Kitabı oxu: «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор»

Издано с разрешения The Arbinger Institute и Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Книга рекомендована к изданию Антоном Ахмедовым, Сергеем Гусевым и Анной Фрейвальд

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Arbinger Properties, Inc., 2010 First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Предисловие

Долгое время проблемой самообмана занимались только истинные философы, ученые и исследователи основных вопросов гуманитарных наук. Широкая публика об этом почти ничего не знает. Но самообман настолько вездесущ, что затрагивает почти все аспекты нашей жизни. Нет, «затрагивает» – пожалуй, слишком мягкое слово для описания этого феномена: самообман практически предопределяет жизненный опыт человека. В этой книге рассматриваются масштабы явления – и особенно те, в которых оно предрешает природу нашего воздействия на окружающих и взаимоотношения с ними.

Чтобы понять суть проблемы, прибегнем к аналогии. Маленький ребенок учится двигаться самостоятельно. Он начинает с того, что ползает задом наперед по дому. Незаметно для себя подлезает под мебель и застревает. Пытаясь выбраться, ударяется, плачет и снова бьется головкой об острые углы. Ему больно, ему это не нравится. И он делает единственное, что приходит в голову: сильнее толкается. Но это только усугубляет проблему: малыш застревает еще прочнее.

Если бы кроха умел говорить, то, конечно, обвинил бы в случившемся мебель. Просто ничего другого он придумать еще не способен. Проблема не может быть в нем. Но на самом деле суть, разумеется, именно в ребенке, хотя он пока и не воспринимает это. Малыш действительно пробует все, что только может, но дело как раз в ином: кроха не понимает, что источник проблемы – он сам. Если рассматривать вопрос так, как это делает ребенок, то ответа на него просто не найдется.

Это и есть самообман. Он не позволяет увидеть подлинные причины проблем, а раз мы слепы, то все «решения», которые могут прийти в голову, на деле только усложняют ситуацию. Как в быту, так и в работе самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные и полезные шаги. Он препятствует нашему счастью и не дает быть лидерами. С ним дела идут все хуже, и в этом вовсе не мебель виновата.

Мы написали книгу, чтобы дать представление об этой едва ли не важнейшей проблеме. Наш опыт решения подобных ситуаций подсказывает, что понимание масштабов самообмана высвобождает человека. Зрение обретает резкость, снижается конфликтность, повышается готовность к командной работе, значительно усиливаются ответственность и способность добиваться результатов, приходят удовлетворенность и счастье. Это верно и для топ-менеджеров из Нью-Йорка, и для крупных правительственных чиновников из Пекина, и для общественных активистов с Западного побережья, и для родительских групп из Бразилии. Члены любых культур в определенной степени участвуют в самообмане как на индивидуальном, так и на общекультурном уровнях. Найти выход из такого тупика – значит обрести надежду и породить новые возможности и жизнеспособные решения.

Книга была впервые опубликована в 2000 году, а в 2002-м вышла в мягком переплете. В издании 2010 года текст был дополнен, и в конце мы добавили раздел, где описываются варианты использования этой книги и ее идей, найденные читателями за прошедшее десятилетие. Некоторых поначалу удивляет, что материал дан в форме диалогов. Хотя и герои, и ситуации вымышлены, они отражают реальный опыт – наш и наших клиентов, поэтому кажутся подлинными. Большинство признаются, что видят в персонажах себя. Получается, книга дает не только теоретическое, но и практическое понимание проблемы самообмана и ее решение. Ее воздействие оказалось настолько мощным, что книга «Лидерство и самообман» стала международным бестселлером, ныне доступным более чем на двадцати языках. Это издание помогает читателям увидеть свои проблемы на работе и дома в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения, а не считать, что сложности вообще не имеют к ним никакого отношения.

Надеемся, что это введение в проблему самообмана и пути выхода из нее позволят многое пересмотреть в профессиональной и личной жизни: читатели смогут по-иному увидеть себя и других, разобраться с неразрешимыми, казалось бы, задачами и улучшить то, что еще поддается исправлению.

Примечание

Сюжет книги основан на подлинном опыте работы с различными организациями, но ни один человек или компания, представленные в этом произведении, не имеют конкретных прототипов. Исторически достоверна лишь информация об Игнаце Земмельвейсе, см. Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis, by K. Codell Carter and Barbara R. Carter, Transaction Publishers, 2005.

Часть I. Самообман и шоры

1. Бад

Было яркое летнее утро, почти девять, и я торопился на важнейшую встречу в компании Zagrum, где только начал работать. Проходя по аллеям, обрамленным деревьями, вспомнил, как два месяца назад впервые вошел в отдельное, похожее на университетский кампус офисное здание, чтобы пройти собеседование на пост одного из руководителей. Я больше десяти лет наблюдал за этой организацией, трудясь на ее конкурента. Однажды решил, что хватит быть вторым. После восьми собеседований и трех недель, в течение которых я только и делал, что сомневался в себе и ждал новостей, меня приняли управляющим одной из продуктовых линеек Zagrum.

Сейчас, спустя четыре недели, я должен был участвовать в ритуале, проводимом исключительно для высшего руководства Zagrum: целый день тет-а-тет с исполнительным вице-президентом компании Бадом Джефферсоном. Бад был правой рукой президента Zagrum Кейт Стенаруд и из-за перемен в руководстве теперь оказался моим боссом.

Я пытался выяснить, что ожидает меня на встрече, но объяснения коллег порождали еще большую путаницу. Они говорили о каком-то открытии, которое решало «проблемы с людьми»; о том, что никого не интересуют результаты; и «встречи Бада», как это называлось, и стратегии, которые явно появлялись после них, судя по всему, были ключом к невероятным успехам Zagrum. Я ничего не понимал, но с нетерпением ждал свидания с боссом, надеясь его впечатлить.

