающе, много стресса, обид и бессмысленной мелкой возни), абсолютному большинству комдиректоров не хочется.

Мы не первые, кто пытается написать хорошую, достойную книгу, которая принесет практическую пользу людям, организующим работу департамента продаж. Одни авторы пытаются написать 101 лайфхак для коммерческого директора. Другие зацикливаются на административных и процедурных аспектах работы коммерческого директора. Многие застревают на выполнении контрольных и аудиторских функций. Надеемся, что наш подход к написанию книги для коммерческих директоров будет оригинальным и при этом практически полезным управленцам от продаж в секторе B2B.

Мы постарались описать процесс трансформации человека в сотрудника коммерческого блока, а затем в управленца, который получает право управлять действиями всех продавцов, рекламистов и маркетологов в компании.

Мы написали эту книгу для тех, кто морально готов принять на себя ответственность за доверие клиентов к вашей компании. Для тех, кто готов совершить самотрансформацию, осознать себя результативным коммерческим директором, имеющим стабильную нервную систему, способным гордиться своей манерой вести успешные, результативные переговоры, воспитывать своих подчиненных, постоянно ставить перед собой амбициозные планы по росту продаж, доле рынка и подавлению конкурентов.

Мы рассчитываем, что каждый, кто купит и прочитает эту книгу, сможет:

• снизить свои психологические издержки, методично побеждая конкурентов в борьбе за пост коммерческого директора;

• улучшить свои управленческие навыки в коммерческом блоке;

• расширить свой арсенал управленческих приемов и лайфхаков;

• научиться очаровывать работодателей или собственников бизнеса.

Функционал коммерческого директора огромен, вариативен и зависит от сферы бизнеса, в которой он организует управление доверием клиентов руками своих продавцов. Мы уверены, что однажды появится книга, подобная «Искусству войны» Сунь-цзы, цитаты из которой будут наизусть произносить все комдиректора мира. А пока приведем «Памятку коммерческого директора», которую составил Константин Терехин в своем издании «Настольная книга коммерческого директора. Проверенные способы увеличения продаж»:

1. Забудьте все, что не работает на увеличение объема продаж.

2. Здравый смысл, здравый смысл и еще раз здравый смысл!

3. Практика – критерий истины.

4. Начинайте выстраивание продаж с ответа на вопрос: «В чем причина, по которой клиенты будут покупать у вас?» (Другими словами, со стратегического маркетинга.)

5. Интересуйтесь мнением клиента (а не только собственным). Иными словами, относитесь к клиенту так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Это и называется клиентоориентированностью.

6. Интересуйтесь мнением сотрудников (а не только своим собственным). Иными словами, относитесь к сотрудникам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Это и называется сотрудникоориентированностью.

7. Пожалуйста, не забывайте, что жадность ведет к бедности.

8. Разговаривайте с людьми на их языке.

9. Никогда, никогда не конкурируйте по цене. Это путь в никуда.

10. Выстраивая структуру компании, не забывайте, что отряд не должен заметить потерю бойца.

Вам обязательно стоит купить и прочесть эту книгу, если вы:

• намерены совершить карьерный рывок, перейти на следующую ступень в управленческой иерархии коммерческого блока;

• ищете для своей компании нового коммерческого директора;

• отвечаете за закупки сырья и товаров для своей компании;

• обеспечиваете продажи и сервис для своей компании;

• занимаетесь маркетингом и оказанием консультационных услуг.

Наша книга о том, как:

• амбициозный человек может своими руками создать фундамент для карьерного скачка в коммерческие директора, если поставит себе задачу разобраться в психологии управления доверием клиентов и деловых партнеров;

• человеческий фактор предопределяет объем полномочий, права и реальные возможности коммерческого директора в конкретной компании;

• вновь назначенный коммерческий директор может избежать типовых ошибок, совершенных предшественниками;

• продуманная работа с персоналом коммерческого блока поможет шаг за шагом завоевать особое доверие собственников и акционеров;

• коммерческий директор может влиять на выручку компании за счет повышения квалификации, корректировки действующей переговорной модели, освоения новых методов управления персоналом в компании.

Уважаемые директора по продажам, листающие сейчас эту книгу! Возьмите ее с собой в командировку или в длительный перелет, почитайте, почеркайте карандашом на страницах, мысленно поспорьте с авторами, переосмыслите свой управленческий опыт. Используйте эту книгу для наведения порядка в ваших мысленных архивах и сокровищницах деловых познаний!

Дерзайте, разрешите себе управлять своей карьерой и жизнью. Уверены, после прочтения нашей книги ваша продуктивность возрастет, стрессоустойчивость упрочится, уважение коллег станет очевидным, а доверие со стороны собственников поднимется на порядок.

Но самое главное – гордитесь собой и своим вкладом в работу ваших компаний. Коммерческий директор может и должен стать самым важным в организации человеком, принимающим решения в контексте отношений с клиентами. Нашу страну ждет настоящий успех, если все мальчики и девочки со школы будут мечтать сделать карьеру в продажах и занять пост комдиректора в организации!

Часть I. Как стать коммерческим директором?

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу за него.
Дж. Г. Поллард

Лучше быть первым, чем быть лучше. Эл Райс, Джек Траут. 22 непреложных закона маркетинга

Глава 1. Кто такой коммерческий директор?

Удивительно, но большинство людей не задумываются, как и зачем появились коммерческие директора и почему их не было раньше.

Человечество тысячи лет жило в условиях глобального дефицита, спрос по абсолютному большинству товаров и продуктов в разы превышал предложение. Управление продажами сводилось к распределению и максимизации выручки, иногда брали плату даже за само право купить товар по высокой цене. Занимались этим особые люди, которых часто называли приказчиками или управляющими. Они подходили к клиенту с позиции «сверху», диктовали и навязывали свои условия. Они не продавали в обычном смысле этого слова, а разрешали некоторым клиентам купить свой товар по согласованной цене.

С конца XIX века, по мере развития индустриализации, в разных странах происходили промышленные революции. Количество товаров значительно увеличилось, теперь предложение хронически превышало платежеспособный спрос. Поэтому собственникам бизнеса пришлось изменить модель управления продажами. Возникла потребность в управленцах особого типа, которые могут подтолкнуть клиента сделать выбор в вашу пользу. Когда предложение превышает спрос, клиент всегда находится «сверху», продавец «снизу», он просит купить у него, а не разрешает это сделать. Продавец вынужден искать внимания покупателя, заинтересовывать его, завоевывать лояльность, уговаривать его раскрыть свой кошелек.

Человека, управляющего доверием клиентов, руководящего действиями продавцов, маркетологов, рекламщиков, логистов, сервисных служб в России стали называть коммерческим директором.

В современной России почти в любой организации есть топ-менеджер, занимающий должность коммерческого директора, но его реальные полномочия и функциональные обязанности радикально различаются в зависимости от:

• роли собственника бизнеса в текущих вопросах;

• уровня конкуренции за клиента;

• организационной структуры компании;

• роли продаж в основных бизнес-процессах организации.

В нашей стране коммерческий директор коммерческому директору рознь, поскольку более половины юридических лиц по-прежнему распределяют дефицитный продукт или услугу, а не продают ее на конкурентных условиях.

Разберем кейс о скрытой роли коммерческого директора на примере известных брендов!

