Kitabı oxu: «Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор», səhifə 3

5. Основа эффективного лидерства

– После десяти лет в юридической компании я перешел в Sierra Product Systems на должность главного юрисконсульта. Помните Sierra? – спросил Бад.

Компания Sierra разработала ряд процессов, которыми воспользовалась Zagrum, чтобы занять место на технологическом олимпе.

– Еще бы, – сказал я. – Их новации изменили отрасль. А что с ними стало?

– Их купила Zagrum Company.

– Неужели? Никогда об этом не слышал.

– Сделка была довольно запутанной, но в результате Zagrum приобрела большую часть полезной интеллектуальной собственности Sierra: патенты и так далее.

Дело было шестнадцать лет назад. В то время я был управляющим директором Sierra и пришел в Zagrum по итогам сделки. Я понятия не имел, куда иду. – Бад взял стакан с водой и отпил. – В то время Zagrum казалась какой-то загадкой. Но меня ввели в курс дела очень быстро, на второй крупной встрече, если быть точным.

Так как я был хорошо знаком с основными приобретениями от Sierra, меня взяли в руководство Zagrum. На первом совещании поручили несколько сложных заданий, которые я должен был выполнить за две недели, к следующей встрече. Пришлось непросто, ведь надо было еще понять, как здесь устроен бизнес.

В конце концов наступил вечер перед второй встречей, и оставалось выполнить одно задание. Было поздно, я устал. Учитывая, чего я уже успел достичь и какой ценой, решил, что это последнее поручение не особо важно, и не стал его делать.

На следующий день доложил о результатах, дал ряд рекомендаций и поделился важной информацией, которую удалось собрать. Потом сказал, что, поскольку потратил на эти задания все время и столкнулся с множеством препятствий, одно все-таки выполнить не успел.

Никогда не забуду того, что произошло дальше. Лу Херберт, тогдашний президент компании, повернулся к Кейт Стенаруд, занимавшей мою нынешнюю должность, и попросил ее взять на себя это задание к следующей встрече. Затем работа продолжилась отчетами остальных. Никто ничего не сказал, но я заметил, что я один чего-то не выполнил.

Остаток собрания прошел в раздумьях: мне было стыдно, я чувствовал себя ничтожным, не понимал, что я здесь делаю, и даже не знал, хочу ли это понимать.

Встреча закончилась. Кто-то продолжал беседовать, а я собирал документы в портфель. Я не чувствовал причастности к общей группе и хотел незаметно проскользнуть к двери мимо чирикающих коллег, но вдруг почувствовал на плече руку.

Обернувшись, увидел, как на меня с улыбкой смотрит Лу – мягко и проницательно. Он спросил, не возражаю ли я, если мы вдвоем пройдемся до моего кабинета. К собственному удивлению, после того, как он повел себя на встрече, я согласился.

Бад помедлил, очевидно, что-то вспоминая.

– Вы не знаете Лу, Том, и вряд ли успели услышать какие-то рассказы о нем, но поверьте: Херберт – легенда. Именно он превратил посредственную, малозначительную компанию в неукротимого «мастодонта» – иногда несмотря на свои слабости, а порой даже благодаря им. Все, кто работал в Zagrum под его началом, были ему очень преданы.

– На самом деле я слышал несколько историй, – сказал я. – А по работе в Tetrix помню, что им восхищались даже топ-менеджеры, в особенности Джо Альварес, СЕО² Tetrix: он считал Лу пионером отрасли.

– Он прав, – согласился Бад. – Херберт и был пионером отрасли. Но Джо не знает, до какой степени он прав. А вы это узнаете, – подчеркнул он. – Лу вот уже десять лет на пенсии, но несколько раз в месяц все еще заходит посмотреть, как у нас дела. И его советы бесценны. Мы оставили ему отдельный кабинет.