Бад Джефферсон был моложавым пятидесятилетним мужчиной, сочетавшим в себе, казалось, несовместимые характеристики: состоятельный человек, который ездит на недорогой машине без колесных колпаков; чуть не бросивший учебу студент, который, однако, окончил Гарвард с дипломами по праву и бизнесу с отличием; ценитель искусства и фанат Beatles. Несмотря на эти кажущиеся противоречия или благодаря им, Бада почитали почти как икону. В компании им восхищались все.

От своего офиса в восьмом блоке до вестибюля центрального корпуса я дошел за десять минут. Дорога – одна из множества троп, соединявших десять корпусов Zagrum, – змеилась под пологом дубов и кленов по берегам Кейтс-Крик, совершенно «открыточного» ручья, придуманного самой Кейт Стенаруд и получившего от сотрудников имя в ее честь.

Поднимаясь по стальной лестнице центрального корпуса на третий этаж, я оценивал результаты своего первого месяца в Zagrum: всегда приходил в числе первых и уходил с последними. Я был сосредоточен на работе и не отвлекался ни на что постороннее. Жена часто жаловалась на это, но я поставил себе задачу затмить всех коллег, которые в ближайшие годы могли рассчитывать на то же повышение, что и я, и надеялся работать лучше, чем они. Я удовлетворенно кивнул сам себе: мне нечего было стыдиться. Я был готов к встрече с Джефферсоном.

Когда я добрался до главного вестибюля третьего этажа, меня встретила Мария, секретарь Бада.

– Вы, наверное, Том Каллум, – с энтузиазмом сказала она.

– Да. У меня на девять назначена беседа с Бадом, – ответил я.

– Да. Мистер Джефферсон попросил, чтобы вы подождали его в Восточной комнате. Он должен прийти через пять минут.

Мария сопроводила меня по коридору в большой конференц-зал. Я подошел к длинному ряду окон и стал наслаждаться видом на кампус сквозь листья зеленого леса Коннектикута. Примерно через минуту раздался энергичный стук в дверь, и вошел Бад.

– Привет, Том. Спасибо, что пришли, – сказал он и с широкой улыбкой протянул руку. – Пожалуйста, садитесь. Выпьете чего-нибудь? Кофе, сока?

– Нет, спасибо, – ответил я.

Я расположился в ближайшем черном кожаном кресле, спиной к окну, и стал ждать, пока Бад в другом углу зала нальет себе воды. Он вернулся с полным графином и еще одним стаканом и поставил их на стол.

– Иногда тут бывает очень жарко. Нам многое предстоит сделать этим утром, так что пейте смело.

– Спасибо, – пробормотал я. Конечно, я был благодарен за воду, но никак не мог понять, что же должно произойти.

– Том, – резко начал Бад. – Я попросил вас прийти сегодня по одной-единственной, но очень важной причине.

– Слушаю, – сказал я ровно, пытаясь замаскировать волнение.

– У вас есть проблема, и ее нужно решить, если вы собираетесь и дальше работать в Zagrum.

Меня как будто ткнули ножом в живот. Я пытался подобрать какие-то слова или просто издать звук, но словарный запас оставил меня. Сразу почувствовал, как бьется сердце, а кровь отливает от лица.

Несмотря на вполне успешную карьеру, я имел серьезный недостаток: меня очень легко выбить из колеи. Я научился компенсировать это, натренировав лицевые мышцы и глаза, чтобы ничто не могло выдать тревоги. И сейчас, казалось, мое лицо самостоятельно поняло, что оно должно действовать независимо от бешено стучащего сердца. В противном случае я превращусь в того самого съежившегося от страха третьеклассника, который покрывался холодным потом, пока миссис Ли раздавала домашние задания.

Наконец я выдавил:

– Проблема? Что вы имеете в виду?

– Вы действительно хотите знать? – спросил Бад.

– Не уверен, но, скорее всего, мне нужно.

– Да, – согласился он, – нужно.

2. Проблема

– У вас есть проблема, – продолжил Бад. – О ней знают ваши коллеги, о ней знает ваша супруга, о ней знает ваша теща. Думаю, даже соседи о ней знают. – Вопреки собственным словам, он продолжал тепло улыбаться. – Проблема в том, что о ней не знаете вы.

Я был поражен. Как узнать, что у меня есть проблема, если я даже не представлял, что он имеет в виду?

– Боюсь, не понимаю, о чем вы говорите, – сказал я, пытаясь выглядеть спокойным.

– Давайте для начала обсудим примеры, – ответил он. – Помните, у вас была возможность заправить машину перед тем, как ее возьмет жена, но вы решили, что она может это сделать сама, так что приехали домой с пустым баком?

Я силился вспомнить.

– Да, вроде было такое.

И что? Я все еще не понимал.

– Или когда вы обещали детям пойти в парк, но в последнюю минуту передумали, прикрывшись каким-то слабым оправданием, так как подвернулось что-то более интересное?

Я вспомнил о своем мальчике, Тодде. Действительно, я не так много времени проводил с ним, но не считал, что дело было полностью во мне.

– Или когда в схожих обстоятельствах, – продолжал он, – вы все же отвезли детей туда, куда они хотели, но при этом заставили их чувствовать себя виноватыми?

«Да, но ведь я их отвез, – подумал я. – Разве это не считается?»

– Или когда припарковались в зоне для инвалидов и потом симулировали хромоту, чтобы вас не посчитали настоящим наглецом?

– Я никогда так не поступал, – ответил я.

– Нет? Хорошо, а вам случалось парковаться там, где нельзя, и потом специально выбегать из машины с озабоченным видом, будто у вас такое важное дело, что пришлось оставить авто именно в этом месте?

Мне стало неуютно.

– Может быть.

– Позволяли ли вы коллеге сделать то, что явно вызвало бы у него трудности, хотя легко могли остановить его или предупредить?

