Kitabı oxu: «Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung»

BERND SCHMID / ARNOLD MESSMER

SYSTEMISCHE PERSONAL-ORGANISATIONS- UND KULTURENTWICKLUNG

EHP – HANDBUCH SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT UND BERATUNG

Hg. Bernd Schmid

Die Autoren:

Dr. phil. BERND SCHMID (Jg. 1946) leitet das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/Deutschland (seit 1984). Er studierte Wirtschaftswissenschaften und promovierte in Erziehungswissenschaften und Psychologie; seit 1979 Lehrtrainer der europäischen und der internationalen Gesellschaften für Transaktionsanalyse; langjähriger Vorsitzender des Weiterbildungs- und Prüfungsausschusses der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse; Berufenes Mitglied der Systemischen Gesellschaft; Mitbegründer der Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision (GWS), des NETZWERKES SYSTEMISCHE PROFESSIONALITÄT und des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. - DBVC; Lehr- und Vortragstätigkeit im Bereich Psychotherapie, Coaching, Supervision, systemische Beratung sowie Organisations- und Personalentwicklung. Zahlreiche Veröffentlichungen in Schrift und Ton; Mitherausgeber der Zeitschrift Profile; gegenwärtiger Arbeitsschwerpunkt: seelische Entwicklung und berufliche Wirklichkeiten. www.systemische-professionalitaet.de

ARNOLD MESSMER (Jg. 1951) leitet seit 2002 das INSTITUT FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG IN ZÜRICH. Nach der Ausbildung zum Volksschullehrer studierte er Anthropologische Psychologie; langjährige Tätigkeit in einem schweizerischen Detailhandelskonzern (Marketing, Führungsentwicklung und -coaching, Aufbau des Bereichs »Mobilitätsprozesse« für Konzeptentwicklung und -beratung betreffend personelle Maßnahmen in Reorganisationsprozessen). Weiterbildungen in systemischer Beratung; Master und Lehrtrainer des INSTITUTS FÜR SYSTEMISCHE BERATUNG, Wiesloch/ BRD; Veröffentlichungen in den Themengebieten Organisations- und Kulturentwicklung; gegenwärtige Arbeitsschwerpunkte: Inszenierungs- und Kooperationskompetenz von Beratern bezüglich Lern- und Beratungsprozessen; Fach-, Prozessberatung und Qualifizierung für personelle Passungs- und Mobilitätsprozesse; Corporate Coaching als Instrument der Führungs- und Führungskulturentwicklung.

Bernd Schmid / Arnold Messmer

SYSTEMISCHE PERSONAL-, ORGANISATIONS- UND KULTURENTWICKLUNG

Konzepte und Perspektiven

E H P

– 2009 –

© 2005 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach

www.ehp.biz

Redaktion: Ingeborg Weidner

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

2. Auflage 2009

Umschlagentwurf: Gerd Struwe

– unter Verwendung eines Bildes von Peter Schmid (1984-2001): ›o.T. III.‹ –

Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin

Alle Rechte vorbehalten

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

EPUB-ISBN 978-3-89797-524-8

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Inhalt

Vorwort
0.	Navigationshilfe
0.1	Orientierungshilfe zu den Kapiteln
0.2	Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen
0.3	Orientierungshilfe durch Strukturelemente
TEIL I
1.	Die Passung von Person und Organisation
1.1	Wie entsteht Passung?
1.2	Herausforderungen im Passungsprozess
1.3	Umgang mit Passungsproblemen
1.4	Marktprinzipien und Besitzstandmentalität
1.5	Dialogkultur bezüglich Passung
1.6	HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
1.7	HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
1.8	HR-Systeme
1.9	HR als Kulturträger
1.10	Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb
2.	Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur
2.1	Das Verantwortungssystem
2.2	Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem
2.3	Der Verantwortungsdialog
2.4	Konfrontation von Verantwortungsstörungen
2.5	Die Arbeit an einer Verantwortungskultur
2.6	(Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur
3.	Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen
3.1	Eine Kulturperspektive von Organisationen
3.2	Entwicklungs-Phasen-Modell
3.3	Dilemma-Zirkel
3.4	Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE
4.1	Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen
4.2	Erstens: Personen- versus Systemqualifikation
4.3	Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren
4.4	Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten
4.5	Viertens: Programm- versus Marktorientierung
4.6	Fünftens: Neue Events versus Neuinszenierung vertrauter Events
4.7	Fazit
5.	Perspektiven von Teamentwicklung
5.1	Historische Phasen der Teamentwicklung
5.2	Definition »Team«
5.3	Drei Perspektiven von Teamentwicklung
5.4	Perspektive 1: Personen und Beziehungen
5.5	Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen
5.6	Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale
	und vertikale Steuerung)
5.7	Perspektiven in der Metapher des Theaters
6.	Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung
6.1	Metaperspektive 1: Fragmentarisches Arbeiten mit qualitativem Transfer
6.2	Metaperspektive 2: Unternehmerische Haltung
6.3	Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung
6.4	Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen und Architekturen von Teamentwicklungsprozessen
7.	Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung
7.1	Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation
7.2	Dialogmodell der Kommunikation
7.3	Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen
7.4	ICH-DU- und ICH-ES-Orientierung
7.5	Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation
7.6	Fazit
8.	Macht, Politik und Werte
8.1	Macht
8.2	Das Betreiben von Politik
9.	Die Theatermetapher in der Praxis
9.1	Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher
9.2	Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen Situationen?
9.3	Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter Personalarbeit in einem Pharmaunternehmen
9.4	Die Implementierung neuer Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
10.	Das Perspektiven-Ereignis-Modell zur gedanklichen Strukturierung von Innovationsprozessen
10.1	Nutzen des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.2	Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen
10.3	Abstrahierungs- und Konkretisierungsprozess
10.4	Sechs Schritte mithilfe des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.5	Fazit
TEIL II
11.	Coaching als Perspektive – Vom Umgang mit Modellen im Coaching
11.1	Einleitende Bemerkungen
11.2	Coaching und der Kontext
11.3	Drei Kommunikationsmodelle
11.4	Coaching-Perspektive »Kultur«
12.	Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich?
12.1	Team: Face-to-face?
12.2	Klassisches Teamverständnis: ein Sonderfall
12.3	Definition »Team«
12.4	Designdreieck für Teamcoaching
12.5	Ein Anwendungsbeispiel
12.6	Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung und Kooperation
12.7	Vertikale Teamentwicklung
12.8	Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen Mensch und Organisation
12.9	Passung im Teamcoaching
12.10	Schluss
13.	Organisationskultur und Professionskultur – Überlegungen zu Zeichen am Horizont
13.1	Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen?
13.2	Wofür steht Organisationskulturentwicklung?
13.3	Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß
13.4	Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle
13.5	Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger
13.6	Innovationsfallen
13.7	Wer bekommt die Besten?
13.8	Was also meint Professionskultur?
13.9	Die Kulturen begegnen sich
13.10	Kulturinfektionen
13.11	Schluss
14.	Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen
14.1	Privater Anstand reicht nicht
14.2	Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge
14.3	Entmündigung durch Sachzwänge
14.4	Keine Zeit für schöpferische Strategien?
14.5	Spaltung der Lebenswelten
14.6	Beruhigung durch unkonventionelle Nischen
14.7	Ethik als Thema in Unternehmen
14.8	Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater
14.9	Vitale Interessen und erweiterte Horizonte
14.10	Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten
14.11	Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit von Organisationen
14.12	Professionen und Positionen prägen Organisationen oft einseitig
14.13	Vermischungen von Privat- und Berufswelt
14.14	Professionelle Gruppierungen und Ethik
15.	Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren?
15.1	Aufbruch zu neuen Horizonten?
15.2	Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege
15.3	Missbrauch schafft Missbrauch
15.4	Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmens- entwicklung belasten persönliche Entwicklungen und die Unternehmenskultur
15.5	Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend
15.6	Die Neubelebung klassischer Tugenden
15.7	Strategisches Management
15.8	Strategische Führung
15.9	Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und lebenswerte Arbeitswelt
15.10	Personalarbeit – Unternehmenskultur-Strategen am Werk?
15.11	Schlüsselfiguren im Personalressort – Ressourcenmanager oder/und Fachleute für Menschen in Organisationen?!
16.	Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession
17.	Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen
17.1	Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation
17.2	Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in Organisationen
17.3	Zusammenfassung
18.	Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching?
19.	Wissensmanagement – eine Kulturperspektive
19.1	Gedanken und Fragen von Bernd Schmid
20.	Unsere Arbeit in der Zukunft?! – Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen?
20.1	Markt
20.2	Zeitperspektiven
20.3	Bildung und Beratung – Kompensation oder Fermente?
20.4	Aneignung der Verantwortung
20.5	Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten und Qualifikationen
20.6	Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf in unseren Kundenorganisationen
20.7	Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und die Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens
20.8	Neues Ineinandergreifen von Stabs- und Führungsfunktionen
20.9	Leitbilder
20.10	Weltoffenheit und Identität
ANHANG
Literatur
Veröffentlichungen Bernd Schmid
Inhalt der anderen Handbuchbände

für Irene

Vorwort

Im seit 2003 vorliegenden Band I der Handbuchreihe Systemische Professionalität und Beratung stehen die Systemische Professionalität sowie Konzepte der Persönlichkeit, der Begegnung und Beziehungen sowie Beratung und Supervision aus systemischer Sicht im Vordergrund.

Der seit 2004 vorliegende Band II ist dem Systemischen Coaching gewidmet. Konzepte und Vorgehensweisen aus dem Bereich Persönlichkeitsberatung werden anhand vielfältiger Arbeitsbeispiele erläutert.

Die Inhaltsverzeichnisse beider Bände befinden sich im Anhang dieses Buches.

Wer sich für die ausführliche Darstellung einer systemischen Teamentwicklung und die Diskussion der konkreten Vorgehensweisen und Kommunikationsfiguren interessiert, dem sei begleitend der 2004 in der Reihe EHP-Praxis erschienene Band Schmid/Fauser: Teamentwicklung aus systemischer Perspektive empfohlen.

Der hier vorliegende Band III erweitert nun die systemischen Betrachtungen auf Perspektiven der Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Band IV der Reihe wird die Systemische Lernkultur in Profession und Organisation zum Schwerpunkt haben.

Konsequent wird der systemische Ansatz vertreten, nach dem auch Organisationen lebendige Organismen sind, deren Prozesse zwar durch Modelle und Beschreibungen charakterisiert und mittels Methoden gesteuert werden müssen, die aber als komplexe Systeme in ihrer Eigengesetzlichkeit letztlich nicht vollständig erfasst werden können. Ich bin davon überzeugt, dass Professions- und Organisationskultur nicht nur für die Lebensqualität von Menschen, sondern auch für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen entscheidende Faktoren sind. Hierfür liefert dieser Band reichhaltiges Material.

Es werden hier viele Modelle und Vorgehensweisen beschrieben, die sich in der professionellen Praxis in vielen Bereichen unserer Gesellschaft als besonders nützlich erwiesen haben. Sie in die eigene Arbeit zu integrieren, ist der eine Gewinn. Vielleicht noch wichtiger ist, an diesen Beispielen zu lernen, wie man Prozesse verstehen und steuern kann, wie man Grundfragen immer wieder neu stellen und durch selbstentwickelte Beschreibungen und Methoden beantworten kann. Denn nachhaltig entscheidend ist, dass Professionelle ihre eigenen kreativen Fähigkeiten ent wi ckeln und Modelle, Methoden, Haltungen und Sinn passend zur Persönlichkeit wie auch zur Organisation zusammenbringen. Dann können sie Teil persönlicher Professionalität in heute vielfältigen Anforderungen und Zusammenhängen werden. Dann kann von Professionalität ein Kraftfeld ausgehen, in das andere eintreten und das Organisationskultur fördert. Das Zusammenspiel von Mensch und Organisation ist eben keine nur technisch-geschäftsmäßige Beziehung, sondern ein lebendiger sinnorientierter Dialog.

Ich danke allen MitarbeiterInnen und KollegInnen, die mitgewirkt haben, dass diese Texte entstehen konnten. Arnold Messmer hat mit mir zusammen die Kapitel 1 bis 8 und 10 verfasst; sie sind in geänderter Form als Artikel in der Zeitschrift Lernende Organisation erschienen und haben im systemischen Feld positive Resonanz gefunden. Einige Kapitel sind in Zusammenarbeit mit Joachim Hipp entstanden. Viele der Konzepte habe ich im Dialog mit den LehrtrainerInnen des Instituts verfeinert. Ihnen allen danke ich für die anregenden Diskussionen, für ihre Verlässlichkeit und Freundschaft. Für die jahrelange vertrauensvolle Zusammenarbeit gilt mein Dank Sonja Raddatz, der Herausgeberin der LO und Leiterin des ISCT, Wien.

Und wieder danke ich unserer Lektorin Ingeborg Weidner für das liebevolle Engagement bei der Bearbeitung des Manuskripts und meinem Verleger Andreas Kohlhage für Flexibilität und Aufgeschlossenheit in unserer Zusammenarbeit.

Mein ganz privater Dank gilt meiner Frau Irene und meiner Tochter Judith, die meinen Lebensweg in Liebe mit mir gehen. Das Titelbild stammt wieder von unserem Sohn Peter Schmid, den wir am 23.11.2001 im Alter von 17 Jahren der Ewigkeit überlassen mussten. Unsere Liebe und der Schmerz werden wohl für immer zu unserem Leben gehören.

Bernd Schmid

Wiesloch im Februar 2005

0. Navigationshilfe

Damit die LeserInnen entsprechend ihren Interessen den Text auch als »Handbuch« nutzen können, geben wir folgende Orientierungshilfen:

• Zusammenfassungen der Kapitel

• Auflistung von Themen von besonderem Interesse, die in den Titeln nicht direkt adressiert sind, mit Verweisen auf Kapitel mit relevanten Informationen dazu

• Strukturelemente zur schnellen Orientierung im Text

0.1 Orientierungshilfe zu den Kapiteln

1. Die Passung von Mensch und Unternehmen: Um erfolgreich agieren zu können, müssen Prozesse in Organisationen konsequent auf die Leistung gegenüber den Kunden ausgerichtet werden. Sie müssen sich auf Kernkompetenzen und Kerngeschäfte besinnen und optimal darauf bezogene und integrierte Prozesse gestalten. Dies stellt neue Anforderungen an die Anbindung und Integration der beteiligten Menschen. Der zunehmende Verlust von überschaubaren und vorgegebenen äußeren Orientierungs- und Identifikationsmöglichkeiten (z.B. als Schreiner und Vorgesetzter) stellt neue Anforderungen an die Mitarbeiter, sich positionieren, sich selbst wahrnehmen, reflektieren und definieren zu können. Es sind neue Formen notwendig, den Abstimmungsprozess zwischen Person und Organisation zu gestalten.

2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur: Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordern heute eine wesentlich intensivere wechselseitige Abstimmung zwischen den handelnden Personen und der Organisation. Die Qualität dieses Zusammenwirkens kann dabei immer weniger allein strukturell durch Zuständigkeiten definiert werden, sondern muss situativ immer wieder neu hergestellt werden. Die dafür notwendigen Klärungen können Verantwortungsdialog genannt werden und finden in einem Verantwortungssystem statt.

3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen: Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können. Das Modell dient Managementverantwortlichen, Fachleuten aus dem Bereich Humanressourcen sowie internen und externen Beratern dazu, die Situation einschätzen und eigene Beiträge zum konstruktiven Bewältigen dieser Prozesse überprüfen zu können. Es gibt Antworten auf die Frage, welche Dienstleistungen in den verschiedenen Phasen anschlussfähig sind und hilft, sich vor unnötigem Verschleiß zu schützen.

4. Fünf Perspektiven von Systemlösungen: Mit diesem Reflexionsmodell können angedachte Konfigurationen von Maßnahmen und Vorgehensweisen im Sinne stimmiger Systemlösungen überprüft werden. Unter Systemlösungen verstehen wir eine strukturierte Vorstellung davon, was alles in einer Organisation zusammenkommen muss, damit eine Innovation gelingt, d.h. in den Regelvollzug einer Organisation integriert werden kann. Gerade angesichts der wachsenden und faszinierenden Vielfalt von Methoden und Architekturvorstellungen im Zusammenhang mit Innovations- und Veränderungsprozessen erscheint es nützlich, diese mittels ein paar einfacher Prinzipien zu überprüfen.

5. Perspektiven von Teamentwicklung: Teamentwicklung genießt als Beratungsprodukt und zunehmend auch in der Führungsarbeit hohe Aufmerksamkeit. Dieses Perspektivenmodell eignet sich dazu, traditionelle Vorstellungen von Teamentwicklung zu überprüfen und Teams als Systeme resp. Teilsysteme in ihren unterschiedlichen Dimensionen zu verstehen und in der Praxis Entwicklungsprozesse zu steuern. Dabei sind Fragen zu wechselseitigen Rollen und Verantwortungen von Vorgesetzten, Teams und Beratern von wesentlicher Bedeutung.

6. Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung: Die Metaperspektiven dienen dazu, Design und Architektur von Teamentwicklung so zu gestalten, dass nicht nur die aktuelle Leistung, sondern die Leistungsfähigkeit des Teams entwickelt und optimiert wird. Die Überlegungen zu den Arbeitsformen befassen sich mit der Maßnahmenund Ressourcenökonomie und dem Zusammenwirken von Vorgesetzten und Beratern.

7. Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung: Bei der Gestaltung von Innovationsprozessen in Organisationen besteht ein zentrales Spannungsfeld zwischen absichtsvoller Konstruktion (Strukturen, Prozesse, Systeme, etc.) und oft hintergründig wirksamen Kräften der Selbstorganisation. Die Kunst besteht darin, diese Kräfte auszubalancieren und zu integrieren. Kulturentwicklung spielt dabei eine zentrale Rolle. Unterschiedliche Qualitäten dialogischer Kommunikation leisten wertvolle Beiträge zur Ausbalancierung von Sach- und Beziehungsorientierung.

