Kitabı oxu: «Arbeits- und Organisationspsychologie»

Name: Arbeits- und Organisationspsychologie
Author: Annette Kluge
ISBN: 9783170260467

Şrift:

Die Autorin

Prof. Dr. Annette Kluge ist Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum. Ihre wissenschaftlichen Stationen waren die RWTH Aachen (Diplom 1991 und Habilitation 2004), die Universität Kassel (Promotion 2004), Universität St. Gallen (Assistenzprofessorin) sowie die Universität Duisburg-Essen. In angewandten Projekten in der Automobil- und Prozessindustrie sowie im Bereich Transport und Verkehr beschäftigte sie sich mit den Konsequenzen von Automatisierung, den Chancen von Digitalisierung und den damit verbundenen Change Management-Notwendigkeiten.

Annette Kluge

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Es konnten nicht alle Rechtsinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt.

1. Auflage 2021

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-026044-3

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-026045-0

epub: ISBN 978-3-17-026046-7

mobi: ISBN 978-3-17-026047-4

Für den Inhalt abgedruckter oder verlinkter Websites ist ausschließlich der jeweilige Betreiber verantwortlich. Die W. Kohlhammer GmbH hat keinen Einfluss auf die verknüpften Seiten und übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

Inhalt

1 Vorwort
2 1 Organisationstheorien
3 Einführung
4 1.1 Womit befassen sich Organisationstheorien?
5 1.1.1 Die traditionellen Perspektiven auf Organisationen
6 1.1.2 Prominente Organisationstheorien
7 1.2 Die klassischen, für die AOW-Psychologie relevanten Organisationtheorien
8 1.2.1 Der Zeitgeist der Industrialisierung und der maschinellen Massenfertigung (1890–1930)
9 1.2.2 Der Zeitgeist der Human Relations-Bewegung (1920–1960)
10 1.3 Die neuen Theorien: High Reliability-Organisationen und Cyber-physische Systeme
11 2 Theorien der Veränderung von Organisationen
12 Einführung
13 2.1 Veränderungstheorien
14 2.1.1 Episodische/revolutionäre und kontinuierliche/evolutionäre Veränderung
15 2.1.2 Die Feldtheorie als theoretischer Ausgangpunkt vieler Praxiskonzepte zur episodischen Veränderung
16 2.1.3 Vorwärtstreibende Kräfte und zurückhaltende Kräfte während eines episodischen Veränderungsprozesses im organisationalen Kontext
17 2.1.4 Kontinuierliche Veränderung
18 2.1.5 Geplante und ungeplante, First- oder und Second-order-Veränderung
19 2.1.6 Schließen sich episodischer und kontinuierlicher Wandel aus? Das Modell organisationalen Wachstums
20 2.1.7 Der Niedergang von Organisationen (»Organizational Decline«)
21 2.2 Veränderung durch organisationales Lernen
22 2.2.1 Die Verbindung zwischen individuellem und organisationalem Lernen
23 2.2.2 Ein Phasenmodell zur Beschreibung des OL-Prozesses
24 2.2.3 Förderung organisationaler Veränderung durch das Lernen aus Fehlern
25 2.3 Veränderungen in Organisationen aktiv steuern
26 2.3.1 Theorien des Veränderungsprozesses
27 2.3.2 Implementierungstheorien
28 2.4 Die Rolle der Partizipation und Kommunikation in Veränderungsprozessen
29 3 Organisationsdiagnose: Erfassung von Kultur und Klima
30 Einführung
31 3.1 Wissenschaftliche Hintergründe und praktische Anwendung
32 3.1.1 Modellorientierte Organisationsdiagnostik
33 3.1.2 Praxis der Organisationsdiagnostik
34 3.2 Ein Überblick zur Geschichte der Organisationsdiagnostik von Organisationskultur und Organisationsklima
35 3.3 Instrumente zur Organisationsdiagnose von Organisationskultur
36 3.3.1 Kultur als externe Variable
37 3.3.2 Quantitative Instrumente zur Erfassung von Organisationskultur als interne Variable
38 3.3.3 Kultur und Strategisches Human Resource Management
39 3.4 Instrumente zur Organisationsdiagnose von Organisationsklima
40 3.4.1 Besonderheiten bei der Messung von Klima
41 3.4.2 Psychologisches und Organisationales Klima
42 3.4.3 Die Klima-Stärke
43 3.4.4 Welches Klima wird gemessen? Globales, strategisches und Prozessklima
44 3.4.5 Der Zusammenhang zwischen globalem, strategischem und Prozessklima
45 4 Strategisches Human Resource Management und Personalentwicklung
46 Einführung
47 4.1 Die Entwicklung des Human Resource Management
48 4.1.1 Personalabteilung, Personalmanagement und (Strategisches) HRM
49 4.1.2 Die ersten ganzheitlichen Konzepte: Das Michigan- und das Harvard-Konzept
50 4.2 Der praktische Anspruch an das HRM
51 4.2.1 HRM als HR Strategic Business Partner