Всем, кто интересовался феноменальной популярностью продукции Apple, пришлось прочесть труды разных авторов об этой компании, например книгу Уолтера Айзексона «Стив Джобс. Биография». Пишущая братия то превозносила Стива Джобса и его главного инженера Стива Возняка на пьедестал, то поливала их помоями.

Но большинству авторов не удалось объяснить публике, как же Стиву Джобсу, парню без образования, удалось наладить огромное производство и реализацию компьютеров, а потом айподов, айфонов и многого другого. В большинстве книг об этом сказано несколько строк или, как на рисунке на предыдущей странице, «здесь происходит чудо». Кто совершил это чудо? Как он это сделал?

Пока Стив с друзьями собирал в гараже на коленке первые компьютеры и занимался активным самопиаром, Джон Скалли сделал карьеру в компании PepsiCo в качестве директора по маркетингу (директора по развитию). Свое повышение в очень молодом возрасте Скалли получил за серию коммерческих побед над вечным конкурентом – компанией Coca-Cola. Он смог понять, кому и как рекламировать, поставлять и продавать пепси-колу, чтобы обойти кока-колу.

Затем случилось чудо. Даже в «Википедии» нет объяснений, как Джон Скалли с высоты своего положения в обществе и бизнесе разглядел перспективы малюсенькой компании Apple, одной из многих, делающих компьютеры. Как он разрешил уговорить себя стать коммерческим директором организации, которая под его руководством привлекла миллионы долларов акционеров, построила заводы и начала массовый выпуск компьютеров. Он даже руководил компанией Apple более десяти лет.

Подобная история произошла с Рэем Кроком – бывшим коммивояжером, который в 52 года нашел ресторан свой мечты в виде закусочной McDonald’s. Как и в случае с компанией Apple, Рэй Крок не был в числе основателей бизнеса, он по факту стал директором по маркетингу (по развитию бизнеса). Именно он увидел настоящие перспективы этого бизнеса более полно и ярко, чем его основатели. Именно он, Рэй Крок, убедил инвесторов вложить капитал в развитие ресторанного бизнеса по франшизе.

Если верить фильму «Основатель», Крок несколько раз менял продукт, который покупали франшизеры, продвигая бизнес компании McDonald’s. В результате этих трансформаций Крок вытеснил из бизнеса основателей компании, братьев Макдоналдов. Разные авторы автобиографий по-своему представляли, на чем именно McDonald’s делает свои деньги. Одни считали, что на торговле землей и недвижимостью, другие утверждали, что наибольший доход дают прохладительные напитки, а актер, который играл в фильме «Основатель», говорил, что все дело в волшебстве названия McDonald’s, в силе удачного бренда.

Глава 2. Как в мечтах собственников и топ-менеджеров выглядит настоящий коммерческий директор?

Давайте перечислим по пунктам.

• Он приходит в готовый работающий бизнес и делает его больше, мощнее.

• Он лучше собственников знает, кому, как и что продавать.

• Он может заставить остальных управленцев действовать по единому плану увеличения продаж и прибыльности.

Если вы, читая эту книгу, готовитесь к собеседованию на вакансию коммерческого директора, то примите совет: подготовьте рассказ о себе в виде ответов на три вышеуказанных пункта:

• я знаю, как сделать ваш бизнес больше и мощнее;

• я знаю, кому и как продавать ваш продукт;

• я знаю, как заставить ваших сотрудников сделать продукт еще более востребованным и доходным.

У вас не будет конкурентов на собеседовании с первым лицом. В нашей стране после перестройки, после того как полки магазинов заполнились товарами, впервые стали появляться настоящие коммерческие директора, имеющие образование, опыт, ви́дение, психологически готовые вложиться в проект, а не просто люди с должностью комдиректора.

Они стали конкурировать друг с другом за деньги российских покупателей, меняя мир вокруг себя. Вначале это были приезжие иностранцы, представители западных торговых компаний. Затем и российские собственники стали нанимать варягов под названием «экспаты». Прошли годы. Почти все бизнесы и российских, и иностранных компаний возглавляют граждане нашей страны, которые сделали себя и свою карьеру в последние 10–15 лет. У многих сейчас новый суперэтап в жизни, новая приватизация, они получили возможность забрать себе бизнес иностранцев, на которых «гнули спину» последние годы.

Естественно, коммерческие директора отличаются друг от друга, каждый делал свою карьеру особым образом, в привязке к компаниям, в которых получил право реализовать свои таланты. Обычно их навыки и способности соответствуют той сфере продаж, в которой они «видят будущее и управляют им».

Обычно продажи разделяют на:

• транзакционные;

• консультационные;

• стратегические.

Коммерческие директора формировали свою карьеру в соответствии с этим разделением.

1. Есть мастера, которые убеждают большие группы людей прийти именно в этот супермаркет или в этот онлайн-магазин. Это сектор B2C, где превалируют транзакционные продажи. В B2C роль маркетинга, рекламы, процессов управления товарной матрицей, системой лояльности клиентов чрезвычайно велика, а индивидуальный вклад отдельного продавца весьма низок. Продает система, а не конкретный сотрудник. Коммерческий директор в сфере транзакционных продаж – волшебник маркетинга, трафика и продуктовой матрицы.

2. Коммерческие директора, которые оттачивали свои навыки, управляя консультационными и стратегическими продажами, в силу специфики заключаемых сделок, за редким исключением, не продают сами. Они управляют поведением и работой конкретных людей – сотрудников отдела продаж.

Чем лучше комдиректора подобрали своих подчиненных, чем лучше их обучили, чем лучше выстроили внутренние процессы, связанные с заключением сделки, тем выше результаты, которых добиваются исполнители: растут продажи, счастливы генеральные директора и собственники бизнеса. О карьере именно таких руководителей и написана наша книга.

Очень трудно точно и четко описать, что должен уметь и делать коммерческий директор, особенно если перед ним стоит задача – захватить новый рынок или увеличить продажи. Мало у кого из комдиректоров есть толковая должностная инструкция, в которой описаны права и обязанности. Увы, только в крупных иностранных компаниях есть юридически корректные, очень толстые должностные инструкции с перечнем обязанностей и полномочий коммерческого директора.

В нашей стране коммерческий директор формально обладает полной свободой творчества и креатива, только продавай побольше, а не формально – все, кто могут, включая собственников бизнеса, вставляют ему палки в колеса.

Для наглядности вышеприведенных тезисов разрешите продемонстрировать образец шаблона типовой должностной инструкции для коммерческого директора.