8. Macht und Politik in Unternehmen: Mit Macht und Politik verbinden viele Menschen Prozesse und Verhaltensweisen, die sie als anrüchig empfinden. Damit meinen sie jedoch Entartungen bezüglich dieser Begrifflichkeiten und übersehen, dass intelligente und verantwortungsvolle Formen der Gestaltung dieser Wirkungsdimensionen für die Vitalität einer Organisation von eminenter Bedeutung sind. Hier geht es zwar auch darum, Wirkungen von verfehltem Umgang mit Macht und Politik in Unternehmen zu beschreiben, jedoch vor allem darum, Perspektiven und Möglichkeiten verantwortungsvoller Macht- und Politikprozesse darzustellen.

9. Die Theatermetapher in der Praxis: Für erfolgreiche Innovationsprozesse müssen vielfältige Zusammenhänge verstanden und gestaltet werden. Die Theatermetapher hilft, Übersicht zu bewahren, die Komplexität angemessen zu reduzieren und situativ die relevanten Zusammenhänge zu verstehen. Die Theatermetapher wird mit ihren Elementen, Anwendungsmöglichkeiten und Nutzenpotenzialen dargestellt und an einem Beispiel deutlich gemacht.

10. Perspektiven-Ereignis-Modell (PEM): Wenn bei Innovationsvorhaben Perspektiven nicht genügend herausgearbeitet werden, sondern eher schnell Maßnahmen ergriffen werden, lassen diese oft entscheidende Systemzusammenhänge unbeachtet und die Maßnahmen verpuffen oder belasten die Organisation zusätzlich. Das PEM unterstützt darin, grundlegende rollen- und personenbezogene Perspektiven herauszuarbeiten und in stimmige Inszenierungen auf der Maßnahmenund Prozessebene zu integrieren. Das hier dargestellte vertikale und horizontale Denken stellt aus Sicht des ISB eine Schlüsselkompetenz für die erfolgreiche Selbst- und Interventionssteuerung von Innovationsprozessen in Organisationen dar. Wegen seiner grundsätzlichen Bedeutung sollte das PEM eigentlich an den Anfang gestellt werden. Doch können erfahrungsgemäß manchem diese Ausführungen zunächst zu abstrakt erscheinen. Wen das nicht schreckt, dem sei frei nach Poppers Motto »Es ist nichts so praktisch wie eine gute Theorie!« dieses Kapitel vorab empfohlen.

11. Coaching als Perspektive – Vom Umgang mit Modellen im Coaching: Wer sich als Coach über bestimmte Modelle, Methoden oder gar Settings definiert, legt sich unnötig auf Arbeitsformen fest, die oft nur wenig passen. Letztlich meint Coaching den Umgang mit Arbeits- und Lebensvollzügen von Menschen im Beruf und in Organisationen. Dieses perspektivische Verständnis gibt dem Coach Identität und lässt ihm gleichzeitig Freiheiten in den Rollen und Arbeitsformen. Exemplarisch werden einige der wichtigsten Coachingperspektiven beschrieben. Dazu passend sollten nicht nur die Vorgehensweisen im Coaching, sondern auch die dabei verwendeten Konzepte und Modelle konstruiert sein.

12. Systemisches Teamcoaching – Was ist das eigentlich? Teamcoaching ist eine Beratung von Teams, bei der Coachingperspektiven im Vordergrund stehen. Diese Definition erfordert eine nähere Beschreibung dessen, was mit Team gemeint ist. Hierbei zeigt sich, dass das klassische Verständnis von Team eigentlich ein Sonderfall ist. Allgemeiner ist unter Team eine Gruppe von Menschen zu verstehen, die durch gemeinsame Leistungsanforderungen und Verantwortungen zueinander in Beziehung stehen. Was Teamcoaching jeweils sein kann, muss unter Klärung mehrerer Perspektiven situativ bestimmt werden. Zur Orientierung wird als eine Art Kompass ein Designdreieck für Teamcoaching vorgestellt und an Beispielen erläutert. Solche Klärungen im Vorfeld und unterwegs können entscheidend für Design, Aufwand und Erfolg von Teamcoaching sein.

13. Organisationskultur und Professionskultur – Überlegungen zu Zeichen am Horizont: Mit den Begriffen Organisationskultur und Professionskultur sucht man nach Antworten auf wesentliche Fragen der Leistungs- und Lebenskultur in Organisationen und im Beruf. Kultur kann man nicht separat entwickeln. Kultur durchdringt und kristallisiert alle Vorgänge in einer Organisation. Mit diesem Begriff holt man wie mit einem Suchscheinwerfer neue Perspektiven auf das Bedürfnis nach Überschaubarkeit, nach Orientierung, nach Sinn und Identität ins Blickfeld.

Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen, brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung die Folge sein soll. Dies ist heute nicht mehr durchorganisierbar, sondern muss durch dezentrale Selbststeuerung geleistet werden. Neben sinnvollen ökonomischen Vorgaben ist Kulturentwicklung entscheidend für Cooperate Identity, Orientierung und Koordination.

14. Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in Organisationen: Die persönliche Bereitschaft Einzelner, anständig zu handeln, reicht für das Erfassen zentraler Fragen der Ethik in größeren Organisationen nicht aus. Die Komplexität des heutigen Wirtschaftens und der heutigen Großorganisationen ist längst über ein für das private Gemüt fassbares Maß hinausgewachsen. Positionsinhaber in Organisationen verlieren sich leicht in scheinbaren Sachzwängen. Sie funktionieren und erledigen das Tagesgeschäft. Sie orientieren sich eher am Mainstream als an gesellschaftlicher Verantwortung oder eigenen Werten. Dies höhlt bei aller Positionsmacht ihre Würde und Glaubwürdigkeit aus. Dennoch bleibt das Erlangen von Würde eine der mächtigsten Motivationen. Wenn doch nur Wege erkennbar wären, Würde und Ökonomie zu vereinbaren! Die Erweiterung der Zusammenhänge ermöglicht es, ethisch Richtiges mit Argumenten der Vernunft und der langfristigen Ökonomie zu begründen und verbessert damit die Chance, bei wirtschaftlich denkenden Menschen Beachtung zu finden.

15. Lifespender Value – oder: Hat die Personalarbeit den Menschen aus den Augen verloren? Vielerorts scheint Personalarbeit noch kaum aus dem Schatten reiner Personalverwaltung herausgetreten zu sein. Dass der Versuch, Rentabilitätsprobleme vorrangig durch Personalabbau und Mehrbelastung der verbleibenden Mitarbeiter lösen zu wollen – gesellschaftlich gesehen – eine Milchmädchenrechnung ist, kann denkenden Mitmenschen kaum verborgen bleiben. Fraglich ist, ob die zuständigen Fachleute und Führungskräfte auf die neuen Anforderungen im Umgang mit den Menschen in ihren Organisationen vorbereitet sind. Sind sie überhaupt ernsthaft motiviert, Leistungsorientierung, Strategieorientierung und Menschenorientierung wertschöpfend zu kombinieren? Möglicherweise wird die Attraktivität von Organisationen und damit ihr Zukunftspotenzial zunehmend davon abhängen. Professionelle bewerten die eingesetzte Lebenskraft und den Nutzen des Engagements bei der Arbeit für die eigene Selbstverwirklichung neu und lassen sich dies nur bedingt durch Ein- und Fortkommen abkaufen. Die durch die Art des Wirtschaftens geschaffene Lebensqualität der Leistungsträger wird zum eigenen Wert.

16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession: Menschen werden überall als ein Hauptmittel der Kosteneinsparung entlassen. Doch was für das einzelne Unternehmen unter Kostengesichtspunkten notwendig scheint, zeichnet sich unter volkswirtschaftlichen wie unter politischen und gesellschaftlichen Gesichtspunkten als dramatische Fehlentwicklung ab. Dabei könnte Wohlstand doch meinen: ein Stand, in dem uns und unseren Familien wohl ist und der zum Wohl anderer beiträgt, in dem Arbeit kompetent, maßvoll und familienfreundlich gestaltet werden kann. Um in dieser Richtung voranzukommen, müssen viele Vorstellungen und Gewohnheiten auf den Prüfstand gebracht werden. Berater sind hier allerdings nicht unbedingt ökologische Vorbilder. Viele ihrer Mentalitäten und Kulturvorstellungen können durchaus als geistiger Müll schwer zu entsorgen sein.

17. Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen: Die Beziehung zwischen Umweltveränderung und Systemveränderung ist schwer zu fassen. Wesentlich ist die Nichtlinearität des Zusammenhangs. Je nach Systemzustand können große Umgebungsveränderungen überhaupt nichts bewirken, während andererseits minimale Einflüsse große Veränderungen auslösen können. Das System kippt an kritischen Punkten spontan von Ordnung in Unordnung oder umgekehrt, bzw. aus einer Ordnung in eine andere.

Kritische Instabilitäten und damit die Suche nach neuen Ordnungen werden etwa durch Veränderungen der Marktlage, Umstrukturierungen oder personelle Entscheidungen provoziert. Faktoren, die geeignet sind, kritische Instabilitäten zu erzeugen, sind Treibsätze für Veränderung.

18. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? Qualitätssicherung im Coaching ist wichtig, sonst werden der Beliebigkeit und der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Doch dürfen Zielorientierung und die Kontrollierbarkeit der Prozesse vorrangige Gütekriterien für Coaching werden?

Lernen findet meist vielschichtig und nur begrenzt überprüfbar statt, wie zwei sehr »unordentliche Erfahrungen« im Zusammenhang mit einem Lehrseminar bei dem legendären Hypnotherapeuten Milton Erickson belegen. Das entscheidende Lernen scheint oft eher am Rande der offiziellen Ereignisse, oft zu einem ganz anderen Zeitpunkt, anhand eines anderen Themas und an einem anderen Ort als geplant stattzufinden. Eine paradoxe Situation: Man muss Lernen ordentlich und kontrollierbar organisieren und gleichzeitig davon ausgehen, dass das Wesentliche nicht direkt geplant oder methodisch angegangen werden kann. Wie können wir dabei beliebige Kulte von sinnvoller Lernkultur unterscheiden?

19. Wissensmanagement – eine Kulturperspektive: Näher betrachtet gibt es kaum Bereiche von Organisationen, in denen (Selbst-) Steuerung nicht mit Wissen und dem Umgang damit zu tun hat. Wissensmanagement ist insofern weniger eine eigene Disziplin als eine Perspektive, aus der auf Arbeits- und Kommunikationsprozesse, Führungsbeziehungen, Identitätsfragen, Lernen, etc. geblickt werden kann. Diese Perspektive darf kein Eigenleben führen, sondern muss mit anderen Perspektiven sinnvoll verknüpft und in Vorstellungen von Organisationskultur eingebunden werden.

Als Anregung zu einem kulturorientierten Verständnis von Wissensmanagement werden einige Beispiele, Fragen und praktische Ideen vorgetragen.

20. Unsere Arbeit in der Zukunft?! – Was ist zu erwarten? Was wäre zu wünschen? Die Beraterbranche hat inflationäre Entwicklungen genommen und mancherorts ist die heiße Luft schon mit einer Verpuffung entwichen. Ähnlichkeiten zum Neuen Markt sind durchaus gegeben. Die Modewellen aus Innovationsideen und Beratungsprodukten überschlagen sich und gleichzeitig scheint vieles zu träge und nicht reformierbar. Allerdings finden gesellschaftliche Entwicklungen oft nicht in dem Zeitrahmen statt, der dem Erwartungsbogen von Individuen entspricht.

In diesem Beitrag wird zunächst auf Prognosen von vor zehn Jahren Bezug genommen. Seither hat sich nicht fürchterlich viel erledigt, so dass das meiste weiterhin zu Recht auf der To-expect-Liste und auf der To-do-Liste verbleiben kann. Dennoch ist aus heutiger Sicht vieles deutlicher geworden und daher gibt es auch einiges zu ergänzen. Es hat auch etwas Beruhigendes, dass eine Rückbesinnung auf klassische Tugenden und menschliches Maß vermutlich entscheidend ist.

0.2 Orientierungshilfe zu Schlüsselthemen in Organisationen

Abb. 1: Schlüsselthemen in Organisationen

0.3 Orientierungshilfe durch Strukturelemente

Folgende Strukturelement unterstützen die schnelle Orientierung:

Definitionen sind durch Unterlegung hervorgehoben

Beispiele zur Konkretisierung von Zusammenhängen und Anwendung sind kursiv gedruckt

Verdeutlichung eines Sachverhaltes durch Darstellungen in der Theatermetapher

Verweise auf verwandte Kapitel und Publikationen

TEIL I

1. Die Passung von Person und Organisation

In den Organisationen steigt der Anforderungsdruck enorm. Um erfolgreich agieren zu können, müssen die Prozesse konsequent auf die Leistung gegenüber den Kunden ausgerichtet werden. Damit sind Organisationen auch gefordert, von eher beschaulichen oder wildwüchsig aktivistischen Arbeits- und Funktionsteilungen Abschied zu nehmen. Sie müssen sich auf Kernkompetenzen und Kerngeschäfte besinnen und optimal darauf bezogene und integrierte Prozesse gestalten. Dies stellt neue Anforderungen an die Anbindung und Integration der beteiligten Menschen.

Aus Sicht der Personen steigen einerseits die Anzahl der Möglichkeiten, andererseits der Druck, sich optimal zu positionieren und anzupassen. Mit neuen Wahlmöglichkeiten und Freiheiten sind erhebliche Verunsicherungen verbunden.

Die funktional-arbeitsteiligen Organisationen lösen sich zunehmend auf. Dies führt zu einem Verlust an überschaubaren und vorgegebenen äußeren Orientierungs- und Identifikationsmöglichkeiten (z.B. als Schreiner und Vorgesetzter). Mit neuen Möglichkeiten sind neue Anforderungen daran gestellt, sich selbst wahrnehmen, reflektieren und definieren zu können.

Der Frage, wie zwischen Personen und Organisationen optimale Passung hergestellt und laufend gepflegt werden kann, kommt in Zukunft zentrale Bedeutung zu. Es braucht neue Formen, diesen Abstimmungsprozess zu gestalten.

Parallel zu den Darstellungen soll ein für jeden nachvollziehbares Beispiel aus dem Milieu eines Familienunternehmens entwickelt werden.

Die Fa. Adrett ist eine Änderungsschneiderei mit Reinigung. In diesem Familienunternehmen sind Betrieb und Haushalt eng miteinander verflochten. Die Mitarbeiter essen täglich gemeinsam mit der Familie. Frau Flink ist als Putzfrau tätig gewesen. Die junge Frau hatte sich aus einem landwirtschaftlichen Betrieb in der Verwandtschaft, wo sie ohne Bezahlung und ohne geklärten Status mitarbeiten musste, durch die Tätigkeit bei der Fa. Adrett herauslösen können. Geputzt werden musste im Betrieb täglich nach Feierabend und tagsüber im Haushalt. Die Frau des Meisters versorgte den Haushalt und kochte mittags für die Familie und sechs Mitarbeiter. Wegen eines Leidens muss sie sich jedoch zunehmend auf das Kochen beschränken und Frau Flink als Haushaltshilfe nutzen. Dieser liegt Haushaltstätigkeit und sie hört es gerne, wenn sie »Haushälterin« genannt wird. Obwohl sie nach Bedarf und Stunden bezahlt wird, ermöglicht ihr das relativ stabile Einkommen, ein selbständiges Leben zu führen.

Kernkompetenzen von Organisationen: Zentrale Fähigkeiten einer Organisation, die aus ihrer Geschäfts- und Markterfahrung, aus der gewachsenen Kultur, ihren Mitarbeitern und verfügbaren Infrastrukturen abgeleitet werden können.

Kerngeschäfte: Geschäftsfelder und Geschäftstätigkeiten, die das wirtschaftliche Überleben entlang entsprechender Entwicklungen sichern. Verständlicherweise sind die Kerngeschäfte mit den Kernkompetenzen meist eng verknüpft.

Kernprozesse: Auf Kerngeschäfte ausgerichtete Prozesse der Leistungserstellung und -entwicklung.

Funktion: Mit Funktion bezeichnen wir ein Bündel von Verantwortungen und Tätigkeiten, die aus den Prozessen der Organisation heraus definiert sind. Zur Funktion eines Menschen in einer Organisation gehören bestimmte Kern- und Nebentätigkeiten.

Kerntätigkeiten von Personen: Tätigkeiten einer Person, die in der Organisation am meisten abgerufen werden bzw. deren Vernachlässigung am meisten fehlen und die Erfüllung der Pflichten aus dem Arbeitsvertrag infrage stellen würde. (Würde diese Person diese Tätigkeiten resp. Leistungen als Dienstleister verkaufen, könnte man auch von »Kerngeschäften« dieses Dienstleisters sprechen.)

Kernkompetenzen von Personen: Kompetenzen, die sich aus Eigenarten, Neigungen, besonderem Können und der persönlichen Entwicklung eines Individuums heraus entfalten.

1.1 Wie entsteht Passung?

Gegenstand der Passung ist die Funktion oder Aufgabe (einer Person) im Spannungsfeld zwischen der Organisation (und ihren Kernprozessen) und der Persönlichkeit (und ihren Kernkompetenzen).

Wir verstehen unter optimaler Passung, dass eine Funktion so gestaltet ist, dass sie optimal den Kernprozessen und damit dem Kerngeschäft dient und gleichzeitig darin die Kernkompetenzen der Person wirkungsvoll zum Tragen kommen können.