52 4.2.2 Der Unternehmens- und Personalplan
53 4.2.3 Talent Management
54 4.2.4 Wie wirken die Maßnahmen des Strategischen HRM auf den Unternehmenserfolg?
55 4.3 Virtual und e-HRM
56 4.3.1 Die Zukunft von SHRM – People Analytics
57 4.3.2 e-HRM und strategisches Personalmarketing aus psychologischer Sicht
58 4.4 Standards und Normen bei Personalauswahlprozessen aus psychologischer Sicht
59 4.5 Strategische Personalentwicklung
60 4.5.1 Die Praxis der strategischen Personalentwicklung
61 4.5.2 Das Verhältnis von Personalentwicklung und Kompetenzmanagement
62 4.5.3 Das Verhältnis von Personalentwicklung und Training
63 4.6 Der Prozess der strategischen Personalentwicklung
64 4.6.1 Analyse des Handlungsbedarfs
65 4.6.2 Definition von Lernzielen
66 4.6.3 Auswahl von Methoden zur Erreichung der Lernziele
67 4.7 Der Transfer und das »Transferproblem«
68 4.7.1 Das Transfermodell von Baldwin & Ford
69 4.7.2 Lernen und Behalten unterstützt durch Refresher-Trainings
70 4.7.3 Warum ist die Frage des Transfers so wichtig?
71 4.8 Trainingsevaluation
72 4.8.1 Ableitung und Aufbau von Evaluationskriterien
73 4.8.2 Strategien der Evaluation
74 4.8.3 Ganzheitliche Modelle zur Wirkung von Training und den personenbezogenen und organisationalen Bedingungen.
75 5 Kommunikation innerhalb und außerhalb der Organisation
76 Einführung
77 5.1 Unternehmenskommunikation und die kommunikative Bewältigung von Konflikten
78 5.1.1 Ziele der Unternehmenskommunikation
79 5.1.2 Anspruchsgruppen des Unternehmens und Stakeholderkommunikation
80 5.1.3 Issues Monitoring als Teil der Political und Public Relations
81 5.1.4 Unternehmenskommunikation, Corporate Identity und Reputation
82 5.2 Employee Relation und interne Kommunikation
83 5.2.1 Zufriedenheit mit der internen Kommunikation
84 5.2.2 Change-Kommunikation
85 6 Arbeitspsychologie und sozio-digitale Systeme
86 Einführung
87 6.1 Was gilt als »Arbeit«?
88 6.1.1 Arbeit 4.0
89 6.1.2 Typen von Arbeitsbestandteilen und ihre Gewichtung in sozio-digitalen Systemen
90 6.1.3 Die Bedeutung von Arbeit, Arbeitslosigkeit und frei-gemeinnütziger Arbeit
91 6.2 Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeit
92 6.2.1 Gestaltung von Aufgaben und Arbeitstätigkeiten
93 6.2.2 Bedingungs- und verhältnisbezogene Arbeitsgestaltung
94 6.2.3 Die arbeitspsychologisches Perspektive auf Arbeitsgestaltung
95 6.2.4 Integrative Modelle der Aufgabengestaltung
96 6.2.5 Gruppenarbeit und neue Formen von Kollaboration
97 6.3 Die Wirkung von Arbeit
98 6.3.1 Stress
99 6.3.2 Ermüdung
100 6.3.3 Flow
101 6.4 Gesundheitsförderung und Betriebliches Gesundheitsmanagement
102 6.5 Arbeitssicherheit und Safety Management
103 6.5.1 Wie gefährlich ist ein Arbeitsplatz? Die Risikoanalyse
104 6.5.2 Arbeitssicherheit
105 6.5.3 Safety Management Systems
106 6.5.4 Regeln, Regelverstöße und unsichere Handlungen
107 7 Determinanten der individuellen und teambezogenen Arbeitsleistung
108 Einführung
109 7.1 Determinanten der individuellen Leistung
110 7.1.1 Determinanten von produktivem, extraproduktivem und kontrapoduktivem Arbeitsverhalten
111 7.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB) und Counterproduktive Work Behavior (CWB)
112 7.1.3 Arbeitsbezogene Einstellungen als Antezendenzen von Leistungsaspekten
113 7.1.4 Wie verändern sich arbeitsbezogene Einstellungen innerhalb oder nach Veränderungsprozessen?
114 7.1.5 Die Verbindungen zwischen individuellen arbeitsbezogenen Einstellungen und der Gruppenleistung
115 7.2 Der Einfluss von personaler und nicht personaler Führung auf die Leistung
116 7.2.1 Selektionsorientierte (»Trait«) Ansätze in der Führungsforschung
117 7.2.2 Verhaltensorientierte Ansätze- »leadership style«
118 7.2.3 Situative Ansätze
119 7.2.4 Führungsverhalten als Leader Member Exchange (LMX)
120 7.2.5 Charismatisch- transformationale & transaktionale Führung
121 7.2.6 Verändert die Digitalisierung Führung und Führungsprozesse?
122 7.2.7 Gesundheitsorientierte Führung
123 7.2.8 Destruktive Führung
124 7.3 Determinanten von Teamleistung von traditionellen Teams und von High Responsibility Teams
125 7.3.1 Traditionelle Gruppenarbeitsforschung
126 7.3.2 Teamentwicklung als Determinante von traditioneller Gruppenarbeit
127 7.3.3 Interdependent arbeitende Expert/innen-Teams
128 7.3.4 Besonderheiten von Teamarbeitsprozessen und deren Determinenten erfolgreicher HRT-Teamarbeit
129 Literaturhinweise
130 Stichwortverzeichnis