Я молчал.

– Если говорить о работе, не скрывали ли вы от других важную информацию, даже понимая, что коллегам она очень пригодилась бы?

Должен был признать, такое случалось.

– Не относитесь ли вы порой к окружающим слишком презрительно? Не браните ли их, например, за лень или некомпетентность?

– Не думаю, что это называется «бранить», – неуверенно сказал я.

– Тогда как вы поступаете, считая, что другие некомпетентны? – спросил Бад.

Я пожал плечами.

– Думаю, пытаюсь сделать так, чтобы они как-то изменились.

– То есть вы прощаете подчиненных и всячески демонстрируете свою мягкость, чтобы добиться от них того, чего хотите? Хотя на самом деле продолжаете их презирать?

Этот упрек показался мне незаслуженным.

– Вообще-то я думаю, что очень стараюсь справедливо обращаться с подчиненными, – возразил я.

– Уверен, так и есть, – сказал он. – Но спрошу. Что вы чувствуете, когда «справедливо обращаетесь с подчиненными», как говорите? Продолжаете видеть в них проблему?

– Не уверен, что понимаю вас, – ответил я.

– Вот что я имею в виду. Вы считаете, что вынуждены ладить с этими людьми? Скажите честно: по вашему мнению, вам приходится усердно работать, чтобы исправить все сотворенное этими надоевшими сотрудниками?

– Исправить? – спросил я в недоумении.

– Подумайте об этом. Вы знаете, что я имею в виду, – сказал он с улыбкой.

На самом деле я был не согласен с Бадом, хотя, казалось, начинал понимать, о чем он говорит. И лихорадочно пытался продумать приемлемые способы защиты.

– Видимо, я действительно считаю некоторых людей ленивыми и некомпетентными, – ответил я наконец. – Так я не прав? Ленивых и некомпетентных людей не бывает?

Акцент на «не бывает» оказался слишком сильным, и я уже проклинал себя за то, что позволил раздражению прорваться наружу.

Бад покачал головой.

– Вовсе нет. Я говорю сейчас только о вас, Том. И немного о себе.

Он помолчал и продолжил:

– Итак, как вы поступаете, встречая ленивого или некомпетентного человека?

Я немного подумал.

– Наверное, зависит от обстоятельств. Некоторых очень браню. Но кое-кто плохо на это реагирует, так что я стараюсь побудить к работе иными способами. Кого-то приходится упрашивать, кого-то удается перехитрить. Я научился общаться с большинством сотрудников, улыбаясь. Это вроде помогает. Думаю, я хорошо обхожусь с персоналом.

Бад кивнул.

– Понимаю. Но когда мы закончим, скорее всего, у вас будет иное мнение.

Это замечание вывело меня из равновесия.

– А что плохого в хорошем обращении с людьми? – запротестовал я.

– Но вы не обращаетесь с ними хорошо. В том и проблема. Вы наносите больше вреда, чем сами думаете.

– Вреда? – переспросил я. На щеках вспыхнул беспокойный румянец. Стараясь сдерживать эмоции, я сказал:

– Боюсь, вам придется все объяснить.

И снова моя реплика даже мне показалась слишком задиристой; щеки запылали еще ярче.

– Охотно, – спокойно сказал он. – Я могу помочь вам понять и проблему, и что с нею делать. Для того мы и встретились.

Он помедлил и добавил:

– Дело в том, что у меня та же самая ситуация.

Бад встал со стула и начал ходить взад-вперед по комнате.

– Для начала познакомлю вас с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками.

3. Самообман

– Том, у вас ведь есть дети?

Я был благодарен за такой простой вопрос и почувствовал, как начинаю возвращаться к жизни.

– Да, точнее, один – Тодд. Ему шестнадцать лет.

– Помните, что вы пережили, когда он родился? Было ощущение, что это навсегда изменит вашу жизнь? – спросил Бад.

Через боль в сердце я попытался вспомнить о появлении на свет Тодда. Сыну очень рано поставили диагноз «синдром дефицита внимания», он был трудным ребенком, и мы с Лорой постоянно конфликтовали из-за того, как вести себя с ним. Он взрослел, но все становилось только хуже. Мы с Тоддом никогда особо не ладили. Но по просьбе Бада я постарался восстановить в памяти время рождения ребенка и эмоции, которыми оно сопровождалось.

– Да, помню, – задумчиво начал я. – Я прижимал малыша к себе; надеялся, что ему повезет в жизни; чувствовал, что не во всем смогу быть ему полезен, но в то же время был благодарен за его появление на свет.

Воспоминания оттенялись той болью, которую я испытывал сейчас.

– Со мной было так же, – сказал Бад. – Не возражаете, если я поделюсь историей, которая началась с рождением моего первого сына, Дэвида?

– Конечно. – Я обрадовался, что буду слушать его рассказ, а не складывать по крупицам собственный.

– В то время я был молодым юристом, – начал он, – и много трудился в одной из самых престижных компаний. Сделка, над которой я работал, была масштабным финансовым проектом, задействовавшим около тридцати банков по всему миру. Наш клиент был крупнейшим кредитором в этом контракте.

Выстраивалась сложная схема с участием множества юристов. Я был вторым по молодости членом команды, и в мои обязанности входило подписание примерно пятидесяти соглашений, составляющих основу главного контракта на кредит. Это была большая, крутая сделка – с высокопоставленными участниками, международными командировками и суммами с кучей нулей.

Через неделю после того, как меня назначили на проект, мы с Нэнси узнали, что она беременна. Это было потрясающее время. Оставшиеся восемь месяцев до появления на свет Дэвида (16 декабря) я усиленно доделывал или переносил все, над чем работал, чтобы взять три недели отпуска к моменту рождения и побыть с нашим ребенком. Наверное, никогда в жизни я не был так счастлив.