1.1.1 Dynamisches Passungssystem

Funktionen werden in Stellenbeschreibungen häufig detailliert beschrieben. Heutzutage sind Funktionen jedoch zunehmend dynamische Bündel von Tätigkeiten in unterschiedlichen Rollen und Zusammenhängen, die laufend sich verändernden Prozessen angepasst werden müssen. Unterschiedliche Kräfte müssen dabei ausbalanciert werden, damit ein (wenn auch labiles) Gleichgewicht gehalten werden kann. Alle beteiligten Faktoren und deren Zusammenspiel können sich ändern und Anpassungen erforderlich machen. Zum Beispiel kann die Kernkompetenz »Lust zum radikalen Infragestellen gegenwärtiger Vorgehensweisen« in einer Aufbruchsphase hilfreich und in einer späteren Konsolidierungsphase eher störend sein. Auch können Mitarbeiter in bestimmten Teams, unter bestimmten Vorgesetzten oder bei einem bestimmten Arbeitsrhythmus ihre Kompetenzen entfalten und unter anderen Konstellationen weniger.

Abb. 2: Der Passungssystemkreis

Der in Abb. 2 dargestellte Passungssystemkreis der Funktion macht deutlich, dass im Alltag

• das Verhalten (gesteuert durch Neigungen),

• die Rollen in den Prozessen,

• das Zusammenspiel mit den relevanten Partnern in Teams und dem Umfeld

• und die Führungsbeziehung

abgestimmt und ausbalanciert werden müssen. Dabei sollte der Vorgesetzte die Rolle des Regisseurs spielen, der für die Ausrichtung und Schlüssigkeit des Ganzen verantwortlich ist.

5.6.3 Drei Teilprozesse von Führung

Aber auch die Funktionsinhaber selbst und andere Betroffene haben Verantwortung für kompetente Passung. Diese Darstellung macht deutlich, dass sowohl in einer ersten Evaluation anlässlich von Besetzungsprozessen wie in der laufenden Pflege der Besetzung ein komplexes System ausgerichtet und stabilisiert werden muss.

1.1.2 Anforderungen der Organisation und ihrer Kernprozesse

Aus Sicht der Organisation geht es darum, Funktionen so zu definieren und durch Personen zu besetzten, dass Kern- und Nebenprozesse optimal gestaltet werden können. Damit Personen einen optimalen Beitrag zu den Prozessen einer Organisation leisten können, müssen sie verstehen,

• welches das Kerngeschäft der Organisation ist und welche Kernprozesse dieses leisten soll,

• in welchen Prozessen sie selbst tätig sind, und wie diese Prozesse mit den Kernprozessen zusammenspielen,

• welche Funktion sie in ihren eigenen Prozessen einnehmen und wie diese Funktion mit anderen Funktionen zusammenspielt.

5.5 Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen

Die Fa. Adrett, ursprünglich eine bekannte Schneiderei, hatte sich nach den Verschiebungen auf dem Textilmarkt auf Änderungen spezialisiert, ihre Dienstleistungen um hochwertige Reinigung ergänzt und so einen anspruchsvolleren Kundenstamm gewinnen können. Kernprozesse sind dementsprechend das Umschneidern, Nähen und Bügeln von Textilien sowie einzelne Handreinigungen vor und nach maschineller Reinigung, die außer Haus von einer Schnellreinigung gemacht wird. Frau Flink ist klar, dass der Betrieb mit den Reinigungen und der Änderungsschneiderei Geld verdient. Sie ist eher in Nebenprozessen tätig. Ihre Kerntätigkeiten Putzen und Haushalt müssen sich anpassen und zurückstehen, wenn es einmal ungewöhnliche Belastungen in den Kernprozessen gibt.

1.1.3 Anforderungen an Personen und ihre Kernkompetenzen

Aus Sicht der Personen stellen sich Fragen nach den eigenen Kernkompetenzen und nach entsprechenden Kerntätigkeiten, nach Funktionen und Rollen, in denen sie optimal Wirkung erzeugen und gewürdigt werden können. Personen beziehen neben dem Einkommen auch Identität und Befriedigung aus der Ausübung ihrer Funktion. Damit Personen in ihren Aufgaben zu hoher Form auflaufen, ist es wichtig, dass ihre Aufgabe/ Funktion gut mit ihren inneren Bildern betreffend der eigenen Identität übereinstimmt und ihre Kernkompetenzen zum erforderlichen unternehmerischen Flair passen.

Kandidaten für oder Inhaber von bestimmten Funktionen müssen deshalb wissen,

• worin ihre Kernkompetenzen (Werte, Neigungen, Qualitäten) bestehen und

• in welchen Rollen, Kontexten und Leistungsbedingungen diese zum Tragen kommen.

Damit die Organisation Funktionen optimal besetzten kann, muss der unternehmerische Verantwortliche von den beteiligten Personen wissen, ob deren Werte, Identitätsvorstellungen, Qualitäten und Neigungen zur Verantwortung und zu den Kerntätigkeiten passen.

Frau Flink hat die Funktion, sowohl im Betrieb wie im Haushalt die Betriebsfähigkeit immer wieder herstellen zu helfen. Wäre sie kräftemäßig eingeschränkt, hätte der Betrieb Vorrang. Sie hat alle einfachen Tätigkeiten im Haushalt gelernt und konnte sich besonders gut an wechselnde Erfordernisse und Aufträge anpassen. Durch ihre Verfügbarkeit und dadurch, dass ihr keine Arbeit zu viel und sie sich für keine Arbeit zu gut war, nährte sie ihr berufliches Selbstwertgefühl. Eigenorganisierte und -verantwortete Tätigkeit traute sie sich weniger zu. Ihre Kerntätigkeiten waren Putzen und Hilfstätigkeiten auf Anweisung der Chefin (Frau des Meisters).

1.1.3.1 Kernkompetenzen

Jeder Mensch ist einzigartig. Diese Eigenart impliziert Neigungen, welche in bestimmten Fähigkeiten zum Ausdruck kommen und nutzbar gemacht werden können. Die zunehmenden Anforderungen lassen es ratsam erscheinen, diese Eigenart sowohl als Ressource zu nutzen als auch als wenig zu beeinflussende Rahmenbedingung in Betracht ziehen zu lernen. Konstruktivisten gehen davon aus, dass jedes lebendige System – und damit jeder Mensch – ein in sich geschlossenes System ist, welches auf »Überleben, Entwicklung und Vermehrung der Eigenart« ausgerichtet ist. Der jeder Persönlichkeit inhärente Drive kann als schöpferische und unternehmerische Kraft verstanden und als Quelle hervorragender Kompetenzpotenziale betrachtet werden. Auch diese Potenziale gehören zu den Kernkompetenzen. Sie sind der Ausdruck eines bestimmten inneren Zugangs zur Wirklichkeit, der sich in bestimmten individuellen und tief verwurzelten Werten, Begabungen, »Berufungen«, Interessen und Verhaltensneigungen äußert. Dieser Drive ist in Entwicklung begriffen. Man kann ihn nicht ohne Nachteile unter Kontrolle bringen oder in beliebige Richtungen lenken, sondern sollte ihm respektvoll wie einem nur unvollkommen bekanntem Naturereignis begegnen. Diese gestaltende Kraft und Kompetenz wirkt in allem, was Menschen tun, entweder in stimmiger und konstruktiver, oder aber in verstrickter und destruktiver Form. Wichtig für Passungsüberlegungen ist es deshalb, die Kernkompetenzen der Beteiligten zu kennen und vor allem zu wissen, unter welchen Rahmenbedingungen sie zum Tragen kommen und unter welchen nicht. Wenn Mitarbeiter scheitern, geschieht dies oft nicht, weil sie zu wenig können, sondern weil sie sich in Situationen befinden, in denen sie ihre Kernkompetenzen nicht genügend nutzbar machen können.

1.1.3.2 Identität und Motivation

Jeder noch seelisch lebendige Mensch will in ein Bild von sich selbst hineinwachsen, in dem er sich gefällt und das bisher noch nicht gelebte Züge der eigenen Persönlichkeit zum Ausdruck bringt. Das Gefühl, dies in einer Umgebung, durch eine Tätigkeit oder in einer Beziehung zu können, wird als eine der mächtigsten Motivationen engagierter Bindung erzeugt. So betrachtet liegt in jeder Kontextwahl, in jeder Handlung und in jeder Beziehungsgestaltung eine Aussage, als wen man sich sieht, wie man sich sehen möchte bzw. befürchtet, gesehen zu werden. Für dieses Verlangen nach Eigenart und Geltung sucht man positive Bestätigung, die in der Wirkung der Handlung oder in den Reaktionen der Umwelt gesucht wird. Wird der Selbstentwurf nicht bestärkt, wird er verworfen oder missbilligt, wird eine Sehnsucht frustriert und ein gesuchter Selbstwert infrage gestellt. Hier kann man mit Motivations-, Beziehungs- und Bindungsproblemen rechnen.

Bei der Betrachtung von Kernkompetenzen ist also auch zu berücksichtigen, ob diese (noch) zu einer bejahten Identität gehören. Vielleicht gehören sie zu einer beseelenden Identität, die erst am Horizont aufgeht. Nach Identität fragt man meist: Wer bin ich? Und meint damit eine Funktions- oder Tätigkeitsbezeichnung bzw. einen Rang. Noch wenig beachtet wird die in Zeiten fließenden Wechsels von Inhalten, Rollen und Funktionen bedeutsamere Identitätsfrage: Wie bin ich? Hier wird nach dem persönlichen und professionellen Stil gefragt, in dessen Wahrung und Entwicklung man sich sieht bzw. sehen möchte. Zum Beispiel möchte ein bislang mehr sachorientierter Einzelkämpfer ein stärker kommunikativer Mensch werden, in dessen Beziehungen die »weicheren Faktoren« wichtig und befriedigend sind. Eine Funktion, in der dieses kommunikative Selbstbild nicht gefragt ist, wird nicht wirklich mit Herzblut ausgefüllt. Auch hier muss also Passung hergestellt werden, wenn sich die ganze persönliche Kraft in der Funktion versammeln soll. Solche Faktoren werden irgendwie in der Personarbeit und in Führungsbeziehungen intuitiv berücksichtigt, doch wäre hier mehr bewusste Kompetenz auf allen Seiten hilfreich. Dies hilft, solche Dimensionen im Gespräch überhaupt zu berücksichtigen und bei krisenhaften Entwicklungen günstige Voraussetzungen für Klärungen zu schaffen.

1.2 Herausforderungen im Passungsprozess

Passung herzustellen ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Prozess, in welchem ein dynamisches und labiles System laufend ausbalanciert werden muss. Eine Funktion findet in einem konstanten Spannungsfeld zwischen den Vorstellungen (SOLL) der Organisation (resp. des unternehmerisch Verantwortlichen) und dem tatsächlichen Handeln (IST) des Funktionsträgers (und seiner Partner) statt. Darin, diesen Unterschied wahrzunehmen und die potenziellen Spannungen so fruchtbar zu halten, damit eine optimale Performance entstehen kann, liegt die eigentliche Kunst des Passungsprozesses.

Im soweit entwickelten Beispiel von Frau Flink und dem Familienunternehmen Fa. Adrett ist die Passung zunächst optimal. Die Entwicklungen im Betrieb passen zu ihren Funktionen und diese zu ihren Kompetenzen und Entwicklungswünschen. Wegen der gesundheitlichen Belastungen der Frau des Meisters der Fa. Adrett muss neuerdings auch die Essensversorgung der Belegschaft durch eine andere Person bewerkstelligt werden. Zudem müsste nun der Haushalt viel selbständiger versorgt werden. Die Idee, Frau Flink könnte zusätzlich das Kochen übernehmen, greift bei ihr nach einigem Zögern, ob sie sich das zutrauen könne. Mit ihren ersten Versuchen findet sie Beifall bei der Belegschaft.

Vier Dimensionen sind für die Passung von besonderer Bedeutung und oft Ursachen dafür, dass mit Differenzen zwischen IST und SOLL nicht sinnvoll umgegangen wird.

1.2.1 Individuelle Kernkompetenzen und Funktion

Kernkompetenzen beinhalten eine im weitesten Sinne »unternehmerische, wirklichkeits-konstruierende« Kraft. Mitarbeiter, die nicht ihren Kernkompetenzen entsprechend eingesetzt sind, entwickeln deshalb – meist unbewusst – »Schwarzmärkte«, in welchen ihre Kernkompetenzen, aber auch andere kerngeschäftsferne Interessen ihren Ausdruck finden können. Dies ist eine »ergiebige« Quelle von Effektivitätsverlusten bezogen auf die eigentlichen Geschäftszwecke einer Organisation.

Es liegt in der Natur der Sache, dass die Abstimmung zwischen angedachter und »gelebter« Funktion nie 100-prozentig sein kann. Abweichungen sind natürlich und für die Lebendigkeit und Lernfähigkeit einer Organisation wichtig. So scheint es manchmal sogar, dass Organisationen in Innovationsprozessen, die wenig an die vorhandene Kultur und an verfügbare Ressourcen anschließen, oft nur dank erheblicher »Schwarzmarktaktivitäten« im Sinne des Kerngeschäftsverständnisses der Mitarbeiter überhaupt überleben können. Dennoch sollte zugunsten der offenen Klärung und Steuerbarkeit »Weißmärkten« der Vorzug gegeben werden. »Weißmärkte« meint, dass die Personen ihre Kernkompetenzen in den Dienst der offiziellen Wertschöpfungsprozesse stellen können.

Wenn Mitarbeiter ihre Funktion nicht oder nicht mehr so gut ausfüllen, wie das für die Organisation erforderlich ist, denkt man leicht an fehlende persönliche Motivation, Loyalität oder Kompetenz. Seltener werden Entwicklungen im Passungskreis näher analysiert. Dabei können unbeachtete Veränderungen und deren Wechselwirkungen zu erheblichen Schwierigkeiten und zur Infragestellung der Kompetenz eines Mitarbeiters führen.

Zum Beispiel wurde der Leiter einer Entwicklungsabteilung als »Problemfall« angesehen und vor seiner »Entsorgung« zum Coaching vorgestellt. Schnell stellt sich heraus, dass er gut und für sich stimmig gearbeitet hat, solange er für sehr komplexe Entwicklungen an einem Standort zuständig gewesen war. Durch Umstrukturierung war er nun für Teilentwicklungen, aber an mehreren und weit verstreuten Standorten zuständig. Er teilte die Erwartungen seiner Umwelt, dass ein guter Manager so etwas »problemlos packen« müsste. Der dafür notwendige Führungs- und Lebensstil lag ihm bei näherer Betrachtung nicht oder nur mit zu hohen seelischen Kosten, was auch ein Coaching nicht hätte ändern können. Durch Übernahme einer anderen Verantwortung wieder an einem festen Standort wurde das Problem gelöst.

Um für ein erweitertes Verständnis von Kompetenz Aufmerksamkeit zu erzeugen, könnte man für professionelle Kompetenz im Rahmen einer bestimmten Funktion definieren:

Mitarbeiterkompetenz =

Rollenkompetenz x Berufsfeldkompetenz x Passung

Die Multiplikation verweist z.B. darauf hin, dass die Kompetenz gegen null gehen kann, wenn die Passung nicht stimmt, auch wenn die anderen beiden Faktoren hoch sind. Fachliche Weiterbildung würde hier nichts bringen.

Neuerdings macht Frau Flink einen Kochkurs, schaut häufig Kochsendungen im Fernsehen, lässt sich Kochbücher schenken und kocht mit immer mehr Raffinesse. Andere Haushaltstätigkeiten, insbesondere das Putzen, werden weniger sorgsam ausgeführt. Nach einigen Wochen ist zu beobachten, dass sie immer mehr Zeit auf Kochen und Einkaufen verwendet, dass sie für das immer aufwendigere Essen unterschwellig Pünktlichkeit bei Essensbeginn und längere Pausen beansprucht.

1.2.2 Kooperationssystem

Das zweite Spannungsfeld liegt im System des Zusammenspiels in den einzelnen Prozessen begründet. Jede Veränderung oder Entwicklung einer Person, sei es anlässlich einer Neubesetzung oder einer partiellen Neupositionierung einer Person/Funktion, verändert immer das ganze Gefüge. Für die erforderliche Effektivität sind Funktionsveränderungen einer Person mit komplementären Funktionsanpassungen anderer Beteiligter verbunden. Passungsüberlegungen sind somit immer unter Einbezug des relevanten Kooperationssystems zu machen. Vorgesetzte klären jedoch üblicherweise Rollenveränderungen vornehmlich mit direkt betroffenen Mitarbeitern, oft ohne genügend auf die Auswirkungen im Gesamtsystem zu achten und diese entsprechend abzustimmen. Angesichts der wachsenden Anforderungen an ein passgenaues Zusammenspiel in den Prozessen kommt dieser Dimension in Zukunft höhere Bedeutung zu. Kompetenz muss vermehrt als Beziehungsphänomen im Passungssystem und nicht als Eigenschaft von Menschen betrachtet werden.

So erfreulich das Engagement von Frau Flink beim Kochen ist, so sehr bauen sich auch Spannungen mit den sonstigen Mitarbeitern des Betriebs auf. Sie versucht auf die Pausengestaltung so Einfluss zu nehmen, dass das Essen nach ihren Vorstellungen zelebriert werden kann. Sie wird als Gouvernante und »Möchte-Gern-Meisterin« gehänselt.

1.2.3 Führungssystem

Führung spielt im Prozess der Passung von Mitarbeitern und Funktionen eine wesentliche Rolle. Damit die Passung und Ausrichtung der Person in ihrer Funktion optimal geschehen kann, ist es wichtig, dass Führungskraft wie auch Mitarbeiter aus ihrer jeweiligen Verantwortung heraus eine funktionierende Kooperation eingehen.

Der unternehmerisch Verantwortliche ist dabei selbst Persönlichkeit mit Eigenarten (und Kernkompetenzen) und jeweils unterschiedlichen Zugängen und Präferenzen, die meist auch einseitig ausgeprägt sind. Menschen (gerade auch Führungskräfte) neigen leicht dazu, die Aspekte der eigenen Verantwortung, für die sie nicht gut ausgestattet oder motiviert sind, auszublenden. Doch bleibt die Verantwortung bestehen und es wäre sinnvoller, sich mit Funktionen und Personen zu umgeben, die komplementär ergänzen können und so individuelle Unterschiedlichkeiten in ein tragfähiges, komplementäres Zusammenspiel gebracht werden.