Так или иначе, но я много знал о нем еще до прихода в компанию. Теперь вы можете понять смешанные чувства, которые овладели мной после той встречи. Я был уязвлен, но очень волновался по поводу мнения Лу обо мне. И вот он спрашивает, не пройдусь ли я с ним! Я был горд тем, что он идет рядом, но и опасался – впрочем, непонятно чего.

Он поинтересовался, как проходит мой переезд, нравится ли тут семье, что я думаю о новых вызовах в Zagrum. Посочувствовал, что моя жена тяжело переживает смену места жительства, и обещал лично позвонить ей и узнать, может ли он что-то сделать. И в тот же вечер действительно поговорил с Нэнси.

Мы дошли до кабинета, и, прежде чем я открыл дверь, он взял меня за плечи сильными, хотя и тонкими руками. Лу смотрел прямо в глаза; в выражении его обветренного лица читалась забота. «Бад, – сказал он, – мы рады, что ты с нами. Ты талантливый и хороший человек и много привнес в команду. Но ты же больше не будешь нас подводить, правда?»

– Он так и сказал? – недоверчиво переспросил я.

– Да.

– Ничего не имею против Херберта, – сказал я, – но, по-моему, это немного нечестно, учитывая все, что вы сделали. Если так говорить, можно отпугнуть много сотрудников.

– Да, – согласился Бад. – Но знаете, что? Со мной было не так. Меня не обидело его замечание. В каком-то смысле даже вдохновило: «Нет, Лу, я больше никогда вас не подведу».

Сейчас понимаю, что это звучит банально. Но таков уж был Херберт. Он редко делал что-то по учебнику. Если бы сто человек попробовали повторить то, что сделал со мной Лу на встрече и после, думаю, только один из них добился бы от меня понимания, как Херберт, а не отвращения. Согласно учебникам, такой подход просто не мог быть эффективным. Но он сработал. И у Лу все обычно действительно получалось. Неясно вот что, Том: почему это работало?

Хороший вопрос!

– Не знаю, – сказал я наконец, пожав плечами. Потом мне все же пришла в голову мысль, и я добавил: – Может, вы просто понимали, что небезразличны Лу, так что не чувствовали угрозы, которая иначе была бы очевидной.

Бад улыбнулся и снова сел на стул напротив.

– Итак, вы думаете, я мог понять отношение Херберта ко мне.

– Да, наверное, так.

– То есть вы говорите, Том, что я в основном реагировал именно на то, как Лу ко мне относился, – по крайней мере, на то, как я думал, что он ко мне относится, и это было важнее любых его слов или действий. Вы имеете в виду именно это?

Я немного поразмышлял над вопросом, вспоминая, что для меня важно в коммуникациях с людьми. Я действительно обращал внимание на то, как ко мне относятся другие: например, моя жена Лора заботится лишь о себе или все же думает о муже? Отношение к ней и другим всегда зависело от того, как они, по моему представлению, воспринимали меня.

– Да, я это и имею в виду, – согласился я. – Если мне кажется, что человек заботится только о себе, я обычно вообще не обращаю внимания на его слова.

Бад кивнул.

– У нас недавно был отличный пример такого подхода. Два сотрудника из шестого корпуса никак не могли поладить. Один из них, Гэйб, пришел ко мне поговорить об этом: «Не знаю, что делать. Я не могу заставить Леона реагировать на меня и трудиться сообща. Что бы я ни предпринимал, он, видимо, считает, будто мне на него наплевать. Я уже и о его семье расспрашивал, и на обед приглашал – в общем, делал все, что мог, но не помогло».

Я ответил ему: «Гэйб, подумайте вот о чем. Просто подумайте. Когда вы из кожи вон лезете, выказывая свою заинтересованность, что вас заботит на самом деле: он или его мнение о вас?»

Кажется, Гэйб был слегка удивлен этим вопросом. «Возможно, Леон считает, что вы не очень-то интересуетесь им, – продолжал я, – потому что больше волнуетесь о себе».