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Ф. И.О. ________________
«________»_____________ ____ г.
1. Общие положения
1.1. Коммерческого директора относят к категории руководителей.
1.2. Коммерческого директора назначают на должность и освобождают от нее по приказу генерального директора.
1.3. Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору.
1.4. Во время отсутствия коммерческого директора его обязанности и права переходят к другому должностному лицу, о чем объявляют в приказе организации.
1.5. Назначается на должность коммерческого директора лицо, которое отвечает следующим требованиям: профессиональное высшее образование и стаж управленческой работы в соответствующей области не меньше 3 лет.
1.6. Коммерческий директор обязан знать:
• особенности, профиль, специализацию структуры предприятия;
• финансовое, коммерческое, гражданское законодательство;
• порядок разработки бизнес-планов;
• перспективы финансово-экономического и технического развития предприятия;
• порядок оформления и заключения хозяйственных и финансовых договоров;
• основные принципы финансового планирования.
1.7. Коммерческий директор руководствуется в собственной деятельности:
• данной должностной инструкцией;
• законодательными актами Российской Федерации;
• Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
• распоряжениями и приказами начальства.
2. Должностные обязанности коммерческого директора
Коммерческий директор выполняет следующие должностные обязанности.
2.1. Организует руководство техническим материальным снабжением предприятия, деятельностью по сбыту, хранению, транспортировке продукции (оказанию услуг, продаже товаров).
2.2. Координирует составление и разработку перспективных и текущих планов технического материального обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов.
2.3. Координирует разработку стандартов и нормативов технического материального обеспечения (запасов технических материальных ресурсов), стандартов качества продукции (услуг, товаров), сохранности товаров (готовой продукции), нормативов запасов товаров (готовой продукции).
2.4. Дает консультации и рекомендации специалистам и менеджерам по финансовому планированию, продаже, сбыту, регулирует их деятельность.
2.5. Обеспечивает своевременное составление финансовых сметных и прочих отчетов, документов, расчетов об исполнении планов технического материального снабжения, по финансовой деятельности, сбыту готовой продукции (продаже товаров).
2.6. Проводит контроль за экономическими и финансовыми показателями работы предприятия, расходованием денежных средств.
2.7. Проводит от имени предприятия переговоры с контрагентами предприятия по финансовым и хозяйственным сделкам, заключает хозяйственные и финансовые договоры от имени предприятия, обеспечивает исполнение обязательств.
2.8. Принимает участие от имени предприятия в торгах, ярмарках, на выставках по реализации и рекламе продукции (услуг, товаров), на биржах.
3. Права коммерческого директора
Коммерческий директор имеет право:
3.1. Представлять во взаимоотношениях со сторонними учреждениями, организациями, государственными органами интересы предприятия по коммерческим вопросам.
3.2. Устанавливать служебные обязанности для сотрудников, которые находятся в подчинении.
3.3. Запрашивать от структурных подразделений предприятия документы и информацию, которые необходимы для исполнения его должностных обязанностей.
3.4. Принимать участие в подготовке проектов инструкций, приказов, указаний, а также договоров, смет и прочих документов, которые связаны с разрешением коммерческих вопросов.
3.5. Вносить на рассмотрение начальства предложения по улучшению работы, которая связана с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.
3.6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационных и технических условий оформления установленных документов, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей.
4. Ответственность коммерческого директора
Коммерческий директор ответствен:
4.1. За неисполнение или некачественное исполнение должностных обязанностей, которые предусмотрены этой должностной инструкцией, в границах, которые установлены действующим трудовым законодательством РФ.
4.2. За несоблюдение действующих приказов, инструкций и распоряжений по сохранению конфиденциальной информации и коммерческой тайны.

Напишите, чего не хватает в этой должностной инструкции. Чего самого главного здесь нет?

___________________________________________________

Вывод: коммерческий директор в России – это особое состояние личности человека, способного расправлять крылья доверия над клиентами в зоне своей ответственности и осуществлять продажи пропорционально размаху своих крыльев. У кого-то это крылья «Боинга», а у кого-то – божьей коровки.

Глава 3. Какие стадии проходит компания, прежде чем в ней рождается потребность в профессиональном коммерческом директоре?

Любая компания с момента своего создания в процессе роста и развития преодолевает похожие этапы самоорганизации и управления процессом продажи продукта.

Этап 1. Поиск работающей модели продаж. На данном этапе создатели компании пытаются нащупать хоть какие-то деньги. Компания начинает что-то делать, как-то кому-то продавать. На этом начальном этапе важнее всего выживание: компания должна научиться зарабатывать больше, чем она тратит. Данный этап хаотичный, необустроенный, полномочия между участниками процесса не имеют четкого распределения.

Этап 2. Учредители = управленцы = продавцы. Создатели компании в первую очередь выполняют функции продавца:

• ищут клиентов;

• рассылают коммерческие предложения;

• проводят презентации и переговоры;

• заключают сделки, исполняют их.

На данном этапе рано или поздно собственники начинают понимать, что в сутках 24 часа, время ограниченно и больше, чем сейчас, они продавать не смогут. Собственники нащупали рабочую модель продаж, но для ее масштабирования и увеличения заработка требуется больше людей. Возникают желание и первые попытки нанять продавцов для того, чтобы делегировать им этот функционал. Когда наемных продавцов больше, чем один, приходится выстраивать иерархию, прописывать процессы, налаживать обучение. Так появляется задача создать отдел продаж.

Этап 3. Первый отдел продаж. Собственники бизнеса, создавая отдел продаж, сталкиваются с особенностями человеческой природы и психологии. Клонировать себя они не могут, а наемных продавцов нужно учить, мотивировать, контролировать. Наемные работники обычно работают хуже собственников. На данном этапе развития бизнеса возникают системные трудности с обучением, передачей знаний и технологий продаж. Отдел продаж – это не просто группа людей с общими обязанностями, это документы, правила работы, управленческая иерархия, это преодоление внутренней борьбы за клиентов, урегулирование конфликтов за вознаграждение и многое другое. Управление отделом продаж требует больших психологических усилий и массы времени.

Этап 4. Собственник = руководитель отдела продаж (РОП). Управление продавцами при ответственности за общий результат продаж приводит к замкнутому кругу в операционной работе отдела. РОП-собственник вынужден регулярно сам продавать, заменяя уволившихся или уволенных работников. Одновременно управлять компанией, искать замену, учить, мотивировать, контролировать – это скучно, это раздражает. И если объем продаж и рентабельность модели продаж позволяют, то собственник ищет себе настоящего РОПа.

Один из самых популярных запросов у собственников бизнеса – как выйти из операционки, кому доверить управление продажами?

Увы, собственники бизнеса не слишком доверяют своим работникам, поэтому по инерции назначают РОПом своего лучшего продавца или разыгрывают эту должность между несколькими кандидатами.

Выбор лучшего продавца в качестве кандидата на позицию РОПа бессознательно кажется разумным и единственно правильным. Мол, раз он продает лучше всех, то и с командой продавцов тоже справится (на деле это бывает очень редко). Если собственнику повезло и сотрудник осилил новый вызов, превратился в управленца, это называется «бессознательный выбор РОПа». Чаще в результате такой перестановки собственник теряет хорошего продавца и не получает руководителя отдела продаж. Увы, РОПов-собственников это ничему не учит, в следующем году они так же губят еще одного лучшего продавца, пытаясь переложить на него функционал управления отделом продаж.

Почему собственники боятся принимать на работу профессиональных РОПов со стороны? Проблема в том, что часто собственник ставит во главу угла личную преданность и персональное доверие, он не умеет искать и находить профессионалов в управлении продажами. Он не способен доверить управление продажами своей компании чужаку просто потому, что не знает, как его проверить, как ему довериться.

Мораль: бессознательное доверие собственника к своим сотрудникам приводит к формированию фобий и зависимостей.

Этап 5. От бессознательного выбора РОПа к системе продаж. На конференциях для собственников и коммерческих директоров часто обсуждается вопрос о необходимости принимать кадровые решения. Как правильно уволить зарвавшихся сотрудников, если они лучшие продавцы, возглавляют отдел продаж, у них лучшие отношения с клиентами? Как не потерять бизнес в результате кадровых перестановок?