Bei Frau Flink fehlt jetzt Führung, insbesondere das tägliche Setzen von Prioritäten. Die zunächst diskreten Hinweise des Meisters, sich doch beim Kochen im Rahmen und für die anderen Pflichten in eigenverantwortlicher Sorgfalt zu halten, nimmt sie leicht gekränkt zur Kenntnis, befolgt sie aber in der täglichen Praxis nur für kurze Zeit. Der Meister nimmt die Schieflage nur unwillig wahr, kümmert sich um das gärende Problem aber nicht, da er Haushalt nicht als seine Sache betrachtet.

1.2.4 Bewertungsdifferenzen

Was für die Organisation von Wert ist, muss nicht unbedingt für die Person von Bedeutung sein und umgekehrt. Die Herausforderung besteht also darin, Funktionen mit Personen so zu besetzen, dass die Kerntätigkeiten von hoher Bedeutung für die Person und ebenso von hohem Wert für die Organisation sind. Probleme können entstehen, wenn Personen ihre Kerntätigkeiten in Nebenprozessen der Organisation finden, die für die Organisation von untergeordneter Bedeutung und damit von geringerem Wert sind. Mit dieser grundlegenden Differenz wird in Organisationen oft nicht bewusst umgegangen. Damit Klärungsprozesse bezüglich Passungsfragen nicht zu Schlachtfeldern der Eitelkeiten und Empfindsamkeiten werden, ist ein sorgfältiger Dialog über die jeweiligen Bewertungsmaßstäbe hilfreich. Wichtig ist hierbei eine Kultur, in der die Achtung und Beachtung eines Mitarbeiters nicht von seiner Wichtigkeit für Kernprozesse allein abhängt. Sonst fühlen sich Menschen in Nebenprozessen nicht gewürdigt, verlieren Motivation und Bindung ans Kerngeschäft und bauen »Schwarzmärkte« und Ersatzwichtigkeiten auf.

Dass gemeinsam gegessen wird, hatte für die Organisation den Wert, dass das Gruppengefühl gepflegt wurde, dass sich privater Austausch auf diese Situation konzentrierte, dass Mitarbeiter im Hause bleiben und sich nicht durch Wege belasten mussten, aber sich auch nicht zu Besorgungen verstreuten etc. Man ging pünktlich und meist gut gelaunt wieder an die Arbeit. Hierfür reichte ein einfach zubereitetes Essen, für das wenig Aufmerksamkeit beansprucht wurde. Durch den in ihrem Agieren vorgetragenen Wichtigkeitsanspruch von Frau Flink entstanden hier eher Spannungen. Statt das Problem zu meiden, müsste der Meister Verantwortung für die Klärung und die dafür notwendigen Inszenierungen übernehmen, auch wenn er sich selbst dazu nicht kompetent fühlt.

1.3 Umgang mit Passungsproblemen

Veränderungen im Passungssystem können an verschiedenen Orten und in verschiedener Weise entstehen:

• beim unternehmerisch Verantwortlichen (Ablösung, Veränderung der Zuständigkeit, etc.),

• in den Prozessen (neue Strategie, Veränderung der Zuständigkeiten und des Zusammenspiels),

• im Team resp. Umfeld (Personenumbesetzungen etc.),

• bei den Personen (Wunsch sich neu zu positionieren, weniger zu arbeiten, etc.).

Alle diese Teilveränderungen verändern auch das subtile Gleichgewicht im Passungssystem und sind somit Anlass für Passungsüberlegungen. Dabei gibt es zwei Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen:

• Anpassung der Organisation (Strukturen und Prozesse),

• Anpassung der Person (Positionierung und Qualifikation).

1.3.1 Anpassung von Strukturen und Prozessen

Wenn Prozesse und Funktionen bzw. der Stil, in dem sie ausgefüllt werden müssen, nicht (mehr) zu den (möglichen) Funktionsträgern passen, kann geprüft werden, ob Veränderungen von Organisationsseite her möglich sind. Der Slogan »person follows function« weist jedoch darauf hin, dass Passungsprobleme nur mit Umsicht durch Funktionsänderung beantwortet werden sollten. In jedem Fall sollte sichergestellt werden, dass dadurch nicht Verantwortungslücken oder Passungsprobleme an anderer Stelle entstehen.

1.3.2 Neupositionierung der Personen

Wenn Personen nicht mehr zu den erforderlichen Funktionen oder Funktionen nicht mehr zu veränderten Kernkompetenzen und Entwicklungsinteressen passen, kann geprüft werden, ob andere Funktionen gefunden werden können.

In beiden Fällen bleibt dabei die Möglichkeit, dass innerhalb eines Unternehmens für die Person

• keine passende Funktion gefunden werden kann,

• nur eine passende Funktion mit reduzierter Arbeitszeit gefunden werden kann,

• zwar eine passende Funktion gefunden werden kann, diese aber geringer bezahlt wird.

1.4 Marktprinzipien und Besitzstandmentalität

Um einen sinnvollen Umgang mit solchen Situationen finden zu können, müssen wir uns einer besonderen kulturellen Facette widmen. In den Wachstumszeiten der Nachkriegszeit hat sich eine Versorgungsmentalität entwickelt. Bei Veränderungen wird erwartet, dass der Stand der »Versorgung« (Lohn, Vorsorge, Titel, etc.) durch die Organisation gesichert oder gar ausgebaut wird. In unserer Gesellschaft sind über die Einkommensbindung der Sozialabgaben unternehmerische Wertschöpfung und soziale Sicherung direkt aneinander gekoppelt worden. Dieses System funktioniert, wenn genügend Arbeit vorhanden ist und die dabei erzielten Einkommen tatsächlichen Wertschöpfungsbeiträgen entsprechen. Ist dies nicht mehr gegeben, leiden unternehmerische Entwicklungen an Fehlbelastung und die Sozialsysteme an Unterfinanzierung. Durch Wachstum und/oder Ausbeutung (bestimmter Bevölkerungsgruppen, anderer Länder, natürlicher Ressourcen oder künftiger Generationen) finanziert haben sich Versorgungsanspruchsdenken und Selbstbedienungsmentalitäten ohne Anbindung an wirkliche Produktivleistungen entwickelt. Beides ist mit unternehmerischer Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften schlecht zu vereinbaren. Die Ansprüche an Einkommen, an Flexibilität und Stimmigkeit der Arbeit sind gewachsen, wobei Risikobereitschaft und unternehmerische Verantwortung für die Leistungsentwicklung und deren »Vermarktung« nicht immer mit gewachsen sind. Hier ist ein Mentalitätswandel bei allen angesagt. Den Vorteilen individueller Marktteilnahme muss auch die damit verbundene Eigenverantwortlichkeit gegenübergestellt werden. Fragen der Passung sind ein konkreter Beitrag, die Produktivität, aber auch die Sinnstiftung von Arbeitsverhältnissen zu erhöhen und unternehmerische Verantwortung aller dafür zu stärken. Dabei werden sich Arbeitsverhältnisse wohl eher aus festen Zugehörigkeiten lösen und den Kontraktbeziehungen zwischen selbstverantwortlichen Marktteilnehmern nähern. Wird heute gekündigt, so ist dies meist noch weit davon entfernt, dass Geschäftspartner in gegenseitiger Würdigung auf die Fortsetzung ihrer Vertragsbeziehung verzichten. Verbissene finanzielle Streitereien sind oft der vergebliche Versuch, zu Würdigung zu kommen. Sie sind das unrühmliche Ende von unternehmerisch und menschlich nicht verantwortlich gestalteten Passungsprozessen von allen Seiten.

Frau Flink hat einen Mann kennen gelernt und möchte nicht mehr gerne nach Feierabend putzen. Allerdings will sie auch ihr Einkommen stabil halten. Gleichzeitig soll bei der Fa. Adrett die Betriebszeit sogar weiter in den Abend hinein verlegt werden, weil die Kunden dann wegen der veränderten Ladenschlusszeiten eher mal Zeit hätten. Ein Konkurrenzunternehmen wirbt sogar ausdrücklich damit. Mithilfe eines befreundeten Beraters kommt es zu einem ausführlichen Gespräch zwischen dem Meister und Frau Flink. Darin werden die bislang zufriedenstellende Mitarbeit von Frau Flink und ihr entgegenkommendes Wesen gewürdigt. Frau Flink würdigt, dass die Beschäftigung bei der Fa. Adrett ihr ins bezahlte Arbeitsleben und zu einem neuen Wertgefühl geholfen hat. Der Meister würdigt ihre neue Berufsidentität als Köchin und bedauert, dass sie in seinem Betrieb dafür nur wenig Resonanz finden kann. Da sie aber spürbar aus den anderen Tätigkeiten herausgewachsen sei, müsse dafür eine andere Kraft eingestellt werden. Als Köchin in dem für den Betrieb passenden Rahmen solle Frau Flink gerne halbtags arbeiten, sich für die weiteren Tätigkeits- und Einkommenswünsche nach einem anderen passenden Wirkungskreis umsehen. Nach einiger Zeit findet Frau Flink eine Teilzeittätigkeit als Köchin abends in einem Sportzentrum. Dort erhält sie für ihre Lust, Leute zu verwöhnen auch entsprechende Resonanz und braucht diese Bestätigung nicht mehr von der Fa. Adrett. Dort entspannt sich entsprechend die Situation und sie bekommt für ihre neukonfigurierte Funktion wie auch als Mensch allseits angemessene Anerkennung.

1.5 Dialogkultur bezüglich Passung

Passungsprozesse müssen zwischen unternehmerisch Verantwortlichen, den betroffenen Personen und bezogen auf die relevanten Bezugspersonen (in den Kunden-Lieferanten-Netzwerken) in vielschichtigen Dialogen (SCHMID/MESSMER 2003g) gestaltet werden. Sie zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:

• Komplementäre Verantwortung: Für einen gelingenden Passungsprozess müssen die Beteiligten ihre je unterschiedliche Verantwortung aufeinander bezogen wahrnehmen. Die Bedeutung für die Person und der Wert für die Organisation müssen in Bezug gesetzt und nach Möglichkeit in Übereinstimmung gebracht werden.

• Kontinuierlicher Prozess: Die Entwicklungen der Geschäftsanforderungen, aber auch innere Entwicklungsprozesse der Personen machen eine laufende Überprüfung der Passung notwendig, ohne die Passungsund Leistungsqualität kontinuierlich abnehmen.

• Dialogischer Prozess zwischen Betroffenen: Passung ist keine bloße Frage der Abstimmung von Prozess-, Funktions- und Leistungsaspekten in der Führungsbeziehung (vertikale Perspektive). Ebenso wichtig ist es, solche Fragen transparent und in Abstimmung mit anderen wichtigen Beteiligten im relevanten Prozess (horizontale Perspektive) untersuchen zu können. Die Dialogkultur, welche in dieser Art von Passungsprozessen entwickelt wird, fördert wechselseitiges Verständnis und Respekt und ist zentral für die Erhaltung der Steuerbarkeit von Organisationen im heutigen Umfeld.

1.6 HR-Dienstleistungen im Passungsprozess

Das hier beschriebene systemische Passungsverständnis erfordert eine neue Sicht auf entsprechende HR-Prozesse. Die zentrale Verantwortung für die Passung liegt beim unternehmerisch verantwortlichen Vorgesetzten (und dem betroffenen Mitarbeiter). Um diese Verantwortung optimaler wahrnehmen zu können, kann das HR (oder die Berater) für die Beteiligten wertvolle Dienstleistungen erbringen.

Abb. 3: Perspektiven im Passungssystemkreis

Wir unterscheiden hierzu folgende drei Arten von HR-Prozessen:

• funktions-, stellen- resp. arbeitgeberorientierte Prozesse: Hier geht es um eine Umfokussierung auf eine unternehmerische und systemische Funktions- und Stellensicht. Statt akribischer Detailanalysen müssen vermehrt unternehmerische Perspektiven in den Vordergrund treten. Was ist der Bezug und Beitrag der jeweiligen Funktion zu den Kernprozessen? Welche Art von Unternehmertum ist in dieser Funktion gefragt? Welche Art von Drive? Wie sollen sich die Funktion und die darin verantworteten Teilprozesse im Laufe z.B. der nächsten zwei Jahre entwickeln? Etc.

• personen- resp. arbeitnehmerorientierte Prozesse: Um in Passungsprozessen die eigene Verantwortung gut wahrnehmen zu können, wird die Auseinandersetzung mit eigenen Kernkompetenzen und den optimalen Bedingungen ihrer Verwertbarkeit wichtig. Es wird wichtig, dass Mitarbeiter bezüglich ihrer eigenen Laufbahn vermehrt unternehmerische Verantwortung übernehmen und sich »strategische« Überlegungen machen, mit der Leitfrage: Wie möchte ich mich angesichts sich verändernder Marktanforderungen und eigener Kernkompetenzen in Zukunft positionieren? Wohin möchte ich mich entwickeln?

• Passungsprozesse: Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass die Qualität einer Neubesetzung resp. Umbesetzung nicht nur in der Qualität des Kandidaten, sondern vor allem in derjenigen des Zusammenspiels zwischen Funktion, Vorgesetztem, Kandidat und relevantem Systempartner (in den Kunden-Lieferanten-Beziehungen) besteht. Es geht also im Passungsprozess darum, eigentliche »Kandidaten-System-Szenarios« bezüglich ihrer Passungspotenziale zu evaluieren.

1.6.1 Perspektiven in funktionsorientierten Prozessen

Aus Sicht der Organisation geht es darum,

• das unternehmerische und systemische Urteilsvermögen der unternehmerisch Verantwortlichen (Arbeitgeber) zu stärken,

6.2.1 Teilperspektiven des Unternehmertums

• das Verständnis und die Kompetenzen der Verantwortlichen als Regisseure und Passungsverantwortliche zu entwickeln.

1.6.2 Perspektiven in personenorientierten Prozessen

Angesicht aktueller Entwicklungen macht es Sinn, Organisationen zunehmend als Märkte (SCHMID/MESSMER 2003e) und bezogen auf die Integration der beteiligten Personen als Arbeitsmärkte zu verstehen. Arbeitsmarktfähigkeit oder »Employability« wird damit ein Schlüsselkriterium für Personalentwicklungsmaßnahmen. Wir unterscheiden vier Bausteine der Arbeitsmarktfähigkeit:

• Kernkompetenzen erkennen: Der erste Baustein der Arbeitsmarktfähigkeit besteht darin, dass die eigenen Kernkompetenzen erkannt werden (und nicht im Ansammeln von möglichst vielem, mehr oder weniger aktuellem Wissen).

• Kontextintelligenz entwickeln: Der zweite Baustein besteht im Wissen um Situationen, Rollen und Kontexte, in welchen die Kernkompetenzen zum Tragen kommen, resp. zum Misserfolg führen. Es ist wichtig für den Aufbau eigener Arbeitsmarktfähigkeit, die Bedingungen für den eigenen Erfolg zu kennen und entsprechende Selbststeuerungskompetenz zu entwickeln. Dieses Wissen schafft die Voraussetzung zur persönlich stimmigen und für die Organisation effektiven Aufgaben/ Stellen-Selektion.

• Kerntätigkeiten finden: Der dritte Baustein besteht im kreativen Finden von geeigneten Kerntätigkeiten, von internen »Kunden«, Leistungen und Leistungsbedingungen, in welchen eigene Kernkompetenzen optimal eingesetzt werden können. Wenn wir den Mitarbeiter als Unternehmer in der Organisation betrachten, können wir auch von seinen Kerngeschäften resp. seinem Kerngeschäftsportfolio sprechen.

• Individuelles Unternehmertum entwickeln: Als vierter Baustein könnte generell die Entwicklung eines persönlichen, auf ein optimales Gestalten der unterschiedlichen »Lebensbühnen« gerichtetes Unternehmertum und das Verfolgen einer »strategischen« Entwicklungsperspektive genannt werden.

6.2 Unternehmerische Haltung als Metaperspektive

Maßnahmen, die auf den obigen Bausteinen basieren, fördern das Unternehmertum bezogen auf die Entwicklung der eigenen beruflichen Laufbahn und entwickeln die persönliche Urteils- und Kontraktfähigkeit in Bezug auf Passungsfragen.

Im Weiteren gilt es auch, das Unternehmertum bezüglich des eigenen Beitrags zum Organisationserfolg zu fördern. Die Auseinandersetzung damit, welches Stück hier gespielt werden soll, was das dazu passende Drehbuch ist und worin die eigene Rolle bestehen könnte, macht jeden Mitarbeiter zum mitverantwortlichen Kooperationspartner in den Führungsprozessen.

1.6.3 Perspektiven in Passungsprozessen

Eine wesentliche Grundannahme des Passungsprozesses besteht darin, dass sich die Qualität einer Neubesetzung resp. einer Umbesetzung nicht nur im Kandidaten, sondern vor allem auch im Zusammenspiel zwischen Funktion, Vorgesetzten, Kandidaten und relevanten Systempartnern (in den entsprechenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen) widerspiegelt. Es geht also im Passungsprozess darum, echte Kandidaten-System-Szenarios bezüglich ihrer Passungspotenziale und -risiken zu evaluieren.

1.7 HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
1.7.1 Beratung und Coaching

Besonders wirksam sind auch hier On- resp. Near-the-Job-Maßnahmen, in denen Passungsfragen in einer neuen Passungsdialogkultur als Beitrag zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Organisation verstanden werden.

Coaching der Vorgesetzen zur Vorbereitung und Begleitung von Neuund Umbesetzungsprozessen: darin müssen auch deren Neigungen und Qualitäten als Teile der Szenarios zum Thema werden können.