Гэйб наконец осознал проблему, но это было больно. Ему предстояло решить, что делать дальше, используя определенные вещи, о которых мы еще поговорим сегодня и которые, кстати, в той же мере относятся к нашим отношениям с семьей, в какой и к рабочим взаимосвязям. Приведу пример из личной сферы.

Бад улыбнулся.

– Вы, наверное, никогда не ссорились с женой, да?

Я хохотнул – возможно, слишком охотно.

– Всего пару раз.

– Так вот, много лет назад мы с женой поссорились. Было утро перед работой. Насколько помню, ей не понравилось, что я вечером не помыл посуду, а мне показалась странной степень ее недовольства. Понимаете?

– Да, я такое проходил, – сказал я, вспоминая ссору с Лорой этим утром, последнюю из множества.

– В какой-то момент мы с Нэнси буквально разошлись по разным углам комнаты, – продолжал Бад. – Я устал от нашей перепалки, из-за которой к тому же опаздывал на работу, и решил извиниться, чтобы положить этому конец. Подошел к жене, сказал: «Прости, Нэнси» – и наклонился поцеловать.

Если наши губы и встретились, то на миллисекунду. Это, вероятно, был самый краткий поцелуй в мире. Я не то чтобы так и собирался, но на большее мы оба не были способны.

«Ты неискренен», – тихо сказала Нэнси, когда я медленно отошел. И она, конечно, была права – просто потому, что мы минуту назад говорили об этом. Я чувствовал себя просто ужасно. Казалось, меня несправедливо обвиняют и недооценивают, и загладить это ощущение нельзя было даже поцелуем. Помню, как шел к гаражу, качая головой и бормоча что-то под нос. Я получил новое доказательство неразумности своей жены: она даже не может просто принять извинения!

Но в этом и была суть: разве это извинения?

– Нет, потому что вы говорили неискренне, что и отметила Нэнси.

– Это так. Мои губы сказали «прости», но чувства твердили обратное, и именно на них, выраженных в голосе, взгляде, позе, уровне интереса к ее нуждам, она и реагировала.

Бад помолчал, и я подумал об утреннем разговоре с Лорой: ее лицо, некогда лучившееся энергией, заботой и любовью к жизни, ныне было омрачено внутренней болью; ее слова словно буравили дыры в нашем браке. «Не уверена, что все еще знаю тебя, Том, – сказала она. – Более того, у меня такое ощущение, что большую часть времени тебе не хочется узнавать меня. Как будто я тяну тебя вниз или что-то вроде того. Не помню, когда в последний раз чувствовала твою любовь. Между нами только холод. Ты просто хоронишь себя в работе, даже когда находишься дома. И честно говоря, я тоже больше не испытываю к тебе сильных чувств. Я бы хотела, но все это теперь кажется пустыми разговорами. Наша совместная жизнь на самом деле проходит не вместе. Мы живем в одном доме, но порознь, порой проходя мимо друг друга и что-нибудь уточняя относительно расписаний или общих дел. Нам даже удается улыбаться друг другу, но все это ложь. Чувств уже не осталось».

– Как вы и сказали, Том, – продолжал Бад, отвлекая меня от личных проблем, – мы часто можем понять отношение других к нам, да? Немного времени – и уже видим, что нас пытаются победить, использовать или перехитрить. Мы всегда обнаруживаем лицемерие. Его легко распознать под милым внешним обликом. И обычно нам это не нравится. Например, на работе мы не реагируем, если коллега всячески нас обхаживает, демонстрирует активное слушание, сидя на краешке стула; спрашивает о членах семьи, выказывая интерес, или использует другие проверенные способы повышения эффективности беседы. Мы реагируем только на то, как этот человек относится к нам.

Мои размышления вернулись к Чаку Стэли.

– Да, я понимаю, о чем вы говорите, – сказал я. – Знаете Стэли, управляющего директора Tetrix?

– Высокий, редеющие рыжие волосы, пристальный взгляд узких глаз? – спросил Бад.

