Kitabı oxu: «Продажи в кризис. Как обойти конкурентов в трудное время»

© ООО Издательство «Питер», 2023

Отзывы о книге

Эта книга – готовый алгоритм выхода из сложившейся на рынке ситуации. Навигатор, который позволит обойти все острые углы и подводные камни сегодняшнего дня. Ответы на вопросы, связанные с продуктом, персоналом, маркетингом. Ответы, актуальные прямо сегодня и именно сегодня! Рекомендую тем, кто не собирается опускать руки, а видит возможности и хочет развивать бизнес.

Ия Имшинецкая, играющий бизнес-тренер, создатель уникальной технологии системного продвижения

Книга написана в простом и понятном стиле. Есть проблема – «что делать в кризис»? Есть и решение – больше двигаться и быть активным. О том, как именно двигаться, чтобы был максимально нужный твоему делу результат, и описывается в этой книге. При этом написано легко и понятно, с массой примеров и очень последовательно. Как инструкция по сборке любого шкафа IKEA.

Небольшой совет: перед началом прочтения книги позаботьтесь, чтобы под рукой были ручка и блокнот. Идеи одна за другой сами будут возникать в вашей голове. Не упустите их…

Алексей Морозов, генеральный директор ООО «Пульсар-МСК»

Ни для кого не секрет, что кризисы – вещь неизменная и повторяющаяся во времени с той или иной периодичностью. Последнее время кризисы перемешались между собой и сплелись в единый постоянный пресс над предпринимателем. Чрезвычайно актуальная книга на данный момент. Рекомендую читать не только бизнесменам с опытом, но и начинающим предпринимателям, делающим первые шаги. Бизнес в кризис сродни передвижению по минному полю. Авторы книги Евгений Колотилов и Андрей Ващенко, как саперы, готовы вас провести по нему. Одна глава, посвященная удержанию ценности продукта в кризис, стоит того, чтобы вы использовали эту книгу в своей работе, как предпринимателя, не подверженному кризису!

Максим Кольцов, генеральный директор ООО «ПромТрейдИнвест»

Расхожее выражение «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен!» отражает извечный страх людей перед меняющимся миром. Но современная жизнь – череда непрерывных перемен. Они происходят со все возрастающей скоростью, и кризисы неизбежная их часть. Но кризис – всего лишь встречный ветер. Кого-то он останавливает, а кого-то, наоборот, подбадривает. Как наполнить свои паруса встречным ветром перемен в период кризиса, и рассказывает эта книга.

Андрей Байдужий, СЕО группы компаний «Мир рекламы»

Введение

Генералы всегда готовятся к прошедшей войне.

У. Черчилль

Есть множество книг, посвященных управлению бизнесом, преодолению психических нарушений во время кризиса и, конечно, тому, как продавать в кризис.

Почему вам стоит прочесть именно эту книгу?

Обновление информации. Чтобы не уподобляться генералам из эпиграфа, стоит проверить: вдруг что-то новое появилось, вдруг что-то упущено из виду? Да, вы уже пережили финансовый кризис 1998 года, да, видели кризис 2001-го, а также 2007–2008 годов. Вы пережили даже пандемию 2020–2021 годов. Так чему же новому и особенному могут вас научить в 2023 году? Купите книгу – и узнаете. Этот кризис особенный!

Повторение пройденного. Возможно, о кризисах вы знаете даже больше, чем авторы этой книги, но всегда полезно навести порядок на чердаке вашего мозга: прочесть новинку, вспомнить прожитые годы, выбрать из вашего интеллектуального багажа наиболее подходящие инструменты реакции на текущую ситуацию.

Главное – не поддаться иллюзии простоты. Текущий кризис не финансовый, у него сложная инфляционная природа. Это результат методов, которые применялись для погашения финансовых кризисов в крупнейших государствах мира. Как авария на руднике, когда отходы от добычи складировали в отвалах и из-за воздействия осадков произошло крушение одной из защитных плотин. Разрушены дороги, уничтожены линии электропередачи, нет возможности организовать аварийно-спасательные работы, территория рудника затоплена. В этом случае бесполезно проводить привлечение инвестиций, сокращать персонал или снижать цены на готовую продукцию. Система в целом перестала работать.

Иное осознание текущей ситуации. Кризисы, произошедшие с 1997 года, были по большей части связаны с нарушениями работы финансовых институтов и финансовых инструментов. Пока шатало финансовые устои современной цивилизации, производство работало на полную мощность, уголь добывался, дома строились, машины ездили, везде был переизбыток товаров, продуктов, услуг. Рутинно велись военные действия в разных частях земного шара. Даже во время пандемии 2020–2021 годов остановка производств и сбои в логистике были локальными, временными, происходили по требованию медицинских организаций. Возникшие разрывы в поставках, пустые полки в магазинах были следствием сбоев логистики, виртуальным дефицитом во время всеобщего изобилия.

Кризис 2022–2024 годов принципиально иной, у него не финансовая, а политическая и инфляционная основа. Отсутствие негативной реакции фондовых рынков Европы и США на крушение нескольких крупных региональных банков в Америке с общим ущербом более 2 трлн долларов не привело к рецессии в США. Текущий кризис чем-то напоминает 1973 год, когда арабские страны объявили всему миру нефтяное эмбарго из-за «войны Судного дня». Страны ОПЕК уменьшили поставки нефти всего на 7 %, но это привело к грандиозным последствиям для мировой экономики: поменялись целые отрасли промышленности, изменились методы управления рисками, начали создаваться стратегические запасы.

Американский экономист Нуриэль Рубини, предсказавший кризис 2008 года, прогнозирует кризис в экономике хуже, чем в 1970-х. Рубини ожидает, что мир столкнется со стагфляцией – сочетанием высокой инфляции и торможения экономики. «Будет хуже, чем в семидесятых. Это не просто краткосрочное явление…

Я не верю центральным банкам, когда они говорят, что мы будем бороться с инфляцией любой ценой, даже если будет рецессия, даже если будут жесткие последствия – во-первых, это будет не короткая и не неглубокая рецессия, будет хуже, а затем возникнут финансовые трудности, финансовый и долговой кризисы» (Bloomberg).