Кейс. Собственник выбирает РОПа наудачу, делает это неосознанно, но угадывает. Лучший продавец становится лучшим РОПом. И фактически захватывает власть в отделе продаж. Собственник оказывается в ситуации зависимости от своего бессознательного выбора. Появляются бессознательный гнев, мелкие придирки, чтобы показать, кто здесь главный, угрозы увольнением. Конфликты между РОПом и собственником возникают по причине амбивалентности желаний. Со временем собственнику кажется, что РОП набрал слишком много власти, и при этом он боится, что тот уволится. Ведь если РОП реально уходит, то владелец опять скатывается на предыдущую ступень в продажах, а иногда РОП уводит за собой всю команду продаж. А-А-А-А-А, что делать? Создавать систему продаж!!!

Мораль: если собственники бизнеса не занимались созданием системы продаж для своей компании, то будут вечно бегать по замкнутому кругу с заменой РОПов или всего отдела продаж, лично вовлекаясь в операционную деятельность.

Этап 6. Модель продаж трансформируется в систему продаж. Модель продаж – это четко расписанный, проверенный временем, работающий алгоритм продажи продукта. Повторить этот алгоритм может любой обученный человек.

Система продаж – это расписанный и проверенный временем алгоритм создания группы людей во главе с руководителем, которая сможет работать вместе по общим правилам. Любой член этой группы, включая РОПа, отобран по заранее утвержденным критериям, как деталь механизма, и каждого работника достаточно просто заменить другим специалистом.

В этом случае собственник не испытывает стресса, увольнение и найм продавцов – просто рабочий процесс для службы персонала. У собственника нет фобий и страхов перед РОПом – это просто очередной наемный профессионал, который должен выполнять план продаж и прочие KPI.

В некоторых видах бизнеса собственник может делегировать контроль над работой отдела продаж и РОПа отделу качества: прослушивание звонков, выполнение скриптов, процент конверсии переговоров в сделки. Все зависит от степени отлаженности процессов и формализации собственником всех реальных рабочих процессов, связанных с моделью и системой продаж.

Мораль: чем лучше система продаж в организации, тем меньше роль человеческого фактора. Система управления персоналом позволяет своевременно набирать, обучать и заменять неэффективных продавцов и РОПов. В этом случае собственник, не слишком рискуя, может устраниться от личного участия и контроля над продажами и кадровым составом коммерческого блока.

Этап 7. Управление продажами и сопутствующими процессами. По мере роста бизнеса происходит специализация сотрудников, меняется их функционал, и не все они занимаются исключительно продажами. Если в компании несколько отделов продаж или алгоритм привлечения клиентов требует больших расходов на маркетинг, рекламу либо пиар, то управлять получившейся структурой приглашают отдельного профессионала – коммерческого директора.

Мораль: организация должна дорасти до коммерческого директора, а не наклеивать эту этикетку на любого, кто занимается управлением реализации продукции компании.

Глава 4. Чего российские собственники и топ-менеджеры ждут от нанятого на работу коммерческого директора? Почему они не выполняют взаимные договоренности?

Ответ прост: собственники и топы ждут от коммерческого директора чуда, или, по-другому, роста выручки.

В идеале роста чистой прибыли, а также роста выручки вполне достаточно, чтобы признать компетентность и востребованность коммерческого директора.

Если собственники бизнеса сами могут организовать трафик покупателей и фактически гарантировать сбыт продукции и услуг, то в штатном расписании компании коммерческий директор – это легко заменяемый специалист, отвечающий за бесперебойную отгрузку и оплату. Он комдиректор только по названию, управление продажами фактически не является его задачей.

Однако в большинстве случаев спустя четыре-пять лет существования компании собственники исчерпали свои резервы увеличения продаж, утратили понимание рынка, или им просто скучно заниматься продажной рутиной. И они пригласили со стороны специалиста, который должен оживить административное болото, заставить ленивых сотрудников шевелиться и выполнить повышенный план продаж. Это задача, достойная настоящего коммерческого директора, человека, реально способного управлять продажами.

Конечно, каждому владельцу бизнеса в мечтах хочется заполучить Джона Скалли или Рэя Крока, но жадность, собственные амбиции и табу ограничивают выбор менее самостоятельными и менее заслуженными кандидатами в коммерческие директора. Конфликты между собственником (генеральным директором) и коммерческим директором неизбежны, но это даже хорошо: именно конфликты становятся фундаментом для развития карьеры последнего.

Если компании повезло и она нашла достойного, успешного, удачливого коммерческого директора, под руководством которого продажи начали стремительно расти, то собственники бизнеса в России вместо того, чтобы честно выполнить свою часть контракта и выплатить достойное вознаграждение, начинают завидовать, подозревать и в конце концов расстаются со слишком самостоятельным и успешным коммерческим директором. Им безосновательно кажется, что они сами могут все сделать, незачем делиться с этим наемником.

Коммерческие директора в РФ далеко не ангелы, не волшебники, не суперуправленцы. Как только у них начинает все получаться и показатели растут, их уважение к собственникам и генеральному директору снижается, они начинают демонстрировать свой особый статус, присваивать себе все заслуги в приросте продаж и росте объема бизнеса, начинают вести себя «по-хозяйски» с выручкой, сотрудниками, активами. Это, мягко говоря, выходит за пределы их полномочий и объективно раздражает собственников.

Такая у нас загадочная страна: люди не чувствуют границ, не соблюдают договоренности. Психологи утверждают: чтобы человек, принимающий важнейшие коммерческие решения, хорошо работал, отдавался делу всей душой, он должен чувствовать себя хозяином. В этом случае он не склонен путать свой карман с карманом компании. Но у компании уже есть хозяин, который сознательно, волюнтаристски ограничивает доходы комдиректора, и тогда наемник начинает идти простым путем. Он компенсирует себе то, что по праву считает своим, за счет компании, например VIP-переезды, обеды в дорогих ресторанах и т. п.

Некоторые комдиректора буквально воруют бизнес у собственников, создают компании-клоны, переманивают клиентов, идут на любые нарушения общественных правил, если собственник слишком жадный и не выполняет своих обещаний.

Помните, в мультфильме «Простоквашино» кот Матроскин хотел поднять эффективность домашнего хозяйства, ему казалось, что он зря кормит то собаку Шарика, то Галчонка. Это приводило к конфликтам, спорам и даже приглашению медиаторов в лице почтальона Печкина.

Чем успешнее и продуктивнее коммерческий директор, чем лучше и быстрее он достигает поставленных собственником бизнес-целей, тем быстрее наступает развязка и конфликт с собственником. Тот думает, что ошибся, слишком занизил планку по выручке для комдиректора, и пытается явочным порядком пересмотреть свои обещания. В его глазах комдиректор слишком легко справился и потому не заслуживает такого большого вознаграждения. Результат – в СМИ появляется заметка, что бывший комдиректор имярек вышел из бизнеса компании Х и готовится реализовывать собственные проекты.

Увы, такова природа человека, конфликты за власть и ресурсы неизбежны. Но для многих тысяч потенциальных коммерческих директоров конфликт с собственником (генеральным директором) на первом рабочем месте становится основой для быстрых карьерных шагов в других компаниях. Получив пинок под зад, осознав реальность, комдиректор превращается в настоящего наемника, который без иллюзий приходит в новую компанию, делает свое дело, получает оговоренное в контракте и идет дальше, в следующую компанию, не имея обид и душевных страданий, контролируя свои аппетиты и не пытаясь выпрыгнуть из штанов ради собственника.