Vorwort

Als ich dieses Lehrbuch konzipiert habe, haben mich mehrere Anliegen angetrieben: zum einen eine wieder mehr organisationspsychologische und damit auch eine Systemperspektive in der AOW-Psychologie zu stärken und ebenso Themen der Digitalisierung und der Stakeholder-bezogenen Kommunikation aufzunehmen, da sich Organisationen diesen Themen seit einigen Jahren verstärkt widmen (müssen).

Ich hatte dabei das Ziel, dass die Studierenden und Interessierten, die dieses Buch lesen, Organisationen als Ganzes verstehen lernen, in ihren Umwelten, in ihren historischen Traditionen, als Akteure in einem politischen Umfeld, als Systeme, die eigene Kulturen erzeugen können. Das Ziel dieses Buches soll das Herausbilden eines Verständnisses für die Dynamiken dieser faszinierenden sozialen Systeme sein und eine Aufforderung, diese sozialen Systeme wirkungsvoll in ihren kontinuierlichen Erneuerungsaufgaben zu unterstützen und Anpassungsprozesse an eine sich ständig verändernde Umwelt mitzugestalten lernen.

Ein sich durch das Buch ziehende Thema ist dabei der Umgang mit Veränderungen, deren Auslöser und die sich daraus ergebenden Aktivitäten nach innen und nach außen.

Es war mir dabei ein Anliegen, die Perspektive der deutschsprachigen Arbeits- und Organisationspsychologie und die Entwicklungen im angloamerikanischen Raum gleichsam zu würdigen und Verbindungen aufzuzeigen.

Gleichwohl sollen speziell »deutsche« Themen, wie die Mitbestimmung, die Rolle der Personalvertretungen, Aspekte der Personalauswahl, wie z. B. die DIN 33043, oder auch Unternehmensbeispiele aus dem deutschsprachigen Raum aufgezeigt werden.