К моменту, когда вы возьмете в руки эту книгу, произойдет еще много событий, ранее казавшихся невероятными. Возможно, вам придется научиться управлять своим бизнесом и регулировать продажи, находясь в условиях частичной мобилизации. Вам придется пересмотреть все привычные и удобные в прошлом методы контроля, мотивации. Ничто из этого не рассматривалось в антикризисных книгах, изданных с 1990-х годов.

Третий квартал 2022 года вышел ужасным для бюджета США. Обновлен антирекорд 2021 года, когда был установлен дефицит в 537 млрд долларов США (в 2020 году – 387 млрд). На этот раз дефицит достиг 861 млрд долларов – это запредельный уровень, если сравнивать с предыдущими периодами.

Годовой дефицит сократился с марта 2021 до июля 2022 года, когда достиг низшей точки в 962 млрд, и резко вырос к сентябрю почти до 1,4 трлн. Трехмесячные доходы резко замедлились до 7 % г/г по номиналу, тогда как в середине года росли на 30–35 % г/г, а расходы, наоборот, от сокращения на 30 % г/г перешли к росту на 26 % г/г по сумме за три месяца. Вот откуда такой дефицит.

Причина безумия на этот раз – сверхрасходы через министерство образования на субсидии по студенческим кредитам в 400 млрд долларов по программе Байдена, где около 22 млн заемщиков могут получить вычет от 10 до 20 тыс. долларов в зависимости от дохода и других условий.

За фискальный 2022 год «вертолетные деньги» по прямым адресным субсидиям по доходам сократились вдвое – с 1,65 трлн до 0,87 трлн долларов, субсидируемые кредиты сократились с 307 млрд до возврата на 20 млрд, а совокупные расходы снизились с 6,82 трлн до 6,27 трлн.

Мы уверены, что эта книга принесет вам огромную пользу. Время, потраченное на ее обдумывание, возможно, будет самым интересным для вас в 2023 году. Желаем вам методичного упрямого прочтения с карандашом в руках. Эта книга специально для того, чтобы думать, – не бойтесь оставить на полях следы своих размышлений.

Что бы ни происходило на земле: войны, эпидемии, природные катастрофы – мирная жизнь всегда возвращалась в прежде опустошенные места, ибо мирная жизнь – это в первую очередь торговля, продажи!

Совершенствуйтесь в продажах в новых условиях, и успех будет вам попутчиком!

Часть 1. Продажи

Россияне много раз переживали периоды резкого изменения курса национальной валюты по отношению к валютам других государств и ключевым активам. Это сформировало у многих специфический рефлекс скупать на обесценившиеся рубли доступные доллары или еще не подорожавшие товары. В 1990-е скупали продукты первой необходимости, в 2008 году – телевизоры и бытовую технику, в 2020-м – гречку и медицинские маски. По телевизору показывали пустые полки, что еще больше разжигало спрос. Перебои с поставками соли или сахара по привычной низкой цене приводили к локальной миграции граждан между Россией, Беларусью и Казахстаном, к грубым дракам между покупателями в гипермаркетах. Мы привыкли думать, что подобные эксцессы характерны только для развивающихся стран с неустойчивой валютой.

Но во время пандемии 2020–2021 годов мир изменился. Пустые полки как результат панического спроса стали возникать в странах золотого миллиарда. Паника, раздуваемая СМИ, создавала ураганный спрос на туалетную бумагу, мясные стейки, удобрения для сада, корм для домашних животных, чипы для стиральных машин и автомобилей. Итогом стали многокилометровые очереди на вход в супермаркет или на получение продуктовых талонов, пустые полки в магазинах и сотни неразгруженных кораблей в портах.

Дефицит отдельных компонентов перекинулся на рынки B2B, при том что фактически товаров в мире производится с избытком. В Европе и в США несколько раз были случаи остановки автозаводов из-за нехватки автокомпонентов: чипов, фар, электрожгутов и многого другого. Поставщикам было проще заплатить штраф за срыв поставки и отправить груз другому покупателю по более высокой цене. Махинаторы в период пандемии перехватывали друг у друга контейнеры с масками и медицинской спецодеждой, забирая их прямо из грузовых отсеков самолетов, «смазывая» грузчиков пачками наличных и отправляя груз тому, кто предложит больше. Дело дошло до обмена нотами протеста между дипломатами нескольких европейских стран из-за хронического хищения медицинских грузов.

Всплески стоимости цифровых валют типа биткоина привели к долгосрочному дефициту компьютерных видеокарт, которые используются при майнинге криптовалют. В официальных онлайн-магазинах заводов компаний – производителей видеокарт два года было невозможно купить компьютерные компоненты по декларируемой цене: спекулянты скупали все оптом и продавали потом в 3–5 раз дороже официальной цены.

Новость от 24 октября 2022 года: «Видеокарты в России к октябрю подешевели в пять раз по сравнению с мартом 2022 года. Цена на некоторые популярные модели видеокарт за семь месяцев упала с 500 000 руб. до 100 000 руб. Это произошло после перехода блокчейна Ethereum на алгоритм майнинга Proof-of-Stake в сентябре».

Аналогичным образом покупатели не могли по официальным ценам купить модные кроссовки последних моделей из лимитированных партий. Спекулянты их полностью выкупали и продавали потом модникам в Instagram¹ по цене в 3–5 раз выше. В США был скандал с сыном одной из вице-президентов компании Nike, который проворачивал подобные аферы, используя служебное положение матери.

Новость от 2 марта 2021 года: «Как подчеркнули в Nike, топ-менеджер покинула компанию после выхода материала в Bloomberg о бизнесе ее сына в сфере перепродажи кроссовок».

В России тоже произошли изменения: санкции, резкий рост курса рубля по отношению к доллару, отказ от оказания логистических услуг со стороны европейских поставщиков контейнеров и многое другое. Санкционный режим привел к тому, что крупнейший автозавод в России был вынужден несколько месяцев производить автомобили без АБС, без навигатора и подушек безопасности.

Был еще более неприятный инцидент. Дилеры европейских иномарок традиционно выкупают у поставщиков автомобили в рублях по ценам производителей. Но в связи с нетипичным изменением курса рубля по отношению к доллару закупленные у заводов по отпускной цене автомобили не удается реализовать. Тысячи машин стоят на парковках возле дилерских центров, потому что их цена в пересчете на доллары выросла в два раза. Рубль сначала упал по отношению к доллару, а потом резко вырос. Теперь реализовать эти машины без фиксации бухгалтерского убытка невозможно.