Но уже 29 декабря раздался телефонный звонок. Это был главный партнер по сделке. Я обязан присутствовать на общей встрече в Сан-Франциско.

– Надолго? – спросил я.

– Пока проект не закроется. Может, на три недели или на три месяца. Мы останемся тут до победного конца, – ответил он.

Я был в отчаянии. Меня очень печалила необходимость оставить Нэнси и Дэвида одних в Александрии. Через два дня я закончил дела в Вашингтоне и с неохотой сел на самолет в Сан-Франциско. Моя семья стояла на краю тротуара бывшего Национального аэропорта. Взяв под мышку фотоальбом, я с трудом оторвался от них и повернулся к дверям терминала.

В офис Сан-Франциско я прибыл последним. Меня опередил даже коллега из Лондона. Я разместился в оставшемся гостевом кабинете на 21-м этаже. Штаб-квартира сделки и кабинеты других участников были на 25-м.

Я сразу же принялся за дело. Большая часть событий происходила наверху: совещания, переговоры между сторонами, – словом, все. Я же одиноко сидел на 21-м этаже – с документами и фотоальбомом, открытым на моем столе.

Я ежедневно трудился с шести утра до полуночи. Три раза в день посещал лавочку в лобби и покупал рогалик, сэндвич или салат. Потом возвращался к себе на 21-й и ел, продолжая копаться в бумагах.

Если бы тогда меня спросили, в чем моя цель, я сказал бы: «Стараюсь как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку». Или что-то в этом духе. Но о моей работе в Сан-Франциско нужно знать еще кое-что.

Все встречи, важные для протоколов, с которыми я работал, проходили на 25-м этаже. Эти «переговоры в верхах» были крайне значимы для меня, поскольку любое изменение в ходе процесса должно быть отражено в документах, которые я составлял. Но на 25-й этаж я заглядывал нечасто.

Целых десять дней я питался всухомятку и однажды случайно узнал, что в главном конференц-зале на 25-м этаже точно по расписанию подают еду для всех участвующих в проекте. Я был потрясен тем, что мне никто об этом не сказал. При этом меня дважды пропесочили за то, что я не учел в документах последние изменения. Но о них тоже никто не говорил! К тому же я услышал обвинение, что меня трудно найти. Кроме того, ведущий партнер два раза за это время интересовался моим мнением по вопросам, которые мне вообще в голову не приходили – а должны были, если бы я потрудился подумать. Они входили в зону моей ответственности, и эту работу должен был выполнять не он, а я.

На этом Бад закончил и сел.

– А теперь, Том, позвольте вас спросить. Из того, что вы знаете о моей работе в Сан-Франциско, можно ли заключить, что я действительно «старался как можно лучше составить документы, чтобы защитить наших клиентов и закрыть сделку»?

– Нет, – сказал я, покачав головой. Меня удивило, с какой легкостью я обвинял самого Бада Джефферсона. – Скорее, вы были заняты чем-то другим. Похоже, проект вас вообще не очень интересовал.

– Именно, – согласился он. – Я не интересовался проектом. А понимал ли это ведущий партнер?

– Думаю, за десять дней все стало очевидно, – предположил я.

– Он мог достаточно судить, чтобы по крайней мере пару раз меня отчитать, – сказал Бад. – Как думаете, сказал ли он, что я разделяю общее видение? Что я предан делу? Что был максимально полезен для других участников сделки?

– Нет, не думаю. Держась в изоляции, вы подвергали дела риску – его дела, – ответил я.

– Вынужден с вами согласиться, – сказал Бад. – Я стал проблемой, что и говорить. Не интересовался сделкой, не был предан делу, не понимал ситуации, доставлял неудобства другим и так далее. Но подумайте: как бы я отреагировал, если бы мне кто-то сказал, что я недостаточно предан или заинтересован в результате? Согласился бы я с этим человеком?

Я стал думать.

– Сомневаюсь. Довольно сложно соглашаться, когда тебя критикуют. Если бы вас стали обвинять, вы, вероятно, начали бы защищаться.

– Подумайте, какие аргументы я стал бы приводить, – сказал Бад, согласно кивнув. – Например: кто бросил новорожденного и полетел в Сан-Франциско? Я. Кто трудился по двадцать часов в день? Я. – Он все больше воодушевлялся. – Кого заставили работать на четыре этажа ниже остальных? Меня. Кому забывали передавать даже самые важные подробности – например, о питании? Мне. Итак, кто, с моей точки зрения, представлял собой проблему?

– Гм, полагаю, вы считали, что основная трудность кроется в других, – ответил я, начиная понимать этот интересный парадокс.

– Да, уж поверьте, – ответил он. – А как насчет преданности делу, вовлеченности в процесс, соответствия идеалам компании? Понимаете ли вы, что, с моей точки зрения, я не просто участвовал в проекте, но был вообще самым заинтересованным лицом? Потому что, как мне казалось, ни у кого не возникало столько препятствий, как у меня. И я мужественно их преодолевал.

– Верно, – сказал я, откинувшись на кресле и утвердительно кивнув. – Вы именно так и думали.

– Теперь снова посмотрим на ситуацию. – Бад опять встал и начал ходить туда-сюда. – Вспомним о проблеме: я недостаточно занимался делом, не был в нем заинтересован, не разделял общих идей и мешал коллегам, работавшим над сделкой. Все это верно. Это и есть проблема, причем большая. Но существует сложность еще масштабнее – о ней-то я и хочу с вами поговорить.

Я был весь внимание.

– Основная проблема заключалась в том, что я вообще не понимал сути проблемы.

Бад помедлил немного, а потом, наклонившись ко мне, проговорил тихо и серьезно:

– Нельзя решить задачу, например, недостатка заинтересованности в деле без решения более крупного вопроса: что я этого недостатка не ощущаю.