Часто за такими успешными наемниками, когда рынок стабилен, гоняются хедхантеры, предлагают хорошие условия и даже долю в компании в обмен на устойчивый результат и долгосрочную лояльность действующему руководству.

Мораль: собственникам бизнеса необходимо заранее разрабатывать многоступенчатую систему поощрения и продвижения нанятого профессионального комдиректора. В этом случае каждый участник будет иметь долгосрочные и краткосрочные цели, поводов для конфликта станет меньше и можно будет совместно зарабатывать миллионы и миллиарды без взаимных упреков и подозрений.

Глава 5. Как выглядит типичная карьера коммерческого директора?

Как мы уже много раз писали в предыдущих книгах серии, продавец – малопочетная профессия в России. Но при этом должность коммерческого директора для абсолютного большинства граждан – весьма желанная и престижная.

Продавцами россияне становятся или вынужденно, или случайно, мало кто в школе мечтает стать продавцом. Тысячи людей ежегодно пробуют себя в этой профессии, и большинство после этого готовы работать хоть в котельной, только чтобы не иметь дела с продажами. В продажах первого уровня (торговые залы, кол-центры, разъездные продажи) – огромная текучка. Пробуют свои силы тысячи, остаются на работе единицы с очень крепкой психикой, низкой эмпатией и всегда готовые идти на компромисс с собственной совестью.

Только некоторым продавцам, прошедшим горнило естественного отбора, удается найти себя в работе с клиентами, с людьми, которые платят вашей компании деньги. Совершив серию удачных сделок, такие продавцы всерьез рассматривают свою карьеру в коммерческом блоке, поскольку возможность прямо влиять на финансовый результат организации придает важность, повышает самооценку, формирует особое отношение к людям.

Люди, долго работающие в продажах, особенно в консультационных и стратегических, имеют очень разную мотивацию:

• одни просто очень старательные и честные, работа им не очень нравится, но кто-то должен ее делать;

• другие мотивируются видимой связью между работой и вознаграждением: поработал – заработал;

• третьи вдруг понимают, что, занимаясь продажами, меняют жизнь людей к лучшему и получают за это хорошие комиссионные. В их душе настоящий win-win.

Карьера абсолютного большинства продавцов нелинейна. Многие, даже работая в продажах, стремятся со временем перейти в другие подразделения компании, поскольку не выдерживают психологической нагрузки и предъявляемых требований. Есть и такие, кто рвет с места в карьер, стараясь перевыполнить план продаж и получить повышение, перейти на следующую ступень в иерархии и стать РОПом.

Однако на высший пост, на должность коммерческого директора, собственник в России часто назначает не лучшего продавца и даже не лучшего РОПа, а внешнего человека или кого-то из других подразделений.

Почему так происходит? Чем руководствуются собственники и топ-менеджеры в своих кадровых решениях? Все дело в доверии. Точнее, в дефиците взаимного доверия.

В нашей стране часто топ-менеджеры, собственники не доверяют своим сотрудникам коммерческого блока, подозревают их в злоупотреблениях, считают недостаточно компетентными, способными продавать только с большими скидками. Собственнику, подзуживаемому бухгалтерией и финдиректором, все время кажется, что он слишком много платит своим продавцам, а получает слишком мало отдачи, продажи стагнируют. Собственники, подобно Манилову из романа Н.В. Гоголя «Мертвые души», находятся во власти своих фантазий о честных, неподкупных, преданных, результативных коммерческих директорах, которых никто не видел.

Парадокс в нашей стране: и собственники, и сотрудники не любят, не уважают, не ценят сотрудников отдела продаж, их «неправедным доходам» многие завидуют. Именно продавцы обеспечивают самое главное – приток денег в компанию, нет денег – нет бизнеса. Но важность этой роли постоянно оспаривают бухгалтеры, юристы, экономисты, производственники, логисты, перекладывая на продавцов часть своих административных обязанностей. А собственники или топ-менеджеры этому не препятствуют.

Никто не хочет понять, посочувствовать и по достоинству оценить работу продавцов. Со стороны они кажутся амбициозными нелояльными бездельниками, которые ставят себя выше других, нарушают корпоративную иерархию, всегда готовы сломать привычный порядок вещей, установленный юристами и бухгалтерами, при оформлении документов на сделку.

Продавцы тоже находятся во власти фантазий о справедливом отношении и справедливом вознаграждении: ты приносишь компании миллионы, а тебе спасибо сказать не могут, заслуженные бонусы задерживают или выдают так, как будто ты их украл! Третируют всякими отчетами, бессмысленными бумажками, заставляют по десять раз переподписывать с клиентом закрывающие сделку документы из-за споров бухгалтеров или юристов.

Российские топ-менеджеры часто воспринимают продавцов как штрафбат, расходный материал, которым затыкают любые дыры, а текучку персонала в отделе продаж считают благом.

Такие противоречивые отношения в трудовом коллективе, вдобавок к работе со сложными клиентами, формируют у долго работающих продавцов специфическую профдеформацию:

• профессиональное одиночество, желание замыкать на себя все ключевые процессы сделки;

• неготовность реально работать в команде, даже с собственным бэк-офисом;

• низкую лояльность текущему нанимателю.

На профильных конференциях популярны сравнения продавцов с акулами, хищниками. Их сленг наполнен воинственной мотивационной риторикой: «отжали», «прессанули», «выбили». Из таких зубастых, психологически зацикленных на себе одиночек редко вырастают грамотные руководители, способные управлять отделом продаж и сопутствующими службами. В качестве комической иллюстрации продавца-акулы можно использовать фрагмент мультфильма «В поисках Немо», где три акулы образовали клуб вегетарианцев, отказавшись есть других рыб. Во время собрания их «заседания» внутри утонувшей подводной лодки происходит серия конфликтов, вызванная животной, эгоистичной натурой акул, которую трудно подавить силой воли и самоограничениями.

Как мы уже говорили, в реальной жизни карьера продавца очень редко развивается линейно:

• продавец;

• старший продавец;

• руководитель отдела продаж;

• начальник коммерческого управления;

• коммерческий директор.

Слишком разные требования предъявляются к работникам при повышении в должности внутри коммерческого блока.

Формально при приеме на работу в отдел продаж каждому активному сотруднику рисуют красивые, мотивирующие карьерные перспективы. Но увы, реальность более сложна. Назначения на высший пост утверждают собственники или генеральный директор, и у них свое понимание, кого именно стоит назначить коммерческим.

Пример мотивирующего карьерного плана при приеме на работу сотрудника отдела продаж – на рисунке ниже.

На рисунок нужно смотреть снизу слева от позиции «продавец», куда и как можно двигаться в горизонтальной и вертикальной карьерах.

Самый трудный момент в карьере будущего коммерческого директора – изменить свою психологию, преодолеть синдром хищника, характерный для успешных продавцов-одиночек.

Для коммерческого директора мало уметь выполнять план продаж и иметь отличные отношения с клиентами. Кандидату в будущие комдиректора необходимо научиться:

• создавать команды продавцов;

• действовать вместе с командой;

• управлять составом команды в целях достижения оптимального результата в продажах.

Кандидату в коммерческие директора приходится учиться делать свою работу чужими руками, превращаться из продавца в администратора, автора инструкций, правил, стандартов и технических заданий на автоматизацию. Абсолютное большинство сотрудников, работающих в продажах, к этому не способно и даже испытывает отвращение к данному виду работы.