Эти примеры показывают, что заключение сделок в России, особенно с товарами, содержащими импортные компоненты, в секторе B2B стало очень рискованным: непредсказуемое изменение курсов валют, непредсказуемые изменения в логистике, доставке грузов, непредсказуемая инфляция промышленных товаров в странах – производителях премиального оборудования и приборов.

Утечка кадров из-за мобилизации или бегства от мобилизации в наибольшей степени затронула строителей многоквартирных жилых домов и коттеджей, разработчиков программного обеспечения, автопроизводителей, ритейлеров с иностранным акционерным капиталом. Падение индекса деловой активности составило более 10 %. В России в этот же период выросло потребление чугуна и стали, цены на удобрения находятся на пике, производители продуктов чувствуют себя великолепно. Уход западных конкурентов оживил работу национальных торговых сетей, производителей текстиля, бытовой техники и много другого.

Вывод: покупатели есть всегда! Ваша задача – научить своих продавцов их вовремя отыскивать, а также находить с ними общий язык.

Если вам и вашему бизнесу плохо, не надо зацикливаться на проблемах, погружаться в пучину депрессии, искать виновных. Оглядитесь вокруг. Этот кризис частично рукотворный, поэтому ухудшения происходят постепенно. Нас варят медленно, как лягушку в кастрюле, чтобы не выпрыгнула.

Что делать в этой ситуации? Буквально с лупой изучите действия своих конкурентов и поведение продавцов в смежных секторах рынка. Как они адаптировались к текущим проблемам? Рядом с вами точно есть люди, которые смогли в текущих условиях обрести значительную выгоду. Просто начните им подражать, и вы сможете найти решение своих проблем!

Не нужно погружаться в тоску, стоит проявлять разумную активность и адаптивность к новым условиям. Однако ваша активность не должна быть пустопорожней суетой, она должна планово помочь вашему бизнесу. Возможно, прочтение нашей книги поможет вам составить такой план реорганизации работы компании в кризисное время.

Глава 1. Активность во время кризиса

Нам всем рассказывали в детстве притчу про лягушку, упавшую в крынку с молоком. Она так настойчиво шевелила лапами, что взбила молоко до состояния масла и в результате спасла себе жизнь.

Любой кризис опасен в первую очередь отказом участников что-то делать. Недеяние и есть худшая разновидность кризиса. Чем дольше предприниматели и руководители пережидают риски, неопределенности, неприятности, тем дольше длится кризис. Великая депрессия в США так затянулась, потому что все решили подождать и посмотреть, что будет дальше, вся деловая активность остановилась. Больше эту ошибку руководители государств не повторяют, при малейшем падении деловой активности власти принимают меры для стимуляции экономики. Правда, потом случаются кризисы, подобные произошедшим в 1970-х или текущему, в 2022–2023 годах.

Пандемия нанесла огромный ущерб мировой экономике именно потому, что власти вместо стимулирования активности, наоборот, всячески ее снижали: платили за осознанное бездействие, остановили практически все производство и весь бизнес во имя общей цели спасения жизни людей. В Китае до февраля 2023 года действовал принцип нулевой толерантности к ковиду, когда из-за двух – шести заболевших сажали на карантин города-миллионники. Причем людей заставляли находиться там, где их застал карантин. Представляете, каково это – две недели прожить в магазине или на мебельном складе?

Именно оплата бездействия экономических агентов в странах золотого миллиарда привела к мировой гиперинфляции, ведь люди косвенно получали триллионы долларов, не производя соответствующий объем продукции, просто проедая активы. Пандемийное, не обеспеченное активами финансирование разогнало промышленную инфляцию в Германии до 40 %, во многих странах проходят забастовки с требованием поднять оплату труда для компенсации инфляции. В Британии даже случилась досрочная отставка премьер-министра Элизабет Траст, которая пыталась протолкнуть проект об ограничении свободы забастовок по причине низкой заработной платы.

Но самое главное – пандемия и последующие санкции против России привели к принятию экономически необоснованных, жестких стратегических решений американскими и европейскими компаниями: разрыв логистики, отказ от поставки компонентов, уход с рынка, продажа бизнеса. Собственники под давлением политиков и общественности провели разрушение огромных бизнесов, успешно функционировавших в Российской Федерации более 30 лет.

Тысячи иностранных компаний в 2022–2023 годах изменили свою торговую и промышленную политику, сотни компаний уволили высокооплачиваемых специалистов, закрыв бизнес из-за санкций, десятки иностранных компаний были проданы российским собственникам.

Российский рынок в секторе B2B в очередной раз переживает грандиозную трансформацию. Из-за добровольного ухода самых опасных конкурентов освобождаются тысячи рыночных ниш. Закрываются и уходят из России тысячи привычных покупателей российской продукции с иностранным капиталом. Взамен открываются другие компании, одни бренды уходят, другие трансформируются, проводят ребрендинг, маскируясь от санкций.

Все привычные бизнес-процессы в российской торговле меняются до неузнаваемости по причине глобальной непредсказуемости: огромные колебания цен на похожие продукты, срывы сроков поставки, аресты грузов, безумные цены на морские контейнеры, персональные санкции и, что хуже всего, невозможность решить свои споры в суде из-за санкций. По воле политиков произошло разрушение привычной логистики и страхования грузов. Мы как будто возвращаемся в 1990-е годы, всю торговую инфраструктуру нужно менять: контейнеры, страховщиков, программное обеспечение, договорную базу и многое другое. Для кого-то это прекрасный шанс, для кого-то – крах привычной рентной модели поведения.

Все, кто хотят выжить и хорошо заработать, должны быть активными. Предпринимательская активность – это основа выживания в сложные времена.

Какие активности нужны и полезны вашему бизнесу в начальной фазе кризиса?

• Активность топ-менеджмента компании в скрытом аудите собственной системы продаж. Необходимо четко понимать, что у вас работает в продажах и как. Важно быть честными с собой, выделять реальные факты и своевременно принимать кадровые решения.

• Активность маркетологов и продавцов для установления более близких контактов с представителями компаний потенциальных клиентов. Увы, ваши сотрудники самостоятельно до этого не додумаются, они просто будут выполнять устаревший алгоритм работы с клиентом.

• Активность топ-менеджмента в пересмотре правил материального вознаграждения сотрудников с учетом новой кризисной ситуации.