1.7.2 Teamcoaching von Prozessteams

Besetzung und Passung sind zentrale Perspektiven der Prozessoptimierung und der Entwicklung der Lernfähigkeit von Teams.

5. Perspektiven von Teamentwicklung

1.7.3 Coaching von Rekrutierungsprozessen

Um Evaluationsprozesse von Kandidaten kennen zu lernen, kann eine direkte beraterische Begleitung nützlich sein. Damit mögliche Wechselwirkungen zwischen Kandidaten, Vorgesetzten und relevanten Partnern bezogen auf den Umgang mit den unternehmerischen Herausforderungen in der Funktion simuliert werden können, ist es wichtig, dass die Personen mit ihren Eigenheiten (und deren »Licht-« und »Schattenseiten«) transparenter Teil eines Szenarios werden. Damit wird eine Kultur angelegt, in welcher über Differenzen, Licht- und Schattenseiten in würdiger und systemischer Weise gesprochen werden kann. Die Kandidaten sind dann eher bereit, eigene Stärken und Schwächen zu benennen und zu Ausgangspunkten einer gemeinsamen Szenarioevaluation zu machen. Diese Szenariotechnik hat zudem einen bedeutsamen Zusatznutzen. Die Beteiligten lernen schon in der Vorausschau mögliche Schwierigkeiten kennen und erleben sich wechselseitig im gedanklichen Umgang damit.

1.7.4 Weiterbildungsangebote

Off-the-Job-Entwicklungsmaßnahmen sind weitere Formen, um den individuellen Selbstreflexionsprozess zu unterstützen,

• indem unternehmerisch Verantwortliche in geeigneten Seminarformen ihr Verständnis und Urteilsvermögen als Regisseure und Passungsverantwortliche entwickeln können,

• indem Mitarbeiter in Seminaren in einer unternehmerischen Auseinandersetzung mit ihren beruflichen Perspektiven, ihren Kernkompetenzen und optimalen Leistungsbedingungen unterstützt werden.

1.8 HR-Systeme

Eine neue Passungskultur, die auf das Zusammenspiel im System angelegt wird, erfordert eine systematische Überprüfung der Beurteilungs- und Entlohnungssysteme. Die impliziten Kulturvorstellungen – z.B. der Anreizsysteme der Organisation – müssen mit der angestrebten Passungskultur in Übereinstimmung gebracht werden.

1.9 HR als Kulturträger

Diese Arbeit erfordert erhebliche Kulturinvestitionen des HR (und der Linie). Durch größere Anfangsinvestitionen in fragmentarische und kristallisierende Arbeitsformen, in Pilotprojekte und deren Multiplikation entwickelt sich Kultur. Mit dem Aufbau gelebten Kulturwissens nimmt der Aufwand dann zunehmend ab, weil Kultur ansteckend ist (im Schlechten ist das leicht zu verifizieren). In den einzelnen Maßnahmen können dabei folgende methodische Zugänge die intuitive Urteilskompetenz für System-zusammenhänge und Abstimmungsbedürfnisse fördern:

• szenische und metaphorische Feedbackformen: Damit kann präzises, intuitives Wissen über Wechselwirkungen im Zusammenspiel der Beteiligten erschlossen werden.

• Szenariosimulationen (in der Art: »So, wie ich Dich in Deinen Neigungen erlebe, könnte ich mir vorstellen, dass Du in dieser Funktion und diesem Umfeld folgende Wirkung entfalten wirst: ... Als Vorgesetzter müsste ich dann allerdings darauf achten, dass …, usw.«): Sie unterstützen die Beteiligten darin, ein gemeinsames aufeinander bezogenes Situationsverständnis zu entwickeln und Eindrücke davon zu gewinnen, was sinnvolle und weniger sinnvolle Varianten sein könnten.

• Seelische Leitbilder und Metaphern: Mit Bildern und Metaphern sowohl für Personen als auch für Funktionen und Prozesse können potenzielle Passungsherausforderungen herausgearbeitet und auf den Punkt gebracht werden. Dabei können z.B. auch Fragen in der Theatermetaphorik nützlich sein: Welches Stück soll hier gespielt werden? Was sind die passenden Charaktere der Funktionsinhaber in diesem Stück? Was sind wichtige Mitspieler (Kunden resp. Lieferanten in den Prozessen) und was ist wichtig an deren Zusammenspiel, damit das Stück seine angestrebte Wirkung hat?

1.10 Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb

Ausgangslage: Ein Nahrungsmittelproduktionsbetrieb (ca. 1600 MA) im Besitz eines Detailhandelskonzerns wurde in am Markt selbstständig operierende Teilprozesse umgebaut. Der designierte Prozessleiter des größten Prozesses (ca. 1000 MA) wollte parallel zur Entwicklung von Strukturen und Prozessen des neuen Geschäftsbereiches die oberen und mittleren Führungskräfte des Unternehmens sorgfältig neu positionieren und hierzu die Aspekte Kernkompetenzen und Passung mit berücksichtigen. Sein Ziel war es, alle Führungskräfte ihren (Kern-)Kompetenzen entsprechend in der neuen Struktur zu positionieren. Angesichts der Tatsache, dass manche altbewährten Fachpersonen, welche Topführungsfunktionen innehatten, ihre hierarchischen Topfunktionen im Laufe des Prozesses verlieren würden, war es dem Prozessleiter besonders wichtig, ein Vorgehen zu gestalten, in welchem transparent entschieden und alle Beteiligten im Veränderungsprozess nach Möglichkeit qualitative Entwicklungen machen können sollten. Zentrale Bedeutung hatte die Würdigung und die optimale Nutzung unterschiedlicher Zugänge und Kompetenzen.

Vorgehen:

• Der Prozessleiter setzte sich im Coaching mit seinen eigenen Neigungen, seinen Stärken und Schwächen auseinander. Damit war die Voraussetzung gegeben, dass er sich in allen folgenden Maßnahmen immer als Teil der Systeme begreifen und auch kritisch seine eigene Rolle mitbedenken konnte.

• Alle 40 Führungskräfte nahmen an einem Workshop teil, in welchem sie sich mit ihren Kernkompetenzen und Leistungsbedingungen auseinander setzten.

• Danach führten alle mit dem Prozessleiter ein erstes Laufbahngespräch, in welchem es um Standortbestimmung und um den Austausch darüber ging, wie der Betroffene seine Zukunft und mögliche Funktionen und der Prozessleiter dessen Potenziale und Herausforderungen sah. Dabei wurden auch lebensphasen-gemäße Entwicklungs- und Gestaltungsinteressen in die Überlegungen mit einbezogen.

• Die Projektgruppe, welche die neue Prozessorganisation entwickelte, wurde primär nach Prozesskompetenz und Innovationsfähigkeit zusammengestellt.

• Gleichzeit wurde dieser Gruppe ein sog. »Weisenrat« zur Seite gestellt, in welchem die erfahrenen, eher fachlich orientierten Führungskräfte versammelt waren. Ein verbindliches Zusammenspiel dieser beiden Gremien hat zu einer wechselseitigen Befruchtung und Würdigung geführt.

Methodische Zugänge: Ein auf der Jung’schen Persönlichkeitstypologie basierendes Instrument, mit welchem individuelle Persönlichkeits- und Verhaltenspräferenzprofile erstellt wurden, diente als einer der Ausgangspunkte, die es erleichterten, Persönlichkeitsunterschiede als Ressourcen erkennen zu können. Diese Profile wurden als »Hypothesengeneratoren« genutzt, um mögliche Dynamiken und Wechselwirkungen in bestimmten Szenarien in szenischer Weise durchspielen zu können.

Eine bestimmte Form der Szenariotechnik spielte eine zentrale Rolle. Es wurden z.B. bestimmte Szenarien im Rahmen einer Funktion angenommen und dann eigentliche Szenenentwicklungen und mögliche Abläufe und Wechselwirkungen simuliert und gefragt, was dieselben für die Beteiligten (mit deren Neigungen) bedeuten könnten. Dies geschah etwa in der Art: Wie würde es sein, wenn Sie sich in der Situation X, Rolle X entwickeln resp. verhalten würden? Welche Arten von Wirklichkeit würden daraus entstehen, und was wiederum könnte dies für die relevanten Partner bedeuten? Was würde dies insbesondere für den Vorgesetzten bedeuten? Welche Führungsaufgabe wäre damit verbunden und wie würde sich der Vorgesetzte darauf beziehen können resp. wollen? In diesem Szenarioprozess entwickelten die Beteiligten ein gemeinsames, aufeinander bezogenes Situationsverständnis und tauschten Meinungen darüber aus, was sinnvolle und weniger sinnvolle Varianten sein könnten.

Eine zentrale Rolle in dem Prozess spielten szenische Feedbacks. So wurden z.B. erst Computer-Profile abgegeben und zum Thema gemacht, nachdem sich die Beteiligten selbst mit den relevanten Dimensionen auseinander gesetzt und sich wechselseitig zugeordnet hatten (Was erlebe ich als Deine Neigungen? In welchen Situationen habe ich sie wie wirken erlebt? Etc.)

Wirkungen: Im Rückblick wird die daraus erwachsene Organisation als sehr aufeinander bezogen erlebt mit der ihr eigenen Fähigkeit, auch ohne beraterische Unterstützung sorgfältige Passungsprozesse zu gestalten. Innerhalb von drei Jahren hat nur eine der 40 Führungskräfte die Organisation aus familiären Gründen verlassen (Umzug). Dadurch, dass in der intensiven Szenarioarbeit sowohl Erfolgs- als auch mögliche Crashszenarien vorweggenommen wurden, sind wesentliche Beziehungsthemen enttabuisiert und ansprechbar geworden. Für den Prozessleiter bedeutete der Neubesetzungsprozess eine enorme persönliche Ausbildung als Führungskraft und Regisseur.

2. Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur

Verantwortung in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung und – auf organisationaler Ebene, als Verantwortungskultur – spielen in Zeiten gesteigerter Komplexität und Unüberschaubarkeit eine zentrale Rolle. Oft wird »Verantwortung« im Unternehmen ganz einfach vorausgesetzt und daher nur zu selten bewusst reflektiert und gestaltet. Hierzu definieren wir zentrale Dimensionen und Prozesse von Verantwortung und beschreiben Ansatzpunkte zur Entwicklung einer Verantwortungskultur.

2.1 Das Verantwortungssystem

Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordern heute eine wesentlich intensivere wechselseitige Abstimmung zwischen den handelnden Personen und der Organisation. Die Qualität dieses Zusammenwirkens kann dabei immer weniger allein strukturell durch Zuständigkeiten definiert werden, sondern muss situativ immer wieder neu hergestellt werden. Die dafür notwendigen Klärungen können Verantwortungsdialog genannt werden und finden in einem Verantwortungssystem statt.

2.1.1 Dimensionen im Verantwortungssystem

Wir unterscheiden vier Dimensionen eines Verantwortungssystems

Abb. 4: Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems

Im Kern von »Ver-Antwort-ung« steht der Begriff »Antwort«. Verantworten heißt, dass Personen bezogen auf ihre jeweiligen Funktionen

• antworten wollen: Das ist eine Frage der Werteorientierung.

Will jemand die mit einer Funktion verbundene Verantwortung wahrnehmen? Passt die Rolle und die damit verbundene Verantwortung zu seinem Wertempfinden, zu seinen zentralen Gestaltungsinteressen?

• antworten können: Das ist eine Frage der Befähigung durch Qualifikation.

Verfügt eine Person über passende Qualifikationen, um die erforderlichen Antworten geben zu können? Beherrscht sie die Funktion? Versteht sie den Kontext?

• antworten dürfen: Dies ist eine Frage der Befähigung durch Ausstattung.

Ist die Funktion mit für die erwarteten Antworten notwendigen Gestaltungsmitteln ausgestattet? Stehen den Verantwortlichen Befugnisse und erforderliche Ressourcen zur Verfügung? Sind sie durch Mächtige autorisiert und mit geeigneten Machtmitteln ausgestattet?

• antworten müssen: Dies ist eine Frage der Zuständigkeit.

Auf welche Fragen muss der Funktionsträger wem gegenüber Antwort geben? Sind ihm Antworten freigestellt? Bei welchen Mängeln wem gegenüber werden von wem Konsequenzen gezogen?

Antworten wollen und können sind mit der Person verbunden. Identität und Kernkompetenzen der Personen spielen hierbei eine entscheidende Rolle.

1. Passung von Person und Organisation

1.2 Herausforderungen in Passungsprozessen

Antworten dürfen und müssen beziehen sich hingegen eher auf die Organisation. Die Funktion als Teil der Konstruktion der Organisation (Kernprozesse, Rollen, Verantwortung) muss mit der erforderlichen Ausstattung verbunden sein, und die Organisation muss das Ausfüllen der Zuständigkeit auch einfordern (Führung).

8.1.2.1 Hoheitsmacht

Alle vier Verantwortungsdimensionen müssen aufeinander bezogen und abgestimmt werden.

Mit der Darstellung der vier Dimensionen eines Verantwortungssystems und der Bedeutung der sorgfältigen Klärung und Abstimmung postulieren wir kein neues unrealistisches Idealbild. In Wirklichkeit werden wir es immer mit Situationen zu tun haben, in denen Verantwortung eines Funktionsträgers nicht in allen vier Dimensionen optimiert werden kann. So kann es durchaus möglich sein, dass jemandem ein Teil der erforderlichen Qualifikationen fehlt. Systemisch gesehen ist es nicht wichtig, dass alle Anforderungen 100-prozentig durch den Funktionsinhaber erfüllt werden, sondern dass in diesem Fall z.B. fehlende Qualifikationen anderswo im System aktiviert und sinnvoll im entsprechenden Verantwortungssystem integriert werden. Auch kann es vorkommen, dass ein Funktionsträger nicht mit der erforderlichen Autorisierung ausgestattet werden kann. Auch dann kann ein funktionierendes Verantwortungssystem gestaltet werden, indem der autorisierte Verantwortungsträger in relevante Prozesse eingebunden wird.

1.2.2 Kooperationssystem im Passungsprozess

2.1.2 Verantwortung als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem

Die vorhergehenden Überlegungen machen deutlich, dass Verantwortung nicht nur bezogen auf die einzelnen Personen und ihre Funktionen betrachtet werden darf, sondern als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem verstanden und gestaltet werden muss. Nahtlose Prozesse erfordern ein System von sich ergänzenden und aufeinander bezogenen Verantwortungen (SCHMID/CASPARI 1997b).

Wir unterscheiden deshalb zwischen einer

• Verantwortung für... z.B. eine bestimmte Funktion mit entsprechenden Aufgaben und Leistungen. Diese Verantwortung impliziert auch formelle Zuständigkeiten, bei deren Vernachlässigung eine Person arbeitsrechtliche Probleme bekommen kann.

• Verantwortung bezogen auf ... ein bestimmtes Zusammenwirken mit (internen und externen) »Kunden« und »Lieferanten« in den Wertschöpfungs- und Führungsprozessen. Die »Verantwortung bezogen auf« erfordert auch die Entwicklung und Pflege einer unternehmerischen Ethik und eine (Selbst-) Verpflichtung auf Komplementarität und Integrierbarkeit des eigenen Tuns.

Abb. 5: Komplementäre Verantwortung

2.1.3 Ebenen von Verantwortung

Im Weiteren ist es sinnvoll, folgende zwei Ebenen von Verantwortung zu unterscheiden:

• Verantwortung bezüglich der Aufgaben: Ein Funktionsträger trägt Verantwortung für ein bestimmtes Set von Aufgaben, die es schlüssig wahrzunehmen gilt.

Beispiel: Bei seiner Einstellung übernimmt der Sicherheitsbeauftragte eines Chemieunternehmens die Verantwortung für die Sicherstellung der Funktionstüchtigkeit von zehn Sicherheitsstufen. Er hat bezüglich jeder Sicherheitsstufe bestimmte Verantwortungen (z.B. Qualitätssicherung für Notfallprozeduren).

• Verantwortung bezüglich der Schlüssigkeit des Verantwortungssystems: Ein Funktionsträger ist mitverantwortlich für die Konfiguration des gesamten Verantwortungssystems bezogen auf seine Funktion.

Beispiel: Im Laufe eines mehrjährigen Reorganisationsprozesses werden im Sicherheitskonzept des Unternehmens aus Kostengründen Sicherheitsstufen gestrichen. Dies muss Anlass sein, mit anderen im Unternehmen in einen Verantwortungsdialog einzutreten. Wenn der Sicherheitsverantwortliche seine Verantwortung nicht mehr wahrnehmen kann, ist es seine Pflicht, daraus Konsequenzen zu ziehen. Wenn er dies z.B. aus Existenzängsten nicht tut, gefährdet er sich und die Vitalität seines Unternehmens.

2.2 Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem

Wenn Verantwortungen in einem System nicht wahrgenommen werden, entstehen leicht sog. dysfunktionale Symbiosen (SCHIFF u.a. 1975). Während in der Natur auch Symbiosen als natürliche Zweckgemeinschaften bekannt sind, die für alle Beteiligten Nutzen stiften, schädigen dysfunktionale Symbiosen die eigenen Lebensinteressen und/oder das umgebende Lebensmilieu. Für die Beteiligten selbst stellen sie – meist unbewusst – ein scheinbar »gutes Geschäft« dar, führen aber letztlich zu einer Beeinträchtigung von Gesundheit und Wohlbefinden. Zwischen sich und anderen bestehende dysfunktionale Symbiosen zu erkennen und damit sinnvoll umgehen zu können, ist daher ein zentraler Schritt in Richtung des Lebens einer als passend erlebten Verantwortungskultur.

Wir definieren symbiotische Beziehungen in zwei Dimensionen komplementär:

Dysfunktionale symbiotische Beziehungen sind solche,

• in denen Verantwortung nicht wahrgenommen oder verschoben wird, oder in denen das daraus entstehende Unbehagen verschoben wird;

• in denen Potenziale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden.