Но хуже всего то, что по мере приближения к пику карьеры в продажах кандидату в коммерческие директора приходится научиться бороться с собственными коллегами из других департаментов за полномочия и ресурсы. Очень деморализует, когда тебе приходится улещивать, а иногда и обманывать коллег из других департаментов, чтобы утвердить бюджеты на маркетинг и рекламу, представительские расходы и прочее. Из «честной» акулы продаж ты превращаешься в интригана и бюрократа, для которого отчет важнее реального результата.

В России уже лет двадцать есть мода на формирование командного духа, корпоративной культуры, открытого честного стиля общения и партнерства внутри компании. Несмотря на все усилия руководства и отдела кадров, у большинства руководителей компании из смежных департаментов отношение к коммерческому блоку похоже на старый управленческий анекдот: «Чтобы корова давала больше молока и тратила меньше кормов, ее надо меньше кормить и чаще доить».

Вот и мучают коммерсантов собственные коллеги проверками, ужесточают требования к документации, связанной с заключением сделок, ограничивают вознаграждение, задерживают его выплату по бюрократическим мотивам.

В ответ многие коммерсанты, выполняя спустя рукава назначенные планы продаж продукции сомнительного качества, выстраивают взаимодействие с коллегами из производственного, транспортного или экономического отдела по модели зятя и тещи из анекдота. Теща говорит зятю, что, когда она умрет, он должен похоронить ее в Кремлевской стене. На следующее утро прибегает взмыленный зять: «Мне это очень дорого обошлось. Но я договорился: вас похоронят в Кремлевской стене. Только похороны завтра!»

В результате типичная карьера сотрудника в департаменте продаж выглядит так:

• старший продавец;

• руководитель отдела продаж;

• начальник коммерческого управления;

• увольнение – переход в другую компанию;

• назначение коммерческим директором другого сотрудника, которому больше доверяют.

Как стать коммерческим директором

Чтобы вы лучше понимали рекомендованную структуру карьерного роста коммерческого директора и сложность этого процесса, мы посмотрим на происходящие события, делая последовательные шаги в прошлое.

Шаг 1. Назначение нового коммерческого директора

Точка обратного отсчета: дата подписания приказа о назначении коммерческим директором.

Сегодня вы уже официально назначенный и представленный коллективу коммерческий директор. Вы достигли своей карьерной цели в момент подписания приказа по организации о назначении вас комдиректором.

Процедура эта рутинная. Вас пригласили на беседу к руководству, там вы окончательно утрясли все детали. Затем вы написали заявление или служебную записку, в которой просили о назначении. Шеф наложил резолюцию «согласен»! И вы отнесли документы в отдел кадров, чтобы начали выполняться все положенные административные процедуры.

Отдел кадров подготовил приказ о назначении, и кто-то из топ-менеджеров или лично генеральный директор представил вас коллективу в новом качестве.

Ура! Вы теперь коммерческий директор, царь, бог и воинский начальник. Вы обязаны обеспечить оплаченными заказами всю компанию: производство, логистический отдел, клиентский сервис и многое другое.

Попутного ветра в вашу могучую спину! Но что этому предшествовало? Сделаем шаг назад.

Шаг 2. Мотивация генерального директора уволить прежнего коммерческого директора и назначить нового

В приказ о назначении комдиректором внесли именно вашу кандидатуру? Задумайтесь, что стало причиной повышения или назначения.

Во Франции есть выражение: «Король мертв, да здравствует король!»

В нашем случае старый коммерческий директор не оправдал высокого доверия, и ему нашли замену. Да здравствует новый коммерческий директор.

Должность коммерческого директора в большинстве российских компаний очень важная, на нее не назначают случайных людей, это люди предприимчивые, но при этом командные игроки, и они обязаны быть в команде с генеральным директором, отстаивать его интересы. Если вы командный игрок, гендиректор покрывает и защищает вас, своего комдиректора, от аудиторов, представителей службы безопасности, логистов, бухгалтеров и т. п. Если же нет, вас скормят акулам при первом же удобном случае, свалив на вас все ошибки и просчеты предшественников.

Вспомните, как в фильме «Социальная сеть», по версии режиссера, Марк Цукерберг сначала назначил, потом разочаровался и уволил с должности коммерческого директора своего друга по Гарварду Эдуардо Саверина.

В зависимости от стадии развития компании, развитости ее организационной структуры, дальнейших планов начальства возможны несколько вариантов развития ситуации.

Вариант 1. Компания растет, и вы растете вместе с ней. Были продавцом, получили повышение, стали РОПом, потом вас переименовали в коммерческого директора. Увы, это весьма редкий случай, и, как уже было сказано ранее, такие коммерческие директора – директора и управленцы только по названию.

Более частая разновидность ситуации: коммерческий директор не занимается продажами, а распределяет продукцию или услуги. В этом случае от него требуются другие компетенции, не те, которые необходимы для активных продаж или захвата рыночной доли. Коммерческий директор – просто название должности в данном штатном расписании.

Вариант 2. Вы, как сотрудник компании, были активным противником действий и решений прежнего коммерческого директора. Вы с ним спорили на совещаниях, доказывали свою правоту руководству. Вам и вашим идеям поверил генеральный директор или собственник. Он уволил прежнего комдиректора и предложил вам занять его место.

Скорее всего, до назначения вы занимали достаточно высокий пост, имели возможность общаться напрямую с генеральным директором, и ваш статус позволял вам без нарушения субординации критиковать действия одного из топ-менеджеров, бывшего коммерческого директора.

Вариант 3. Вы человек со стороны, которому предложили занять место коммерческого директора. Это не слишком частое явление в стабильных прибыльных компаниях. Надо очень не доверять своим сотрудникам и коллегам, чтобы на самую сладкую и денежную позицию пригласить варяга. В то же время в некоторых компаниях должность комдиректора изначально расстрельная. На нее регулярно приглашают варягов, ставят им завышенные планы по продажам, потом контролируют и пинают всем коллективом во главе с гендиректором, не давая выполнить свою работу, а затем с позором увольняют по модели «загнанных лошадей пристреливают».

Можно выделить следующие разновидности управленческих решений, для которых генеральному директору или собственнику более выгодно пригласить на должность комдиректора человека со стороны.

• Собственник дал генеральному директору последний шанс выправить ситуацию на предприятии. Нужно в буквальном смысле спасать свою шкуру, тут уж не до личных интересов и тайн Мадридского двора, забот о собственном кармане. Гендиректору нужен человек, который совершит чудо, пусть и за большие комиссионные, обеспечит компанию или предприятие заказами. Буквально любой ценой. В своих сотрудников в этом случае генеральный не верит, проще найти общий язык с чужаком. Это реально экстремальная ситуация для всей компании. Для таких прорывов приглашали экспатов из Европы, переманивали популярных суперсейлзов из других компаний.

• Бизнес-модель развития компании построена на регулярной ротации кадров. Например, в АФК «Система» каждый год увольняли 10 % генеральных директоров, которые меньше всех увеличили выручку и прибыль своих компаний. Децимация, как у римских легионеров.

В этом случае невыгодно учить, развивать, мотивировать действующих работников к достижению высоких продаж. Проще пригласить одноразового героя. Который возьмет на себя обязательство не спать, не есть, пока не выполнит план по продажам.

Итак, для того чтобы ваши Ф.И. О. оказались в приказе о назначении коммерческим директором, необходимы специальные условия и сильное недовольство нынешним комдиректором, который утратил личное доверие генерального директора.