Анекдот

Приходит Мойша в партизанский отряд:

– Хочу стать пагтизаном.

– Так просто это не делается, – отвечает командир. – Вот тебе листовки, распространишь – возьмем.

Мойша уходит, возвращается через неделю.

Командир:

– Почему так долго?

Мойша (доставая пачку денег):

– Сложный товагец вы мне подсунули…

В силу специфики этого конкретного кризиса мы советуем вам превентивно расстаться с тревожными, эмоционально выгоревшими работниками и записными пессимистами. Трудности могут поджидать в самом неожиданном месте. У вас могут внезапно призвать в армию лучших сотрудников. Проблемы с кадрами коснулись в этом году всех, и вам, как управленцу, в кризис просто необходимо поддерживать правильный психологический настрой в отделе продаж. Как говорилось в старом анекдоте: «С таким настроением ты слона не продашь!» Нытикам, страдальцам, борцам за справедливость нет места в вашей команде во время кризиса. Кроме увольнений, нужны изменения в системе материального поощрения за хорошую работу в текущих условиях.

Преодолеть некоторые кризисные явления поможет народная мудрость: «Запас карман не тянет».

Всегда в кризис начинайте с создания запасов: товаров на складе, денег на счете, одобренных кредитов в банке на покрытие кассовых разрывов или выгодные покупки у конкурентов. В этом году наличие товара на складе – серьезное конкурентное преимущество. В некоторых случаях цена продукта для покупателя реально не имеет значения, если вы гарантируете его поставку в срок. Пандемия показала, что клиенты готовы переплачивать за своевременную поставку в 2–5 раз: деньги у них есть, надо только заставить открыть кубышку.

Ежедневно контролируйте движение денежных средств, отказывайтесь от отсрочек по оплате в пользу снижения суммы договора.

Проведите аудит товарных и материальных запасов. Оцените, на сколько месяцев у вас хватит денег, чтобы платить зарплату в условиях двух- или трехкратного падения спроса на продукцию.

Дешевая альтернатива на время кризиса. Несмотря на специализацию вашей компании на конкретных товарных позициях (европейских или американских поставщиков), в кризис стоит оперативно искать более дешевую альтернативу. Это особенно актуально сейчас, в условиях жестких санкций.

• Для дорогих товаров предлагайте клиентам ремонт и запчасти. Это может стать основой для роста компании во время кризиса. В некоторых случаях нужен джейлбрейк программ и контроллеров. Вместо дорогих товаров предлагайте дешевые аналоги от азиатских и российских поставщиков.

• В некоторых случаях целенаправленно выкупайте у клиентов б/у технику и оборудование, особенно если у вас есть развитая ремонтная база. В условиях кризиса и санкций это наиболее быстрая возможность обеспечить себя редкими запчастями и комплектующими.

• Объединяйтесь с конкурентами по наличию оборудования и товаров на складе, чтобы оперативно удовлетворить срочную премиальную заявку.

Юридический аватар на случай персональных санкций. Мы живем в удивительное время, когда вас и ваш трансграничный бизнес можно уничтожить по щелчку пальцев, введя персональные санкции без суда и следствия. Вас могут включить в санкционный список за сделку, которую вы совершили несколько лет назад с крупной госкомпанией, которая теперь находится под санкциями, за посещение мест типа Крыма, по жалобе оппозиционера-иммигранта или общественной организации.

Поэтому предусмотрительные предприниматели образца 2023 года, подобно нелегальным онлайн-кинотеатрам, создают зеркала. Юридические лица в разных юрисдикциях способны подхватить выполнение контрактов, парализованных санкциями. Для межстрановых расчетов во время кризиса активно используют цифровые валюты. Обратите внимание на работу крупнейших рынков Москвы, торгующих продукцией китайских предприятий. Они ни на день не прерывали свою работу, никакие проверки или запреты не прекращают торговые операции. Ходят фантастические слухи о криптобиржах на территории крупнейших рынков, которые позволяют купить нужный товар, не прибегая к рублям, долларам или юаням.

Ваша компания в 2023–2025 годах получит существенное преимущество перед конкурентами, если создаст собственную систему альтернативных расчетов – через страны, которые не присоединились к антироссийским санкциям.

«Клиентский водопой». По меткому выражению Ии Имшинецкой, клиентов в кризис необходимо ловить там, куда они регулярно приходят вне зависимости от настроения и обстоятельств. Точно так же охотиться на животных надежнее и проще на тропе у водопоя. Ищите «клиентский водопой» – этому уже 20 лет учит Ия.

До введения блокировок социальных сетей абсолютное большинство торговых компаний старалось поддерживать свое присутствие во всех ключевых социальных сетях. Продавцов на тренингах учили заводить полезные контакты в Facebook*, Instagram*, LinkedIn. На продвижение в социальных сетях и повышение сайта компании в поисковой выдаче тратились значительные суммы. Сейчас все возвращается в 1990-е: чтобы успешно продавать, нужны рекомендации. Снова актуальны холодные звонки, прямая рекламная рассылка, даже визитки постепенно возвращаются в нашу деловую жизнь.

Топ-менеджменту компании для разумного управления продажами и маркетингом нужно лично убедиться, что продавцы и маркетологи знают, где сейчас стоит охотиться на клиентов. Важно отучать их от ожидания горячих лидов из интернета, пора снова посылать «в поле» всех, кто может привести компании горячих лидов.

У большинства компаний отлаженная машина маркетинга сломалась: она была слишком завязана на сервисы компаний Google, Meta* или Yandex. Введенные взаимные санкции сломали привычный и понятный алгоритм сбора лидов в интернете. Увы, но многие агентства не умеют работать в современных условиях и гарантировать качественный входящий трафик лидогенерации. Это особенно больно аукнулось всем, кто торгует квартирами и другой недвижимостью. Прежде отлаженные механизмы сбора лидов, приглашения клиентов на просмотры квартир и массового оформления договоров требуют настройки, смазки. Песок кризиса заклинил шестеренки продаж. Рынок жилой недвижимости в России нуждается в очередной реорганизации.

«Торгуют все». Именно в кризис, когда сроки сделок удлиняются, оплаты задерживаются, денежный поток сокращается, необходимо вновь искать клиентов «в холодную», как много лет назад, когда вы только начинали. Рынок полностью изменился, исчезли иностранные поставщики, которые были лидерами рынка долгие годы.