2.2.1 Entstehung und Funktion von Symbiosen

1. Nicht-Übernahme von Verantwortung: Der Ausgangspunkt des symbiotischen Prozesses besteht darin, dass jemand (Person A) eine mit seiner Funktion verbundene Verantwortung aus irgendwelchen Gründen nicht wahrnimmt. Dadurch wird im System ein Unbehagen erzeugt.

Die PE-Abteilung des Unternehmens, welches sich im Reorganisationsprozess befindet, müsste sich eigentlich angesichts neuer Anforderungen und knapper Ressourcen neu positionieren. Während der Vorgesetzte den wachsenden (aber noch ungerichteten) Druck von verschiedenen Seiten an die Mitarbeiter weitergibt, ohne sich grundlegenden strategischen Fragen zu stellen (was Teil seiner Führungsverantwortung ist), gerät das Team angesichts knapper werdender Ressourcen zunehmend in Konfliktsituationen und in Streit über die »richtige« PE-Arbeit.

2. Verschiebung des Unbehagens: Die Nichtübernahme von Verantwortung bewirkt im System eine Verschiebung des Unbehagens an eine andere Stelle. Eigentlich sollte der Verantwortliche (oder andere Beteiligte) das wachsende Unbehagen als Gelegenheit wahrnehmen, über (seine) Verantwortung (evtl. mit anderen) nachzudenken. Wenn diese Verantwortung nicht wahrgenommen wird, entsteht durch die Verschiebung des Unbehagens folgendes Phänomen:

3. Einladung in die Symbiose: Andere beteiligte Personen lassen sich von der unbewussten »Einladung« von A dazu »veranlassen«, selbst ihnen nicht angemessene Verantwortung zu übernehmen. Damit treten sie zusammen mit dem Verantwortlichen in die dysfunktionale Symbiose ein. Ein wirksamer Verantwortungsdialog wird vermieden, um Konfrontation zu vermeiden und/oder um eigene »Vorteile« zu schützen.

Ein Mitarbeiter aus der PE-Abteilung, der sich schon immer für mehr Zusammenarbeit ausgesprochen hat, nimmt das Unbehagen wahr und versucht verschiedene Formen des strategischen Dialogs anzuregen. Schließlich beauftragt der Vorgesetzte auf sein Drängen hin einen Berater damit, das Team in strategischen Fragen zu beraten. In einem Zwei-Tage-Workshop wird die Situation analysiert, erste Lösungsansätze entwickelt und es werden Arbeitsgruppen vereinbart. Da der Vorgesetzte dafür jedoch keine Beiträge leistet, insbesondere die Spielräume und Anforderungen der Organisationsumwelt nicht vertritt und verantwortet und auch danach wenig Interesse daran zeigt, sich und den Bereich umzusteuern, bleiben die Arbeitsgruppen weitgehend wirkungslos. Dawird beiauch wirksam, dass das weitere Team größtenteils nur wenig Interesse an Veränderungen hat, da ihnen wenig einsichtig ist, weshalb sie traditionelle Freiheitsgrade zugunsten gemeinsamer strategischer Absprachen aufgeben sollten. Vielleicht spielen die externen Berater letztlich auch noch mit, wenn sie immer wieder Aufträge abarbeiten, ohne dass sich an den entscheidenden Stellen etwas tut.

Wenn eine Person B Verantwortung übernimmt, die einer Person A zukommt und für die A vielleicht autorisiert oder verpflichtet ist, trägt B damit dazu bei, dass das System in seiner Dysfunktionalität aufrechterhalten und stabilisiert wird. Wenn jemand durch sein Verhalten (im Beispiel der Vorgesetzte) zur Symbiose einlädt, gibt es fast immer jemanden (im Beispiel der interne PE-Berater), der die »heiße Kartoffel« aufnimmt, ohne die Passivität zu konfrontieren.

2.2.2 Hintergründe für symbiotische Prozesse

Folgende Zusammenhänge für die Entstehung und Aufrechterhaltung von Symbiosen können aufgezählt werden:

• Unklarheit und Veränderung: Symbiosen entstehen oft einfach, weil jemandem sein Beitrag unklar ist oder seine bewährten Vorstellungen angesichts neuartiger Herausforderungen ihre Gültigkeit verloren haben.

• Konfliktscheue: In der Frühphase werden positiv kritische Gespräche verschleppt. In unserem Kulturkreis neigt man entweder dazu, sich gegenseitig aus Furcht vor emotionalen Verwicklungen unangemessen zu schonen, oder (»wenn das Fass voll ist«) übermäßig oder verletzend zu kritisieren.

• Opportunismus: Gelegentlich ist in symbiotischen Prozessen auch Opportunismus im Spiel. Die Nicht-Übernahme von Verantwortung oder das Ertragen von Unbehagen ist oftmals mit symbiotischen Kompensationsgeschäften verbunden. Eigene Verantwortung wird auf Kosten von Unbehagen beim Gegenüber oder bei Dritten vernachlässigt. Gemeinsam werden weitere Personen in die Verwaltung von Verantwortungsmängeln oder in das Ertragen der Folgen einbezogen.

Beispiel: »Ich (als dein Mitarbeiter) verlange von dir als Führungskraft nicht, dass du Prioritäten klar machst, rechtzeitig planst und Strategien mit deinen Vorgesetzten abstimmst, ... Dafür schaust du mir nicht auf die Finger, ob die Qualität meinen Kunden gegenüber stimmt bzw. duldest, dass ich die fehlende Prioritätenklarheit als Ausrede benutze, wenn ich meine Arbeit nicht effektiv organisiere. Gemeinsam kümmern wir uns nicht um die Probleme, die für andere daraus erwachsen.

• »Naives« Engagement: Wenn z.B. Menschen durch Veränderungen überfordert sind und Lücken hinterlassen, sind oft andere da, die in naivem Engagement und Begeisterung solche Lücken unangemessen zu füllen versuchen. Ein Vorstandsassistent könnte z.B. versucht sein, gegenüber einem anderen Vorstand etwas durchzusetzen, weil sein eigener Chef den Konflikt mit dem Kollegen meidet. Dies kann gelingen und durchaus eine Lösung sein, wenn es gewollt ist und im Konfliktfall fair gehandhabt wird. Doch wird es dysfunktional, wenn der Vorstandsassistent einer falsch verstandenen Loyalität folgt, während der Vorstand die Größe der anstehenden Aufgabe nicht erkennt oder an untaugliche Lösungen, Qualifikationen und Zuständigkeiten glaubt. Die Zeche bezahlt dann im Konfliktfall meist der Assistent.

• Dilemmata: Ein bei Dienstleistungsunternehmen häufiges Beispiel kann darin bestehen, dass der Unternehmer im Vorfeld Leistungen verkauft oder verspricht, die von den Leistenden konkret nicht oder so nicht erbracht werden können. Wenn dann der Unternehmer nicht neu in Kontraktklärungen gehen möchte, aber auch keine Verantwortung für die Unmöglichkeit des Gelingens übernehmen will, kann dies dilemmahafte Züge annehmen (SCHMID/MESSMER 2004a). Insbesondere dann, wenn Prozesse schon so weit und kostenträchtig vorangeschritten sind, dass aufrichtige Klärung die bisherigen Mängel aufdecken würde. Man will sich »durchstrampeln«, anstatt loszulassen und die Fehlinvestitionen abzuschreiben. Als Folge werden die Verluste immer größer und die Energie im System ist zunehmend damit gebunden, sich Verantwortung (i.S.v. Haftung) nicht zuschreiben lassen zu müssen.

• Taktische Verantwortungsvermeidung: Manchmal wird Verantwortungsunklarheit von Anfang an gefördert, um sich Hintertüren offen zu halten, anstatt frühzeitig einen Risiko- und Verantwortungsdialog auch bezüglich des Unabwägbaren zu führen. Angesichts der Undurchschaubarkeit von Prozessen kann auch von symbiotischem Verhalten gesprochen werden, wenn wir von anderen Sicherheit verlangen, wo keine gegeben ist, und wir gleichzeitig nicht entscheiden, was wir angesichts fehlender Sicherheit überhaupt verantworten können.

Diese »pointierten« Bilder sollen niemandem böswilliges Fehlverhalten unterstellen. Symbiotische Verhaltensweisen sind angesichts wachsender, nicht bewältigter Komplexität nur allzu verständlich, aber eben schädlich und/oder entwicklungshemmend, weshalb einer Kultur des Verantwortungsdialoges eminente Bedeutung zukommt.

2.2.3 Formen von symbiotischen Einladungen

Wir unterscheiden vier Formen der Einladung zu dysfunktionalen Symbiosen. Es sind unterschiedliche Formen der Nicht-Übernahme einer Verantwortung, die alle die Wirkung haben, dass andere in unangemessene Verantwortungen gedrängt werden (siehe Abb. 6).

Abb. 6: Formen von symbiotischen Einladungen

2.3 Der Verantwortungsdialog

Angesichts der beschriebenen Zusammenhänge wird plausibel, dass Verantwortungsklärung einen komplexen Vorgang darstellt. Für die sorgfältige und wirksame Gestaltung der Verantwortungsbeziehungen in einem Verantwortungssystem ist ein Verantwortungsdialog erforderlich, welcher weniger als einzelner Akt, sondern als kontinuierlicher Prozess der Entwicklung einer Gesprächskultur rund um Verantwortung verstanden werden sollte.

Wir unterscheiden zwei Ausgangspunkte für den Verantwortungsdialog (siehe dazu 2.3.3).

• Präventive Pflege des Verantwortungssystems

• Situative Korrektur von Verantwortungsstörungen durch Konfrontation

2.3.1 Präventive Pflege des Verantwortungssystems

Verantwortung zu übernehmen ist eigentlich ein natürliches Verhalten aller Menschen, unter der Voraussetzung, dass alles zusammenpasst. Wenn – wie in den aktuellen Veränderungsprozessen in Organisationen – gewohnte Ordnungen sich auflösen und sich neue herausbilden, ist es jedoch sinnvoll, davon auszugehen, dass Verantwortungen zunächst nicht mehr zueinander passen.

Präventive Pflege bedeutet dann beispielsweise:

• Schlüsselfiguren der Unternehmenskultur verpflichten sich und andere zu einem aktiven und engagierten Umgang mit Verantwortung bis hin zur Konfrontation. Fehler beim Lernen bezüglich Verantwortungskultur sind erlaubt. Lernen wird am besten durch vorbildhaftes Verhalten gefördert.

• Entsprechende »Routinen« des Verantwortungsdialogs werden entwickelt und bei Veränderungen (Neueinstellungen, Prozessveränderungen, Beauftragungen etc.) aktiviert. Verantwortlichkeiten werden sorgfältig abgestimmt, sowohl bezogen auf die Schlüssigkeit des Verantwortungssystems in den vier Dimensionen als auch bezogen auf Komplementarität und Integrierbarkeit der Verantwortlichkeiten im Gesamtsystem.

• Beispielhafte beraterische Interventionen können den Beteiligten helfen, die Verantwortungsdimension in Veränderungsprozessen zum Thema zu machen.

• In Workshops können sich Einzelne mit ihrem Verständnis von Verantwortungskultur sowie Kompetenzen bezüglich des Verantwortungsdialogs auseinander setzen. Dem Erlernen von Kommunikationsfiguren des Verantwortungsdialogs sowie rollen- und kontextgemäßen Konfrontationen symbiotischer Verhaltensweisen kommt hier besondere Bedeutung zu.

2.3.2 Korrektur von Verantwortungsstörungen durch Konfrontation

Damit Verantwortungsstörungen und Symbiosen korrigiert werden können, müssen diese deutlich konfrontiert werden. Unter Konfrontation verstehen wir dabei keine Form des Kampfes, sondern ein von Interesse, Respekt und oft auch Mut getragenes Benennen von persönlichen Wahrnehmungen, um einen konstruktiven Umgang mit Unterschiedlichkeiten zu finden. Unterschiedliche Wirklichkeiten sollen einander gegenübergestellt und dabei wechselseitige Erwartungen und Verantwortungen herausgearbeitet werden, damit eine kraftvolle Gemeinschaft und ein effektives Zusammenspiel entstehen kann (siehe auch den Selbstcheck in 2.4.3).

2.3.3 Einladungen in Verantwortung

Einem Ansatz aus der Transaktionsanalyse folgend (SCHIFF u.a. 1975) können folgende Logiken im Umgang mit symbiotischen Einladungen beschrieben werden:

Abb. 7: Einladungen in Verantwortung

2.4 Konfrontation von Verantwortungsstörungen
2.4.1 Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern

Ein Vorgesetzter kann einen sich fehlanpassenden Mitarbeiter oft wirksam in verantwortliches Handeln einladen, indem er ihm eindeutige Anweisungen gibt und ihm klare Erwartungen mitteilt.

Hindernisse:

• Manchmal verweigern die Vorgesetzten selbst die angemessene Formulierung ihrer Erwartungen, weil solche fehlen (Qualifikation) oder sie glauben, ein autonomer und kompetenter Mitarbeiter müsse selbst wissen, was erwartet wird (Werteorientierung).

• Oft ist in der Leitungsfunktion nicht genügend Kapazität für die Führungsarbeit vorgesehen (Ausstattung) oder sie kann ohne negative Konsequenzen vernachlässigt werden (Zuständigkeit).

• Manchmal wird Klarheit vermieden, um für die Folgen der Anweisung nicht verantwortlich gemacht werden zu können.

• Das Opfer von unguten Beziehungsmanövern kann durchaus auch der Vorgesetzte werden. Beispiele dafür: Der Mitarbeiter setzt die Anweisungen nur oberflächlich um, aber der Geist der Sache wird nicht bedient; der Mitarbeiter berücksichtigt Umstände, die das Vorhaben beeinträchtigen, nicht flexibel und informiert den Vorgesetzten nicht; der Mitarbeiter bestätigt sich und anderen, dass er Recht hatte, gegen eine Sache zu sein; er muss sich nicht eines Besseren belehren lassen.

Die Kompetenz, solche Manöver bei sich selbst und anderen zu durchschauen und zu konfrontieren, hilft Missstände in der Verantwortungskultur zu beseitigen.

2.4.2 Mitarbeiter gegenüber Vorgesetzten

Auch Vorgesetzten gegenüber braucht es Formen, diese in ihre Verantwortung einzuladen. Vorgesetzten gegenüber braucht es manchmal subtile Formen, das Unbehagen zurückzugeben, da sie mit Macht ausgestattet sind und berechtigte Rückdelegation von Verantwortung evtl. nicht akzeptieren. Mitarbeiter resignieren dann leicht und/oder stellen sich besserwisserisch über den Vorgesetzten. Beides ist wenig hilfreich. Hingegen sind hier durch geschicktes Verhalten vielfach Verbesserungen möglich.

Als Mitarbeiter kann es z.B. gegenüber einem Vorgesetzten nützlich sein,

• freundlich vieles im Kleinen zu tun, anstatt den großen Konflikt zu provozieren;

• sich nicht zu weigern, einer unsinnigen Anweisung Folge zu leisten, sondern das Weisungsrecht zu respektieren, dabei aber deutlich zu machen, dass man nicht selbst, sondern der Anweisende die Folgen zu verantworten hat. Das hindert viele Vorgesetzte daran, etwas, was sie selbst nicht verantworten wollen, einem anderen zuzumuten. Hier spielt oft eine für Organisationen ungeeignete Vorstellung von Beziehungstreue mit. Statt Loyalität auf Personen unabhängig von ihrem Verhalten zu richten, sollte Loyalität einer bestimmten Verantwortungskultur gelten und jeden einbeziehen, der sich an ihr orientiert.

Man könnte also in der Konfrontation der Vorgesetzten eine Loyalität gegenüber der Führungsbeziehung und dem ganzen Unternehmen sehen, und nicht zuletzt eine Motivationshilfe, die Verantwortliche manchmal brauchen. Angesichts anderer Prioritäten fällt es ihnen oft schwer, aus Einsicht und Selbstdisziplin alle Verantwortlichkeiten zu pflegen oder Verantwortungsdialoge wichtig zu nehmen. Da kann es hilfreich sein, wenn es wegen wiederholter Konfrontationen bequemer wird, sich zu kümmern, als Verantwortung zu vermeiden. Nicht selten stärkt dies im Nachhinein die Würde der Verantwortlichen und die Zufriedenheit in den Beziehungen.

2.4.3 Selbstcheck zur Klärung von Verantwortungsstörungen

• Anerkennen des Unbehagens: Zuallererst stellt sich die Frage: Wohin gehört das Unbehagen?

• Verorten des Unbehagens: Worin besteht das Unbehagen? Auf welche Unklarheiten und Fragen verweist das Unbehagen? Hat es mit Verantwortungsstörungen zu tun?

• Verbindung mit Verantwortung herstellen: Wer hat welche Verantwortung bezogen auf das, was Unbehagen erzeugt? Wer müsste auf ungeklärte Fragen Antworten geben? Das Unbehagen muss in Verantwortungsdefinitionen umgewandelt werden. Um welche Dimensionen von Verantwortung geht es?

• Reflektieren der Beweggründe: Was sind möglich Beweggründe für Verantwortungsvermeidung? Worüber sollte mit wem gesprochen werden?

• Selbsthilfestrategie definieren: Notfalls müssen auch einseitige Maßnahmen zum Selbstschutz ergriffen werden, damit das Unbehagen nicht bei den Falschen hängen bleibt. Gibt es diese Möglichkeit? Zu welchem Preis?

• Die Übertragung von Unbehagen zu Verantwortlichen planen: Dies klingt ein bisschen vermessen, insbesondere, wenn die Verantwortlichen schwer erreichbar sind und viel mehr Macht haben. Dennoch ist es wichtig, zumindest Drehbücher für solche Inszenierungen schreiben zu können.