Тут мне вдруг стало не по себе, и я снова надел на лицо маску невозмутимости. Погрузившись в историю Бада, я забыл, что он рассказывает ее не просто так. Я увидел в ней себя. Итак, он думает, что большая проблема кроется во мне. Хотя я старался казаться холодным и отрешенным, мои лицо и уши начали пылать.

– Том, для той слепоты, которую я так ярко продемонстрировал в Сан-Франциско, есть специальное название. Философы именуют это самообманом. В Zagrum мы используем менее строгий термин – «зашоренность». Когда кто-то обманывает себя, он зашорен. Вы многое еще узнаете об этом, но пока представьте вот что: можно сказать, в Сан-Франциско я «застрял». У меня была неожиданная проблема, которую нельзя было видеть. Я смотрел на вещи только со своей ограниченной точки зрения, и меня возмущала сама вероятность того, что истина может оказаться иной. Итак, я был зашорен – отрезан от всех, зажат, слеп. Это понятно?

Я кивнул.

– Для организаций нет ничего более естественного, чем самообман, – продолжал он. – Вообразите сотрудника, который представляет собой серьезную проблему: например, вредит командной работе.

Это было легко: Чак Стэли, управляющий директор в моей бывшей компании, был просто дураком, без всяких околичностей. Он думал только о себе.

– Да, я знаю такого.

– Тогда вопрос: как вы думаете, разделяет ли этот человек ваше мнение о том, что он представляет собой проблему?

Я энергично замотал головой.

– Нет, определенно нет.

– Обычно так и бывает. Найдите человека с проблемой – и вы обнаружите, что он этой проблемы не признает. Это и есть самообман – неумение понять наличие проблемы.

Бад оперся руками на спинку стула.

– Помните, я говорил, что вам нужно познакомиться с основной проблемой, изучаемой гуманитарными науками?

– Да.

– Это она и есть. Самообман, или зашоренность, – вот о чем я веду речь. Из всех проблем организации самообман встречается чаще всего и вредит больше остальных.

Бад сделал паузу, чтобы добавить значительности. Потом продолжил:

– Наша основная стратегическая задача в Zagrum – свести к минимуму самообман на индивидуальном и организационном уровнях. Чтобы объяснить, почему это так важно, – продолжил он, снова начиная ходить по залу, – я должен рассказать об аналогичной проблеме из области медицины.

4. Проблема в корне других проблем

– Вы когда-нибудь слышали об Игнаце Земмельвейсе¹? – спросил Бад. (Он произнес «Игноц Земельвайс».)

– Кажется, нет. Это болезнь какая-то?

– Нет-нет, – сказал он с улыбкой. – Но близко к тому. Земмельвейс был европейским доктором, акушером, жил в середине XIX века. Он работал в центральной больнице Вены – важном научном учреждении, где пытался докопаться до причин ужасной смертности рожениц. В отделении Земмельвейса статистика летальных исходов составляла 1 на 10 родов. Только подумайте: одна из десяти рожавших там женщин умирала! Можете себе представить?

– Я бы свою жену туда даже не подпустил, – сказал я.

– И не вы один. Больница имела такую жуткую репутацию, что некоторые беременные рожали буквально на улице и только потом отправлялись в роддом.

– Не стал бы их осуждать, – ответил я.

– Набор симптомов, характерных для этих смертей, – продолжал Бад, – получил название послеродовой лихорадки. Медицинская наука того времени предписывала лечить каждый симптом в отдельности. Воспаление считалось признаком излишка крови, так что пациенту пускали кровь или ставили пиявки. Так же лечили и лихорадку. Проблемы с дыханием объяснялись дурным воздухом, поэтому старались улучшить вентиляцию помещений. И так далее. Но ничего не помогало. Более половины заболевших женщин умирали в считаные дни.

Все хорошо понимали серьезный риск. Земмельвейс сообщал, что пациентки часто «становились на колени и заламывали руки», упрашивая, чтобы их перевели в другое отделение, где смертность составляла 1 к 50 – все еще ужасный показатель, но в меньшей степени, чем 1 к 10 в ведомстве Игнаца.

Со временем Земмельвейс с головой ушел в проблему. Более всего он стремился понять, почему же смертность в одной части больницы была настолько выше, чем в другой. Единственное очевидное различие между ними состояло в том, что отделение Земмельвейса, показывавшее удручающие результаты, посещали врачи, а другое отделение – акушерки. Он не понимал, имеет ли это отношение к задаче, так что попытался уравнять остальные факторы. Доктор стандартизовал все: от положения при родах до вентиляции палаты и диеты. Он затронул даже стирку. Игнац изучал все возможности, но не находил ответа. Ничто не могло объяснить столь серьезное отличие в показателях смертности.

Но тут кое-что произошло. Он на четыре месяца уехал работать в другую больницу, а вернувшись, обнаружил, что смертность в его отсутствие сильно сократилась.

– Правда?

– Да. Он не понимал, почему это произошло, но с показателями не поспоришь. Земмельвейс снова стал докапываться до причин. Постепенно он пришел к выводу, что значение могли иметь опыты, которые врачи проводили с трупами.

– С трупами?

– Да, – подтвердил Бад. – Центральная больница Вены была лечебно-исследовательским учреждением. Многие врачи параллельно и вскрывали трупы, и лечили живых пациентов. Они не видели в этом проблемы, поскольку в то время ничего не знали о микробах. Проявлялись лишь симптомы. Сопоставляя собственные способы работы с методами тех, кто его замещал, Земмельвейс понял единственное существенное отличие: сам он гораздо чаще занимался патологоанатомией.

После этого доктор разработал теорию послеродовой лихорадки, которая стала предшественницей теории микробов. Он заключил, что «частицы» передаются от трупов и больных здоровым пациентам на руках врачей, и немедленно ввел правило, предписывающее медикам перед осмотром пациентов тщательно мыть руки в хлорно-известковом растворе. И знаете, что произошло?