В фильме «Волк с Уолл-стрит» главный герой в исполнении Леонардо Ди Каприо учил своих сотрудников решать проблемы:

– У вас ипотека? Круто! Подняли трубку, набрали номер!

– Вас бросила девушка? Круто! Подняли трубку, набрали номер! Я хочу, чтобы вы решали проблемы, набивая кошелек!

У ваших сотрудников в эти сложные времена наверняка есть проблемы: платежи по ипотеке, сорванные планы на отпуск, нарушение привычного образа жизни. Со всем этим они приходят к вам в надежде получить помощь, прежде всего материальную, плюс моральную индульгенцию на безделье. Кризис – никто не покупает!

Не совершайте глупости, не пытайтесь помочь всем или помочь первым, кто обратился. Берегите ресурсы, они вам еще понадобятся! Ваша задача как руководителя – сохранить бизнес и работу для большинства сотрудников. Иногда для этого необходимо кого-то уволить, кому-то урезать зарплату.

Но чаще всего для этого директору необходимо заставить всех сотрудников:

• искать клиентов для компании;

• звонить по телефону;

• обрабатывать входящие звонки.

У многих компаний на время кризиса вводилась особая модель материальной мотивации персонала. Пора включить ее в действие, а если ее нет – разработать. Ваши сотрудники должны получать деньги за активность на пользу компании, а не имитацию такой активности. В первую очередь – за поиск и обработку лидов.

Вам нужно за короткое время собрать информацию от клиентов об их планах и намерениях, спрогнозировать свою выручку с учетом собранных данных и затем принять решения в отношении работников компании, если денег перестает хватать. Это полезная активность ваших сотрудников для бизнеса компании, за которую стоит поощрять и благодарить.

Мы уже ранее говорили, что текущий кризис существенно отличается от финансовых кризисов прошлых лет. Тогда в первую очередь банки, чувствуя кризис, заботились о себе, например скупая доллары на время турбулентности. Эгоистическое поведение банков невольно останавливало деловуюактивность предприятий, осуществляемую в кредит. Теперь российские банки лишены возможности накапливать валюту и спекулировать ею. Выдача кредитов стала единственным стабильным источником доходов. Банки могут стать вашими партнерами или вашим «водопоем» для поиска клиентов.

На кризисные явления быстрее всего реагирует малый и средний бизнес. Эти компании легче и проще принимают решения о самотрансформации: увольнения, сокращения, преобразования. Они за 12 месяцев СВО уже и сократились, и перестроились, и преобразовались. С ними уже снова можно полноценно вести дела. Большой бизнес очень долго тормозит, пытаясь реализовать антикризисные планы. Пока он готовится выполнить программы по оптимизации, кризис уже обычно заканчивается. И сокращения, и увольнения оказываются не нужны. Главное, чтобы у руководства хватило мудрости понять это.

Поэтому в кризис, во время глобальной неопределенности, проще искать клиентов из числа среднего и малого бизнеса. Они уже адаптировались и наладили производственные и торговые процессы. Это проще, чем пытаться уговорить крупную компанию на новый контракт, даже если это ваш старый и надежный клиент. Усилий потрачено много – результат разочаровывающий.

Не всегда ваша активность должна ограничиваться продажами. Иногда активность совершается в стратегических целях, для асимметричного захвата рынка. Одна транспортная компания во время последнего кризиса в три раза подняла свою узнаваемость и завязала много новых отношений с покупателями за счет ободряющих холодных звонков – более 10 тыс. звонков во время пандемии. Они писали и звонили только для того, что посочувствовать своим покупателям, пожелать им удачи, предложить свою помощь. Это создало приятную репутацию, запомнилось, и теперь у компании нет отбоя от заказчиков.

Моральный климат среди продавцов. Как только за окном повеяло неопределенностью и кризисом, у сотрудников отделов продаж резко портится настроение, а значит, снижается способность вызывать доверие клиентов и продавать. Они все чаще слышат бескомпромиссные отказы, видят срыв согласованных сделок, утрачивают надежду получить свои комиссионные и впадают в депрессию. Вы не сможете переломить такое настроение простым повышением комиссионных или увольнением самых недовольных.

Мы советуем использовать старый прием, применявшийся во времена прошлых кризисов, – составление карты индивидуальных продаж. Продавцы должны ясно увидеть свет в конце тоннеля, обрести оптимизм и продолжить работать в это смутное время.

Цель каждого продавца – это его доходы, его комиссия. Для хороших продавцов потеря денег сродни внезапной импотенции. Чтобы вернуть им вдохновение и кураж, необходимо с каждым выстроить карту продаж, комбинацию допродаж старым клиентам и обновленный механизм поиска новых клиентов. Глядя на эту карту, продавец должен видеть, что она реализуема и что только от его упорства зависит, как быстро он воплотит в жизнь этот план.

Нужен список продуктов-услуг, которые можно и нужно продавать в нагрузку действующим клиентам, потеснив конкурентов или внеся изменения в продукт, скорректировав его цену. Нужно изучить, что клиент покупает у других, хотя мог бы брать у вас, составить список того, что конкуренты вашего клиента закупают, а он не закупает. Совместное обсуждение плана с продавцами позволит вам увидеть степень оптимизма сотрудника и его работоспособность применительно к старым клиентам. Работа со старыми клиентами вернет продавцу часть оптимизма, поскольку там его не будут с порога посылать по пешеходному маршруту.

Естественно, для организации допродаж придется внести изменения в скрипты, в правила работы, иногда в ценовую политику и, возможно, в технологию упаковки и доставки груза клиенту. Ваша задача как руководителя отдела продаж (далее РОПа) – убедить продавца в реальности обновленного плана продаж и текущих мер воздействия.

При распределении клиентов между новыми и старыми сотрудниками отдела продаж необходимо устранить любые злоупотребления и признаки «дедовщины» (когда старые работники получают незаконное преимущество). Может, даже придется разыгрывать старых богатых клиентов между сотрудниками отдела продаж путем подбрасывания монетки. Вы, как РОП, должны решить, что вам важнее в этом кризисе – защитить старых сотрудников или дать всем равные шансы на вознаграждение.