Как же стать человеком, Ф.И. О. которого внесут в приказ? Какой подвиг нужно совершить?

Пересказывать байки из автобиографий «героев», подобных Ли Якокке, как он в одиночку спас корпорацию Chrysler, получая зарплату в 1 доллар, мы не будем. Эти охотничьи или рыбачьи истории нельзя воспроизвести, а значит, на их примере нельзя научиться.

На следующем шаге мы будем разбирать, как вам, будучи сотрудником компании, занять место коммерческого директора или как убедить руководство компании пригласить именно вас на должность коммерческого директора со стороны.

Шаг 3. Как попасть в поле зрения генерального директора с идеями об улучшении продаж в компании

Вариант 1. Вы работник компании. В комедии Гайдая «Берегись автомобиля» звучали фразы: «Каждый, у кого нет машины, желает ее купить. И каждый, у кого есть машина, мечтает ее продать».

Каждый генеральный директор когда-то сам занимался продажами продукции своей компании и мечтал найти коммерческого директора, чтобы делегировать ему эту сложную, неблагодарную работу.

Каждый генеральный директор, у которого уже есть коммерческий директор, время от времени хочет его задушить или уволить!

Но со стороны всегда кажется, что другой человек не дорабатывает. Генеральный директор каждый день видит, что коммерческий директор не делает элементарных вещей и поэтому, вероятно, не выполняет утвержденный генеральным план продаж!

В сердце российского гендиректора всегда есть место сомнениям в отношении квалификации, результативности и лояльности текущего коммерческого директора.

Например, российским коммерсантам свойственны авантюризм, расчет на авось и, как следствие, отсутствие должной подготовки к переговорам.

Поэтому в процессе выполнения подписанного с деловым партнером соглашения часто возникают дорогостоящие казусы, которые вынуждены урегулировать другие службы: логистика, производство, бухгалтерия, экономисты и т. д.

На все замечания коммерсанты говорят: «Если вы все знаете и такие умные – проведите переговоры и подпишите правильные соглашения сами». Естественно, эти сбои, конфликты становятся предметом обсуждения и споров на планерке у генерального директора.

Вот здесь легче всего попасть под пристальное внимание генерального директора, если у вас, помимо огульной критики коммерсантов, есть еще и конкретные предложения, как изменить ситуацию. Тут важно, что вы не боитесь при необходимости напрямую контактировать с клиентом и согласовывать с ним ваш вариант решения общей проблемы.

Сотрудник, который хочет сделать карьеру, возглавить департамент продаж, должен демонстрировать руководству следующее:

• готовность вступать в аргументированный спор с текущим комдиректором;

• наличие собственного мнения, подкрепленного правилами и регламентами, что надо делать хорошо и срочно, а что из требований клиента можно игнорировать;

• психологическую выносливость по отношению к административному и межличностному противодействию;

• умение общаться с клиентами намного более высокого социального или административного уровня;

• наличие конкретных предложений по улучшению работы коммерческого блока, изложенных в письменном виде (правки к договорам, внутренним бизнес-процессам клиента, предложения по кадровым изменениям);

• готовность самому выходить на клиентов и согласовывать договор на своих условиях;

• знакомства среди клиентов компании, наличие поступившей от них деловой информации, представление генеральному директору реальных отзывов клиентов о работе с коммерческим блоком.

У вас неплохие шансы воспользоваться плодами недовольства старым коммерческим директором, если он будет демонстрировать окружающим обиду на своих критиков и контролеров, а также заносчивое, эгоистичное поведение, неискренность, нежелание признавать свои ошибки. Кроме того, ваши шансы возрастут, если при старом комдиректоре будут наблюдаться отсутствие прогресса в продажах и управлении персоналом отдела продаж, а также рост количества жалоб клиентов.

Но помните: скоро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Процесс увольнения даже очень плохого комдиректора может сильно затянуться. Например, потому, что между генеральным директором и его замом по коммерческой части частенько складываются неформальные отношения, некий гешефт, который они получали вместе втайне от собственника бизнеса. Это серьезно снижает решимость первого лица провести ротацию среди своих подчиненных.

Шефу могут очень нравиться ваши идеи, но при этом он не может или не хочет сделать вас сразу комдиректором и предлагает вам поработать в коммерческом блоке под руководством текущего зама по коммерции.

Воспользоваться таким шансом с пользой для себя могут немногие. Прямая подчиненность своему бывшему противнику сильно мешает в работе, снижает мотивацию, но, что хуже всего, иногда на годы откладывает ваше повышение.

Вариант 2. Вы не сотрудник компании. Как уже было сказано выше, в некоторых случаях генеральный директор убежден, что нет пророка в своем Отечестве, или предложения этого пророка малоамбициозные, заниженные. Собственные сотрудники не верят в успех компании и востребованность ее продуктов и услуг.

Поэтому в случае недовольства своим нынешним комдиректором генеральный ищет совершенно постороннего человека, испытывая бессознательную надежду, что этот незнакомец сможет, вопреки всему, совершить чудо: резко и решительно поднять продажи.

Где и как генеральные директора ищут себе замов по коммерции?

• Ищут по друзьям и знакомым, спрашивают рекомендации, пробуют встречаться с людьми и нащупать в незнакомце союзника, способного на подвиг.

• Публикуют объявление в социальных сетях или на специализированных сайтах со своим прямым электронным адресом и пытаются лично найти подходящего кандидата.

• Поручают HRD найти десять подходящих по формальным критериям кандидатов, а потом пытаются лично выбрать из них одного подходящего.

• В редких случаях генеральный директор знает человека, которого он хочет пригласить на должность своего зама. Он мог слышать о нем, читать о его достижениях. И для того чтобы решить проблему переманивания, иногда использует хедхантеров.

Найти хорошего кандидата – полдела, и даже уговорить его согласиться на переход не так сложно. Сложно заставить варяга взять на себя серьезные и часто завышенные обязательства. Наниматель жаждет уверенности, он не хочет в очередной раз получить корзину, полную обещаний.

Еще не приняв их на работу и не заключив никаких договоров, руководители пытаются заставить потенциальных кандидатов в комдиректора хорошенько поработать на себя, поманив сладкой морковкой:

• провести первичный аудит системы продаж в компании (работа весьма трудоемкая и длительная);

• дать прогноз по развитию рынка и спроса на производимый продукт;

• составить план первоочередных мероприятий, чтобы доказать свою профкомпетентность.

Увы, если кандидаты не доверяют потенциальному нанимателю, то или отказываются от прохождения таких испытаний, или требуют оплату сделанной консультационной работы. Рисковать поработать «за спасибо» готовы только молодые, дерзкие и наивные, которым не доверяет уже наниматель.

Позвольте дать вам совет.

Если вы видите очень привлекательное объявление «Ищем коммерческого директора и предлагаем полцарства, коня и принцессу» – скорее всего, это:

• прямой обман;

• ловушка для готовых поработать «за спасибо»;

• просто сбор анкет от амбициозных управленцев.

Берегите себя, свое время и нервы, не покупайтесь на пустые посулы.

К сожалению, недостаточно попасть на глаза генеральному директору, недостаточно предложить план преобразований и дать обещание его выполнить, пребывая в роли комдиректора. Нужно обладать лошадиным здоровьем, чтобы успешно заниматься продажами и управлять людьми, которые занимаются ими.

Сделаем еще шажок назад. Что предшествовало вашему знакомству с генеральным? При каких условиях вы готовы взять на себя обязательства по увеличению продаж?