Я покачал головой.

– Что же?

– Смертность тут же упала до 1 к 100.

– Итак, он был прав, – прошептал я. – Врачи оказались переносчиками.

– Да. Земмельвейс однажды грустно сказал: «Только Бог знает, сколько человек преждевременно сошли в могилу из-за меня». Представьте, каково ему было жить с этим. Врачи делали все возможное, при этом инфицировали пациентов заболеваниями, о которых ничего не знали. Это вызывало множество серьезных проблем, но их можно было избежать, как только обнаружили их общую причину, позднее оказавшуюся микробами.

Бад замолчал. Он положил руки на стол и наклонился ко мне.

– Такой же микроб распространяется и в организациях. Все мы в какой-то степени служим его переносчиками. Этот микроб убивает эффективность лидерства и командной работы, вызывает множество проблем с людьми, его надо изолировать и нейтрализовать.

– Что же это? – спросил я.

– То, о чем мы говорим, – ответил Бад. – Самообман, зашоренность. Точнее, самообман – это заболевание. А мы попытаемся понять, какой микроб его вызывает.

Я имею в виду, Том, что, как и в случае с выявлением причин послеродовой горячки, установление причины самообмана требует разработки объединяющей теории, объяснения, которое показывает, как разрозненный на вид набор симптомов, который мы именуем проблемами с людьми – от вопросов руководства до задач мотивации и всего, что находится между ними, – вызывается одним и тем же. Обладая этим знанием, мы можем решать проблемы с людьми с небывалой эффективностью. Есть четкий способ подходить к ним и снимать их – не постепенно, а одним резким ударом.

– Серьезная заявка, – сказал я.

– Да, – ответил Бад. – И открытие серьезное. Но не требую верить мне на слово. Я попытаюсь помочь вам сделать открытие самостоятельно. Нужно, чтобы вы поняли это, потому что именно вы должны внедрить соответствующие стратегии в своем подразделении.

– Хорошо, – согласился я.

– Тогда я расскажу о начале моей работы в Zagrum.

5. Основа эффективного лидерства

– После десяти лет в юридической компании я перешел в Sierra Product Systems на должность главного юрисконсульта. Помните Sierra? – спросил Бад.

Компания Sierra разработала ряд процессов, которыми воспользовалась Zagrum, чтобы занять место на технологическом олимпе.

– Еще бы, – сказал я. – Их новации изменили отрасль. А что с ними стало?

– Их купила Zagrum Company.

– Неужели? Никогда об этом не слышал.

– Сделка была довольно запутанной, но в результате Zagrum приобрела большую часть полезной интеллектуальной собственности Sierra: патенты и так далее.

Дело было шестнадцать лет назад. В то время я был управляющим директором Sierra и пришел в Zagrum по итогам сделки. Я понятия не имел, куда иду. – Бад взял стакан с водой и отпил. – В то время Zagrum казалась какой-то загадкой. Но меня ввели в курс дела очень быстро, на второй крупной встрече, если быть точным.

Так как я был хорошо знаком с основными приобретениями от Sierra, меня взяли в руководство Zagrum. На первом совещании поручили несколько сложных заданий, которые я должен был выполнить за две недели, к следующей встрече. Пришлось непросто, ведь надо было еще понять, как здесь устроен бизнес.

В конце концов наступил вечер перед второй встречей, и оставалось выполнить одно задание. Было поздно, я устал. Учитывая, чего я уже успел достичь и какой ценой, решил, что это последнее поручение не особо важно, и не стал его делать.

На следующий день доложил о результатах, дал ряд рекомендаций и поделился важной информацией, которую удалось собрать. Потом сказал, что, поскольку потратил на эти задания все время и столкнулся с множеством препятствий, одно все-таки выполнить не успел.

Никогда не забуду того, что произошло дальше. Лу Херберт, тогдашний президент компании, повернулся к Кейт Стенаруд, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее взять на себя это задание к следующей встрече. Затем работа продолжилась отчетами остальных. Никто ничего не сказал, но я заметил, что я один чего-то не выполнил.

Остаток собрания прошел в раздумьях: мне было стыдно, я чувствовал себя ничтожным, не понимал, что я здесь делаю, и даже не знал, хочу ли это понимать.

Встреча закончилась. Кто-то продолжал беседовать, а я собирал документы в портфель. Я не чувствовал причастности к общей группе и хотел незаметно проскользнуть к двери мимо чирикающих коллег, но вдруг почувствовал на плече руку.

Обернувшись, увидел, как на меня с улыбкой смотрит Лу – мягко и проницательно. Он спросил, не возражаю ли я, если мы вдвоем пройдемся до моего кабинета. К собственному удивлению, после того, как он повел себя на встрече, я согласился.

Бад помедлил, очевидно, что-то вспоминая.

– Вы не знаете Лу, Том, и вряд ли успели услышать какие-то рассказы о нем, но поверьте: Херберт – легенда. Именно он превратил посредственную, малозначительную компанию в неукротимого «мастодонта» – иногда несмотря на свои слабости, а порой даже благодаря им. Все, кто работал в Zagrum под его началом, были ему очень преданы.

– На самом деле я слышал несколько историй, – сказал я. – А по работе в Tetrix помню, что им восхищались даже топ-менеджеры, в особенности Джо Альварес, СЕО² Tetrix: он считал Лу пионером отрасли.

– Он прав, – согласился Бад. – Херберт и был пионером отрасли. Но Джо не знает, до какой степени он прав. А вы это узнаете, – подчеркнул он. – Лу вот уже десять лет на пенсии, но несколько раз в месяц все еще заходит посмотреть, как у нас дела. И его советы бесценны. Мы оставили ему отдельный кабинет.