– Да, это он. Мне потребовалось десять минут, чтобы понять: он считает, будто весь мир вращается вокруг него, и если не мир, то все сотрудники его организации точно. Помню, однажды у нас было селекторное совещание с Джо Альваресом. Начался октябрь, и к тому моменту мы целый месяц исправляли ошибку в нашем продукте. Это требовало титанических усилий, поглотивших почти все мое время и 80 % занятости одной из моих групп. Джо поздравил нас с хорошей работой. И кто, как вы думаете, получил всю похвалу?

– Стэли?

– Да, Стэли. Наше участие Чак едва признал – и так пренебрежительно, что лучше бы не упоминал о нас вовсе. Он просто присвоил себе всю славу. Думаю, он действительно считал, что триумф должен достаться ему. Мне стало плохо почти физически. И это только один пример из многих.

Бад с интересом слушал, и я вдруг понял, что творю: критикую прежнего босса, разговаривая с новым. Кажется, пора заткнуться. Прямо сейчас.

– В общем, Чак – хороший пример того, о чем вы говорите.

Я откинулся в кресле, демонстрируя завершение рассказа, в надежде, что не слишком много сболтнул.

Если Бада что-то и встревожило, он этого не показал.

– Да, хороший пример, – признал он. – А теперь сравните Стэли с Лу. Точнее, сравните воздействие, которое оказывают оба. Можно ли, например, представить, чтобы Чак вдохновил вас на такие же стремления и результаты, на какие Лу подвиг меня?

Это было просто.

– Ни в коем случае, – сказал я. – Стэли не вдохновлял на работу и не вызывал ни малейшего расположения. Поймите меня правильно. Я все равно старался работать хорошо, потому что должен был заботиться о своей карьере. Но никто не прилагал усилий ради него!

– Заметьте, некоторые люди – например, Лу – вызывают в других чувство преданности и верности, даже если в целом не очень хороши в межличностных отношениях, – сказал Бад. – И тут мало значения имеет то, что они не посещали семинаров и не усваивали новейшие методы. Они все равно дают результат и вдохновляют на то же самое других. Некоторые из лучших руководителей нашей компании как раз и относятся к такой категории. Они не всегда говорят или делают «правильные» вещи, а людям нравится на них работать. Они эффективны.

Но есть и такие, как Чак Стэли в вашем описании, и их влияние совершенно иное. Даже если они грамотно применяют новейшие умения и навыки к своим задачам и беседам, у них все равно ничего не получается. Людям не нравятся как они, так и их тактика. Поэтому они и терпят неудачу как лидеры, вынуждая противостоять себе.

Все сказанное выглядело истинным применительно к Чаку, но тут я заподозрил, что Бад заходит слишком далеко.

– Понимаю, что вы говорите, – сказал я. – Наверное, даже солидарен с вами, но разве навыки вообще не имеют значения? С этим я не могу согласиться.

– Нет, этого я, разумеется, не имел в виду. Полагаю, навыки не первичный инструмент. Видимо, они могут иметь ценность, когда их используют такие, как Лу Херберт: навыки способны исключить недопонимание и неуклюжесть. Но людям, подобным Стэли в вашем описании, они не особенно помогают, потому что порождают недоверие: сотрудники ощущают, что ради какой-то цели к ним «применяют методы». Насколько это эффективно, зависит от более глубоких причин.

– Более глубоких?

– Да, иных, чем поведение и навыки. Этому Лу – и моя реакция на него – научили меня на второй встрече здесь, в Zagrum. А также на следующий день, который мы провели вместе.

– То есть?

– Да, Том, – сказал Бад, прежде чем я успел сформулировать вопрос. – Херберт сделал для меня то же, что я сейчас делаю для вас. Те беседы были известны как «Встречи с Лу», – добавил он с усмешкой и понимающим взглядом. – Вспомните, у меня была та же проблема, что и у вас.