В кризис работников отдела продаж необходимо по возможности избавить от любой рутины, свойственной богатым временам, в пользу увеличения количественных показателей, прямо влияющих на продажи: своевременные звонки, договоренности о переговорах, количество отправленных коммерческих предложений. В мирное время бухгалтерия, логисты, юристы с молчаливого одобрения руководства «делегировали» продавцам множество мелких рутинных обязанностей, связанных с оформлением сделки. Необходимо снять с них это административное бремя, чтобы оно не стало оправданием отсутствия активности в продажах.

Система материальной мотивации в отделе продаж на время кризиса должна быть скорректирована. Должен выплачиваться безусловной бонус любому работнику, который привел клиента: хоть водителю, хоть бухгалтеру – как за горячий лид. И по завершении сделки тоже должно выплачиваться вознаграждение.

Для сохранения уверенности в завтрашнем дне продавцы должны временно получать больше доходов за счет старых клиентов. Скажем, в мирное время продавцы от старых клиентов получали 20–25 %, а остальное – за счет новых продаж. В кризисное время от старых клиентов получают 45–55 %, остальное – за счет новых. Нужно по возможности убрать все разногласия, все ссоры и обиды, мешающие процессу поиска клиентов и заключения сделок. Все для того, чтобы коллектив не бастовал, не устраивал драк из-за распределения клиентских подношений.

Работа с отказами вместо работы с возражениями. Как преодолеть слово «нет»? Ответ прост и сложен одновременно: чтобы преодолеть слово «нет», продавец должен проявить настойчивость. Если бы мужчины прекращали ухаживать за дамами после первого отказа, человечество давно бы вымерло. И в целом люди умеют преодолевать отказ, когда это по-настоящему необходимо. Есть даже такая поговорка: где нельзя перескочить, там можно перелезть.

В сложные кризисные времена люди ожесточаются, они заряжены негативными эмоциями, чаще говорят грубости, меньше сдерживают себя. Если в обычное время звонок продавца вас просто раздражает (не вовремя, неуместно, неинтересно), то в кризисные моменты несчастный продавец, который просто выполняет свою работу, может стать объектом, на котором сорвут злость, отыграются за повышенную тревожность. Минимум бросят трубку, максимум – обхамят, заблокируют телефон.

Продавцы не бездушные машины, у них есть чувства. Если во время кризиса у продавца ломается привычный алгоритм «200 звонков – 1 покупатель», то он становится раздражительным, желчным, обидчивым. Это чувствуется даже по телефону, плохое настроение снижает продажи.

Слабые духом, воспринимающие каждый отказ по телефону как отвержение и обесценивание, стабильно продавать не могут. У них начинается паника, ведь не будет комиссионных. Вместо того чтобы с удвоенной силой обрабатывать клиентов, сотрудники начинают осаждать руководство компании:

• план завышенный;

• все клиенты исчезли.

Поэтому мы настоятельно советуем еще одну из полезных активностей для продавцов в кризисный период – повышение квалификации, обучение работе с отказами вместо работы с возражениями. Чтобы действительно продуктивно работать с отказами, продавец должен видеть важную для него цель, точно выбирать перспективного клиента из огромной клиентской базы. Как влюбленный добивается объекта своего внимания, так и продавец должен сконцентрироваться на самых перспективных клиентах и последовательно шаг за шагом преодолеть их прямой отказ.

Евгений Колотилов проводит обучение продажам для корпоративных клиентов более 18 лет. Когда он едет к заказчику обучения, то за 1–2 дня до начала обучения звонит в офис в качестве потенциального клиента и просит продать ему продукт. Так сказать, проводит экспресс-аудит отдела продаж. И почти всегда сталкивается с тем, что продавцы (его будущие ученики) не хотят и не стремятся продать ему то, что он хочет. Они плохо говорят с клиентами по телефону, грубят, отшивают, не дают информации, незнакомы с реальным количеством товара на складе. В общем, как ветеринар бьет сразу по больному месту несчастное животное, Колотилов сразу «шевелит палкой» в отделе продаж для назначения правильного обучения.

Делайте в кризис как Евгений Колотилов. Не занимайтесь мелочами и поисками незримых искажений. Разберитесь с главным – с продажами, все остальное потом. Изучая и перестраивая систему продаж, не надо сразу стремиться к идеалу. Не бойтесь мелких огрехов и дефектов.

Как говорят автомеханики, настоящий шум даст о себе знать.

Глава 2. Как описывать ваш продукт клиенту во время кризиса?

Как изменились требования к продукту в условиях современного кризиса?

Уже более 100 лет в продажах B2В отсутствуют физические товары (может, за исключением необработанной земли или атмосферного воздуха, да и там присутствует работа землемеров, экологов, разрешительных инстанций). Мы торгуем сложным сочетанием маркетинга, фантазий, ценности, глубины переработки, упаковки, силы бренда и физической сущности, которое можно назвать объединяющим словом «продукт».

Продукт – это результат нашей подготовки к сделке плюс удача/неудача. Поэтому одна и та же физическая сущность может иметь в глазах покупателя различный денежный эквивалент. Для кого-то ржавый автомобиль марки «Волга» – это рухлядь, а для коллекционера – ценный экспонат, который может стоить дороже нового авто.

Мы в России более 30 лет жили в условиях крайнего перепроизводства товаров и услуг. Абсолютно всего избыток и переизбыток. Всему при желании можно найти эквивалент или замену. Перепроизводство сформировало психологическую верхнюю границу стоимости продукта, из-за которой так популярны тренинги по работе с возражением «почему так дорого». Если нам кажется (подчеркиваю – кажется), что продукт слишком дорогой, мы автоматически, рефлекторно начинаем рассматривать и искать альтернативные решения.

Этот эффект самоограничения в стоимости очень характерен для группового принятия решения о сделке. Вместе супруги стремятся купить товар по более низкой цене, чем когда действуют по отдельности. Аналогично крупные корпоративные клиенты (представленные ЛПР – лицами, принимающими решение) стремятся приобрести товар по привычной цене, даже если рыночные условия серьезно изменились. Групповые покупатели часто игнорируют реальность и ведут себя как в песне Макаревича: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас!»

Однако мир изменился, и кризисы в новом мире изменились. Еще одним доказательством инаковости текущего кризиса является спонтанное появление жуткого дефицита в условиях глобального перепроизводства.