Так или иначе, но я много знал о нем еще до прихода в компанию. Теперь вы можете понять смешанные чувства, которые овладели мной после той встречи. Я был уязвлен, но очень волновался по поводу мнения Лу обо мне. И вот он спрашивает, не пройдусь ли я с ним! Я был горд тем, что он идет рядом, но и опасался – впрочем, непонятно чего.

Он поинтересовался, как проходит мой переезд, нравится ли тут семье, что я думаю о новых вызовах в Zagrum. Посочувствовал, что моя жена тяжело переживает смену места жительства, и обещал лично позвонить ей и узнать, может ли он что-то сделать. И в тот же вечер действительно поговорил с Нэнси.

Мы дошли до кабинета, и, прежде чем я открыл дверь, он взял меня за плечи сильными, хотя и тонкими руками. Лу смотрел прямо в глаза; в выражении его обветренного лица читалась забота. «Бад, – сказал он, – мы рады, что ты с нами. Ты талантливый и хороший человек и много привнес в команду. Но ты же больше не будешь нас подводить, правда?»

– Он так и сказал? – недоверчиво переспросил я.

– Да.

– Ничего не имею против Херберта, – сказал я, – но, по-моему, это немного нечестно, учитывая все, что вы сделали. Если так говорить, можно отпугнуть много сотрудников.

– Да, – согласился Бад. – Но знаете, что? Со мной было не так. Меня не обидело его замечание. В каком-то смысле даже вдохновило: «Нет, Лу, я больше никогда вас не подведу».

Сейчас понимаю, что это звучит банально. Но таков уж был Херберт. Он редко делал что-то по учебнику. Если бы сто человек попробовали повторить то, что сделал со мной Лу на встрече и после, думаю, только один из них добился бы от меня понимания, как Херберт, а не отвращения. Согласно учебникам, такой подход просто не мог быть эффективным. Но он сработал. И у Лу все обычно действительно получалось. Неясно вот что, Том: почему это работало?

Хороший вопрос!

– Не знаю, – сказал я наконец, пожав плечами. Потом мне все же пришла в голову мысль, и я добавил: – Может, вы просто понимали, что небезразличны Лу, так что не чувствовали угрозы, которая иначе была бы очевидной.

Бад улыбнулся и снова сел на стул напротив.

– Итак, вы думаете, я мог понять отношение Херберта ко мне.

– Да, наверное, так.

– То есть вы говорите, Том, что я в основном реагировал именно на то, как Лу ко мне относился, – по крайней мере, на то, как я думал, что он ко мне относится, и это было важнее любых его слов или действий. Вы имеете в виду именно это?

Я немного поразмышлял над вопросом, вспоминая, что для меня важно в коммуникациях с людьми. Я действительно обращал внимание на то, как ко мне относятся другие: например, моя жена Лора заботится лишь о себе или все же думает о муже? Отношение к ней и другим всегда зависело от того, как они, по моему представлению, воспринимали меня.

– Да, я это и имею в виду, – согласился я. – Если мне кажется, что человек заботится только о себе, я обычно вообще не обращаю внимания на его слова.

Бад кивнул.

– У нас недавно был отличный пример такого подхода. Два сотрудника из шестого корпуса никак не могли поладить. Один из них, Гэйб, пришел ко мне поговорить об этом: «Не знаю, что делать. Я не могу заставить Леона реагировать на меня и трудиться сообща. Что бы я ни предпринимал, он, видимо, считает, будто мне на него наплевать. Я уже и о его семье расспрашивал, и на обед приглашал – в общем, делал все, что мог, но не помогло».

Я ответил ему: «Гэйб, подумайте вот о чем. Просто подумайте. Когда вы из кожи вон лезете, выказывая свою заинтересованность, что вас заботит на самом деле: он или его мнение о вас?»

Кажется, Гэйб был слегка удивлен этим вопросом. «Возможно, Леон считает, что вы не очень-то интересуетесь им, – продолжал я, – потому что больше волнуетесь о себе».

Гэйб наконец осознал проблему, но это было больно. Ему предстояло решить, что делать дальше, используя определенные вещи, о которых мы еще поговорим сегодня и которые, кстати, в той же мере относятся к нашим отношениям с семьей, в какой и к рабочим взаимосвязям. Приведу пример из личной сферы.

Бад улыбнулся.

– Вы, наверное, никогда не ссорились с женой, да?

Я хохотнул – возможно, слишком охотно.

– Всего пару раз.

– Так вот, много лет назад мы с женой поссорились. Было утро перед работой. Насколько помню, ей не понравилось, что я вечером не помыл посуду, а мне показалась странной степень ее недовольства. Понимаете?

– Да, я такое проходил, – сказал я, вспоминая ссору с Лорой этим утром, последнюю из множества.

– В какой-то момент мы с Нэнси буквально разошлись по разным углам комнаты, – продолжал Бад. – Я устал от нашей перепалки, из-за которой к тому же опаздывал на работу, и решил извиниться, чтобы положить этому конец. Подошел к жене, сказал: «Прости, Нэнси» – и наклонился поцеловать.

Если наши губы и встретились, то на миллисекунду. Это, вероятно, был самый краткий поцелуй в мире. Я не то чтобы так и собирался, но на большее мы оба не были способны.

«Ты неискренен», – тихо сказала Нэнси, когда я медленно отошел. И она, конечно, была права – просто потому, что мы минуту назад говорили об этом. Я чувствовал себя просто ужасно. Казалось, меня несправедливо обвиняют и недооценивают, и загладить это ощущение нельзя было даже поцелуем. Помню, как шел к гаражу, качая головой и бормоча что-то под нос. Я получил новое доказательство неразумности своей жены: она даже не может просто принять извинения!

Но в этом и была суть: разве это извинения?

– Нет, потому что вы говорили неискренне, что и отметила Нэнси.

– Это так. Мои губы сказали «прости», но чувства твердили обратное, и именно на них, выраженных в голосе, взгляде, позе, уровне интереса к ее нуждам, она и реагировала.