Ich wünsche mir, dass das Buch auch Interesse und Mut erzeugt, sich in die Chancen der Digitalisierung einzudenken ohne die Risiken aus dem Auge zu verlieren, damit wir die Chancen humaner und persönlichkeitsförderlicher Arbeit, unter der Berücksichtigung von Gesundheit und Wohlbefinden, Zufriedenheit und Motivation, im Sinne eines positiven Erlebens von Zusammenarbeit, Kooperation und Führung bestmöglich umsetzen und realisieren können.

Annette Kluge

Bochum, Herbst 2020

1 Organisationstheorien
Einführung

Organisationstheorien haben erst eine Tradition, seit es größere Organisationen gibt, d. h. also seit der Zeit der Industrialisierung. Die größeren Organisationen, die es vor der Industrialisierung gab, waren kirchliche Einrichtungen wie Klöster oder der Vatikan, der Hof eines Königs oder Kaisers oder das Militär. Auch der Bau der Pyramiden in Ägypten, römischer Städte oder der Chinesischen Mauer erforderte die Organisation von tausenden von Arbeitern (Kwok, 2014; Morgan, 1997; Kieser, 1999). Organisationstheorien gab es damals aber noch nicht.

Die ersten größeren Organisationen, die in der Zeit der industrielle Revolution entstanden, orientierten sich in ihrem Entstehen häufig an militärischen Organisationen, den mehr oder weniger einzigen zur Verfügung stehenden Vorbildern. Das wird vor allem an den auch heute noch verwendeten englischen Begriffen deutlich: »company« (die Kompanie, heute Unternehmen genannt), »divisions« (die Division, heute der Geschäftszweig), »chief executive officer« (der Offizier, im deutschen der/die GeschäftsführerIn oder der Vorstand bzw. die Vorständin), »strategy« (die Unternehmensstrategie), »operations« (die wertschöpfenden Tätigkeiten) und »staff and line« (das Stab-und-Linien-Prinzip).

Jede/r von uns hat heute mit einer Vielzahl von Organisationen zu tun – von der Geburt bis zum Tod. Man wird in der Regel in einer Gesundheitsorganisation (z. B. einem Krankenhaus) geboren und bei der Stadtverwaltung beim Einwohnermeldeamt »gemeldet«. Später folgen Besuche von Kindergarten, Grund- und weiterführenden Schulen, ggf. Universitäten, bis Sie schließlich bei einem Arbeitgeber Ihrem Beruf nachgehen. Sie haben mit Organisationen wie Krankenkassen, Rentenkassen, Unfall- und Lebensversicherungen zu tun, profitieren von der Müllabfuhr, fliegen mit einer Fluggesellschaft, fahren mit der Bahn oder mit dem Fernbus in den Urlaub und selbst Ihre Beerdigung wird von einem Bestattungsunternehmen organisiert.

Lernziele

• Sie lernen, was Organisationstheorien sind und was sie leisten wollen.

• Sie werden dafür sensibilisiert, wie sich der Zeitgeist in den Theorien widerspiegelt.

• Sie können eine historische Einordnung der Theorien vornehmen und verstehen ihre Bedeutung für die arbeits- und organisationspsychologische Forschung.

• Sie lernen die klassischen Theorien der Anfänge der Massenproduktion kennen.

• Sie lernen moderne Theorien kennen.

• Sie erkennen Anwendungsbereiche der sozio-technischen Systemgestaltung.

1.1 Womit befassen sich Organisationstheorien?

Organisationstheorien bilden ein Forschungs- und Wissensgebiet, das das Wesen, die Eigenschaften und Umstände von einzelnen Organisationen oder auch Gesamtheiten von Organisationen beschreibt und erklärt (Huber, 2011). Mit dem Wesen der Organisationen meint Huber (2011) deren Strategie, Kernprozesse und Routinen, die Struktur, Führungsprozesse, die MitarbeiterInnen und deren verschiedene Kombinationen. Hatch und Cunliffe (2013) beschreiben ergänzend das Wesen einer Organisation anhand ihrer physikalischen Struktur, der sozialen Struktur, der Technologie und der Kultur.