В России в феврале 2022 года в десять и более раз подорожала офисная бумага. Исчезла из продажи чековая лента для кассовых аппаратов и банкоматов. Стало невозможным получить результаты анализов в поликлинике или распечатки в МФЦ, если не принести с собой бумагу А4.

Панические репортажи из магазинов офисных принадлежностей продолжались недолго. Россияне быстро адаптировались, банкоматы практически перестали выдавать бумажные чеки о проведенных операциях (был изменен бизнес-процесс), цена по 1500 руб. за пачку бумаги перестала пугать тендерные отделы и работников АХО (административно-хозяйственных отделов). Сформировался новый рынок офисной бумаги с новыми ценовыми ориентирами. Большинство компаний ускорили переход на безбумажный документооборот. А некоторые организации сделали немелованную, небеленую бумагу частью своего фирменного стиля.

Для слома привычного коридора цен и перехода покупателей к новой модели потребления офисной бумаги текущий кризис сделал больше, чем все усилия экологов и маркетологов за последние 40 лет. В целом потребление бумаги сократилось (ура, сохраним деревья!), но в отдельных секторах экономики просто подняли цены на услуги, компенсировав потери от повышения стоимости бумаги. И покупатели быстро смирились с неизбежным.

В 2022 году впервые на российском рынке недвижимости случился существенный спад активности покупателей – из-за решений Центрального банка России о процентной ставке, а не из-за ипотечной катастрофы в США или банкротства крупного застройщика в Российской Федерации. Все предыдущие годы государство старательно приучало граждан цивилизованно покупать жилье в ипотеку и одновременно очищало рынок от застройщиков-мошенников. Это дало результат! Рынок недвижимости полностью изменился, изменились центры и критерии принятия решений. Теперь малейшие шевеления ЦБ РФ приводят в ужас банки, застройщиков, разрушают рекламные кампании и срывают продажи миллионов квадратных метров.

То, что вы продаете, – это продукт. Это комплекс всех ваших усилий по обмену продукта на денежный эквивалент. У продавцов благодаря современному кризису появились новые рычаги для изменения потребительского поведения за счет внезапного разрыва логистических цепочек и резкого удорожания промежуточных продуктов. Участники рынка постепенно привыкают к тому, что в России может внезапно исчезнуть из продажи все что угодно, даже то, чего вчера было просто завались. Прямо как в СССР. Создание товарных запасов, с которым финансисты боролись огнем и мечом последние 20 лет, снова становится основой успешного и бесперебойного функционирования предприятий и администрации. Начинали с запасов медицинских масок, теперь вот офисная бумага, а завтра авторучки исчезнут?

Мировая инфляция во всех секторах промышленности снова делает накопление товаров экономически выгодным – просто потому, что завтра будет дороже. Даже официальная инфляция в европейских странах превышает 15 % годовых, а скрытая, датируемая инфляция по энергоресурсам, свету, удобрениям, маслам, топливу и металлам в 2023 году превышает 40 %. При таком раскладе выгодно покупать товары и давать им полежать на складе годик, чтобы впоследствии гарантированно перепродать их еще дороже. Деньги при инфляционном давлении временно перестают быть средством сбережения, консервативные стратегии управления финансами проваливаются.

Вот что о новом кризисе сказал американский экономист, «пророк» Нуриэль Рубини:

«Еврозона уже находится в рецессии, и я думаю, что она будет долгой. В Соединенном Королевстве еще хуже. Пандемия кажется сдерживаемой, но вскоре могут появиться новые варианты COVID. А изменение климата – это медленная катастрофа, которая ускоряется.

Этим летом во всем мире была засуха, в том числе и в Соединенных Штатах. Недалеко от Лас-Вегаса засуха настолько сильная, что в высохших озерах находили останки мафиози 1950-х годов. В Калифорнии фермеры теперь продают свои права на воду, потому что это выгоднее, чем что-либо выращивать. А во Флориде больше нельзя застраховать дома на побережье. Половине американцев в конечном итоге придется переехать на Средний Запад или в Канаду. Это наука, а не домыслы.

[В 1970-х у нас тоже был энергетический кризис, высокая инфляция и стагнация. Переживаем ли мы что-то подобное сейчас?] Сегодня хуже. Тогда у нас не было столько государственного и частного долга, сколько сегодня. Если центральные банки поднимут процентные ставки сейчас для борьбы с инфляцией, это приведет к банкротству многих компаний, теневых банков и государственных учреждений. Кроме того, тогда нефтяной кризис был вызван несколькими геополитическими потрясениями, сегодня их больше. И только представьте себе влияние возможной китайской атаки на Тайвань, который производит 50 % всех полупроводников в мире и 80 % высококачественных полупроводников. Это был бы глобальный шок. Сегодня мы больше зависим от полупроводников, чем от нефти.

Если Дональд Трамп снова будет баллотироваться и проиграет выборы, на этот раз он может открыто призвать сторонников превосходства белой расы штурмовать Капитолий. Мы можем увидеть насилие и настоящую гражданскую войну в США».

Мировой кризис, взаимные санкции России и США – в результате привычные каналы продвижения продуктов для малого бизнеса заблокированы. По данным опроса Совета блогеров, 12,6 млн россиян не могут вести предпринимательскую деятельность из-за запрета соцсетей. Негативный информационный фон порождает глобальную неуверенность и тревожность среди российских предпринимателей. Это подтверждают траты россиян на антидепрессанты. Как пишут газеты, в январе – сентябре 2022 года они значительно выросли. «За девять месяцев этого года россияне купили 8,4 млн упаковок антидепрессантов, что на 48 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Сумма затрат жителей России на эти лекарства в 2022 году оказалась на 70 % больше, чем в прошлом году, и достигла 5 млрд руб.».

Уважаемые читатели, запомните: чтобы отвечать веяниям кризисного времени, ваш продукт должен приобрести новые дополнительные качества:

• инвестиционную привлекательность в условиях инфляции. Компании должны хотеть его накапливать, создавать запасы для сокращения расходов в будущем;

• антидепрессантность. Продукт должен давать клиентам успокоение и снижать тревожность.

Эти качества вашего продукта должны быть включены в типовой скрипт продавца при переговорах по телефону и личных встречах.

Стабильность спроса на ваш продукт в момент кризиса фундаментально зависит от того, частью какого из бизнес-процессов покупателя он является. Вы продаете в секторе B2B, значит, ваш продукт – часть чужого продукта. Когда вы убеждаете B2B-клиента приобрести товар или услугу, в текущих условиях вам необходимо заверять его в существенной синергии ваших продуктов.