2.5 Die Arbeit an einer Verantwortungskultur

Es gilt in Unternehmen letztendlich die Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation angemessen in Verantwortung einzuladen. Dabei kann es in vielen Fällen schon sehr hilfreich sein, einzufordern, dass ein unklarer Auftrag genau definiert wird, resp. bei Fehlverhalten eines Mitarbeiters nachzuprüfen, wie dieser seinen Auftrag verstanden hat. Wie Einladungen, in die Verantwortung zu gehen, wirkungsvoll gestaltet werden können, hängt einerseits von der Form der symbiotischen Einladung und andererseits von der Organisationsbeziehung zwischen den beteiligten Personen ab.

Je nach Organisationsbeziehung muss die Verantwortungsübernahme unterschiedlich inszeniert werden. Verantwortungsdialog ist oft kein herrschaftsfreier Diskurs, sondern findet auch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern statt. Hier ist dem Unterschied Rechnung zu tragen, dass der Vorgesetzte im Organisationsrahmen Definitionsrecht und -pflicht hat und seine Definitionen auch verantworten muss. Dann geht es nicht um eine gleichberechtigte Konkurrenz der Ideen, sondern um Lenkung und auch um den Schutz eines Mitarbeiters vor Folgen, für die er keine Verantwortung übernehmen kann und will. Dies beinhaltet natürlich wiederum das Recht des Vorgesetzten, einen Mitarbeiter aus der Verantwortung und eben auch aus der Funktion zu nehmen, wenn dieser sich seinen Verantwortungsvorstellungen nicht anschließen kann.

8.1.2 Machtdimensionen und die Wirkungsweisen von Macht erkennen

2.6 (Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur

Man kann letztlich auch in Sachen Verantwortungskultur nichts erzwingen. Jede Konfrontation sollte von den systemischen Haltungen der Bescheidenheit, der Würdigung anderer sowie der Ressourcen- und Lösungsorientierung getragen werden. Insbesondere für Berater ist es bedeutsam, sich in diesen Dimensionen gut wahrzunehmen. Berater neigen oft dazu, in »Retterpositionen« zu gehen und damit Unbehagen, das bei ihren Klienten vorhanden ist, unbewusst zu ihrem eigenen zu machen.

Die Wahrnehmung von Unbehagen im Beratungsprozess sollte deshalb immer als Indiz dafür geprüft werden,

• ob eigentlich klar ist, worum es gerade geht und

• in welcher Verantwortung Klient und Berater darauf bezogen stehen.

Damit können unterschiedliche Formen der Verantwortungsvermeidung oder Fehlübernahme bei sich und anderen wahrgenommen sowie Rollen und Inszenierungen im Sinne verantwortlichen Handelns gestaltet werden.

Manchmal leben auch Unbehagensträger und Verantwortliche in getrennten Welten (z.B. Treibhausgasproduzenten und Hochwasseropfer). Hier braucht es systemisches Bewusstsein und den Mut, für Nicht-Handlungsfähige einzutreten und in die Sphären derer, die in Verantwortung zu nehmen sind, Einlass zu suchen. Und gelegentlich sind drastische Maßnahmen wie Kündigung, öffentliche Distanzierung, Klage auf Schadenersatz u.ä. notwendig, um Maßstäben zur Durchsetzung zu verhelfen.

3. Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen

Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können. Das Modell dient Managementverantwortlichen, Fachleuten aus dem Bereich Humanressourcen sowie internen und externen Beratern dazu, die Situation einschätzen und eigene Beiträge zum konstruktiven Bewältigen dieser Prozesse überprüfen zu können. Es gibt Antworten auf die Frage, welche Dienstleistungen in den verschiedenen Phasen anschlussfähig sind, und hilft, sich vor unnötigem Verschleiß zu schützen.

3.1 Eine Kulturperspektive von Organisationen

Für die ökonomische und kulturelle Gesundheit von Organisationen ist das Nachdenken über Entwicklungen ihrer Integration und Integrität bedeutsam.

Im Vordergrund steht der Aspekt der Integration, die Frage, wie weit es einer Organisation gelingt, die verschiedenen Aspekte der Organisation (z.B. Strukturen, Prozesse, Rollen der Beteiligten, Systeme) zueinander zu fügen.

In der Theatermetapher gesprochen geht es darum, das Stück mit allem, was dazu gehört, auf die Bühne zu bringen. Erst bei der Gesamtprobe merkt man, ob die Teilaspekte der Inszenierung ineinander greifen.

Im Hintergrund geht es jedoch auch um Integrität, um die Frage, ob identitätsstiftende und damit wiederum integrierende Wirkungen entstehen.

Es geht darum, ob das Stück für die beteiligten Schauspieler und die Zuschauer stimmig erscheint, ob der Geist und das Kraftfeld transportiert wird.

Ohne Integration ist Stimmigkeit nicht leicht zu vermitteln und ohne Integrität ist Integration schlecht herstellbar, weil sich wenig Sinnvolles auch nicht fügen lässt.

Für »Unternehmensgesundheit« könnte man formulieren:

Gesundheit = Integration x Integrität.

In Zeiten schnellen Wachstums schien es weniger entscheidend und angesichts relativ überschaubarer und abgegrenzter Märkte einfacher, Integration und Integrität herzustellen. Demgegenüber gibt es heute wachsenden Bedarf, diesbezüglich bewusst zu steuern. Das aktuelle Interesse an Leitbildern, an Corporate Identity, an der Rückbesinnung auf Kerngeschäfte und -prozesse etc. sind Ausdruck der verstärkten Notwendigkeit, Organisierbarkeit und Sinnhaftigkeit zu erzeugen. Nur wenn Integration und Integrität zusammenkommen, gibt es überzeugende Auftritte resp. eine vitale Organisation. Ähnlich wie bei der Persönlichkeit kommt Stimmigkeit in Organisationen nicht richtig zum Tragen, wenn die Lebensorganisation so ist, dass die verschiedenen Lebensvollzüge auf verschiedenen Lebensbühnen nicht in ein Zeit-Raum-Gefüge zusammenfügbar sind (Integration). Auch wenn man die richtigen Dinge tut, fühlt man sich nicht gut, weil man sie nicht auf die richtige Weise organisiert und daher nicht zusammenbekommt. Umgekehrt hilft optimale Lebensorganisation (Integration) wenig, wenn man nicht die richtigen, zu einem selbst passenden Dinge lebt oder sie für die relevanten Partner nicht stimmig und für Gemeinsamkeit tauglich sind (Integrität).

3.2 Entwicklungs-Phasen-Modell

Wir unterscheiden vier Phasen der Entwicklung von »Unternehmensfitness« und ihrer Krise als Multiplikation von Integration und Integrität.

Das folgende Schaubild ist eine Illustration und soll keine mögliche Exaktheit signalisieren. Die Größe, die durch den Pfeil dargestellt wird, ist eher ein Ausdruck von »Gesundheit« der Organisation, von Leistungsfähigkeit und nachhaltiger Arbeitskultur als von messbaren Zahlen.

Abb. 8: Vier Entwicklungsphasen

3.2.1 Verdeckte Desintegration

Aufgrund von kontinuierlichen Veränderungen von Innenwelten, Umwelten und Märkten können sich Anforderungen schleichend verändern, was zur Folge haben kann, dass die Dinge auseinander zu driften beginnen und bisherige Vernetzungen und das Ineinandergreifen der Prozesse, aber auch das Gefühl von Identität zunehmend verloren gehen.

Beispiel: Trotz insgesamt guter Ergebnisse mehren sich in einem Detailhandelskonzern die Zeichen, dass der Textilbereich nicht mehr gut positioniert ist. Das Unternehmen war Marktleader in den meisten Angebotsbereichen, geprägt durch eine effiziente Macherkultur und eine enorme Angebotsentwicklung nach dem Prinzip »alles anbieten was der Kunde verlangt«. Die Mitbewerbersituation ist im Textilbereich durch neue Anbieter geprägt, die auf klare Kundensegmente fokussieren und damit wachsenden Erfolg haben. Das unklare Profil und stagnierende Umsätze machen dem Unternehmensbereich zu schaffen. Die hohe Dezentralität, verbunden mit klassischer Funktionsteilung – die Erfolgsfaktoren der Vergangenheit – werden schleichend zu Misserfolgsfaktoren. In einer ersten Phase versucht der zentrale Einkauf vermehrt zu fokussieren und ein schlüssiges jugendliches Sortiment neu zu positionieren und mit einer entsprechenden Werbekampagne zu begleiten. Strukturen und Prozesse werden nicht angetastet (da sie 30 Jahre gut funktioniert haben). In der Folge finden traditionelle Kunden einiges nicht mehr und die beworbenen Artikel sind schon am dritten Tag ausverkauft, da die Logistik nicht entsprechend angepasst wurde. Probleme werden erkannt. In Form bewährter Arbeitsgruppen werden diese angegangen, mit dem Effekt, dass Teilprobleme zwar gelöst werden, jedoch zusätzliche neue Probleme aus der Problemlösung heraus entstehen. Das bewährte Bewirtschaftungskonzept ist durch die neue Logik in Schieflage geraten, während die gewohnten Problemlösungsprozesse angesichts wachsender Komplexität durch neue Geschäftslogiken die Desintegration verstärken. Der wachsende Unmut bei Mitarbeitern der Basis, die mit zunehmendem Problembewältigungsaufwand konfrontiert sind, führt zum zunehmenden Verlust des Gefühls von Stimmigkeit, von Identifikation und Motivation.

In einer ersten Phase der verdeckten Desintegration werden Abweichungen als Funktionsmängel und nicht als Systemmängel interpretiert. Im Selbstbild der Organisation (resp. des Bereiches) ist das Ganze nach wie vor schlüssig. Aus Sicht der Führungskräfte weisen Unstimmigkeiten und Probleme darauf hin, dass das bestehende System aufpoliert werden müsse. Probleme werden als lokale Funktionsstörungen verstanden, die mit gezielten lokalen Problemlösungen behoben werden können. Berater werden geholt für KVP-Prozesse, Teamentwicklungen, Weiterbildungen im Bereich »Führungsverhalten« und Projektmanagement. Das Management versteht die Probleme nicht als Herausforderung an sich, die Geschäftsstrategie und -prozesse sowie Führung und Hierarchie auf neue Erfordernisse auszurichten, sondern lanciert Projekte etc. Diese Phase ist von ersten subtilen Desintegrationserscheinungen geprägt. Motivation und Identifikation gehen schleichend verloren. In den Gängen und hinter vorgehaltener Hand wird über Dinge gesprochen, die nicht mehr funktionieren, während auf der offiziellen Tagesordnung gewohnte Zuversicht die Szene beherrscht.

3.2.2 Offene Desintegration

Wenn dann Probleme in Kennzahlen verschärft zum Ausdruck kommen, die für das Unternehmen relevant sind (steigende Kosten, Umsatzprobleme, Personalfluktuation, etc.), wird unübersehbar, dass die Dinge nicht mehr richtig zusammenkommen. Gemeinsame Vorstellungen von Stimmigkeit beginnen zu verschwinden, ohne dass man in Richtung Lösungen zweiter Ordnung ginge und Probleme neu definiert. Auch werden Verantwortungen nicht neu geklärt und übernommen. Es entsteht zunehmend ein Klima der Verunsicherung und Angst. Zunächst wird nur für Außenstehende deutlich, dass ein grundlegender Handlungsbedarf im Bereich Neuausrichtung von Geschäften und Prozessen besteht. Zunehmend wird offen bis inflationär über alles geklagt. Jeder spricht und urteilt über alles, ohne dass dies mit Substanz gefüllt würde. Die Energie von Problemlösungsmaßnahmen geht ganz auf die Oberflächenebene. So werden Abteilungen zusammengelegt und andere Etikettierungen vergeben (Personalentwicklung statt Ausbildung), ohne dass eine wirkliche Integration von Strukturen und Prozessen stattfinden würde. Für die Führungs- und Leistungsprobleme wird niemand in die Verantwortung genommen (und evtl. entlassen), sondern es werden spektakuläre Projekte als Bypasslösungen an der Linie vorbei initiiert. Man lässt kulturfremde Interventionen zu, wenn sie nur Lösungen versprechen, die nicht die eigene Verantwortung herausfordern. In wachsender Hektik werden mit unterschiedlichsten Erneuerungsansätzen viele verschiedene Projekte (Zentralisierungsprojekte etc.) gleichzeitig beauftragt. Dabei fehlen realistische Zeit- und Machbarkeitsüberlegungen weitgehend – mit der Folge, dass insbesondere das mittlere Management und die Basis völlig überfordert werden. Es erscheint einfacher, viel Geld für Projekte und Berater in die Hand zu nehmen, als sich auf Wesentliches und Machbares zurück zu besinnen. Die Aufmerksamkeit für die Kerngeschäfte und Kernzuständigkeiten geht zunehmend verloren. Die Flucht in Fusionen und radikale Umorganisationen verstärkt die Desintegrationsspirale. Gegen Ende dieser Phase wird erkannt, dass so die Probleme nicht gelöst, sondern oft noch potenziert werden. Es wird klar, dass es Programme braucht, welche die verschiedenen Prozesse zusammenbringen und auf für alle verdaubare Formen reduzieren. Das Bewusstsein wächst, dass Top-down-Beschlüsse und Geld allein nicht genügen, und dass die Führungskräfte und Führungsketten gefordert sind, aktive Verantwortung für Gestaltung und sinnvolle Integration zu übernehmen.

3.2.3 Verdeckte Integration

Ein Zeichen des Beginns dieser Phase ist der wachsende Mut, sich besonnen ein eigenes Urteil zu bilden, was eine gesunde Organisation ausmacht und nicht einfach dort aktiv zu werden, wo es gerade zu brennen scheint. Man beginnt auf die Tugenden des vernünftigen Wirtschaftens und Umgangs mit Menschen zu setzen und weniger auf unmittelbare Ergebnisse. Leistungen werden an diesen Tugenden gemessen und weniger an direkten Erfolgen. Die Konjunktur für Blender und ökonomisch-ökologische Sünder neigt sich dem Ende zu. Vordergründig erscheint vieles immer noch desintegriert und desolat. Es wird jedoch vermehrt gemeinsam überlegt, wie die unterschiedlichen Dinge auf verschiedenen Ebenen zusammenkommen können. Man besinnt sich auf eigene Verantwortlichkeiten und löst sich vom Aktionismus und von der Fremdbestimmung durch die externen Fachleute. Man findet den Mut, notwendige Sanierungen realistisch aber nicht martialisch ins Auge zu fassen. Man löst sich von »Schaufenstermanagement« und nimmt Kärrnerarbeit auf sich, die sich nicht schnell zu einer guten Presse verarbeiten lässt. Im Hintergrund beginnen sich latent neue stimmige Bilder und erste Ansätze zu schlüssigen Neukonfigurationen zu formieren. Die Stimmung ist nicht sonderlich gut, da von der Desintegrationsphase noch mancher Überhang zu verdauen ist und die wachsenden Integrationsprozesse noch schlecht wahrgenommen werden können. Die Einsicht wächst, dass die Prozesse in der Organisation selbst mit den vorhandenen Ressourcen integrativ verbunden werden müssen. Eine neue Aufrichtigkeit und neue Koalitionen der Vernunft entstehen und aufeinander bezogene Verantwortungen werden geklärt. Dies gedeiht zunächst nur punktuell und eher in informellen Prozessen, während die offiziellen Tagesordnungen und Sprachregelungen noch von den großspurigen Innovationsslogans geprägt sind. Zunehmend wird eine neue Besonnenheit aber auch in den formellen Gremien deutlich. Interne Fachleute und die, welche die tägliche Leistung erbringen, werden wieder mehr gewürdigt. Man schützt sie vor besserwisserischen Einflüssen von außen, wagt Konfrontationen (bis zu Trennungen) und bietet aber auch neue Bindung. Dass die Zahlen noch nicht stimmen, dass viele Dinge erst jetzt offen kritisiert und manche Privilegien gestrichen werden, verdeckt, dass an vielen Orten schon das Richtige getan wird. Diese Phase stellt die Beteiligten vor die Herausforderung, achtsam mit den Keimen des Neuen umzugehen. Da die sich anbahnenden, aufbauenden Prozesse nur schwer wahrnehmbar sind und sich die Presse eher an Sensationen orientiert, laufen die Beteiligten Gefahr, frühreif den Mut zu verlieren und mit spektakulären Maßnahmen wieder alles unterzupflügen.

3.2.4 Offene Integration

Nach und nach lässt der Problemdruck nach. Es gibt immer mehr Anzeichen, dass die Dinge jetzt besser werden. Insbesondere dann, wenn sich die Verbesserungen in schwarze Zahlen durchgearbeitet haben. Es wird für alle offensichtlich, dass der Neuausrichtungsprozess zu greifen beginnt. Dabei ist es auffällig, dass viele Probleme allmählich verschwinden, ohne dass sie ausdrücklich gelöst worden sind. Man beginnt das schon Erreichte zu würdigen. Wie im persönlichen Leben führt die wachsende Integrität dazu, dass sich viele Dinge einfach zu fügen beginnen.

Diese vier Phasen müssen keineswegs für die Gesamtorganisation und die einzelnen Bereiche identisch sein. So kann es sein, dass der Bereich der Humanressourcen schon in der Phase der offenen Desintegration steckt, während das Unternehmen sich erst in der verdeckten Desintegration befindet (und umgekehrt). Je nach Größe der Organisation und den Zeitperspektiven der Märkte können diese Phasen von wenigen Monaten (z.B. Informatik) bis zu vielen Jahren (z.B. Automobilbranche) dauern.

Verdeckte Desintegration

• Zunehmend werden kleine Unstimmigkeiten wahrgenommen, die jedoch als Funktionsmängel und nicht als Systemmängel interpretiert werden. Im Selbstbild der Organisation (resp. des Bereiches) ist das Ganze nach wie vor schlüssig.