Mit den Umständen einer Organisation oder eine Gesamtheit von Organisationen bezeichnet Huber (2011) die Geschwindigkeit und das Ziel ihrer Veränderung, ihre Entwicklungsstufen (z. B. deren Alter und Reife, Kap. 2), ihre Leistung und ihren Zustand in Bezug auf ihr Überleben.

Was ist eine Organisation?

Organisationen sind sozialkonstruierte, zielgerichtete, grenzenziehende, hierarchisch differenzierte, offene Systeme menschlicher Aktivität (Huber, 2011).

Das heißt,

• dass lebendige Wesen dem System durch ihre Interaktionen eine Form geben bzw. es auch umformen (→sozial konstruiert, so lassen sich Organisationformen verändern, vergrößern, verkleinern).

• dass jeder Komponente des Systems zumindest eine Aktivität zugewiesen ist, die dazu beiträgt, das Überleben der Organisation zu sichern oder zu einer spezifischen Zielerreichung beizutragen (→ zielgerichtet, so müssen die Komponenten des Systems zur Erfüllung der Strategie eines Unternehmens beitragen).

• dass Organisationen Routinen anwenden, um die Organisationmitglieder von den Nicht-Mitgliedern zu unterscheiden (→ grenzenziehend, z. B. durch Werksausweise, durch Eingangstore, Besucheranmeldung).

• dass eine oder mehrere hierarchische Komponenten bestehen, die die Autorität besitzen, Aktivitäten an eine oder mehrere untergeordnete Komponenten zuzuweisen (→ hierarchisch differenziert).

• dass das System mit seinem Umfeld interagiert (→ offenes System, z. B. indem es auf Rückgang oder Zunahme der Nachfrage reagiert).

Nach Sander und Kianty (2006), Kieser und Kubicek (1978) sowie Nerdinger et al. (2011) sind Organisationen soziale Gebilde oder Systeme, die dauerhaft und zeitlich stabil ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen und die gegenüber der Umwelt offene Systeme sind.

Das wohl markanteste Merkmal von Organisationen ist die Ausrichtung aller Aktivitäten auf ein übergeordnetes Ziel hin, welches über längere Zeiträume hinweg verfolgt wird.

Kurzfristige Ziele gelten meist ein bis drei Jahre, mittelfristige Ziele sind auf ca. drei bis fünf Jahre angelegte Handlungsziele, langfristige Ziele leiten die Aktivitäten zwischen fünf und zehn Jahren.

Diese Ziele lassen sich grob in »Profit«- und »Non-profit«-Ziele unterteilen, d. h., Organisationen unterscheiden sich dahingehend, ob sie wirtschaftliche oder nicht wirtschaftliche Ziele verfolgen (Bokranz, 1994).

Beispiel Organisationale Ziele (Perrow, 1970; McKenna, 2000)

Ergebnisbezogene Ziele: Ziele zur Befriedigung von Kund/innenbedarfen und -bedürfnissen im Hinblick auf Güter oder Dienstleistungen, als primäres Ziel von Organisationen

Gesellschaftliche Ziele: Ziele bezogen auf die Produktion von Gütern oder die Erbringung von Dienstleistungen, den Erhalt der Ordnung oder die Festigung kultureller Werte

Systemziele: Ziele, die die Interessen der Organisation fördern, wie z. B. die Steigerung der organisationalen Effizienz, des Wachstums, oder die Marktführerschaft zu erhalten. Es besteht eine Interaktion von Systemzielen und Ergebniszielen.

Produktbezogene Ziele: Ziele, die sich auf die Art eines spezifischen Produktes beziehen

Übergeordnete Werteziele: Ziele, die das Top Management aus der organisationalen Machtstruktur zieht, um gesellschaftliche und kulturelle Werte zu fördern, wie z. B. Arbeitsplätze zu schaffen, in denen sich Mitarbeiter/innen bestmöglich entwickeln können, sich in der Gesellschaft zu engagieren oder Kunstprojekte zu fördern.