В зависимости от того, в каком бизнес-процессе ваш продукт использует компания-покупатель – в процессе первого или второго уровня, – у вас меняются приоритеты и акценты в скриптах продаж.

Например, вы торгуете автомобилями и ваш покупатель – крупный автодилер, который работает с несколькими брендами. Чтобы определить заказ на ваши машины, ему нужно четко понимать, насколько его клиенты связывают свое будущее именно с вашей торговой маркой, насколько она востребована. От этого зависят продажи машин этого бренда на его площадке. Важен объем рекламы, долгосрочные перспективы автобренда на российском рынке.

Если же вы торгуете коксовым углем, то покупатели-металлурги включают поставки сырья в бизнес-процессы первого уровня с учетом промышленных и технологических рисков. Но в обоих случаях ценовая и товарная конкуренция есть до тех пор, пока нет разрывов в цепочках поставок. Внезапный разрыв логистической цепочки вызывает всплеск динамического ценообразования, как в случае с авиабилетами. Стандартная цена может превышаться в разы и даже в десятки раз, как последний год происходит на рынке газа и электричества в странах ЕС.

В закупках вашего продукта для бизнес-процессов первого уровня участвует все руководство компании-покупателя, это крупные суммы, многолетнее сотрудничество и безупречная репутация. Попытки маневрировать стоимостью не помогут завоевать доверие покупателя: в таком бизнесе надежность важнее, чем колебания цены на два-три доллара. Крупные покупатели редко создают большие товарные запасы, это слишком дорогостоящее омертвление капитала. Они предпочитают товарные кредиты и отсрочки платежа от продавца.

Стратегия завоевания B2B-клиента вашим продуктом – это диверсификация поставщиков в целях снижения рисков резкого изменения условий договора (все знают, что нельзя класть все яйца в одну корзину), поставка ежегодно возрастающих партий продукта. Четкость, надежность, предсказуемость позволяют постепенно выдавить ваших конкурентов и отхватить себе самую большую долю в закупках.

Но в сегодняшних условиях возможны чудеса. Например, смена стратегического поставщика в один день. Санкции, блокировки счетов, экстрадиция собственников и акционеров. Арест или мобилизация топ-менеджмента. Компании Mercedes и BMW задержали выпуск автомобилей на несколько месяцев, потому что был остановлен украинский завод, производящий по контракту электропроводку в салоне автомобиля. Похожие простои автопредприятий происходили из-за недопоставки фар из Китая во время пандемии. Поиск новых поставщиков занял более семи месяцев.

Разбирайте подобные кейсы с вашими продавцами, проводя внутренние тренинги в компании, учите их не бояться ЛПР от покупателей, давайте им в руки новые примеры работы с возражениями на основе актуальных новостей из России и Европы. То, что вчера было невозможно, сегодня стало обыденностью. Если у вашего потенциального покупателя всего один поставщик, с которым они работают вместе много лет, рассказывайте о диверсификации, о защите своего производства в кризис от срыва поставок. Доказывайте с цифрами в руках, что для защиты производства необходимо иметь двух-трех поставщиков на каждый вид компонентов и запчастей в бизнес-процессах первого уровня. Делайте корректные расчеты стоимости отправки предприятия в простой из-за срыва поставок на основании открытой информации Volkswagen, Mercedes, BMW, которые закрыли свои заводы в России. И смело доказывайте коллективному ЛПР покупателя, что так рисковать нельзя, необходимо диверсифицировать поставщиков, например допустить вас на 10 % от общего объема закупки в следующем году.

Если ваш продукт используется в бизнес-процессах второго и третьего уровней, то для вас ситуация на переговорах будет более комфортной. Обычно продукты для этих бизнес-процессов закупают представители АХО, у которых редко есть личная лояльность брендам и поставщикам, обычно они жертвы административных ограничений в выборе поставщика. Для этих B2B-покупателей цена – очень важный фактор принятия решения о сделке. Каждая отдельная сделка относительно мала в общем бюджете АХО, а всего в течение года их совершаются тысячи. Даже если офисная бумага дорожает в десять раз, ее все равно приходится закупать. Просто потом внутри офиса будут тратить ее в десять раз меньше, чтобы выполнить требования бюджета. Но купят ваш продукт фактически по любой цене, если прямо сейчас нет альтернативы.

Для успешной реализации таких продуктов второго-третьего эшелона нужно учить продавцов пугать покупателей из АХО скандалами с внутрифирменными клиентами. Хотели сэкономить в кризис и купили дешевые освежители воздуха, а у главного бухгалтера аллергия на компоненты ароматизатора; не надо рисковать – жалобами завалят весь топ-менеджмент компании. Сотрудники АХО хотели сэкономить и купить более дешевую бумагу для принтеров – у IT-специалистов, которым традиционно поручают обслуживание всей офисной техники, резко начинают расти затраты на ремонт и замену дефицитных запчастей в принтерах и ксероксах. А эти запчасти сами по себе стоят больше подорожавшей бумаги. Кто виноват, начальники АХО?

Ваши продавцы должны убедить представителей АХО не экономить на мелочах, а покупать качественный, пусть и подорожавший продукт.

Мы надеемся, что эти несколько простейших кейсов подскажут вам, как стоит изменить работу по совершенствованию и упаковке вашего товара, превращению его в востребованный продукт через рекламу, описание, содержание продающего скрипта и т. д.

Если у вашего продукта, например нетканых материалов, пластиковых труб, есть стопроцентные аналоги и вас вынуждают конкурировать по цене и условиям поставки, сделайте следующее.

1. Разложите ваш продукт на его ключевые свойства для вас и для потенциальных покупателей. Введите балльные оценки важности каждого критерия в зависимости от бизнес-процесса клиента, в котором ваш продукт используется как сырье или товар.

2. Укажите в пояснениях, за счет чего возникает синергия, какой департамент отвечает за популяризацию этого параметра продукта в глазах потенциальных клиентов.

3. Ищите любую возможность за счет изменения внешнего или внутреннего критерия создать уникальные свойства и отличия. Это упростит условия конкуренции в секторе B2В. Даже хороший продукт надо правильно упаковать и преподнести. «Вкусное» описание всегда повышает конверсию.