• »Hochkonjunktur« für Berater, die Lösungsansätze für die Optimierung von Teilbereichen (KVP-Prozesse, Teamentwicklungen etc.) anbieten.

• Herausfordernde Balanceakte für Berater, welche die beginnenden Desintegrationsprozesse wahrnehmen, sie jedoch nicht direkt spiegeln können.

Offene Desintegration

• Zeichen werden erkannt, dass die Dinge nicht mehr richtig zusammenkommen. Es wird deutlich, dass grundlegender Handlungsbedarf im Bereich Neuausrichtung und Integration von Prozessen besteht.

• Gemeinsame Vorstellungen von Stimmigkeit sind verschwunden.

• Zu Beginn werden eher spektakuläre Maßnahmen getroffen. »Hochkonjunktur« für Berater, die den großen Aufbruch versprechen, aber auch für solche, die Prozesse in Bewegung bringen können.

• Interne Ressourcen (z.B. interne Berater) werden eher abgewertet und das externe »Neue«, »Spektakuläre« und »Verheißungsvolle« gesucht.

• Gegen Ende wird deutlich, dass die Neuausrichtung so nicht gelingen kann und der Bedarf an Beratern wächst, welche interne Ressourcen würdigen und integrativ arbeiten können.

Verdeckte Integration

• Vordergründig erscheint vieles immer noch desintegriert und desolat. Im Hintergrund formieren sich latent neue stimmige Bilder und erste Ansätze zu schlüssigen Neukonfigurationen. Die Stimmung ist nicht sonderlich gut, da die wachsenden Integrationsprozesse noch schlecht wahrgenommen werden können.

• Die Einsicht wächst, dass die Prozesse in der Organisation selbst mit den vorhandenen Ressourcen integriert werden müssen. Das Zusammenspiel zwischen internen und externen Beratern gewinnt an Bedeutung.

• »Hochkonjunktur« für Berater, die sorgfältig und langfristig Perspektiven und vorhandene Ressourcen integrieren können.

Offene Integration

• Es wird für alle offensichtlich, dass der Neuausrichtungsprozess zu greifen beginnt. Man beginnt das schon Erreichte zu würdigen.

• Die internen Berater leisten wichtige Beiträge für die Konsolidierung.

3.3 Dilemma-Zirkel

Der Krisenprozess kann sich insbesondere in Phase 1 und 2 als dilemmahaft darstellen. Wir sprechen von Dilemma, wenn in den impliziten Annahmen der Beteiligten (ihrem Bezugsrahmen) und in der Art, wie sie Probleme beschreiben und angehen, Unlösbarkeiten enthalten sind. Dilemmata sind oft die Folge verschleppter Anpassung. Sie entstehen besonders dann, wenn Komplexität z.B. durch Veränderungsprozesse nicht angemessen und sinnvoll bewältigt wird. Anstrengungen innerhalb der entstandenen Dilemma-Logik führen dann nicht zum Ziel, sondern zu weiterer Verstrickung.

Die Prozessdynamik, die beim Umgang mit Dilemmata zu erwarten ist, lässt sich in den vier Stadien des Dilemma-Zirkels darstellen.

Abb. 9: Dilemma-Zirkel

3.3.1 Phase 1: Vermeiden/Ausblenden

Abweichungen werden als Detailmängel betrachtet. Man kann im Wesentlichen also wie gewohnt weiterfahren. Die implizite Problemwahrnehmungs- und -lösungslogik wird verteidigt. Man richtet die Aufmerksamkeit und Aktivität auf anderes, was eher mit innerer Überzeugung machbar ist und mehr, wenn auch nebensächlichen Glanz bietet. Man versucht durch grandiose Szenarien wesentliche Fragen zu marginalisieren.

3.3.2 Phase 2: Strampeln

Die Probleme lassen sich immer weniger ausblenden, wachsende Bedrängnis führt zu Aktionismus. Radikale Innovationsansätze werden verfolgt, ohne dass die wesentlichen Probleme realistisch erfasst werden. Gern werden Externe geholt, deren Beitrag man aber im Bezugsrahmen des Dilemmas bewertet. Würden Externe auf die Unlösbarkeit hinweisen, ohne in diesem Beurteilungsrahmen Lösungen anzubieten, würden sie dadurch die illusionären Vorstellungen entlarven. Es besteht eine hohe Bereitschaft dafür, viel Geld auszugeben, um doch noch Lösungen zu finden, ohne die eingetretenen Verluste und die Erfahrung des Scheiterns im alten System zuzulassen. Man umgibt sich mit Menschen, die »des Kaisers neue Kleider bestaunen und sich anbieten, noch ein paar dazu zu schneidern«.

3.3.3 Phase 3: Erschöpfung/Abschalten

Der Aktionismus führt zum Ausbrennen, zum zunehmenden Verlust der Kräfte aber auch des Gespürs für die Sinnhaftigkeit dessen, wofür man sich aufreibt. Der »aktiven« Depression (Aktionitis) folgt die passive Depression der Erschöpfung und des Anhaltens (das Wort Depression steht für abgekoppelt sein von realistischer Lebendigkeit). Je mehr die Sinnhaftigkeit verloren geht, umso heftiger sucht man die Lösung, bleibt dabei aber vorerst in der gewohnten Logik. Das Wechselspiel zwischen Aktionismus und Erschöpfung ohne Sinn und Zuversicht ist ein sicheres Zeichen eines Dilemma-Zirkels. Wer nicht dazu neigt, aber in der Beziehung zu einer Person oder einem System unterschwellig selbst zunehmend in Stadien des Dilemma-Zirkels gerät, kann das als diagnostischen Hinweis auf Dilemma-Probleme beim Gegenüber nehmen.

3.3.4 Phase 4: Loslassen/Verzweiflung

Nach einem längeren Wechselspiel zwischen Strampeln und Erschöpfung und gelegentlichen Versuchen, alles wieder auszublenden, gerät das System in eine verzweifelte Lage, aus der es (noch innerhalb der alten Logik) ebenso verzweifelt Auswege sucht. Zunächst loszulassen und sich neu zu besinnen wäre dringend erforderlich. Doch genau dies glaubt man sich nicht leisten zu können. Einerseits ist Loslassen mit existenziellen Ängsten verbunden. Und tatsächlich wird man nicht selten manchem nicht mehr zu korrigierenden Verlust ins Auge blicken müssen. Andererseits ist Aufgeben gerade für Führungskräfte ein kulturelles Tabu, angesichts der nach wie vor lebendigen Anspruchshaltung, die Dinge souverän im Griff haben zu müssen. Je länger dies verschleppt wurde, desto verzweifelter die Lage und schmerzhafter die zu realisierenden Verluste.

Verzweiflung ist ein starkes Wort, meint aber zunächst ein anfänglich schwaches Gefühl, das die Unlösbarkeit und Vergeblichkeit anzeigt. Erst durch Vermeidung wird sie dann zum Schreckgespenst, welches den Dilemma-Zirkel stabilisiert und dem man begegnen muss, um aus dem Zirkel herauszufinden. Subtile Verzweiflung wahrzunehmen und rechtzeitig sich auch aufgestauter, aber ausgeblendeter Verzweiflung zu stellen ist daher eine (manchmal stellen- und unternehmensrettende) Kompetenz. Man könnte rechtzeitig loslassen und eine manchmal unvermeidliche Phase der Desorientierung und Leere mit einer gewissen Gelassenheit und Zuversicht hinter sich bringen und damit die Kräfte vor weiterem Auszehren bewahren. So gereinigt und erholt könnte man dann noch einmal – ausgehend von den Essentials der eigenen Identität – neu herangehen.

Bei allem Engagement loszulassen und, wenn nötig, der Verzweiflung ins Auge zu sehen, hilft, die Unlösbarkeiten zu identifizieren. Erst dadurch kann die Logik der Lösungsanstrengungen grundlegend verändert und den realen Anforderungen angepasst werden. Im Umgang mit diesen Prozessen ist eine Kommunikationskultur erforderlich, die das Sprechen über Verzweiflung möglich macht. Erst dadurch gelingt es, mit sich und der Situation in Kontakt zu kommen und einen sinnvollen Umgang damit zu finden. Angesichts wachsender Komplexitäten können die Gefühle der Beteiligten zu einer wichtigen Quelle von Information werden. Hierbei geht es weniger um Gefühlsausdruck als um orientierende Gefühlswahrnehmung. Gefühle sollten nicht vorschnell als persönliche Sensibilitäten abgewertet, sondern achtsam einbezogen werden.

3.4 Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater

Die verschiedenen Phasen werden ganz anders wahrgenommen – je nachdem, ob ein direkt Beteiligter oder unterschiedliche Beobachter die Situation beschreiben. So wird jemand, der in der Phase der offenen Desintegration ganz auf bestimmte radikale Projekte setzt, dies in hoher Überzeugung tun und sich nicht als »Strampelnder« (im Sinne des Dilemma-Zirkels) beschreiben. Er wird sich erst nach weiteren Erfahrungen des Nicht-Gelingens als solcher erkennen. Eine weitere Herausforderung in der Arbeit mit dem Phasenmodell besteht darin, dass unterschiedliche Bereiche in verschiedenen Phasen sein können. Zum Beispiel können kulturbildende Aktivitäten in einem einzelnen Werk schon auf fruchtbaren Boden fallen, während solche Arbeit im Vorstand noch nicht als wertvoll erkannt wird. Aufgrund dieser Komplexität beschränken wir uns hier vornehmlich auf die Beschreibung von Situationen und möglichen Erfahrungen von (systemischen) Beratern.

3.4.1 Unterschiedliche Beratertypen und deren Erfahrungen

Für die Beschreibung von Erfahrungen müssen wir verschiedene Typen von Beratern unterscheiden. Wir können dies entweder aufgrund unterschiedlicher professioneller Zugänge oder aufgrund unterschiedlicher persönlicher Neigungen tun.

Zum Beispiel nehmen klassische Berater, die Problemlösungen in Form von Standardwerkzeugen und Serienprogrammen anbieten, die Phasen ganz anders wahr als systemische Berater, die nicht das Massengeschäft suchen und deren Wirken vielmehr auf maßgeschneiderte Entwicklung der Organisation und ihrer Beteiligten ausgerichtet ist.

Unterschiedliche persönliche Neigungen stellen je nach Phase unterschiedliche Anforderungen an den Umgang mit sich selbst:

• Personen, die eher einer konservativen Modalität zuneigen und Wert darauf legen, Bestehendes zu pflegen und weiterzuentwickeln, tun sich besonders schwer mit der Phase der offenen Desintegration.

• Personen, die eher einer aufbrechenden Modalität zuneigen und Umwälzendes am liebsten in großem Stil ausprobieren wollen, laufen demgegenüber in dieser Phase zu hoher Form auf.

• Personen wiederum, die eher eine integrierende Modalität bevorzugen und Dinge in ihren Zusammenhängen verstehen und aufeinander bezogen gestalten wollen, finden eher in den Phasen 3 und 4 ihre Erfüllung.

• Wir können auch Persönlichkeiten unterscheiden, die zwischen obigen Modalitäten eher flexibel wechseln und solchen, die eher konsequent bestimmten Modalitäten zuneigen können und wollen.

Berater tun gut daran zu reflektieren, in welchen Modalitäten sie gut arbeiten können und womit sie sich eher schwer tun, damit sie über ihr Engagement besser entscheiden und sich gut steuern können. Die folgenden Überlegungen sollen dabei helfen, sich in diesem Sinne zu verorten.

3.4.2 Beratertypen in der Phase der verdeckten Desintegration

In der Phase der verdeckten Desintegration herrscht Hochkonjunktur für Berater (interne wie externe), die Lösungsansätze für Optimierungen von Teilbereichen anbieten. Traditionelle Berater mit ihren Werkzeugkoffern haben in dieser Phase den Eindruck, es gebe zwar viele Probleme, die jedoch mit ihren Werkzeugen leicht gelöst werden könnten. Sie sind zufrieden, weil ihre Leistungen stark nachgefragt werden. Für systemische Berater, die keine Standardlösungen, sondern spezifische Analysen und Lösungsansätze anbieten, wird die Situation zu einem herausfordernden Balanceakt. Sie bekommen den Eindruck, dass etwas nicht stimmt, nehmen die beginnenden Desintegrationsprozesse wahr und können leicht dem Drang verfallen, dies den Beteiligten einsichtig machen zu wollen. Wenn sie relativ unerfahren sind, denken sie, dass ihnen jeder dafür dankbar sein müsse, dass sie diese Dinge endlich aufdecken und beschreiben. Wenn sie dies dann tun (z.B.: »Hier wird der Bordservice auf der Titanic optimiert! Die Probleme sind grundsätzlicher Natur!«), werden sie jedoch als Schwarzmaler und Bedenkenträger angesehen, die sich nicht tatkräftig an die Problemlösung wagen. Das Management bevorzugt in dieser Phase oft Berater, die bisherige Strukturen und Verantwortlichkeiten unangetastet lassen und projektartige Lösungsangebote machen bzw. breitflächig mit externen Dienstleistungen aufwarten. Sie ersparen dem Topmanagement beispielsweise, in eine kritische Diskussion im oberen Bereich der Führungsketten einzutreten. Meist ist trotz dringender Notwendigkeit der Prozess dafür nicht reif.

Berater, die diese Notwendigkeiten nicht ausblenden können, am »Strampeln« aber auch nicht teilnehmen wollen, müssen deshalb ihre Arbeit in dieser Phase eher als Vorbereitung verstehen und sollten nicht erwarten, dass sie integriert und als fruchtbar gewürdigt werden. In dieser Phase ist es wichtig, zunächst eher konservativ bewährte Programme und Maßnahmen zumindest als Mantel beizubehalten und wirklich Innovatives eher diskret und lokal zu entwickeln. Konservatives darf nicht infrage gestellt werden. Innovationen werden als interessante Pilotprojekte besser akzeptiert, wenn sie nicht als künftiger Maßstab erscheinen. Gleichzeitig muss aber schon weitergedacht werden, welche Funktion die Pilotprojekte in künftigen Entwicklungen spielen könnten.

3.4.3 Beratertypen in der Phase der offenen Desintegration

In der Phase der offenen Desintegration werden eher spektakuläre Maßnahmen mit Beratern vereinbart, die viel versprechen, mit ihren Interventionen jedoch meist wenig nachhaltige Veränderungsprozesse bewirken. Für sie herrscht Hochkonjunktur. Aber auch für solche, die Prozesse in Bewegung bringen – voranging um Verkrustungen aufzubrechen. Ohne unrealistische Versprechungen wären sie gleich aus dem Rennen. Oft werden interne Ressourcen (und damit auch die internen Berater) eher abgewertet und das externe »Neue«, »Spektakuläre« und »Verheißungsvolle« gesucht. In dieser Phase des Aktionismus’ (»Strampeln«) lassen sich die Manager von Beratern viel gefallen. Von Riesenmeetings bis zu paradoxen Interventionen (z.B. Entlassung und Neubewerbung des Vorstandes mit ausführlichen Begründungen der eigenen Qualifikation für die anstehenden Herausforderungen) muten sich Manager auch selbst spektakuläre Dinge zu, solange sie exotisch sind und nicht ihr gewachsenes Selbstverständnis infrage stellen. Sie nehmen fast alles hin, was Problemlösungen verspricht, ohne dass sie ihre eigene Verantwortung auf den Prüfstand stellen müssen. In dieser Phase gerät auch der systemische Berater in Versuchung, mit spektakulären Interventionen Eindruck zu schinden und damit selbst unbewusst in die Wirklichkeitslogik des Kundensystems zu gehen. Dennoch ist es in dieser Phase in Ordnung, etwas zu riskieren. Hier kann man ruhig auf spektakulärere Maßnahmen setzen und die Dinge in Bewegung bringen – auch wenn damit noch wenig zu einem verantwortlichen Umgang mit den nachhaltigen Herausforderungen beigetragen wird. Aus systemischer Sicht ist es dann aber wichtig, dies mit wachsamem Blick für entstehende Integrationsansätze zu tun und zu realisieren, wann etwas gepflegt werden muss und nicht mehr umgepflügt werden darf. Persönlichkeiten, die gerne Dinge aufbrechen und Neues ausprobieren, laufen hier zu hoher Form auf. Personen, die anderen Modalitäten zuneigen, müssen in dieser Phase wissen, dass sie weder mit den Aufbrechenden mithalten können, noch dass es Sinn macht, klassische Tugenden oder Mäßigung anzumahnen. Hier ist es wichtig, dass die integrativeren Typen, die besonders an der Stabilisierung einer neuen Kultur interessiert sind, sich nicht frühzeitig auspowern und sich genauso verbrauchen, wie das Unternehmen selbst in seinen aktionistischen Aktivitäten. Es macht für sie Sinn, sich geduldig auf ihre Zeit vorzubereiten, indem sie z.B. gute personenqualifizierende Maßnahmen mit besonnenen Personen durchführen. Dabei geht es darum, bei Multiplikatoren Stärken aufzubauen, die es dann braucht, wenn die eigentliche Integrationsarbeit beginnen kann. Angesichts der herrschenden Stimmung im Umfeld können sie leicht in Urteilsunsicherheit geraten. Hier ist es wichtig, dass solche Berater nicht einfach auf Tauchstation gehen, sondern Formen (z.B. kollegiale Beratung) pflegen, wie sie sich in ihren Tugenden und aufeinander bezogenen Verantwortungen stärken können. »Wilde« Typen soll man in dieser Phase ruhig z.B. mit dem Vorstand arbeiten lassen, ohne zu ihnen in Konkurrenz zu treten, da diese Phase mit den entsprechenden Erfahrungen vielleicht unumgänglich ist und damit evtl. der Bewusstwerdungsprozess gefördert wird, damit dann später die integrativeren Personen die eigentliche Aufbauarbeit leisten können.