Ein ebenso markantes Merkmal ist das der Struktur. Die Strukturen gelten nach Bornewasser (2009) als Vermittler zwischen Personen und Organisationen. Anders als in Freundschafts- oder Gruppenbeziehungen, die auf ungeregelten und freiwilligen Face-to-Face-Interaktionen aufbauen, werden Beziehungen in Organisationen bewusst hergestellt und geordnet (z. B. Wer spricht mit welchen Kunden über was? Wer muss wessen Erlaubnis/Zustimmung einholen?), wechselseitig anerkannt und durch verschiedenste Instanzen überwacht (Bornewasser, 2009), wie z. B. der Vorstand eines börsennotierten Unternehmens vom Aufsichtsrat, von der Konzernrevision sowie vom Compliance Management kontrolliert wird.

Beziehungen in Organisationen unterliegen somit vielfältigen rechtlichen und konventionellen Regelungen, d. h. diese regeln, wer die Verantwortung für welche Entscheidungen oder für welche Ergebnisse trägt. Das Handeln in Organisationen wird somit im Kontext dieser Regelungen interpretiert und bewertet und erfolgt mit Bezug auf die Strukturen der Organisation.

Organisationen agieren aus heutiger Sicht als offene Systeme in einem Umfeld, z. B. dem »Markt«.

Organisationen sind energetische offene Systeme (Katz & Kahn, 1966). Sie nutzen Energie als Input (Energie kann dabei Material, menschliche Arbeitskraft, Informationen, Werkzeuge, Elektrizität oder Öl sein sowie Geld), transformieren diese Energie im System (Throughput) und erzeugen dadurch ein Produkt oder einen energetischen Output.

Das organisationale Umfeld lässt sich in verschiedene Sektoren einteilen ( Abb. 1.1). Anhand eines Beispiels der noch jungen Fernbus-Unternehmen und deren Dienstleistungen sollen diese Sektoren verdeutlicht werden.

Die organisationale Umwelt lässt sich unterteilen

• in einen juristischen/gesetzlichen Sektor. Bei den Fernbusunternehmen mussten die gesetzlichen Grundlagen für das Anbieten von Langstreckenfahrten mit Bussen erst geschaffen werden. Zum Schutz der Bahn war der Fernbusverkehr in Deutschland bis 2012 per Gesetz weitgehend verboten.

• in einen physischen Sektor, wie z. B. die Anzahl der Personen in der Zielgruppe und das verfügbare Autobahnnetz, das Fernbusreisen ermöglicht oder einschränkt.

• in einen ökonomischen Sektor, wie z. B. die Frage nach der Rentabilität, wenn Fernbusreisende nur sehr wenig für ein Ticket zu zahlen bereit sind. Welche Nachfrage herrscht in der relevanten Umwelt? Welches Pricing ist für die Reisenden akzeptabel?

• in einen technologischen Sektor, d. h. welche Technologien entwickeln sich und welche sind überholt? Im Beispiel der Fernbusse schätzen viele Reisende das freie WLAN-Angebot im Bus, aber auch das einfache Buchen der Tickets über das Internet und das Smartphone.

• in einen sozialen Sektor, z. B. die Unsicherheit, ob im Falle eines rasanten Wachstums der Fernbusbranche genug Busfahrer zur Verfügung stünden.

• in einen politischen Sektor, d. h. im Beispiel der Fernbusunternehmen die Liberalisierung des Marktes, die Subventionierung des Diesels, und

• in einen kulturellen Sektor, z. B. die Aspekte der Mobilität innerhalb einer Familie und der »Reiselust und Freiheit«.

Abb. 1.1: Sektoren der organisationalen Umwelt

Mit der Beschreibung und Erklärung vom Wesen und den Umständen von Organisationen versuchen Organisationstheorien u. a. folgende Fragen zu beantworten:

• Warum wächst oder schrumpft eine Population von Organisationen in einem oder mehreren Märkten?

• Warum ist eine Organisation erfolgreich und eine andere nicht?

• Warum sind einige Organisationen in dieser und jener Industrie so stark gegliedert und andere nur lose gekoppelt? (Huber, 2011)

So sind seit 2013, als der Markt zu Gunsten der Fernbusse liberalisiert wurde, bereits diverse Fernbusanbieter schon wieder vom Markt »verschwunden« oder haben sich zusammengeschlossen.