Бад помолчал, и я подумал об утреннем разговоре с Лорой: ее лицо, некогда лучившееся энергией, заботой и любовью к жизни, ныне было омрачено внутренней болью; ее слова словно буравили дыры в нашем браке. «Не уверена, что все еще знаю тебя, Том, – сказала она. – Более того, у меня такое ощущение, что большую часть времени тебе не хочется узнавать меня. Как будто я тяну тебя вниз или что-то вроде того. Не помню, когда в последний раз чувствовала твою любовь. Между нами только холод. Ты просто хоронишь себя в работе, даже когда находишься дома. И честно говоря, я тоже больше не испытываю к тебе сильных чувств. Я бы хотела, но все это теперь кажется пустыми разговорами. Наша совместная жизнь на самом деле проходит не вместе. Мы живем в одном доме, но порознь, порой проходя мимо друг друга и что-нибудь уточняя относительно расписаний или общих дел. Нам даже удается улыбаться друг другу, но все это ложь. Чувств уже не осталось».

– Как вы и сказали, Том, – продолжал Бад, отвлекая меня от личных проблем, – мы часто можем понять отношение других к нам, да? Немного времени – и уже видим, что нас пытаются победить, использовать или перехитрить. Мы всегда обнаруживаем лицемерие. Его легко распознать под милым внешним обликом. И обычно нам это не нравится. Например, на работе мы не реагируем, если коллега всячески нас обхаживает, демонстрирует активное слушание, сидя на краешке стула; спрашивает о членах семьи, выказывая интерес, или использует другие проверенные способы повышения эффективности беседы. Мы реагируем только на то, как этот человек относится к нам.

Мои размышления вернулись к Чаку Стэли.

– Да, я понимаю, о чем вы говорите, – сказал я. – Знаете Стэли, управляющего директора Tetrix?

– Высокий, редеющие рыжие волосы, пристальный взгляд узких глаз? – спросил Бад.

– Да, это он. Мне потребовалось десять минут, чтобы понять: он считает, будто весь мир вращается вокруг него, и если не мир, то все сотрудники его организации точно. Помню, однажды у нас было селекторное совещание с Джо Альваресом. Начался октябрь, и к тому моменту мы целый месяц исправляли ошибку в нашем продукте. Это требовало титанических усилий, поглотивших почти все мое время и 80 % занятости одной из моих групп. Джо поздравил нас с хорошей работой. И кто, как вы думаете, получил всю похвалу?

– Стэли?

– Да, Стэли. Наше участие Чак едва признал – и так пренебрежительно, что лучше бы не упоминал о нас вовсе. Он просто присвоил себе всю славу. Думаю, он действительно считал, что триумф должен достаться ему. Мне стало плохо почти физически. И это только один пример из многих.

Бад с интересом слушал, и я вдруг понял, что творю: критикую прежнего босса, разговаривая с новым. Кажется, пора заткнуться. Прямо сейчас.

– В общем, Чак – хороший пример того, о чем вы говорите.

Я откинулся в кресле, демонстрируя завершение рассказа, в надежде, что не слишком много сболтнул.

Если Бада что-то и встревожило, он этого не показал.

– Да, хороший пример, – признал он. – А теперь сравните Стэли с Лу. Точнее, сравните воздействие, которое оказывают оба. Можно ли, например, представить, чтобы Чак вдохновил вас на такие же стремления и результаты, на какие Лу подвиг меня?

Это было просто.

– Ни в коем случае, – сказал я. – Стэли не вдохновлял на работу и не вызывал ни малейшего расположения. Поймите меня правильно. Я все равно старался работать хорошо, потому что должен был заботиться о своей карьере. Но никто не прилагал усилий ради него!

– Заметьте, некоторые люди – например, Лу – вызывают в других чувство преданности и верности, даже если в целом не очень хороши в межличностных отношениях, – сказал Бад. – И тут мало значения имеет то, что они не посещали семинаров и не усваивали новейшие методы. Они все равно дают результат и вдохновляют на то же самое других. Некоторые из лучших руководителей нашей компании как раз и относятся к такой категории. Они не всегда говорят или делают «правильные» вещи, а людям нравится на них работать. Они эффективны.

Но есть и такие, как Чак Стэли в вашем описании, и их влияние совершенно иное. Даже если они грамотно применяют новейшие умения и навыки к своим задачам и беседам, у них все равно ничего не получается. Людям не нравятся как они, так и их тактика. Поэтому они и терпят неудачу как лидеры, вынуждая противостоять себе.

Все сказанное выглядело истинным применительно к Чаку, но тут я заподозрил, что Бад заходит слишком далеко.

– Понимаю, что вы говорите, – сказал я. – Наверное, даже солидарен с вами, но разве навыки вообще не имеют значения? С этим я не могу согласиться.

– Нет, этого я, разумеется, не имел в виду. Полагаю, навыки не первичный инструмент. Видимо, они могут иметь ценность, когда их используют такие, как Лу Херберт: навыки способны исключить недопонимание и неуклюжесть. Но людям, подобным Стэли в вашем описании, они не особенно помогают, потому что порождают недоверие: сотрудники ощущают, что ради какой-то цели к ним «применяют методы». Насколько это эффективно, зависит от более глубоких причин.

– Более глубоких?

– Да, иных, чем поведение и навыки. Этому Лу – и моя реакция на него – научили меня на второй встрече здесь, в Zagrum. А также на следующий день, который мы провели вместе.

– То есть?

– Да, Том, – сказал Бад, прежде чем я успел сформулировать вопрос. – Херберт сделал для меня то же, что я сейчас делаю для вас. Те беседы были известны как «Встречи с Лу», – добавил он с усмешкой и понимающим взглядом. – Вспомните, у меня была та же проблема, что и у вас.