Шаг 4. Вам не нравятся продажи? Вы просто не умеете их проводить!

Есть черная корейская шутка: «Вам не нравятся собаки? Вы просто не умеете их готовить!»

Как уже было сказано выше, хороший коммерческий директор не сам продает – он управляет доверием клиентов, используя своих сотрудников, продавцов, маркетологов, рекламистов и т. п.

Продажи – это не искусство, это профессия. Профессии можно научить. Учитель в школе учит детей физике, математике, сам не будучи гением в этих дисциплинах. Но если он гений в преподавании, то его ученики получают шанс раскрыть свою гениальность в изучаемом предмете.

Кандидат в коммерческие директора, желая получить свой пост, должен убедить генерального директора не в том, что он гениальный продавец. Он должен доказать, что под его руководством сотрудники отдела продаж начнут успешно продавать, работая по придуманной им и внедренной им же методике! Он должен показать, что на практике применял принцип: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим!»

Для того чтобы претендовать на высший коммерческий пост в компании, вам надо предъявить лицам, принимающим решение, факт создания вами команды и обучения ее членов профессии. Неважно, чем вы занимались до этого: аудитом, логистикой, бухучетом, производством. Вы приходили условно в голое поле, находили людей, создавали письменные правила и инструкции, обучали сотрудников действовать по правилам, и это дало устойчивый результат. Данный факт биографии нужно уметь красиво показать генеральному директору. Например, вы уже десять лет как уволились, а отдел до сих пор использует ваши инструкции и шаблоны приказов.

Однако это еще не все. Хотя продажи – это профессия, и у вас есть план, как обучать продавцов, настанет момент, когда вам придется доказывать своим «лучшим» сотрудникам, что вы не лыком шиты. Например, вы обучаете их делать правильные «холодные» звонки, или корректно писать деловые письма, или настойчиво закрывать сделку. От вас будущие подчиненные обязательно потребуют показать: а ты сам-то умеешь? Ты нас тут учишь, а сам можешь это выполнить? Провести встречу, закрыть сделку, продать неликвидные остатки и т. д.

Почти никто не может претендовать на должность коммерческого директора, если испытывает отвращение к продажам или ведению переговоров с клиентами и поставщиками.

Даже получив назначение, такой человек не справится, ему не хватит здоровья и психологической выносливости, плюс его будут подвергать обструкции собственные сотрудники. Чтобы претендовать на карьерный рост в этой области бизнеса, необходимо иметь опыт и развитые компетенции в смежных областях, подкрепленные особым складом характера и выносливой психикой:

• иметь собственное мнение и не бояться его высказывать, невзирая на авторитеты и модные журналы. У вас должно быть собственное профессионально обоснованное ви́дение того, как правильно должен функционировать процесс продажи в секторе B2B, даже если до этого вы не были комдиректором;

• уметь вызывать доверие к себе и своим словам и данным обещаниям;

• не утомляться от общения с незнакомыми людьми, не воспринимать чужую критику на свой счет, не поддаваться навязываемому мнению;

• уметь находить выход из конфликтных ситуаций, демонстрировать договороспособность;

• иметь большой практический навык убеждения высокопоставленных людей в вашей правоте с использованием всех доступных человеку методов;

• иметь стаж управления людьми в сложных конфликтных ситуациях без возможности «залить» проблему деньгами;

• уметь договариваться с циниками, которые все меряют деньгами.

Как мы уже писали выше, навыки и компетенции идеального кандидата в коммерческие директора можно перечислять очень и очень долго. Не существует идеальной комбинации или пропорции продающих и управляющих компетенций, которые превращают человека в идеального кандидата.

Поэтому миграция в комдиректора возможна с самых разных управленческих позиций. Я видел, как главбух стала потрясающим коммерческим директором на шпалостроительном заводе, как начальник управления по доставке грузов был назначен комдиректором, как начальник службы безопасности возглавил коммерческую службу крупной компании.

В чем смысл для читателя книги в шаге 4?

В том, что коммерческими директорами становятся очень немногие люди. В России их меньше 2 миллионов человек. Меньше 2 % от количества жителей страны.

Претендуя на позицию комдиректора, всегда помните: вам не дадут шанса реализовать свой коммерческий потенциал, если не увидят в вас мессию – человека, у которого есть энергия для преобразований и проверенные практикой идеи.

Вы готовы сделать еще один шаг назад?

Шаг 5. Задуматься о карьере в продажах

«Дорога в тысячу ли начинается с первого шага», – сказал какой-то азиатский мудрец. В современном обществе вы – хозяин своей судьбы, вы решаете, где вам лучше и приятнее заниматься самореализацией.

Вас не могут, как в армии, бросить на амбразуру, мол, осваивай продажи, привыкай, теперь это твоя судьба. Даже в семьях прирожденных продавцов рождаются дети, которые ненавидят процесс торговли и заключения сделок. Это настоящее горе для собственников бизнеса, когда наследники не хотят и не способны продолжать семейное дело.

Как было написано ранее, в нашей стране тысячи людей, пытаясь найти простую работу, получают практический опыт продажи товаров или услуг населению. Абсолютное большинство, получив этот травмирующий опыт, решает: «Никогда больше я не буду работать в продажах. С меня хватит!»

Однако небольшой процент участников этого испытания торговлей вдруг понимает, что у них получается продавать, физических усилий прилагать нужно мало, язык без костей, он не устает, а доходы большие. Главное, чтобы психика была крепкой и позволяла выдерживать избыточную коммуникацию с людьми в роли покупателей. Такие человекоустойчивые люди, получив опыт в продажах, через некоторое время, набравшись практического опыта, всерьез примеряют на себя возможность карьеры именно в продажах.

У них проявляется желание стать не просто продавцом, а чем-то бо́льшим. Например, руководителем отдела продаж, командующим группой продавцов, получающим комиссию с каждого подчиненного ему продавца.

Обычно руководство компании не ставит никаких преград перед продавцами в части карьеры: выполняй план продаж – и все пути открыты. Поэтому многим продавцам удается быстро получить первые повышения. И потом в конкурентной борьбе с коллегами вырвать звание РОПа или его текущей разновидности руководителя проекта.

Как мы уже писали выше, на позицию РОПа часто назначают самого лучшего продавца, не учитывая его способности управлять другими сотрудниками. Поэтому в нашей стране редкий РОП дорастает до коммерческого директора, поскольку ему не хватает серьезных управленческих навыков и готовности нести ответственность за ошибки других. А готовности меняться нет или нет понимания, как нужно измениться.

Если вы уже РОП, если вам осталось чуть-чуть до комдиректора, то подумайте об отпуске! Да, да, о творческом отпуске! Это серьезно повысит ваши шансы.

В Европе и США бывшие школьники имеют право на специальный отпуск Gap year для того, чтобы более точно выбрать свой жизненный путь в плане работы или продолжения обучения.

Если РОП твердо намерен стать комдиректором, то ему часто нужен такой Gap year для того, чтобы потом вернуться к продолжению карьеры в коммерческой сфере. В силу нелинейности карьеры комдиректора бывает полезно сменить работу, перейти в другое подразделение, получить новый опыт. Некоторым для того, чтобы подняться по карьерной лестнице, выгодно вообще сменить компанию.

Подведем итоги развития карьеры из рядового продавца в коммерческие директора.

Pulsuz fraqment bitdi.